Анализ организации кадровой работы по реализации системы мотивации персонала на предприятии

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • 1. Мотивация персонала как функция кадровой службы современной организации
  • 2. Анализ организации кадровой работы по реализации системы мотивации персонала на предприятии
  • 2.1 Краткая характеристика предприятия и его кадровой службы
  • 2.2 Кадровая практика в формировании и реализации системы мотивации в организации
  • 3. Предложения по совершенствованию кадровой работы по усилению мотивации персонала организации
  • Заключение
  • Список использованных источников

Введение

В процессе перехода к рыночным отношениям в результате формирования многоуровневой экономики принципиально меняется экономическая природа и роль трудовых ресурсов. Переход к рыночным отношениям Республики Беларусь обусловил необходимость формирования рыночного механизма управления трудовыми ресурсами предприятия на основе теории стоимости (цены) рабочей силы.

В условиях экономического кризиса и значительных изменений в экономике предприятие становится важнейшим субъектом, который должен иметь свою хозяйственную стратегию для победы в острой конкурентной борьбе, в которой трудовые ресурсы играют первостепенную роль.

Достаточная обеспеченность предприятий необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства и повышения его эффективности. В частности, от обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения работ, эффективность использования техники и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Однако, трудовые ресурсы требуют мотивации, которая является обязательным условием их эффективного использования.

В общем случае мотивация — это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Работающий человек не машина, его невозможно «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек выполняет рутинную работу, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода, — даже и в этом случае механическое принуждение к труду не дает желаемого результата. Феодальная система ведения хозяйства, практика принудительного лагерного труда показали, что от человека не добиться многого вопреки его воле и желаниям.

Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если понять, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, определить не просто. Они чрезвычайно сложны. Упрощенно, в теории менеджмента выделяют такие основания, необходимые для участия человека в трудовой деятельности:

наличие необходимости трудиться;

объективные (физиологические) возможности;

наличие профессиональной квалификации и способностей;

наличие мотивации.

При рассмотрении мотивации работника предполагается, что у него уже в той или иной степени наличествуют первые три условия участия в трудовой деятельности, так как эти условия трудно инициировать или управлять ими со стороны. Задача менеджера состоит, таким образом, в управлении четвертым фактором, применении мотивирования к человеку, в принципе готовому и способному трудиться.

Опыт преуспевающих организаций стран с развитой рыночной экономикой и отечественных предприятий позволяет сделать вывод: основой экономической устойчивости и успешной деятельности предприятий является изучение факторов, определяющих постоянное повышение производительности труда и формирование наиболее оптимальной системы оплаты труда. Речь в данном случае идет о проблемах стимулирования и мотивации труда, поиска наиболее эффективных методов управления персоналом.

Объектом исследования является ООО «АГРОПРОСТОР», предметом исследования — мотивация персонала.

Целью курсовой работы является выявление особенностей трудовой мотивации на примере ООО «АГРОПРОСТОР». Для достижения цели требуется решение следующих взаимосвязанных задач:

рассмотрение функции мотивации в управлении персоналом;

анализ деятельности организации по вопросу разработки и развития системы стимулирования персонала;

выявление перспектив повышения эффективности системы стимулирования персонала организации.

В процессе подготовки курсовой работы была использована научная, учебная, методическая литература, материалы СМИ, а также ресурсы Интернет по теме исследования.

кадровая служба мотивация персонал

1. Мотивация персонала как функция кадровой службы современной организации

Мотивация — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей [4, c. 47].

Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, то есть ее нельзя непосредственно наблюдать или измерить эмпирическим путем.

Рассматривая вопрос о том, на какие аспекты трудовой деятельности человека оказывает влияние мотивация, можно выделить следующие характеристики деятельности:

Усилие. Одну и ту же работу человек может выполнять, затрачивая различные усилия. Он может действовать в полную силу, затрачивая все свои возможности, а может и вполсилы. Так же он может стремиться выполнять работу полегче, а может браться за более сложную работу. И зависит это от степени его мотивации на затрату усилий при выполнении работы.

Старание. Одному работнику может быть безразлично качество его труда, а другой может стремиться выполнить все наилучшим образом, не пытается избежать разрешения сложностей в работе, стремится к повышению квалификации.

Настойчивость проявляется в стремлении продолжать и развивать начатое дело. Часто встречаются люди, которые очень быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости приведут к тому, что они неоправданно сократят прилагаемые усилия и старание, выполняя работу на существенно более низком уровне по сравнению с их реальными возможностями.

Инициатива подразумевает, что работник способен самостоятельно принимать и реализовывать решения для достижения стоящих перед ним целей, не дожидаясь указания руководства по любому поводу.

Добросовестность при исполнении работы подразумевает следование работником необходимым требованиям и регулирующим нормам, и для многих видов работ это является очень существенным условием их успешного выполнения.

Направленность на достижение определенной цели (личной и корпоративной) выступает как важнейшая характеристика трудовой деятельности человека. Мотивация, стимулируя человека к действиям, обязательно задает им конкретную направленность, иначе они бесполезны. С помощью методов мотивирования менеджер должен уметь задавать направленность действий подчиненных на реализацию определенных целей.

Активная деятельность работников подразумевает, что работа ими выполняется старательно, с затратой необходимых усилий, настойчиво и с проявлением инициативы. Понятие «активизация деятельности», как повышение ее интенсивности, подразумевает развитие в деятельности персонала четырех первых компонентов, характеризующих деятельность работника: усилия, старания, настойчивости и инициативы. Все они могут быть сформированы приемами и методами мотивационного менеджмента, что еще раз доказывает тесную взаимосвязь мотивирования деятельности с активностью персонала фирмы [4, c. 49].

Если рассматривать активизацию деятельности персонала как простое повышение активности (интенсивности) труда работников, то возникает вопрос о соотношении активности деятельности и ее эффективности.

Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение степени активности деятельности человека к степени эффективности этой деятельности (к результатам его работы) характеризуется следующими этапами: сначала, по мере роста активности работника, результаты его труда повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на стабильном (достаточно высоком) уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются наилучшие из возможных результаты. При чрезмерной активности труда, когда она начинает превышать границы оптимального диапазона, итоги работы начинают постепенно ухудшаться.

Это объясняется многими причинами, наиболее очевидными из которых являются следующие:

интенсивность труда превысила предельно поддерживаемую имеющимися в наличии оборудованием и технологиями,

уровень физических и моральных затрат работников уже не компенсируется существующей в организации системой восстановления работоспособности,

накапливается неизбежная физиологическая усталость работников [6,c. 53].

В менеджменте большое значение уделяется также учету степеней активности персонала.

На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают такой степени активности и эффективности трудовой деятельности, которая является минимально приемлемой с точки зрения руководства. Некоторая часть персонала здесь успешно балансирует между желанием сократить рабочую активность и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры предпочитают мотивировать персонал к работе именно на таком уровне. Если же степень активности персонала характеризуется уровнем отличного поведения (представляет собой верхнюю градацию степеней активности), работа для людей является желанной частью жизни, что обеспечивает достижение поставленных целей и удовлетворение от труда. В этом случае для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и во многом — моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их трудовых потребностей в обмен на их энергию и отдачу, оптимальную активность трудовой деятельности.

Но эффективность труда не определяется только уровнем активности. Из определения мотивации можно выделить два составных элемента: деятельность и направленность.

Деятельность представляется здесь как совокупность трудовых действий, на осуществление которых был побужден работник внешними и внутренними мотивационными силами. Степень активности является характеристикой этих действий.

Человек может трудиться достаточно активно, но положительного результата, необходимой эффективности не последует, если он будет осуществлять свою деятельность в неверном направлении, если мотивационные факторы, вызвав деятельность, не задают направленности, другого важного элемента мотивации. Это случается, например, если подчиненный не имеет конкретного представления о целях своей работы. Причиной может быть и неудовлетворительное руководство, недостаточный (или неправильно организованный) контроль за его деятельностью.

Из-за неверной направленности труда реально возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива, организации в целом, что создает существенный барьер для роста эффективности труда.

Поэтому столь важно применение менеджером обеих составляющих мотивации (деятельности (ее активизации) и направленности) во взаимосвязи. Менеджер должен использовать для активизации деятельности персонала приемы, методы и стимулы, обоснованные с точки зрения мотивационной теории. В этом сущность мотивационного подхода в управлении персоналом: воздействие на характеристики деятельности персонала может быть эффективно осуществлено только через управление мотивацией работающих людей.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов [6, c. 54].

Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер (является научной абстракцией), так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. Но если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель (рисунок 1. 1).

Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях).

Рисунок 1. 1 Этапы процесса мотивации

Источник: [12, с. 101]

Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них неочевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях [12, c. 102].

Другой фактор — трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой.

Даже при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на воздействия внешнего мотивирования.

Охарактеризуем этапы мотивационного процесса согласно рисунку 1.1.

Первый этап — возникновение потребностей. Потребность, как указывалось выше, лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно.

Второй этап — поиск путей устранения потребностей. Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и др.

Третий этап — определение набора и направления необходимых действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов:

а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность,

б) что необходимо сделать, чтобы получить это,

в) насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь результата,

г) в какой мере возможный результат способен устранить потребность.

Четвертый этап — осуществление действий. На этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.

Пятый этап — получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.

Шестой этап — устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей.

2. Анализ организации кадровой работы по реализации системы мотивации персонала на предприятии

Мотивация как вид управленческой деятельности реализуется через систему стимулов, т. е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Говоря о методах мотивации, нужно отметить, что методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности [16, с. 32].

Существующие методы мотивации можно разделить на следующие категории:

методы, результатом которых являются материальные вознаграждения или стимулы: заработная плата, система участия в прибыли, покупка акций рабочими и служащими предприятия, премирование;

методы, результатом которых являются психологическое поощрение или стимулы: удовлетворение от работы, большая ответственность, общественное признание, личное признание со стороны начальства;

устранение отрицательных стимулов: устранение нечестной практики и отношений, любимчиков, несправедливости, неравных возможностей для работы;

косвенные усилия;

дисциплинарные методы: выговоры, публичные предупреждения, замечания, страх, лишение привилегии, увольнение.

Таким образом, основные методы мотивации делятся на экономические и неэкономические [16, с. 33].

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Применение экономической мотивации заключается в применении тарифной системы оплаты труда, разработке премиальной схемы выплат за производительность, или трудовых соглашений, и предоставлении социального пакета.

Тарифная система — совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий в зависимости от: сложности выполняемой работы, условий труда, природно-климатических условий, интенсивности труда, характера труда. Тарифная система включает следующие элементы: тарифную ставку; тарифную сетку; тарифные коэффициенты и тарифно-квалификационные справочники.

Тарифная ставка первого разряда — это начальная точка, от которой вычисляется размер заработной платы каждого разряда. В реальном секторе экономики тарифную ставку первого разряда устанавливает наниматель по согласованию с профсоюзами, если их организации действуют на предприятии. Для бюджетных организаций или пользующихся государственными дотациями, тарифную ставку первого разряда устанавливает правительство.

Разряд — это показатель сложности выполняемой работы и уровня квалификации рабочего. Соотношение между размерами тарифных ставок в зависимости от разряда выполненной работы определяется с помощью тарифного коэффициента, который указывается в тарифной сетке для каждого разряда. При умножении соответствующего тарифного коэффициента на ставку (оклад) первого разряда, которая является базой, определяют заработную плату по тому или иному разряду. Тарифный коэффициент первого разряда равен единице. Начиная со второго разряда, тарифный коэффициент, возрастает и достигает своей максимальной величины для самого высокого разряда, предусмотренного тарифной сеткой.

Единая тарифная сетка (ЕТС) — таблица, в которой каждой профессии и квалификации в рамках этой профессии присвоены свои разряды, от них зависят соответствующие коэффициенты. Достоинство тарифной системы оплаты труда в том, что она, во-первых, при определении размера вознаграждения за труд позволяет учитывать его сложность и условия выполнения работы; во-вторых, обеспечивает индивидуализацию оплаты труда с учетом опыта работы, профессионального мастерства, непрерывного трудового стажа работы в организации; в-третьих, дает возможность учитывать факторы повышенной интенсивности труда (совмещение профессий, руководство бригадой и др.) и выполнение работы в условиях, отклоняющихся от нормальных (в ночное и сверхурочное время, выходные и праздничные дни) [13, с. 47].

Помимо основной заработной платы, важную роль в мотивировании персонала играют выплаты стимулирующего характера. В соответствии со статьей 63 Трудового кодекса Республики Беларусь выплаты стимулирующего характера устанавливаются нанимателем на основании коллективного договора, соглашения и трудового договора. Следовательно, в коммерческих организациях наниматель может определять их перечень, размер и условия самостоятельно, исходя из финансового состояния организации. К выплатам стимулирующего характера можно отнести различного рода доплаты, надбавки, премии.

К доплатам стимулирующего характера относятся доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ), выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; доплата за руководство бригадой.

Наиболее часто применяемые в коммерческих организациях надбавки стимулирующего характера — это надбавки, выплачиваемые за:

продолжительность непрерывной работы (выслугу лет, стаж работы в отрасли, по специальности, в организации);

профессиональное мастерство;

классность;

сложность и напряженность работы, высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы и другие показатели.

Премиальная система — это совокупность элементов стимулирования труда, находящихся во взаимодействии между собой и образующих целостный порядок выплаты премий. В число основных элементов премиальной системы входят: стимулируемые задачи производства, организации; показатели и условия премирования; размеры премий и источники их выплаты; круг премируемых работников; периодичность премирования; порядок начисления премий и их распределение между коллективами и отдельными работниками; порядок выплаты премий [13, с. 45].

Денежные выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, могут быть в зависимости от конкретной ситуации и его целей пропорциональны и непропорциональны достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании они растут быстрее результата, а при нивелировании — медленнее [18, с. 119].

Кроме заработной платы и выплат стимулирующего характера, за последнее время для сотрудников все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения — участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Для руководителей же с давних форм практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты из прибыли 1 — 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста [18, с. 122].

Чтобы быть конкурентоспособным работодателем необходимо предоставлять своим сотрудникам такой набор льгот, который в настоящее время является стандартным для рынка. Компании, которые не могут предложить льготы, т. е. социальный пакет, практически не имеют шансов на привлечение квалифицированного персонала.

В социальный пакет входит: медицинское обслуживание (бесплатные лекарства при амбулаторном лечении); получение денежных кредитов; бесплатное питание в офисе; повышение квалификации за счет компании; льготные путевки для сотрудников или их детей, а также бесплатные путевки на лечение в санаторий; оплачиваемая мобильная связь и проезд в транспорте, предоставление абонемента в фитнес-центры и т. п.

В заключение рассмотрения экономических методов мотивации остановимся на косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и пр.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

К методам нематериальной мотивации можно отнести: участие в управлении организации, обогащение труда, признание (личное и публичное), мотивация целями, награды и статусные различия, психологические способы стимулирования (разнообразие умений и навыков, целостность работы, значимость работы, автономность, обратная связь), наделение полномочиями и ответственностью.

Мотивация участием в управлении организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность. Также участие в управлении организации может быть реализовано через профсоюзное движение (решение кадровых вопросов), заключение коллективных договоров (регулируются социальная политика), создание рабочих советов, рабочих комитетов и кружков (техническое и технологическое развитие), представительство наемных работников в Советах директоров и других высших органах управления (экономическая и финансовая политика), самоуправление (общая политика, формирование маркетинговой стратегии).

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда [18, с. 126].

Признание как метод мотивации бывает личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.

Публичное признание знакомо нам намного лучше. Оно состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Часто публичное признание осуществляется не само по себе, а сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр.

Специфическими методами мотивации являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала — демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты [18, с. 127].

Мотивация целями — эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

Также необходимо отметить еще один метод мотивации, который по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы мотивации и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение нематериальной мотивации.

2.1 Краткая характеристика предприятия и его кадровой службы

ООО «АГРОПРОСТОР» прошло государственную регистрацию в 2008 года. Форма собственности предприятия — частная. Собственником имущества предприятия является Учредитель.

Основным видом деятельности является оптовая торговля хозяйственными товарами, так же собственное производство экранов под ванну, сушилок потолочных, настенных, карнизов. Для осуществления своей деятельности ООО «АГРОПРОСТОР» имеет лицензию.

В ООО «АГРОПРОСТОР» присутствует ассортимент, представленный одной группой товаров.

Среднесписочная численность на 31. 05. 2012 г. — 90 человек.

Основной целью ООО «АГРОПРОСТОР» в ближайшие годы, является сохранение традиционных рынков сбыта товара, устоявшихся связей с потребителями своей продукции, поиск новых потребителей при одновременном повышении качества производимой продукции, дальнейшее расширение экспорта.

Штат сотрудников фирмы составляет 90 человек. Организационная структура ООО «АГРОПРОСТОР» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 3.1 — Организационная структура

Источник: собственная разработка на основе данных организации

Организационная структура управления ООО «АГРОПРОСТОР» представлена линейным типом, т. е. базируется на праве руководителя отдавать распоряжения по всем управленческим и производственным вопросам по цепочке «сверху вниз». Решения руководителя обязательны для выполнения.

Директор:

осуществляет общее административное и оперативное руководство и контроль за деятельностью предприятия;

обеспечивает соблюдение действующего законодательства;

обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов;

обеспечивает надлежащую организацию бухгалтерского учета, финансовой отчетности и их контроля и др.

Маркетинговой деятельностью организации руководит отдел продаж.

Основными преимуществами этого типа являются:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) оперативность принятия решений;

5) личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности его организации. А недостатками:

1) высокая требовательность к руководителю, который должен быть всесторонне подготовленным;

2) отсутствие звеньев по планированию и принятию решений;

3) перегрузка информации, множество контактов с подчиненными;

4) концентрация власти в одних руках.

Для ООО «АГРОПРОСТОР» данный тип организационной структуры наиболее эффективен.

Таблица 3. 1 Основные финансово-экономические показатели ООО «АГРОПРОСТОР» за 2010 - 2011 г. г. , млн. руб.

Показатели

2010

2011

Отклонения (2011 — 2010)

(+, —)

Темп роста, (2011 к 2010)

%

1

2

3

4

5

1. Товарооборот в действующих ценах

20 670

25 070

+ 4400

121,3

2. Товарооборот в сопоставимых ценах

20 670

22 062

+ 1392

106,7

3. Себестоимость

16 355

21 001

+ 4646

128,4

4. Доход от реализации

287

174

— 113

60,6

5. Расходы на реализацию

90

104

+ 14

115,6

в % к товарообороту

0,44

0,41

— 0,03

93,2

1

2

3

4

5

6. Прибыль от реализации

197

70

— 127

35,5

7. Рентабельность продаж

0,43

0,33

— 0,10

76,7

8. Среднесписочная численность

349

350

+ 1

100,3

9. Производительность труда в действующих ценах

59,23

71,63

+ 12,4

120,9

Источник: ф.2 «Отчет о прибылях и убытках»

Финансовое состояние предприятия можно определить с помощью коэффициентов ликвидности и платежеспособности, которые в целом характеризуют платежеспособность предприятия (таблица 2. 2).

Таблица 3. 2 Расчет показателей, характеризующих финансовое состояние ООО «АГРОПРОСТОР» в 2010 - 2011 г. г.

№ пп

Наименование показателя

Норматив коэффициента

2010

2011

1

Коэффициент текущей ликвидности

К1 >= 1,0

2,384

2,040

2

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

К2 >= 0,3

0,026

0,010

3

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами

К3 <= 0,85

0,952

0,949

4

Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами

К4 <= 0,5

0,00

0,00

5

Коэффициент абсолютной ликвидности

Кабсл >= 0,2

0,17

0, 20

6

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

оборачиваемость оборотных средств снизилась

0,72

0,67

Из данных таблицы 3.2 следует сделать вывод о том, что общее состояние организации ухудшается. Большинство расчетных коэффициентов находится за пределами нормативных значений, за исключением коэффициента текущей ликвидности, а оборачиваемость оборотных средств снижается. Если в 2010 г. некоторые показатели удовлетворяли нормативным требованиям, то в 2011 г. организация имеет все признаки неустойчивого финансового положения.

Однако, коэффициент текущей ликвидности остается в пределах необходимого допуска.

В целом все финансовые показатели ООО «АГРОПРОСТОР» несколько снижаются, что связано с рядом причин:

увеличение стоимости сырья и материалов, что сказывается на увеличении оптовой цены товаров;

увеличение заработной платы, связанное с расширением штата сотрудников, не имеющих необходимых навыков и прибывающих на испытательном сроке, не является следствием увеличения производительности труда, что, с одной стороны приводит к увеличению себестоимости продаж, а с другой стороны приводит к снижению финансовых возможностей организации.

Однако, в работе предприятия есть и положительные моменты:

некоторое сокращение прибыли и рентабельности организации не привело к образованию убытка, что позволяет организации избежать кризисной ситуации;

финансовое состояние организации позволяет ей планировать расширение своего рынка, что, в свою очередь, позволит улучшить финансовое состояние организации.

2.2 Кадровая практика в формировании и реализации системы мотивации в организации

Вопросами кадровой политики занимается директор предприятия. Его задачами являются организация работ по обеспечению предприятия необходимыми специалистами с нужной квалификацией. На предприятии ведется постоянный учет кадров. Численность работников ООО «АГРОПРОСТОР» на начало 2012 года составила 90 человек, в 2010 году — 79 человек.

Кадровый состав и численность представлен в таблице 4.1.

Таблица 4.1 — Кадровый состав ООО «Агропростор»

Персонал

Образование

Директор

Высшее

Главный бухгалтер

Высшее, экономическое

Бухгалтер

Высшее, экономическое

Юрисконсульт

Высшее, юридическое

Заведующий складом

Высшее

Менеджеры

Высшее, экономическое

Агенты коммерческие

Среднее — специальное

Специалист по продаже

Высшее, экономическое

Программист

Высшее, техническое

Водитель-экспедитор

Среднее — специальное

Вспомогательный персонал

Примечание. Источник: документы организации

К концу 2012 году планируется расширение штата сотрудников и производственных цехов.

Изменений в составе работающих за истекший год не произошло.

Таблица 4. 2 Данные о движении рабочей силы (чел.)

Показатели движения

2010

2011

Отклонение, +/-

Численность персонала на начало года, чел.

59

79

-

Принято на работу, чел.

4

4

-

Выбыло, чел.

4

3

-1

В том числе: по собственному желанию

4

3

-1

уволено за нарушение трудовой дисциплины

0

0

0

Численность персонала на конец года, чел.

59

79

+ 20

Коэффициент текучести кадров

0,068

0,038

-0,003

Коэффициент постоянства кадров

0,932

0,962

+0,003

Источник: документы организации. Движение кадров в ООО «АГРОПРОСТОР» было не значительным, следовательно, можно утверждать, что состав работающих в организации достаточно постоянен. Для характеристики движения рабочей силы ООО «АГРОПРОСТОР» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

в 2010 г. Кпр = 4/59 = 0,068

в 2011 г. Кпр = 4/79 = 0,050

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

в 2010 г. Кпр = 4/59 = 0,068

в 2011 г. Кв = 3/79 = 0,038

3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

в 2010 г. Кпр = 4/59 = 0,068

в 2011 г. Кв = 3/79 = 0,038

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия:

в 2010 г. Кп = 55/59 = 0,932.

в 2011 г. Кп = 76/79 = 0,962.

Проанализируем степень использования трудовых ресурсов ООО «АГРОПРОСТОР» (таблица 4. 3).

Таблица 4. 3 Использование трудовых ресурсов

Показатель

2011 год

Отклонение от плана

план

факт

Среднегодовая численность работающих (ЧР)

79

79

-

Отработано дней одним работающим за год (Д)

225

215

-10

Отработано часов одним работающим за год (Ч)

1 755

1 612

-142

Средняя продолжительность рабочего дня (П), час.

7,8

7,5

-0,3

Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел. — час.

138 645

127 387

— 11 257

Источник: материалы организации

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним работающим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех — 500 дней, или 3750 ч. Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими 3225 ч. Общие потери рабочего времени — 6975 ч (3750 + 3225), или 8,7% от фактического фонда рабочего времени.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П (4. 1)

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 11 275 ч.

В ООО «АГРОПРОСТОР» большая часть потерь вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, лишние затраты времени на простые операции, из-за прихода новых сотрудников много времени тратится на обучение, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Вопросы труда, трудовых отношений, оплаты труда являются наиважнейшими для работника и для нанимателя. Основу всех этих взаимоотношений составляют Конституция Республики Беларусь, Трудовой кодекс и ряд других нормативных актов.

Документом, регулирующим трудовые отношения в организации, является трудовой контракт, который заключается только в письменной форме в двух экземплярах (нанимателю и работникам).

Вместе с тем, нанимателям даются значительные права в выборе форм и систем оплаты, установления повышенных ставок, выплате стимулирующих доплат.

В ООО «АГРОПРОСТОР» применяется одна из систем повременной формы оплаты труда — простая повременная система. При начислении повременной заработной платы мерой труда выступает отработанное время, а заработок начисляется в соответствии с тарифной ставкой работника и фактически отработанным временем.

Должностной оклад сотрудников организации определяется, как тарифный оклад по ЕТС прибавить надбавку за сложность и напряженность труда. Тарифный оклад определяется, как ставка 1-го разряда, установленная на предприятии, умноженная на тарифный коэффициент, соответствующий тарифному разряду по ЕТС.

Размер надбавок определяется в виде процента от тарифного оклада.

При приеме на работу специалистом по кадрам на руководящих работников и ИТР заводится личная карточка со всеми анкетными данными, личный листок по учету кадров и делаются записи в трудовой книжке. Также специалист по кадрам ведет табель учета рабочего времени для начисления зарплаты и контроля использования рабочего времени, состоянием трудовой дисциплины. Табель составляется в одном экземпляре и используется бухгалтером для начисления заработной платы, а директором организации — для контроля за трудовой дисциплиной. Если работник работал, то в табеле записываются отработанные часы и минуты, время опоздания, время сверхурочных работ и т. д. По нерабочим дням записываются выходные и праздничные дни, дни болезней, командировок, гособязанностей, прогулов и т. д. для отметок в табеле используются единые буквенные и цифровые обозначения (О — отпуск, Б — болезнь, А — отсутствие на рабочем месте с разрешения администрации, П — прогул, В — выходные дни и праздники, др.). Если сотрудник отработал не все дни по графику, то надо его тарифный оклад разделить на число рабочих дней по графику и полученную дневную ставку заработной платы умножить на фактически отработанные дни за отчетный месяц.

В ООО «АГРОПРОСТОР» главным мотиватором является заработная плата.

Таблица 4. 4 Фонд оплаты труда ООО «Агропростор» (млн. руб.).

2010

2011

Динамика, %

Отклонение, +/-

Фонд оплаты труда

510,0

610,0

119,6

+ 100,0

Выручка от реализации продукции

20 670,0

25 070,0

121,3

+ 4400,0

Источник: данные организации

Увеличение фонда оплаты труда на 19,6% за год показывает, что увеличение фонда оплаты труда происходит за счет двух факторов: увеличения объема производства и увеличения интенсификации производства, поскольку штатная численность за прошедшее время не увеличилась.

За это же время товарооборот также увеличился на 21,3%. При этом сопоставление этих двух показателей весьма относительное, поскольку объем реализации и фонд оплаты труда — показатели, которые корректно сопоставлять лишь в процентном отношении, поскольку в абсолютном они несопоставимы.

Эффективность использования трудовых ресурсов организации характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами рабочего времени на производство единицы продукции либо выполненной работы. Изменение среднего заработка работников организации за год характеризуется его индексом, который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период к средней плановой зарплате, или к заработной плате предыдущего периода. Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда, который мы возьмем равным сумме выручки на одного работника за год:

610/510 = 1, 196 — индекс средней зарплаты.

501,4/421,8 = 1,189 — индекс производительности труда.

Для расчета индекса роста производительности труда возьмем отношение выручки к среднесписочной численности.

Таблица 4. 5 Соотношение индексов роста заработной платы и производительности труда

2010

2011

Динамика, %

Индекс роста заработной платы

1,128

1, 196

106,0

Индекс роста производительности труда

1,106

1,189

107,5

Принцип опережения роста производительности труда соблюдается, поэтому можно сделать вывод о том, что организация в своей деятельности использует рыночные принципы.

В отношении стимулирования персонала можно констатировать следующее: на предприятии действует Положение о премировании, которое предусматривает ряд направлений поощрения различных категорий работников. Основным условием премирования является выполнение плана прибыли. Затраты, связанные с выплатой премий списываются на себестоимость.

Ниже в таблице 4.6 представлены возможности экономического стимулирования труда работников ООО «АГРОПРОСТОР» и инструментов, применяемых в организации.

Таблица 4. 6 Инструменты и методы стимулирования труда в ООО «АГРОПРОСТОР»

Форма стимулирования

Содержание

Заработная плата

Оплата труда работника

Бонусы

Разовые редкие выплаты из прибыли организации

Участие в прибыли-выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда

Нет

Дополнительные выплаты затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание

Нет

Льготное кредитование

Нет

Скидки на продукцию

Нет

Обучение в организации

Организация вновь принятых на работу, присвоение разрядов, совмещение профессий, в том числе — на рабочем месте

Медицинское обслуживание и страхование; прочие виды страхования

Нет

Программы, связанные с воспитанием и обучением детей

Нет

Рассмотрим, прежде всего, показатели оплаты труда и стимулирования.

Таблица 4. 7 Анализ структуры источников формирования фонда заработной платы и структуры фонда заработной платы по направлениям использования ООО «АГРОПРОСТОР»

Показатели

2010 год

2011 год

Изменение

сумма, млн р.

в % к итогу

сумма, млн р.

в % к итогу

По сумме

По весу

1

2

3

4

5

6

7

1. Фонд заработной платы

510,0

100

610,0

100

100,0

-

1

2

3

4

5

6

7

— в % к товарообороту ОП

2,46

-

2,90

-

0,44

-

ЗП, начисленная за выполненную работу и отработанное время

379,4

74,4

426,4

69,9

47,0

-0,5

1.1.1 По тарифным ставкам и окладам, включая суммы индексации

304,5

59,7

329,4

54,0

24,9

-5,7

1.1.2 По сдельным расценкам, включая суммы индексации

74,9

14,7

97,0

15,9

22,1

1,2

1.2 Выплаты стимулирующего характера

130,6

25,6

183,6

30,1

53,0

4,5

1.2.1 Надбавки и доплаты за проф. мастерство, классность, стаж работы и другие доплаты

66,3

13,0

79,9

13,1

13,6

0,1

1.2.2 Премии и вознаграждения за основные результаты работы

61,3

12,6

103,7

17,0

42,4

4,4

Анализируя структуру фонда заработной платы ООО «АГРОПРОСТОР» по направлениям использования, можно отметить, что наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время, но в изучаемом периоде имеется тенденция к её снижению. В 2010 году данный показатель составил 74,4% в общей сумме средств, израсходованных на оплату труда в организации, в 2011 году составил 69,9%.

Доля выплат по сдельным расценкам составила в 2010 году — 14,7%, в 2011 году 15,9%, от фонда заработной платы организации. Доля выплат по тарифным ставкам и окладам составила 59,7% в 2010 году, 54,0% в 2011 году фонда заработной платы организации. Размер прочих выплат незначителен.

Второй по величине частью фонда заработной платы являются выплаты стимулирующего характера независимо от источника, доля которых увеличились в 2011 году на 4,5% по сравнению с 2010 годом и составила в отчетном периоде 30,1%. Надбавки и доплаты за профессиональное мастерство, классность и др. и премии, вознаграждения в составе выплат стимулирующего характера почти одинаковой величины, доля их в фонде заработной платы организации увеличились по сравнению с 2010 на 0,1%.

Таким образом, в качестве материального стимулирования на предприятии используются:

повышение уровня дополнительных премиальных выплат;

введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции, оказанных услуг — для сотрудников, способных влиять на объем реализованной продукции, оказанных услуг (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства;

единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т. п.).

выплата бонусов — годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела (подразделения), с учетом изменения объема реализации продукции, оказания услуг.

Работникам предприятия устанавливаются также доплаты за увеличение объема выполняемых paбот. Руководителям, специалистам и служащим названные доплаты могут устанавливаться в пределах 20% должностного оклада согласно Положению о премировании.

Под совмещением профессий (должностей) понимается выполнение работником наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительной работы по другой профессии (должности), а под увеличением объема выполняемых работ — выполнение дополнительного объема работ по той же профессии (должности).

Названные доплаты в полном объеме включаются в себестоимость продукции (работ, услуг).

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой