Анализ организационной культуры и разработка предложений по её развитию

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Минобрнауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Вятский государственный гуманитарный университет»

Факультет управления

Кафедра государственного и муниципального управления и менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Теория организации»

на тему: «Анализ организационной культуры и разработка предложений по её развитию»

Выполнила студентка

группы УПЗ-21, форма обучения заочная

Беляева О.В.

Научный руководитель: Катаргина Н. А.

Киров

2013

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Понятие организационной культуры и ее элементы
  • 1.1 Концепция организационной культуры
  • 1.2 Менеджмент и организационная культура
  • 1.3 Развитие организационной культуры
  • Глава 2. Краткая характеристика ОАО «Коммунэнерго»
  • 2.1 Общие сведения о предприятии
  • 2.2 Анализ организационной культуры в ОАО «Коммунэнерго» и предложения по ее развитию
  • Заключение
  • Библиографический список

Введение

Новые условия хозяйствования, динамизм внешних условий, повышение образовательного уровня персонала и гражданской зрелости работников, изменение мотивации способствовали развитию организационной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра традиционных управленческих теорий и базирующихся на них методов регулирования трудового поведения и мотивации.

Управленческие службы изменили отношение к культуре организации и активнее стали использовать ее как фактор повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления.

Культура вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в корпорациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится ее частью корпорации, воздействующей на поведение работников.

Введение в практику термина «организационная культура» относится к концу 70-х годов.

Концепция организационной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области индивидуального поведения, стратегического управления, теории организации. Принято считать, что это связано с успехом японской концепции в организации общественно-экономической жизни, опирающейся на традиции японского общества.

Формирование оргкультуры зависит от внешних и внутренних факторов развития организации, может идти стихийно или быть целенаправленным. На организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

организационная культура менеджмент

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что во многих предприятиях в наше время ярко выражена экономическая нестабильность и низкая мотивация работников к труду.

Целью курсовой работы является анализ и определение основных направлений развития организационной культуры на примере ОАО «Коммунэнерго».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

выявить теоретические основы организационной культуры в организации;

дать краткую характеристику ОАО «Коммунэнерго»;

рассмотреть направления работы организационной культуры в ОАО «Коммунэнерго»;

дать предложения по развитию корпоративной культуры в Обществе.

Объектом исследования является ОАО «Коммунэнерго».

Предметом исследования выступает корпоративная культура организации.

При написании данной курсовой работы были использованы книги «Культура менеджмента» Бурнс Т. Ф., Сталкер Г. М., «Организационное поведение и управление персоналом» Спивак В. А., а также статья из журнала «Управление персоналом» за 2010 год.

Для написания курсовой работы были использованы следующие методы исследования: теоретические (анализ и синтез, метод конкретизации), математические (эмпирические, метод визуализации данных).

Глава 1. Понятие организационной культуры и ее элементы

1.1 Концепция организационной культуры

Предприятие, как известно, существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность организации не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях действуют люди, а это значит, что при этом они руководствуются какими — то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т. д. В этом смысле каждое предприятие или компания представляет собой культурное пространство. Сама же организационная культура является основой жизнедеятельности любой фирмы, тем, ради чего люди становятся членами организации; тем, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы функционирования компании они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее, можно остановиться на следующем определении, обобщающем предлагаемые варианты. Организационная культура (используются также термины «культура организации», «корпоративная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства») — набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т. д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т. д.);

2) ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3) «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы [10].

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, месторасположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории, обряды и ритуалы и пр.). Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует множество подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Например, Ф. Харрис и Р. Моран рассматривают организационную культуру на основе десяти характеристик:

осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права»; жаргон, аббревиатуры варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.);

осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту, рангу, религии и гражданству и т. п.);

ценности (набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в организационной жизни (свое положение, титулы, саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются;

вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали и т. п.);

процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; информирование работников; подходы к объяснению причин и др.);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность; чистота рабочего места; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа;) [7].

Указанные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Разделяя сформировавшуюся оргкультуру, персонал организации вырабатывает язык общения, совершает адекватно воспринимаемые другими действия, проявляет понимаемые всеми чувства и эмоции. Поведение людей и групп в организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий. Модель отношений между содержанием организационной культуры, ее проявлением и интерпретацией работниками организации представлена на рис. 1 [10]

Рис. 1. Содержание отношений организационной культуры

Организационная культура формируется в процессе преодоления совместно работающими людьми трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

1.2 Менеджмент и организационная культура

Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации.

В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.). В то же время, стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.

Культура пронизывает весь процесс управления, играет важную роль в процессе общении, определяя логику мышления и восприятие вербальной и невербальной информации.

Люди с разными, особенно в национальном и религиозном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора.

Г. Хофстид сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры.

· По дистанции власти (ДВ), определяемой отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью.

· По роли индивидуалистского начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.

· По степени неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.

· По степени ориентированности на будущее (ОБ). Организация ожет жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр.

· По уровню мужественности (МУ), выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей-мужественная; со слабым-женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

Таблица 1 — Параметры характеристики национальной культуры Г. Хофстида (В — высокая; С — средняя; Н — низкая)

Параметры

США

Германия

Япония

Франция

Россия

Китай

Дистанция власти (неравенство людей)

н

н

с

в

в

в

Роль индивидуалистского начала (готовность людей действовать в одиночку)

в

в

с

в

с

н

Уровень мужественности

(закрепление ролей: жесткое — мужская, слабая-женская)

в

в

в

с

н

с

Степень неприятия неопределенности

(стремление ее избежать)

н

с

в

в

в

с

Ориентированность на будущее (перспективная выживаемость, бережливость)

н

с

в

с

н

в

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры возможно в нескольких вариантах.

1. Управленцы могут действовать строго в рамках культуры.

2. Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру.

3. Действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей.

4. Цели управления вызывают необходимость преобразования сложившейся культуры [2].

В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

Первое сочетание — изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.

Второе сочетание — изменение поведения без изменений в культуре. Группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. Люди меняют свое формальное поведение из-за боязни потерять получаемую компенсацию или получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений, люди верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга [4].

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь:

культура и поведение взаимно влияют друг на друга;

культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Набор критериев, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. Для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации и удовлетворенность. Эта схема имеет сложности в реализации.

На практике чаще используется модель Сате.

Влияние культуры на организационную жизнь Сате рассматривает через семь процессов: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.

Первые три процесса соответствуют первому, поверхностному уровню организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим ценностную основу.

Считается, что независимо от стадии развития организации, руководство может управлять культурой двумя способами. Первый — идет сверху, руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Применение второго способа начинается с нижнего уровня, большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации и требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. Менеджеры должны управлять культурой организации посредством манипулирования символами и вещами материального мира, созданием и выработкой образцов поведения и т. п. [11]

Знаменитые японские кружки качества, как элемент организационной культуры, показали в Японии высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако они не получили развития в Европе и США. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею поддерживается и развивается, а при перенесении в другие национальные условия теряет такую поддержку и эффективность.

Основными методами поддержания корпоративной культуры являются следующие.

§ Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

§ Реакция руководства на критические ситуации и

организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

§ Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

§ Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий, которые обычно привязаны к определенным образцам поведения, указывают на ценности, имеющие значение для организации.

§ Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Критерии кадровых решений могут помочь или помешать укреплению существующей в организации корпоративной культуры [5].

Управление оргкультурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

1.3 Развитие организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что сказывается и на ее культуре. Однако, две фирмы, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация, т. е. что должно быть сделано компанией, и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники фирмы решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи.

Используя совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их работе. Люди должны знать реальную миссию компании, это поможет им сформировать понимание их вклада в деятельность фирмы. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения, когда работники могут, как принимать участие в данных процессах, так и оставаться в стороне. При этом в любой фирме ее сотрудники склонны участвовать в следующих процессах:

выделять из внешнего окружения важное и неважное для фирмы;

разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом [6].

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в компании. Общаясь и взаимодействуя, ее члены стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут сделать для себя определенные выводы и, быть может, пойти на какие — либо нововведения, если верят, что им удастся провести важные изменения в окружающей среде.

Организационная культура является очень подвижной категорией, зависящей от многих факторов, в том числе и от развития страны, компании. Ее содержание — это ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда, вот почему культура должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру самой организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на организационную культуру сказывается в том случае, если он является сильной личностью, а фирма только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для нее окружением: деловая среда в целом и в отрасли в частности; образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей. Например, компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения».

Организационная культура является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. А процессы трансформации могут протекать как постепенно и эволюционно, так и радикально — все это зависит от степени «глубинности «базовых предположений и их «устойчивости».

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из компаний с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, привносят в нее элементы иной культуры, нечто свое. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения. Сила культуры организации определяется тремя моментами:

«толщина» культуры, которая характеризуется количеством важных предположений, разделяемых работниками. В некоторых культурах такие верования и ценности четко ранжированы и имеют многоуровневую структуру, в результате чего они оказывают сильное влияние на поведение в организации;

степень разделяемости культуры членами организации, которая зависит от ее «толщины»;

ясность приоритетов культуры.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, она является и достаточно серьезным препятствием на пути проведения изменений в ней. «Новое» в культуре всегда слабее. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную организационную культуру.

Существуют следующие методы поддержания культуры в организации, при этом они сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных людей:

объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать сотрудникам, что является важным и что ожидается от них.

реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах подобных ситуаций могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. При этом менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя иные качества организационной культуры.

моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других.

критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации включает в себя и систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В том же направлении работает система статусных позиций в компании.

критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит фирма и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в компании культуры.

организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относят стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры, например:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

изменение критериев стимулирования;

смена акцентов в кадровой политике и т. д.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Это происходит не неизбежно или автоматически, а связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Глава 2. Краткая характеристика ОАО «Коммунэнерго»

2.1 Общие сведения о предприятии

ОАО «Коммунэнерго» обеспечивает передачу электроэнергии потребителям и обслуживает линии наружного освещения в 43 населенных пунктах Кировской области, а в 8 районах вырабатывает и реализует населению и предприятиям тепловую энергию. На балансе предприятия — 1240 трансформаторных подстанции, 3437 км воздушных и 615 км кабельных линий электропередачи, 86 котельных. Подразделения компании работают во всех районах Кировской области.

Открытое акционерное общество «Коммунэнерго» (в дальнейшем именуемое «Общество») учреждено решением Комитета по управлению имуществом Кировской области от 12. 05. 94 г. № 402 в соответствии с Указом Президента Р Ф от 01. 07. 92 г. № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» и зарегистрировано 13. 05. 94 г. № 827 Администрацией Ленинского района г. Кирова. В 2004 году Общество прошло повторную перерегистрацию в Министерстве Р Ф по налогам и сборам.

Общество является правопреемником государственного областного производственного энергетического предприятия ОАО «Коммунэнерго». Правовое положение Общества, порядок его реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности акционеров определяются Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными правовыми актами РФ, а также Уставом.

Полное наименование Общества: Открытое акционерное общество «Коммунэнерго».

Юридический адрес Общества: Российская Федерация, 610 035, г. Киров, пр. Солнечный, д. 4.

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащее его полное фирменное наименование и указание на место его нахождения, расчетные, валютные и банковские счета, а также штампы, бланки со своим наименованием. Общество является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основная деятельность Общества относится к энергетической отрасли. По электрическим сетям, находящихся на балансе Общества электрическая энергия от ОАО «Кировэнерго» (входящего в систему ОАО РАО «ЕЭС России») поступает к потребителям. На котельных, принадлежащих Обществу, вырабатывается тепловая энергия. Далее по тепловым сетям ОАО «Коммунэнерго» энергия поступает к потребителям.

Основными целями ОАО «Коммунэнерго» являются:

1) извлечение прибыли, планомерно увеличивать стоимость компании,

2) сохранить достигнутые в течение последних лет результаты энергосбытовой и теплосетевой деятельности (уровня собираемости платежей, количества потребителей, рентабельности ЭСД).

Главными задачами работы ОАО «Коммунэнерго» являются повышение надёжности электро — и теплоснабжения потребителей при строгом соответствии нормам уровня качества, снижение потерь до нормативных значений, борьба с хищениями электроэнергии.

В состав Общества входят 16 филиалов — предприятия электрических, котельных и тепловых сетей, мастерские участки, не являющиеся юридическими лицами, обслуживающих 43 населенных пункта Кировской области. Деятельность филиалов Общества осуществляется на основании Положений о филиалах, утвержденных на заседании Совета директоров Общества 03. 12. 2005 г.

В г. Кирове расположены центральные отделы и службы, строительный участок, цех металлообработки.

В структуру абонентов ОАО «Коммунэнерго» входят следующие группы потребителей:

ЖКХ (Управляющие компании) — население, проживающее в муниципальном жилищном фонде;

прочие — предприятия, небольшие фирмы и частные предприниматели (магазины, офисы, парикмахерские, агрофирмы, узлы связи, сберкассы и др.);

бюджетные учреждения всех уровней бюджета;

бытовые абоненты;

граждане, выбравшие непосредственную форму управления жилыми домами;

жилищные кооперативы.

В соответствии с Уставом основными видами деятельности ОАО «Коммунэнерго» являются:

эксплуатация электрических и тепловых сетей и реализация электрической и тепловой энергии;

выработка тепловой энергии;

обслуживание сетей наружного освещения;

разработка перспективных планов централизованного тепло — и энергоснабжения, участие в разработке схем развития электрических сетей и схем теплоснабжения населенных пунктов;

строительство зданий и сооружений;

организация технического надзора за сооружениями коммунальных энергетических объектов, подключенных к системам Общества;

подготовка к работе в зимних условиях объектов теплоэнергетического хозяйства, независимо от их ведомственной подчиненности, в местах нахождения филиалов предприятия;

выдача технических условий на проектирование и строительство;

производство продукции металло- и деревообработки, железобетонных и столярных изделий, сельскохозяйственной продукции;

ремонт, техническое перевооружение, реконструкция теплоэнергосистем;

выполнение различных работ и предоставление услуг для сторонних предприятий и организаций, связанных с электро- и теплоэнергетикой;

разработка программ для персональных ЭВМ и обработка информации на них;

выполнение заказов на множительной технике;

проектно-сметные работы;

выполнение торгово-закупочных и иных видов работ и услуг для отечественных и зарубежных юридических и физических лиц;

осуществление образовательной деятельности;

изготовление и ремонт средств измерения;

работы, связанные с использованием сведений, составляющих государственную тайну (защитой государственной тайны), оказанием услуг по защите государственной тайны;

другие виды деятельности.

Приоритетными направлениями деятельности Общества являются:

эксплуатация электрических и тепловых сетей и реализация электрической и тепловой энергии;

выработка тепловой энергии;

обслуживание сетей наружного освещения.

По состоянию на 2011 год наиболее крупными кредиторами ОАО «Коммунэнерго» являются:

ООО «Вятка-СУЭК» — поставка угля;

ООО «Кузбасские угли» — поставка и разгрузка угля;

ОАО «Кировэнергосбыт» — купля-продажа потерь и электроэнергия;

ООО «Гарантия» — поставка материалов;

ООО «АКРОС групп» — передача неисключительного права пользователя ПО;

ООО «СВ-трейд» — поставка мазута;

ООО «Восточная компания» — аренда;

ООО «Энергоспецналадка» — ремонтные работы;

ООО «Профи Плюс» — поставка нефтепродуктов;

и другие.

Организационная структура управления ОАО «Коммунэнерго» носит линейно-функциональный характер. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, персоналу и др.) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Таблица 2 — Динамика численности работников, их состава и структуры в ОАО «Коммунэнерго» за 2009−2011 гг.

Категории работников

2009г.

2010г.

2011г.

2011 г. к 2009 г. , %

чел.

% к итогу

чел.

% к итогу

чел.

% к итогу

Весь персонал

2093

100,0

2097

100,0

2160

100,0

103,2

В том числе:

1. Рабочие

1637

78,2

1620

77,3

1642

76,0

100,3

2. Служащие в том числе:

2.1 Руководители

195

9,3

195

9,3

202

9,4

103,6

2.2 Специалисты

255

12,3

277

13,2

310

14,4

121,6

3. Другие категории

6

0,2

6

0,2

6

0,2

100

Как видно из таблицы 2, наибольший удельный вес в структуре персонала в течение всего анализируемого периода составляют рабочие, что соответствует специфике предприятия. В целом рабочий персонал вырос по сравнению с 2009 г. на 0,3%. Доля руководящего состава к 2011 г. увеличивается, и прирост составил 3,6%. Доля специалистов растет с каждым годом, и составила на 21,6% больше по сравнению с 2009 г. Доля лиц, относящиеся к другим категориям, остается неизменной на протяжении всего периода.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой — изучение ее движения. Данные для изучения движения персонала приведены в таблице 3.

Таблица 3 — Анализ движения персонала ОАО «Коммунэнерго» за 2009−2011 гг.

№ п/п

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2011 г. к 2009 г., %

1.

Списочная численность на начало года, чел.

2093

2097

2160

103,2

2.

Принято в течение года

319

641

478

149,8

3.

Выбыло в течение года

315

578

571

181,2

4.

В т. ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения

315

578

571

181,2

Продолжение таблицы 3

5.

Списочная численность на конец года, чел.

2097

2160

2067

98,6

6.

Среднесписочная численность за год, чел.

2095

2129

2114

100,9

7.

Коэффициент оборота по приему

0,15

0,30

0,23

153,3

8.

Коэффициент оборота по выбытию

0,15

0,27

0,26

177,1

9.

Коэффициент текучести

0,15

0,27

0,26

177,1

По данным таблицы 3 видно, что удельный вес принятых работников в общей численности персонала весьма велик и составляет 49,8% к 2009 г.; удельный вес работников, выбывших за период, составляет 81,2%.

Что повлияло на увеличении коэффициентов оборота по приему и выбытию 53,3% и 77, 1% соответственно по отношению к 2009 г.

Коэффициент текучести кадров в 2011 г. выше, чем в 2009 г. и составляет 77,1%.

Необходимо разработать мероприятия по его снижению в перспективе и довести до оптимальной величины, так как чрезмерно высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.

Но, не смотря на негативные влияния, среднесписочная численность работников остается практически неизменной в анализируемом периоде и составляет 0,9% к 2008 г.

Изучение возрастной структуры персонала влияет на психо-социологический климат в коллективе предприятия.

Массовый прием на работу немолодых людей снижает восприимчивость к инновациям и, а необходимые в некоторых случаях увольнения порождают проблемы.

Данные по возрастному составу персонала в «Коммунэнерго» за 2011 г. приведены в таблице 4.

Таблица 4 — Возрастной состав персонала в «Коммунэнерго» за 2011 г.

Возраст

Численность, чел

Удельный вес, %

До 25 лет

198

9,2

От 25 до 30 лет

572

26,5

Продолжение таблицы 4

От 30 до 40 лет

949

43,9

От 40 до 50 лет

301

13,9

Свыше 50 лет

140

6,5

Всего работников

2160

100

Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что структура персонала, уравновешенная по рабочему стажу (не слишком молодые кадры, не слишком старые), так как основная доля сотрудников организации приходится на возраст от 30 до 40 лет, 43,9%, и вторая по количеству возрастная категория от 25 до 30 лет, 26,5%, что в свою очередь, свидетельствует о рациональной политике выбора работников с соответствующим опытом, образованием, квалификацией.

Наименьший удельный вес занимают сотрудники свыше 50 лет, 6,5%.

Не стоит забывать, при формировании структуры персонала о гендерном составе, так как результаты анализа структуры персонала по полу будут очень важны для дальнейших выводов о возможностях и перспективах развития предприятия. Данные для изучения гендерного состава приведены в таблице 5.

Таблица 5 — Гендерный состав работников «Коммунэнерго» за 2009−2011 гг.

Пол

01. 01. 09г

01. 01. 10г

01. 01. 11г

чел

%

чел

%

чел

%

Мужчины

1108

52,9

1106

52,7

1092

50,6

Женщины

985

47,1

991

47,3

1068

49,4

Всего

2093

100

2097

100

2160

100

По данным таблицы 5 можно сделать вывод, что к 2011 г. количество мужчин в организации плавно уменьшалось из года в год, а количество женщин увеличивалось, что в дальнейшем может привести к обеспечению гендерного баланса в составе сотрудников «Коммунэнерго».

Уровень образования персонала во многом влияет на успешное функционирование организации. Данные для изучения уровня образования приведены в таблице 6.

Таблица 6 — Уровень образования персонала в «Коммунэнерго» за 2011 г.

Уровень образования

Численность, чел

Удельный вес, %

Высшее

843

39. 0

Среднее специальное

1185

54. 9

Начальное профессиональное

132

6. 1

Среднее полное

0

0

Среднее неполное

0

0

Всего работников

2160

100

По данным таблицы 6 можно сделать вывод, что наибольший удельный вес составляют работники со средним специальным образованием — 54,9%, на втором месте работники с высшим образованием — 39,0%. Эффективное использование персонала в организации после обучения в ВУЗах возможно при наличии стажа профессиональной деятельности; высшего образования; осознанности выбора профессии.

Для рационального использования персонала необходима работа по подготовке кадров, повышению квалификации, планирование повышения работников по службе и эффективное стимулирование качественных и количественных показателей труда. Данные по обучению сотрудников представлены в таблице 7.

Таблица 7 — Обучение сотрудников в «Коммунэнерго» за 2009−2011 гг.

Виды обучения

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2011 г к 2009 г., %

чел

%

чел

%

чел

%

Профессиональное обучение

548

85. 9

542

85. 2

549

84. 3

100. 1

Повышение квалификации

90

14. 1

94

14. 8

102

15. 7

113. 3

Переобучение

ИТОГО

638

100

636

100

651

100

102. 0

Проанализировав таблицу 7, можно сделать вывод, что количество обучающихся сотрудников в «Коммунэнерго» с каждым годом растет, так к 2011 году число обучившихся сотрудников увеличилось на 2%. Количество сотрудников по повышению квалификации к 2011 году выросло на 13,3%. Система обучения и повышения квалификации работников компании будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

Важнейшим фактором эффективной работы организации является своевременная и высококачественная подготовка персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

2.2 Анализ организационной культуры в ОАО «Коммунэнерго» и предложения по ее развитию

Организационная культура — признаваемая и поддерживаемая работниками организации система ценностей и совокупность норм поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

Основополагающими принципами ОАО «Коммунэнерго» являются непрерывное совершенствование деятельности компании с целью обеспечения успешного развития бизнеса, роста благосостояния акционеров и сотрудников, ответственность Компании перед государством в бесперебойном энерго- и теплоснабжении. Свою миссию ОАО «Коммунэнерго» видит в надежном электро- и теплоснабжении потребителей, динамичном развитии акционерного Общества, эффективной работе на благо компании и Кировской области.

Стратегические цели компании:

Эффективное ведение бизнеса с целью повышения чистой прибыли и повышения ликвидности акций акционерного Общества;

Обеспечение надежного электроснабжения потребителей, за счет увеличения масштабов работ по реконструкции и техническому перевооружению электрических сетей и электросетевого оборудования (модернизация подстанций, реконструкция линий электропередачи, модернизация и развитие информационной инфраструктуры, средств связи, диспетчерского и технологического управления оборудованием).

Повышение эффективности функционирования за счет снижения издержек, удельных расходов по эксплуатации и потерь в сетях.

Обеспечение опережающего, сбалансированного развития сетей для возможности присоединения к электрической сети потребителей (на условиях, определенных ФСТ).

Разработка, принятие и исполнение программ стратегического развития Общества, технической политики ведется с учетом «Концепции технической политики ОАО РАО «ЕЭС России», «Стратегии развития Единой национальной электрической сети на десятилетний период», «Положения о технической политике ОАО «МРСК Урала и Волги» в распределительном сетевом комплексе».

Успешная работа компании неразрывно связана с тем, какой образ она создает в обществе, деловой среде. Положительный имидж ОАО «Коммунэнерго» — залог доверия к ней со стороны деловых партнеров. Поэтому те ценности и принципы, которыми руководствуется компания и её сотрудники в своей работе, неизменно является основой успеха. Профессиональный коллектив — основной капитал и главная ценность организации. Кадровая политика компании нацелена на привлечение высококвалифицированных специалистов, развитие персонала, его мотивацию на достижение высоких результатов. Опираясь на опыт социально-трудовых отношений ведущих российских и мировых компаний, Коммунэнерго создает для сотрудников комфортные и конкурентоспособные условия труда. Компания выполняет все взятые на себя в соответствии с Коллективным договором 2011 г. социальные обязательства, обеспечивает реализацию закрепленных в нем гарантий и льгот. Кроме того, организация дает возможность каждому сотруднику регулярно повышать свою квалификацию и профессионально развиваться, в том числе участвуя в решении сложных, интересных задач, направленных на достижение общих целей.

Ключевое место в социальной политике ОАО «Коммунэнерго» занимает охрана здоровья и медицинское обслуживание работников. Наряду с обязательным медицинским страхованием сотрудники всех филиалов компании застрахованы по программе дополнительного медицинского страхования. В компании действует программа негосударственного пенсионного обеспечения работников через Негосударственный пенсионный фонд «Электроэнергетики».

Сотрудники Коммунэнерго являются частью большого, сплоченного коллектива, объединенного общими целями, имеющего собственные традиции и внутреннюю культуру. Базовые принципы деловой этики:

компания — это коллектив единомышленников-профессионалов. Компания ориентирована на долгосрочное сотрудничество с каждым человеком, принятым в коллектив. Главное условие для сотрудников — работать максимально эффективно, расценивать интересы Компании как свои личные, не останавливаться на достигнутом.

каждый сотрудник Компании понимает, что именно он создает реальность, в которой живет и действует. В коллективе компании работают те, кто умеет выделять главное, расставлять приоритеты в своей работе и качественно их использовать, а также имеет здоровое честолюбие, является настоящим профессионалом своего дела.

Компания уважает индивидуальность и ценность каждого сотрудника, поощряет инициативность. Честное отношение к делу, максимальное использование своих сил и способностей приносит сотруднику Компании не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду, что является залогом эффективной деятельности ОАО «Коммунэнерго».

Компания несет ответственность за свою работу перед государством, партнерами, коллегами.

ОАО «Коммунэнерго» ставит четкие цели и достигает их.

Порядочность, надежность, профессионализм — основа доверия партнеров по бизнесу.

Основа культуры — постоянное стремление к совершенству.

Основными принципами работы сотрудников являются профессиональная компетентность, ответственность, взаимное доверие и открытость. Следование этим принципам, а также соблюдение общих корпоративных ценностей, правил и стандартов поведения обеспечит эффективность и согласованность работы всех подразделений Компании, а также укрепит доверие и уважение партнеров по бизнесу. Ежегодно в компании проводится конкурс на лучшего мастера участка и инженера в межрайонное предприятие электрических сетей (МПЭС). Фотографии победителей вывешиваются на доску почета в ОАО «Коммунэнерго». Также каждое лето проводится конкурс между управленческими аппаратами энергосетевых компаний «Большая шляпа».

Широкое внедрение корпоративной символики также положительно влияет на организационную культуру. Опыт показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к Обществу, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

«Коммунэнерго» ежемесячно организует оперативные совещания для начальников МПЭС, на которых решаются текущие вопросы и подводятся итоги. Кроме того, ежемесячно производят запросы и отчеты в ОАО «Коммунэнерго». Для более эффективной коммуникации сотрудников в организации широко используют сети Интернет. У большинства сотрудников есть свой электронный адрес и свой пользователь в QIP, что способствует наиболее продуктивной работе.

Неформальные связи присутствуют, не препятствуя деятельности организации, способствуют благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, повышают заинтересованность в работе, улучшают ее.

Общими корпоративными праздниками являются:

o День Энергетика — 22 декабря;

o День Рождения Компании — 28 июня.

Эти дни не являются выходными днями, для сотрудников компании, и, тем не менее, ОАО «Коммунэнерго» организует ежегодное празднование корпоративных дат и считает это важным фактором в формировании и укреплении корпоративной культуры и духа компании.

Основной работой по развитию корпоративной культуры в Обществе занимается служба управления персоналом. Эта служба занимается людьми, разрабатывает и внедряет системы обучения, оценки, адаптации, нематериальной мотивации, проводит опросы удовлетворенности и другое.

Одной из составляющих успеха организации является развитие организационной культуры. Так и в «Коммунэнерго» корпоративная культура развивается, но для более успешного ее развития необходимо ввести должности менеджеров по корпоративной культуре или создать специальные подразделения, работающие исключительно в этом направлении.

Так же руководителю необходимо постоянно обращать внимание на своё поведение. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой