Анализ непосредственного окружения конкретной организации

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

КУРСОВАЯ РАБОТА

Анализ непосредственного окружения конкретной организации

Введение

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Выявление и обоснование решений, выбор альтернатив для определения и оценки стратегии проводят на основе стратегического анализа инвестиционной деятельности. Для обоснования и оценки тактики проводят тактический анализ, то есть анализ текущих, оперативных решений и процессов оценки предпринимательской тактики.

Не следует понимать временные тактические отступления от стратегических целей как препятствие стратегии, если в более отдаленном периоде такие отступления принесут больший эффект. Например, при исследовании цели максимизации прибыли на длительный период существования и развития организации может потребоваться увеличение расходов и снижение прибыли в тактическом аспекте, что не противоречит, а способствует оптимальному развитию стратегии управления. Не вызывает сомнения, например, утверждение, что для расширения рынка, гарантирующего увеличение прибыли на длительный период, то есть в стратегическом аспекте, может потребоваться увеличение инвестиционных расходов, а значит, и снижение прибыли в текущем периоде.

Главная особенность стратегии — качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей организации. Стратегические решения, как решения, связанные с изменением потенциала предприятия, имеют существенные последствия. Последствие возникает как результат выбора, повышения эффективности по мере накопления опыта.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Цель курсовой работы — изучить теоретические и методологические аспекты анализа непосредственного окружения организации.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

— изучить теоретические аспекты анализа непосредственного окружения организации;

— дать организационно-экономическую характеристику исследуемой фирмы;

— проанализировать непосредственное окружение исследуемой организации.

Предметом исследования выступает непосредственное окружение ОАО «Слободской мебельный комбинат».

Объект исследования — ОАО «Слободской мебельный комбинат».

Период исследования — 2009−2011 гг.

Методы исследования: прогнозирования, экономико-математический, статистический и др.

Информационной базой исследования послужили работы отечественных авторов в области маркетинга, а также труды по теме конкурентоспособность товаров и услуг, отчетность исследуемого предприятия за 2009−2011 годы, а так же информация сети Интернет.

1. Теоретико-методологические основы анализа непосредственного окружения организации

Одним из основных регулирующих механизмов в рыночной экономике является конкуренция, которая подчиняет производителей и поставщиков диктату потребителя. Конкуренция достигается при равенстве субъектов рыночных отношений, причём не только среди товаропроизводителей, но и во взаимодействии товаропроизводителей и потребителей, производственной структуры и инфраструктуры рынка, государственных органов и рыночных субъектов. Современный бизнес зачастую требует принятия быстрых и грамотных решений, от этого напрямую зависит возможность получения прибыли либо убытков. При этом скорость принятия решений очень важный фактор, особенно учитывая высокую динамику изменений рыночных условий, условий заключения и осуществления сделок и иных сопутствующих, в том числе финансовых факторов.

В классической модели конкурентной среды предприятия М. Портера на рисунке 1, значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и в конечном счёте прибыльности бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирмы. Конкуренция внутри отрасли также снижает прибыль фирмы, так как для поддержания конкурентных преимуществ, приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, и др.) или терять прибыль за счёт снижения цен.

Наличие товаров — заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить за свой товар. С точки зрения входных барьеров, действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой — препятствиями для входа на рынок.

Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ [5, c. 12].

Влияние входных барьеров на конкурентные преимущества. Появление новых конкурентов обостряет конкурентную борьбу и заставляет обороняться, в том числе за счёт входных барьеров в отрасль. Уровень входного барьера определяется рядом факторов, среди которых наибольшее влияние на конкурентные преимущества оказывают:

1) сила потребителей.

— имеют ли потребители большой выбор?

— откажутся ли они от продукта, если цена слишком высока?

2) угроза аналогичной продукции:

— существуют ли другие продукты, которые будут покупать потребители, что ограничит потенциал нового продукта?

3) сила поставщиков:

— достаточно ли продукции на рынке?

— существует ли какой-нибудь компонент добавленной стоимости, позволяющий конкурировать с другими поставщиками.

4) противостояние существующих производителей:

— сколько компаний борются за рынок?

— какова в целом позиция конкурентов?

— какие методы конкуренции используются?

5) угроза новых участников рынка:

— с учетом всех факторов, какова вероятность того, что на рынок придут новые игроки?

— как они будут действовать?

6) сила других заинтересованных лиц:

— как правительство влияет на данную отрасль?

— важно ли это для страны?

— имеют ли влияние в отрасли заинтересованные группы?

— роль законодательных и регламентирующих органов?

Факторы, определяющие высокий уровень себестоимости у предприятий, входящих в отрасль, могут быть и несвязанны с крупным масштабом производства. К таким факторам относят:

— высокую защищённость современных технологий патентами, лицензиями и другими исключительными правами;

— затруднённый доступ к используемому / дешёвому сырью;

— занятость наиболее выгодных с точки зрения рыночной конъюнктуры географических рынков страны;

— высокие профессиональные навыки и квалификацию, требуемые для производства отраслевой продукции.

Степень дифференциации продукции. Наличие большого разнообразия моделей, модификаций, типоразмеров одной и той же продукции, т. е. высокая степень её дифференциации, означает глубокую сегментацию рынка и высокую степень его занятости. В такой ситуации различные группы потребителей продукции имеют устоявшиеся предпочтения, и задача вновь образующихся предприятий усложняется необходимостью поиска незанятого сегмента рынка (что весьма затруднительно при высокой степени дифференциации производимой продукции) или изменения сложившихся предпочтений потребителей [5, c. 33].

Доступность каналов распределения продукции. Освоенность рынка, как правило, означает, что сеть оптовой и розничной продажи, а так же другие формы каналов распределения продукции заняты конкурентами. На практике это заставляет кооперироваться с существующими предприятиями по сбыту продукции или создавать новые, собственные каналы распределения. И то и другое уменьшает рентабельность продаж в период становления бизнеса, облегчая задачу отраслевых конкурентов по выживанию новичков.

Потребность в дополнительных капиталовложениях. Необходимость привлечения значительных финансовых ресурсов для создания нового производства часто является критическим фактором, ограничивающим доступ новых предприятий в отрасль. Финансовое истощение вновь образованной фирмы на начальных этапах её деятельности, с одной стороны, и необходимость наращивания оборотных средств; осуществление расчётов с банками по кредитам, погашения возможных убытков от создания нового бизнеса и тому подобные обстоятельства, с другой, существенно ограничивают возможности вхождения в отрасль [5, c. 37].

Криминогенное влияние на рынок, в том числе раздел сфер влияния между криминальными структурами, контрабандный ввоз и вывоз товаров в условиях российской действительности также являются реальным барьером для организации легального бизнеса [5, c. 38].

Влияние потребителей продукции на конкурентные преимущества обусловлено тем, что потребители сталкивают интересы конкурирующих предприятий с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг. Сила воздействия различных групп потребителей на процесс формирования конкурентных преимуществ значительна при наличии следующих условий:

Перечисленные условия, обостряющие конкуренцию на товарном рынке и инициирующие поиск новых конкурентных преимуществ, не являются абсолютными. Производители, стремятся изменить обстоятельства, порождающие эти условия, в частности, за счёт поиска таких потребителей, которые в меньшей степени отвечают перечисленным выше характеристикам [5, c. 40].

Влияние поставщиков продукции на конкурентные преимущества. Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу главным образом с помощью двух средств — цены и качества поставляемых товаров и оказываемых услуг. Условия, при которых влияние поставщиков на формирование конкурентных преимуществ существенно, порождены следующими обстоятельствами:

— небольшое количество поставщиков, которые могут определять политику поставок, выбирать наиболее выгодные предложения по поставкам, отказывать (в необходимых случаях) нежелательным клиентам [8];

— отрасль потребляет незначительную часть продукции, производимой поставщиками, поэтому изменение цен на данную продукцию несущественно сказывается на себестоимости и цене конечных изделий;

— поставляемая продукция играет важную роль в конечном изделии, выпускаемом потребителем. Это обстоятельство укрепляет зависимость потребителя от поставщика;

— отсутствие эффективных заменителей поставляемой продукции уменьшает возможности выбора и снижает уровень требований к характеристикам поставляемых изделий;

— высокая степень дифференциации поставляемой продукции является следствием высокого уровня специализации поставщиков на выпуске конкретных изделий, что осложняет для потребителя поиск других поставщиков аналогичной продукции;

— низкий уровень вертикальной интеграции производства у потребителя, при котором потребитель не в состоянии производить на своих мощностях закупаемую продукцию и, следовательно, полностью зависит от поставок извне.

Влияние товаров-заменителей на конкурентные преимущества. Изделия, способные в тои или иной степени заменить реализуемые товары, представляют собой важный фактор, влияющий на период действия конкурентных преимуществ. В отношении подобных товаров-заменителей на рынке действует правило ценовой привлекательности: если цена на один товар возрастает, увеличивается спрос на другой, являющийся его заменителем [8]. В результате происходит переориентация покупателей на производителей, предлагающих решение потребительских проблем более дешёвым способом. Необходимо подчеркнуть, что угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше:

— количество эффективных заменителей производимого товара;

— объём производства товаров-заменителей;

— разница в ценах между изделием — оригиналом и товарами-заменителями в пользу последних.

Помимо легального производства товаров-заменителей практика бизнеса изобилует примерами противозаконной имитации и дублирования известных товаров, марок, марочных названий, товарных знаков. Подобные заменители также обостряют конкуренцию, так как отвлекают основного производителя на создание ненужных потребителю атрибутов товара, которые повышают цену изделия, но не дают возможность нелегальному производителю качественно копировать (имитировать) характеристики товара-оригинала [5, c. 121].

Кроме перечисленных факторов, представленных в модели М. Портера, существенное влияние на процесс формирования конкурентных преимуществ оказывает ряд важнейших элементов государственной политики. С одной стороны, любые методы государственного вмешательства искажают конкурентную ситуацию, искусственно ставя отдельны субъектов рынка в более выгодные условия. С другой — различные виды государственной помощи могут использоваться в целях проведения структурной перестройки, помощи нерентабельным отраслям.

Ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны своей деятельности. В отличие от тактических действий на рынке, стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе [5, c. 121].

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы компании к бизнесу, и инициативы, которые она использует для привлечения потребителей, ведения конкурентной борьбы и укрепления своих позиций на рынке. Конкурентная стратегия предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от ситуации на рынке [4, c. 52].

Базовая стратегия конкуренции представляет основу конкурентного поведения компании на рынке. Она описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и формирует стратегию управления предприятием. Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять базовых стратегий конкуренции, обладающих определёнными преимуществами, но не лишённых и недостатков. Именно поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей по их использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка [5, c. 152].

Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия ориентирует на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия на переменных издержках достигается за счёт высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчёте на единицу продукции, убывая с ростом объёмов продаж, создают дополнительный резерв удешевления изделий.

Дифференциация основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле — дифференциация его коммерческих характеристик может проводится за счёт продукции с более совершенным, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен [3]. Основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными производителями, реализующими стратегию снижения себестоимости, и в то же время даёт возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей. Наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приёмов менее похожих на приёмы конкурентов.

Стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого, демографического или других принципов сегментации. Основная идея заключается в том, что компания может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всём рынке. В результате создаётся конкурентное преимущество либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путём достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента [7].

Цель конкурентной стратегии — найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей [3]. Таким образом, исходя из всего вышеперечисленного, автором был составлен алгоритм разработки конкурентной стратегии предприятия.

Этапы разработки конкурентной стратегии включают в себя:

1 этап — анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка.

2 этап — анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём [6].

3 этап — оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности позволит выявить сильные и слабы стороны предприятия.

4 этап — анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:

— предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;

— оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;

— удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.

5 этап — выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии.

6 этап — разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.

Адаптация данного алгоритма разработки конкурентной стратегии будет проведена на примере предприятия «Пекарня Хлебков» г. Новосибирск.

Конкурентное преимущество фирмы проявляется в её способности лучше, чем это делаю конкуренты, обслуживать потребности своих целевых рынков. Источники конкурентного преимущества многообразны: обеспечение производства продукции высокого качества; достижение минимального, по сравнению с конкурентами, уровня издержек; выгодное географическое расположение; предоставление покупателям большого спектра дополнительных услуг и т. д. Все эти преимущества сводятся к тому, чтобы убедить покупателя в получении им больших выгод от потребления продуктов и услуг фирмы по сравнению с аналогичными товарами конкурентов. Выбор фирмой той или иной конкурентной стратегии во многом зависит от того, достижение какого рода конкурентного преимущества фирма может себе обеспечить и длительное время поддержать в ходе конкурентной борьбы [6].

Рассмотрим более подробно три наиболее распространённых и часто используемых российскими фирмами (в зависимости от силы конкуренции) базовые стратегии, которыми может быть обеспечено достижение конкурентных преимуществ: снижение себестоимости, дифференциации продукции, сегментирования рынка [8].

Лидерство в снижении издержек означает, что компания стремится стать производителем продукта с затратами более низкими, чем у конкурентов. Фирма ориентирована на большее число сегментов отрасли. Снижение издержек обеспечивается либо:

— за счёт экономии на масштабах;

— на основе передовой технологии;

— за счёт свободного доступа к источникам сырья;

— за счёт более выгодного географического положения.

Преимущества от снижения издержек фирма получает: при доминировании на рынке ценовой конкуренции и высокоэластичном по цене спросе; при продаже стандартной продукции; при наличии у покупателя свободы выбора поставщиков и отсутствии затрат на их смену; если большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом; при отсутствии у покупателей потребности в дифференциации продукции по маркам; при растущем общем спросе; при наличии крупных покупателей, имеющих возможность диктовать условия сделки, сбивая цену; при наличии сильной распределительной сети.

Силой стратегии снижения себестоимости по издержкам является то, что она обеспечивает защиту от всех пяти сил конкуренции путём регулирования нижнего предела отраслевых цен. При этом фирма продолжает зарабатывать прибыль большую, чем её основные конкуренты. Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может игнорировать принципы дифференциации. При этом по критериям дифференциации фирма должна быть на равных со своими конкурентами или незначительно уступать им. В противном случае единственным способом сохранить свои позиции на рынке будет снижение цен, а это очень нестабильная стратегия [6].

Стратегия снижения себестоимости:

— требует постоянных инвестиций в обновление оборудования;

— сдерживает расширение ассортимента;

— предполагает строгий учёт и анализ всех технологических новинок.

2. Анализ непосредственного окружения ОАО «Слободской мебельный комбинат»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

правовой конкурентный окружение

Город Слободской Кировской области расположен на 36 км северо-восточнее областного центра г. Кирова на живописном берегу реки Вятка. Город Слободской основан в 1505 г., население — более 40 тыс. человек, находится в зоне промышленного освоения лесных ресурсов.

28. 05. 1992 г. на базе Слободской мебельной фабрики создано промышленно-торговое акционерное общество открытого типа «Слободской мебельный комбинат». В 1998 году в соответствии с законом об акционерных обществах предприятие было реорганизовано в открытое акционерное общество «Слободской мебельный комбинат» (сокращенное название ОАО «СМК»).

ОАО «СМК» специализируется на выпуске корпусной мебели, помимо производства мебели, занимается лесозаготовками с выделением лесосек в радиусе 30 км с годовым объемом 12 тыс. м3.

Предприятие имеет 100 — летний опыт работы и специализируется на выпуске корпусной мебели с фасадом из ДСтП, облицованными пленками, или массива древесины, кроме того, комбинат производит продукцию лесопиления и деревообработки, изделия малых форм и является единственным в области производителем зеркальных изделий и тонированных стекол, транспортные услуги, общественное питание. Все изделия, выпускаемые предприятием, имеют сертификаты качества. Предприятие реализует продукцию на внутреннем рынке России.

В 1991 г. на основе преобразования государственного предприятия «Слободская мебельная фабрика», путем выпуска акций на всю стоимость имущества, было создано АО «Слободской мебельный комбинат».

Общество является открытым держателем своих акций. Держателями акций могут быть признающие положения Устава любые российские и иностранные юридические лица, доля государства в которых не превышает 25%, а также физические лица.

Основные акционеры ОАО «СМК» (данные 1998 года):

— физические лица — 97%;

— юридические лица — 3%.

Общее количество учредителей — физических лиц -911.

Вся социальная инфраструктура перешла обществу бесплатно на правах полного хозяйственного ведения, подсобное хозяйство было выкуплено по его остаточной стоимости.

Действующая структура линейно-функциональная — она предусматривает наличие всех необходимых служб предприятия: юридической, бухгалтерской, финансовой (экономической) и прочих (Приложение А).

Каждое из существующих подразделений подчиняется как непосредственно генеральному директору общества, так и вышестоящему подразделению в пределах его компетенции.

Основным направлением производства предприятия ООО «СМК» является изготовление корпусной мебели, в перечень которой входит более ста наименований (Таблица 1).

Наименования изделий группируются по следующим разделам:

— Наборы для гостиной, более 20 наименований.

— Прихожие, около десяти разновидностей.

— Мебель для спальни: кровати (одинарные, двойные, двухъярусные), шкафы, комоды, столы, тумбы.

— Офисная мебель: столы, стулья различной комплектации.

— Мебель для детской: кроватки, шкафы.

— Рядовые изделия: шкафы для одежды, белья, тумбы, полки, трельяжи, столы (журнальные, компьютерные, для телевизора и др.)

— Мебель из массива: столы (обеденные, журнальные), табуреты.

— Мебель на заказ: любые изделия по эскизам заказчика.

Таблица 1 — Состав и структура производимой продукции

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Отклонение

2011 г. к 2010 г

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

Выручка от продажи, всего

100 229

100,00

118 347

100,00

146 432

100,00

28 085

23,73

в том числе от продажи:

Наборы для гостиной

14 233

14,2

17 042

14,4

20 500

14,0

3459

20,29

Прихожие

13 030

13,0

15 385

13,0

18 743

12,8

3358

21,83

Мебель для спальни

12 930

12,9

15 267

12,9

18 743

12,8

3477

22,77

Офисная мебель

8720

8,7

10 296

8,7

12 740

8,7

2443

23,73

Мебель для детской

8219

8,2

9468

8,0

11 568

7,9

2100

22,18

Рядовые изделия

12 629

12,6

14 912

12,6

18 450

12,6

3539

23,73

Мебель из массива

6114

6,1

7338

6,2

9079

6,2

1741

23,73

Мебель на заказ

5412

5,4

6272

5,3

8932

6,1

2660

42,41

Пиломатериал

4510

4,5

5207

4,4

6443

4,4

1236

23,73

Доска

2405

2,4

2840

2,4

3514

2,4

674

23,73

Щит клееный березовый

12 027

12,0

14 320

12,1

17 718

12,1

3398

23,73

Основным видом продукции предприятия является производство мебели. Рассматривая структуру выручки, видим, что производство корпусной мебели для гостиной приносит предприятию примерно 40% дохода, выпуск мебели для спален и детей — 39%. 18% выручки приходится на производство мебели для прихожей. Структура денежной выручки на протяжении исследуемого периода практически неизменна. Снижаются доли выручки от продажи мебели для гостиной (-0,20 п.п.) и для спален (-0,70 п.п.). Соответственно на 0,90 п.п. выросла выручка от продажи мебели для прихожих.

Кроме того, предприятие ООО «СМК» производит следующие виды неспециализированной продукции:

— Пиломатериал хвойный не обрезной;

— Пиломатериал хвойный обрезной;

— Доска обшивочная;

— Доска половая;

— Доска заборная, строганная (сырая);

— Щит клееный березовый.

В таблице 2 представлены основные экономические показатели деятельности компании (см. приложение Б-Ж).

Таблица 2 — Основные экономические показатели деятельности компании ОАО «Слободской мебельный комбинат»

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Отклонение 2011 г. к 2010 г.

тыс. руб.

%

Денежная выручка от реализации продукции, тыс. руб.

100 229

118 347

146 432

28 085

23,73

Среднесписочная численность работников, чел.

597

599

600

1

0,17

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

9050

7434

7539

105

1,41

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

29 397

23 253

17 287

-5967

-25,66

На основании данных таблицы 2, в исследуемый период наблюдается рост выручки от продажи предприятия на 28 085 тыс. руб. или 23,73%, что вызвано как ростом цены, так и увеличением объема производства предприятия. При этом наблюдается также рост численности персонала предприятия на 0,17%, что в первую очередь связано со стабильностью работы предприятия и неизменностью технологического процесса.

Среднегодовая стоимость основных средств предприятия выросла на 105 тыс. руб. или 1,41%. Уровень данного вида актива на предприятии практически не изменяется, что связано с постоянным снижением остаточной стоимости основных средств при амортизации. Снижение среднегодовой стоимости оборотных средств на 5967 тыс. руб., что составило 25,66%, в первую очередь связано как со снижением производственных запасов и затрат, так и дебиторской задолженности. Снижение дебиторской задолженности произошло в большей мере за счет снижения задолженности покупателей и заказчиков, что явилось следствием ужесточения кредитной политики предприятия.

Обобщающая оценка деятельности предприятия достигается на основе таких результативных показателей, как прибыль и рентабельность.

Таблица 3 — Динамика финансовых результатов, тыс. руб.

Показатель

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Отклонения 2011 г. от 2010 г.

тыс. руб.

темп роста, %

Выручка от продаж

100 229

118 347

146 432

28 085

123,73

Себестоимость продаж

85 961

108 092

136 440

28 348

126,23

Валовая прибыль

14 268

10 255

9 992

-263

97,44

Коммерческие расходы

3 052

0

0

0

-

Управленческие расходы

10 210

6 727

9 120

2 393

135,57

Прибыль (убыток) от продаж

1 006

3 528

872

-2 656

24,72

Сальдо прочих доходов и расходов

-3 279

-2 041

40

2 081

-1,96

Прибыль (убыток) до налогообложения

-2 273

1 487

912

-575

61,33

Налог на прибыль и иные аналогичные платежи

32

1 387

570

-817

41,10

Прибыль (убыток) от обычной деятельности

-2 305

100

342

242

342,00

Чистая прибыль

-2 305

100

342

242

342,00

Выручка от продажи продукции является основным источником доходов ОАО «Слободской мебельный комбинат». В 2011 г. по сравнению с 2010 г. выручка от продаж увеличилась на 23,73%. Одновременно с ростом выручки наблюдается увеличение показателя себестоимости на 26,23%, что превышает рост выручки от продаж. Превышение тепа роста себестоимости над выучкой от продаж отрицательно сказалось на валовой прибыли — она уменьшилась в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 263 тыс. руб. или на 2,56%.

Негативным моментом можно считать рост управленческих расходов на 35,57%, а позитивным — полное отсутствие в 2011 г. коммерческих расходов.

Положительная тенденция наблюдается также в снижении прочих расходов в 2011 г. Все вышеперечисленные моменты обеспечили снижение прибыли до налогообложения, темп роста ее составил 61,33%, также увеличение чистой прибыли в 3 раза.

Анализ рентабельности позволяет оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в него капитал (Таблица 4).

Таблица 4 — Анализ показателей рентабельности

Показатели

Годы

2009

2010

2011

1) Выручка (нетто), тыс. руб.

100 229,00

118 347,00

146 432,00

2) Прибыль от продаж, тыс. руб.

1 006,00

3 528,00

872,00

3) Чистая прибыль, тыс. руб.

-2 305,00

100,00

342,00

4) Среднегодовая сумма всех активов, тыс. руб.

40 916,00

34 284,00

29 912,00

5) Среднегодовая сумма реального собственного капитала (чистых активов), тыс. руб.

7 653,00

8 099,50

4 128,00

6) Рентабельность (убыточность) активов по чистой прибыли п. 3 / п. 4, %

-5,63

0,29

1,14

7) Рентабельность (убыточность) реального собственного капитала по чистой прибыли п. 3 / п. 5, %

-30,12

1,23

8,28

8) Рентабельность (убыточность) продаж по чистой прибыли п. 3 / п. 1, %

-2,30

0,08

0,23

При расчете коэффициентов рентабельности возникает две группы показателей, где базовым элементом (знаменателем) выступает выручка от продаж и показатели, где базовым элементом выступает стоимостная оценка ресурса. В 2011 году по сравнению с 2010 годом произошёл рост всех показателей рентабельности.

Таким образом, за исследуемый период компания проводит эффективную политику управления собственными ресурсами. На предприятии наблюдается рост эффективности использования персонала, основных средств и оборотных активов. Увеличение размера чистой прибыли привело к росту рентабельности активов предприятия.

2.2 Оценка стратегической позиции ОАО «Слободской мебельный комбинат»

Изменения приоритетов организации — это объективный процесс, обусловленный ожиданиями высшего руководства, изменениями внутренней среды предприятия, либо изменениями внешней среды, под которые предприятие должно подстраиваться. Причем этот процесс обуславливает пересмотр структуры предприятия и организационный связей, вплоть до кардинального изменения всей системы управления, в силу смены горизонта развития предприятия.

Современная структура управления, рассмотренная нами выше, должна быть максимально оптимизирована с учетом современных условий внешней среды. Т. е. можно сказать, что ее внутренняя среда (кадровый, организационный, маркетинговый, финансовый срезы, а так же организационная культура) приведена в соответствие с потенциалом, необходимым для успешного достижения целей предприятия.

Стратегический анализ современного состояния предприятия

Проведем сравнительный анализ ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия и его основных конкурентов, иначе говоря, бенчмаркинг.

В качестве оцениваемых параметров будут выступать следующие факторы:

1. Ассортимент мебели, представленный в наличии и тот, который можно заказать по каталогам.

2. Рыночная доля, которую занимает предприятие на мебельном рынке Кировской области.

3. Качество продукции: важно для всех. Лучше не брать на продажу мебель заведомо плохого качества — будет много брака и недовольных клиентов.

4. Способность конкурировать по цене:

5. Качество обслуживания.

6. Репутация фирмы: длительность и результаты ее работы, доверие клиентов.

7. Дисконтные скидки: их размер.

8. Индивидуальная подход к клиенту (дизайн).

Таблица 5 — Оценка конкурентной позиции ОАО «СМК» по ключевым факторам успеха (оценка специалистов маркетинговой службы)

КФУ/мера силы

Вес

ОАО «СМК»

Элит

Интер

Звезда

балл

взвешенная оценка

балл

взвешенная оценка

балл

взвешенная оценка

балл

взвешенная оценка

Ассортимент

0,25

8

2,0

7

1,8

5

1,3

3

0,8

Рыночная доля

0,1

6

0,6

5

0,5

7

0,7

3

0,3

Качество продукции

0,05

7

0,4

7

0,4

7

0,4

6

0,3

Способность конкурировать по цене

0,25

8

2,0

7

1,8

6

1,5

6

1,5

Качество обслуживания

0,1

6

0,6

7

0,7

6

0,6

5

0,5

Репутация фирмы

0,1

8

0,8

6

0,6

5

0,5

3

0,3

Дисконтные скидки

0,1

8

0,8

7

0,7

5

0,5

5

0,5

Индивидуальный подход

0,05

7

0,4

7

0,4

6

0,3

6

0,3

Взвешенный рейтинг силы

7,5

6,7

5,3

4,45

Максимальный балл =10

Объектами для сравнения взяты три мебельных комбината, которые имеют ассортимент схожий с ОАО «Слободской мебельный комбинат».

Мебельный комбинат «Интер» специализируется на элитной мебели, она занимает примерно 30% его ассортимента.

Мебельный комбинат «Элит» имеет такую специализацию, это даже отражено в его названии, его ассортимент ближе всего к ОАО «Слободской мебельный комбинат». Мебельный комбинат «Звезда» самый молодой и самый небольшой. Занимается импортной мебелью, но немного другого уровня.

Практически по всем позициям ОАО «СМК» опережает конкурентов в области ассортиментной политики, осуществлении дисконтных программ, имеет более сильную репутацию и возможность ценового давления, но следует отметить отставание по занимаемой доле рынка и качеству обслуживания клиентов. Кроме того, положительным моментом является то, что все слагаемые потенциала (КФУ) предприятия развиты пропорционально. Это дает возможность судить о готовности предприятия к реализации серьезных долгосрочных программ.

Для понимания современной стратегической позиции ОАО «СМК» проведем SWOT-анализ текущего состояния предприятия на основании выделенной нами в теоретической части работы системы факторов. Данные укрупненные факторы нуждаются в конкретизации с учетом современной ситуации компании. Поэтому первым этапом анализа будет выявление специфической системы факторов, определяющей стратегическую позицию ОАО «СМК»

I этап SWOT-анализа.

Факторы внешней среды

Факторы макроокружения (экономические, политические, правовые, социальные):

— Уровень инфляции

— Величина средней заработной платы в отрасли

— Сдвиги в курсах валют

— Цены на энергоресурсы

— Правительственная стабильность

— Внешняя политика, ее стабильность, развитие

— Внутренняя политика стран Евросоюза (Италии, Испании)

— Таможенное законодательство

— Транспортное законодательство

— Отношение людей к качеству жизни

— Уровень достатка населения

Факторы непосредственного окружения:

— Темпы развития мебельной промышленности

— Покупатели

Профиль покупателя:

(1) Жители г. Кирова, г. Слободского, Кировской области.

(2) Возраст от 25 до 60, большинство с высшим образованием, со средним и выше среднего достатком.

(3) Сфера деятельности предпринимательство, высший и средний руководящий состав предприятий, чиновники их семьи.

(4) Продукцией пользуются сами дома и на работе, ценят комфорт, дизайн, качество мебели. Мебель является фактором престижа.

— Поставщики, их стабильная работа

— Конкуренты

— Сезонность отрасли

— Рынок рабочей силы

Факторы внутренней среды:

1) Кадровый срез

— Найм, обучение и продвижение кадров

— Оценка результатов труда и стимулирование

— Формирование трудовых отношений

— Высокий профессионализм кадров

— Ясные нормы и ценности организации

2) Организационный срез

— Оптимизированы внутренние информационные связи

— Организационная структура, распределение прав и ответственности

— Обеспеченность всеми необходимыми средствами управления.

— Эргономичные рабочие места

3) Маркетинговый срез

— Исследование конкурентов

— Реклама в СМИ

— Ценообразование

— Постепенное развитие бизнеса

— Политика продвижения товаров

4) Финансовый срез

— Финансовый контроль

— Выплата налогов

— Возможность получения кредита

— Анализ продаж.

Вторым этапом SWOT-анализа будет разделение выявленных факторов на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

II этап SWOT-анализа. Возможности и угрозы ОАО «СМК»

Большинство факторов внешней среды представляет возможности для развития, однако нестабильность таможенного законодательства, изменение курсов валют, цен на энергоресурсы, темпов роста отрасли могут отрицательно сказаться на деятельности предприятия. Большинство факторов внутренней среды выступают как сильные стороны, т. е. составляют основу потенциала предприятия. Слабыми сторонами выступают низкая мотивация и текучесть кадров, отсутствие системы оперативного учета продаж.

III этап SWOT-анализа заключается в составлении и анализе пар факторов внешней и внутренней среды на SWOT-матрице (Таблица 6).

Большее количество пар факторов находится в поле В / Си (36), это означает что внешняя среда в целом благоприятствует развитию ОАО «СМК», а его внутренний потенциал позволяет использовать эти возможности. Поэтому пары факторов этого квадранта будут определять стратегию развития предприятия. Особое значение имеет (1) стабильность цен мебельного предприятия, (2) положительный имидж предприятия, (3) стабильность и постепенное развитие бизнеса, (4) выполнение заказов в срок. Данные факторы дают возможность развития предприятия в первую очередь за счет: стабильности законодательства; благоприятной таможенной политики стран; благоприятных сдвигов в курсах валют; ускорения развития отрасли; стремления людей к улучшению уровня жизни; роста доходов населения; стабильной работы поставщиков. Причем последние четыре направления являются приоритетными при определении стратегии по использованию сильных сторон организации.

В поле У / Си сосредоточено 17 пар факторов. Основные проблемы в данном случае связаны с возможными неблагоприятными изменениями и нестабильностью законодательства, ускорением роста цен на энергоресурсы, замедлением роста отрасли, неблагоприятными сдвигами в курсах валют; усилением позиций фирм-конкурентов. Задача ОАО «СМК» здесь будет заключаться в переводе угроз в возможности, но существенно повлиять на вышеперечисленные факторы предприятие не может, поэтому следует смягчать угрозы и пытаться избегать их. Это можно делать за счет таких факторов внутренней среды как сильный участник рынка и стабильность цен.

Таким образом, в результате проведенных нами стратегических анализов были выявлены положительные и отрицательные моменты, являющиеся ключевыми для определения дальнейшего развития предприятия:

1) стратегия предприятия должна базироваться в первую очередь на его достижениях и сильных сторонах предприятия, составляющих основу его потенциала. Среди них ключевыми являются: репутация фирмы (это настоящий бренд), широкий ассортимент, большой опыт работы предприятия, стабильность бизнеса, выполнение заказов в срок;

2) в настоящий момент перспективному развитию предприятия могут существенно помешать факторы, которые в силу как объективных, так и субъективных причин оказались развиты в недостаточной степени. Среди них наибольшее значение приобретают: исследование рынков и конкурентов (которые уже давно надо было внедрять в деятельность предприятия), отсутствие оперативного учета продаж (без оперативного учета невозможно эффективно планировать дальнейшую работу), недостаток штатных единиц, связанный с расширением количества функций современного предприятия, текучесть кадров и низкий уровень мотивации труда.

Рассмотрим современную стратегию предприятия согласно пирамиде стратегий:

1) операционная стратегия — предприятие имеет оптимальную структуру управления и организационную структуру. Связи между подразделениями отлажены и не имеют разрывов. Усилия подразделений направлены на производство узкого ассортимента продукции.

2) функциональная стратегия — план и стандарт деятельности функциональных единиц, «сквозных функций» (НИОКР, производство, качество, логистика, маркетинг, сбыт, финансы, кадры, IT и т. д.) в рамках компании в целом и отдельно взятых подразделений.

Финансовые ресурсы (структура капитала, движение денежной наличности, оборотный капитал, выплата дивидендов). Привлечь дополнительные инвестиции для перевооружения. Использовать также такие источники финансирования и льготы как: амортизация ОС, льготы по налогу на прибыль, налог на имущество. Привлечь краткосрочный кредит для перевооружения. Снизить до минимального уровня задолженности в бюджеты и внебюджетные фонды, посредством выплат и программы по реструктуризации. Нормализовать платежно-расчетные отношения между предприятиями и конкретно с заказчиками ОАО «СМК».

Материально-технические ресурсы (количественное соотношение объемов их потребления). Использование прогрессивных норм расходования материальных ресурсов. Постоянное внедрение таких норм способствует улучшению всего производственного процесса, создает условия для стабильности и качественного снабжения производства. При планировании снабжения производства необходимо максимально использовать собственные ресурсы, а так же местные источники получения сырья и материалов, добиваться снижения потерь при транспортировке и хранении материалов.

Производственные мощности, здания и сооружения. Провести техническое перевооружение производства в основном по трем направлениям: мебельное, деревообрабатывающее производство, ЖКХ.

Человеческие ресурсы (профессиональное обучение, программы подготовки). Повысить квалификацию специалистов на семинарах, посещение других предприятий для перенятия опыта.

Деловая стратегия — комплекс мер и подходов для успешного функционирования и развития стратегической бизнес-единицы с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции.

Для выживания предприятиям мебельной промышленности придется усилить конкурентную борьбу с целью увеличения своей доли, рынка сбыта за счет отвоевания ее у конкурента. Так как рассчитывать на появление новых рынков сбыта не приходится. А это возможно только при условии более полного удовлетворения требований и потребностей потребителей, представляющих целевой сегмент потребителей. Для этого необходимо систематически изучать вкусы целевого сегмента, потребность в различных деталях интерьера, а также быстрой смены ассортимента.

Таким образом, в настоящее время предприятие использует стратегию удержания и концентрации на определенном сегменте рынка.

Для планирования конкурентной стратегии предприятия проведем оценку конкурентной среды.

2.3 Оценка конкурентной среды ОАО «Слободской мебельный комбинат»

Дадим оценку интенсивности конкуренции на рынке продаж мебели. Для этого охарактеризуем 5 сил конкуренции по М. Е. Портеру.

1. Угроза появления новых конкурентов.

Препятствием для появления новых конкурентов служат следующие барьеры:

а) затраты на приобретение основных фондов велики.

По той причине большинство предприятий мебельной промышленности образованы на базе ранее существующих предприятий путем их приватизации. В этом отношении не является исключением и ОАО «Слободской мебельный комбинат».

б) фиксированные затраты, связанные с получением лицензии, сертификата соответствия, экологического сертификата.

в) что касается «прихода» на рынок области производителей других регионов, то высокие железнодорожные тарифы являются барьером для прочих российских производителей мебели.

Из всего вышесказанного следует, что барьеры входа в мебельную отрасль области значительны, что сводит к минимуму конкуренцию со стороны потенциально новых производителей.

2. Угроза замены данного продукта.

Мебель относится к движимому мобильному имуществу человека. Ее развитие, изменение находится в тесной связи с развитием образа жизни людей. История мебели неотделима от общей истории техники, искусства и культуры человека. Но это накладывает свой отпечаток лишь на изменение мебельных форм, материалов, конструкций. Мебель — неотделимая часть жилища человека. До сих пор пока жизнедеятельность человека будет связана с помещением, конкуренция со стороны замены рассматриваемого товара новым практически отсутствует, возможно, лишь изменение материала, технологии изготовления (например, появление надувной мебели). Однако все эти изменения касаются очень узкого сегмента потребителей.

3. Сила позиции поставщиков.

Для определения влияния поставщиков на конкурентную среду ОАО «Слободской мебельный комбинат» выделим перечень материалов и сырья, используемых в производстве:

а) ламинированная плита,

б) смола,

в) теплоэнергия.

Из всех перечисленных позиций материалов ОАО «Слободской мебельный комбинат» производит закупку лишь смолы.

Другими двумя видами материалов ОАО «Слободской мебельный комбинат» обеспечивает себя самостоятельно, так как имеет производственные мощности для изготовления ДСП, ее ламинирования, а также получения теплоэнергии.

В этом отношении практическое большинство мебельных фабрик области находятся в менее удачном положении: все они используют ДСП, производимую на Сыктывкарском мебельном деревообрабатывающем комбинате. Себестоимость этой плиты существенно выше себестоимости ДСП, производимой на ОАО «Слободской мебельный комбинат». Удорожание Сыктывкарской ДСП вызвано высокими железнодорожными тарифами и тарифами на теплоэнергию. В результате, мебель из Кировской области имеет цену не выше, а порой и ниже цен фабрик Области.

Что касается первичного сырья для изготовления ДСП, то, благодаря тому, что в области сосредоточено множество лесозаготовительных предприятий, последние, конкурируя между собой, ставят ОАО «Слободской мебельный комбинат» и другие предприятия по изготовлению ДСП в выгодное положение.

Что касается смол, то все мебельные предприятия Области приобретают их за границей.

Планировалось открытие производства смол в г. Сыктывкаре, но стройка как уже 7 лет заморожена. Поэтому мебельные предприятия, закупая смолы за границей, полностью зависят от конъюнктуры рынка этого товара за границей.

4. Сила позиции покупателей.

Прежде всего, определим целевой сегмент потребителей, на которых ориентирована продукция ОАО «Слободской мебельный комбинат».

В ассортимент продукции ОАО «Слободской мебельный комбинат» входит мебель для дома и офисная мебель. Следовательно, целевыми рынками ОАО «Слободской мебельный комбинат» являются:

— население,

— учреждения, организации, предприятия.

Структура реализованной мебели ОАО «Слободской мебельный комбинат» по целевым рынкам распределена следующим образом: 89% составляет мебель для дома и 11% - офисная мебель.

Учитывая это можно сделать вывод, что основной перспективный целевой рынок потребителей для ОАО «Слободской мебельный комбинат» является население. Поэтому в дальнейшем все исследование будет ориентировано именно на этот целевой рынок. Кроме того, из общей численности населения Области целесообразно исключить население с доходами ниже среднего, так как они представляют собой неплатежеспособный сегмент потребителя.

Несмотря на то, что цены мебели ОАО «Слободской мебельный комбинат» значительно ниже цен некоторых аналогов, имея доходы ниже среднего (ниже прожиточного минимума), этот сегмент целевого рынка не способен платить за мебель.

Далее для конкурентного анализа выбираем 1 ассортиментная единица — стенка «Карина». В дальнейшем сравнение будем осуществлять по этому наименованию.

Таблица 6 — Состав приоритетных конкурентов и занимаемая ими доля рынка

Конкуренты

Доля рынка, %

Сыктывкарская мебельная фабрика (СМФ)

8

Кировская мебельная фабрика (КМФ)

2

Мебель производства Ю. Корея (К)

30

Импортная мебель Западных стран (Италия)

39

Ближнее зарубежье (Белоруссия)

7,5

Мебель производства г. Киров (Киров)

6

Мебель производства ДОК г. Электрогорск (ДОК)

1,5

Эжвинская мебельная фабрика

3

ОАО «Слободской мебельный комбинат»

2

Итого

100

Разместим всех приоритетных конкурентов на координатной плоскости: цена изделия «Стенка» и возможность размещения ее в малогабаритной квартире.

На рынке Области четко выделяется 4 стратегические группы конкурентов:

1) стенки, хорошо вписываемые в квартиру старой планировки с относительно высокой ценой;

2) стенки, хорошо вписываемые в квартиру старой планировки с относительно средними ценами;

3) стенки со средними ценами, но для размещения в квартирах старой планировки комплекты мебели придется расчленять;

4) стенки с высокими ценами, предназначенные главным образом для квартир новой планировки.

ОАО «Слободской мебельный комбинат» входит во вторую стратегическую группу, в которой ее главными конкурентами являются: Кировская мебельная фабрика, ДОК г. Электрогорск, мебельная фабрика «Фарес» г. Киров. Удельный вес мебели этой группы на рынке составляет 11,5%.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой