Анализ организационной структуры военно-промышленного предприятия на примере ОАО ВМП "Авитек"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Оглавление

организационный структура военный комплекс

Введение

1. Основные подходы к структуре организации

1.1 Сущность организации, ее моделирование

1.2 Принципы построения организационных структур

1.3 Факторы, влияющие на формирование организации

2. Анализ организационной структуры промышленного предприятия

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

2.2 Финансово-экономические показатели деятельности

2.2.1 Основные экономические показатели деятельности организации

2.2.2 Обеспеченность трудовыми ресурсами и средствами производства

2.2.3 Анализ финансового положения и рентабельности предприятия

2.3 Недостатки организационной структуры предприятия и ее влияние на финансовые результаты

2.4 Совершенствование организационных параметров организации

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

Основная тенденция эволюции организаций в современном мире заключается в уходе от чисто механистической организации к более органической, отказ от чистой конкурентной борьбы в пользу сотрудничества, от формализованной системы документооборота к системе свободного распространения информации, от строго вертикальной структуры управления к преимущественно горизонтальной. Даже в России с ее жестко построенной вертикали власти происходят заметные изменения в направлениях движения информации. Организации не способные приспособиться к требованиям все более изменчивой социально-экономической среды в стране, не способные стать более адаптивными, будут вынуждены в конечном итоге уступить место другим организациям, более гибким по своей структуре.

Целью курсовой работы является выявление основных организационных параметров и степени их влияния на финансово-экономические показатели промышленного предприятия.

Объектом исследования является организационная структура предприятия военно-промышленного комплекса ОАО «ВМП «АВИТЕК» и его финансово-хозяйственные результаты деятельности.

Предметом исследования является проблема совершенствования управленческой и организационной структуры промышленного предприятия в условиях ограниченных возможностей вертикальных отношений как между руководством и подчиненными, так и материнской компанией и руководством предприятия.

Актуальность исследования заключается в важности правильного проектирования организаций военно-промышленного комплекса в современных условиях изменчивой внешней среды и высокой ответственности перед государством за обеспечение обороноспособности страны. В зависимости от того насколько структура организации адекватна внешней среде и внутренним возможностям и определяет в конечном итоге эффективность производства товаров и услуг, способность адаптироваться к изменениям среды, содействовать инновациям и приносить пользу владельцу (государству), потребителям и работникам.

Проблеме поиска оптимальной организационной структуры посвящены труды таких видных западных ученых как Файоль А., Дафт Р. Л., Армстронг А., Вебер М., Перроу Ч., Доббин Ф., Тейлор Ф. У. и многих других. Среди отечественных работ, посвященных теории организации, можно выделить автора «Тектологии», предвосхитившей многие положения теории систем и кибернетики, Богданова А. А., Витке Н. А. — создателя концепции человеческого фактора в управлении, Пригожина А. И. — автора концепции организационного развития, а так же современных авторов Латфуллина Г. Р., Лапыгина Ю. Н., Иванова Т. Ю. и других.

Информационной базой исследования явилась годовая и статистическая отчетность ОАО «ВМП «АВИТЕК», учредительные документы и прочие информационные ресурсы из открытых источников.

Методологической базой исследования являются методы системного анализа, факторного анализа, финансовых коэффициентов, балансовый способ и способ приведения показателей в сопоставимый вид, а так же общие аналитические методы (абсолютные, относительные и средние величины, метод сравнения, аналитические таблицы и др.).

1. Основные подходы к структуре организации

1.1 Сущность организации, ее моделирование

Организацией в широком смысле принято называть социальную единицу, имеющую общую цель и связанную с внешней средой [1]. Слово «организация» произошло от греческого organon, которое в свою очередь происходит от ergon, что значит «орган» — отделение, имеющее определенное назначение.

В общественных науках организации являются объектом анализа ряда таких дисциплин, как социология, экономика, политология, психология, менеджмент и др. Общий подход к анализу организаций обычно относится к организационной структуре, организационным исследованиям, организационному поведению и организационной эффективности.

Однако существует различие в понимании организации в экономических и гуманитарных науках. Экономические науки интерпретируют организацию как совокупность запланированных, скоординированных и целенаправленных действий людей, работающих бок о бок для достижения общей цели или создания материального продукта. Эти действия обычно осуществляются в рамках формального членства и установленных правил. Гуманитарные науки, напротив, выделяют два типа организаций: формальные (планируемые) и неформальные (спонтанно сформированные). И организацию часто называют как постоянную совокупность элементов, чьи действия определяются правилами так, чтобы выполнить определенную задачу через систему координированного разделения труда [2].

Экономические науки тоже отталкиваются от понятия разделения труда. «С экономической точки зрения организация предоставляет альтернативный механизм выполнения хозяйственных задач через координированное разделение труда» [2] в отличие от свободного рынка, где субъекты не координируют свои действия друг с другом, и на котором разделение труда происходит спонтанно (самоорганизованно).

На сегодняшний день нет четкого определения понятия организация. Наиболее полное определение предлагает Латфуллин [3]:

Организация — это:

— объединение людей для достижения совместных целей;

— внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого, обусловленные его строением;

— совокупность целенаправленных процессов или действий, ведущих к образованию необходимых связей;

— строение, взаимосвязь составляющих описываемого;

— представление о модели устройства процесса или системы.

Многие авторы, раскрывая понятие организации, подчеркивают наиболее характерный, по их мнению, принцип или свойство, лежащее в основе организации. Например, Лапыгин [4], подчеркивает иерархический принцип формирования любой организации, «который проявляется в том, что низшие звенья организации подчинены высшим; иерархия обусловливает личную зависимость одного человека от другого; члены организации должны соблюдать правила, за нарушение которых налагаются санкции».

Напротив, Мильнер Б. З. (см в учебнике Иванова Т. Ю. [5]) подчеркивает целенаправленность и координацию как наиболее существенные принципы существования организации.

Чаще всего отечественные авторы подчеркивают важность принципа системности, и дают определение организации как системы. Например, по Алиеву [6] «организацией следует понимать упорядоченное состояние элементов целого и процесс по их упорядочению в целесообразное единство». То есть, организация рассматривается как в статике, так и динамике. В статике — это некоторое целостное образование, имеющее вполне определенное предназначение. В динамике она представляется в виде разнообразных процессов по упорядочиванию элементов, формированию и поддержанию целостности природных или человеческих объектов.

Помимо формальных определений, организацию можно представить как группу людей с общими целями. Только человек может быть самостоятельным субъектом социального действия и поведения в организации. Т. е. важнейшим свойством организации является социальная общность [5].

Отталкиваясь от этого свойства, американский профессор менеджмента Дафт [7] характеризует организацию, во-первых, как социальную целостность, которая преследует определенные цели, во-вторых, как определенным образом структурированную и координируемую активную систему, связанную с окружающей средой.

В своем определении Дафт подчеркивает важность развития горизонтальной координации и командной формы работы в современных организациях. Как правило, современные государственные организации и корпорации характеризуются вертикальной иерархией власти и бюрократией. И для того, чтобы выжить и добиться успеха в изменчивой конкурентной среде, они должны понимать значимость человеческих ресурсов. Организация становится более приспособленной, когда власть опускается вниз к работникам, а не концентрируется наверху. А работники чаще работают в командах, сформированных из разных подразделений организации, а не только выполняют возложенные на них руководством функции.

Дафт отстаивает необходимость развития так называемой органической структуры в формировании современных организаций, что дает им больше возможностей к успешной адаптации к изменениям во внешней среде, с которой они становятся все более и более взаимосвязанными. Одно из наиболее значимых изменений окружающей среды сегодня — глобализация.

История организаций, так же как и научной мысли об организациях, сравнительно с человеческой историей, невелика. Первые организации появились с началом промышленной революции; первые представления о теории организации появились в конце ХIX века вместе с научной организацией труда Фредерика Тейлора. «Классический (механистический) подход, сравнивающий организацию с машиной и ставящий акцент на развитии иерархии и бюрократии, остается основой многих современных теорий менеджмента и организации» [7].

Помимо механистического подхода к организациям, наиболее перспективным является системный подход, который представляет организацию как совокупность взаимодействующих между собой элементов. В отличие от механизма, который так же может состоять из многих частей, свойства системы не могут быть выведены из свойств ее составных элементов. Дальнейшее развитие теория систем получила с появлением теории хаоса, изменившей представление о многих явлениях природы и общества (хаос — порядок, только на более высоком уровне восприятия), теории сложных систем и адаптивных систем, которые предлагали моделировать организации как сложные социальные системы, способные самостоятельно адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней среде на основе обучения и передачи знаний.

При моделировании организацию можно представить или как закрытую систему, игнорируя внешнюю среду, или как открытую, взаимодействующую с внешней средой. Если окружающая среда не изменчива или предсказуема, то основным объектом управления является внутренняя структура организации и ее эффективность. Если окружающая среда изменчива и оказывает значительное влияние на организацию, то ее следует моделировать как открытую систему (см рис. 1).

Рис. 1 Модель организации как открытой системы.

Системный подход делит организацию на две подсистемы: подсистема управления (субъект управления), которая воздействует на объект управления (управляемую подсистему) — хозяйственные и иные процессы, происходящие в организации, контролируя эффективность достижения цели посредством обратной связи. Организация должна находить и получать необходимые ресурсы, понимать изменения, происходящие в среде, и реагировать на них должным образом, сбывать свою продукцию, а также контролировать и соотносить внутреннюю активность с неустойчивой и неопределенной внешней средой. Достижение внутренней эффективности работы организации (эффективность производства, сбыта, финансовый результат) — это только одна из решаемых задач системы управления.

1.2 Принципы построения организационных структур

Как уже было сказано, с экономической точки зрения, в отличие от хаотичного свободного рынка организации формируются как альтернативные ему системы координированного разделения труда по решению задач.

Отсюда Генри Минцберг [8] определяет организационную структуру как совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) -- графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура устанавливает количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражает порядок их взаимодействия между собой.

Генри Минцберг предлагает выделять пять основных структурных элементов организации [8]:

1. Техническое ядро -- осуществляет основные процессы по созданию продукта для конечного потребителя;

2. Топ-менеджмент -- руководство организации, формирующее миссию, цель и стратегию организации;

3. Менеджмент среднего звена — отвечает за результаты и координацию работ на уровне подразделений;

4. Техноструктура -- объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;

5. Вспомогательный персонал -- службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации.

При формировании организационной структуры всегда присутствуют три ключевых компонента:

I. Вертикальная иерархия — отражает отношения отчетности и контроля, и отображается в виде перевернутого дерева, на вершине которого руководитель, а каждое ответвление дает новый подчиненный уровень ответственности.

II. Горизонтальная координация — отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию.

III. Информационные связи — обеспечивают движение информации по вертикали и горизонтали, гарантирующие эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.

В соответствии с Дафтом [7], в любой организации всегда существуют определенные трения между вертикальными и горизонтальными механизмами. Если вертикальные связи предназначены для контроля, то горизонтальные обеспечивают координацию и сотрудничество, что обычно означает уменьшение контроля.

Процесс формирования организационных структур опирается на следующие принципы [4]:

— иерархичность — это подчинение нижестоящих уровней вышестоящим;

— целеполагание — соответствие структуры организации целям и стратегии ее деятельности (например, производство продукции, оказание услуг);

— соответствие полномочий и ответственности работников;

— разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

— ограничение полномочий руководителей;

— адаптация к внешним и внутренним изменениям.

Исходя из этих принципов, основными характеристиками эффективной структуры организации является сбалансированность и пропорциональность подразделений и работников, а так же устойчивость взаимосвязанных подсистем, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом.

При проектировании структуры организации Дафт предлагает учитывать три параметра [7]:

1. Необходимые виды работ, выполняемые для решения задач, имеющих стратегическое значение (принцип целеполагания). Как правило, виды деятельности группируются по функциональному принципу.

2. Отношения отчетности — определяют вертикальную иерархию, представляющую собой властные отношения подразделений и руководителей.

3. Способ группировки сотрудников организации по подразделениям. Возможны 5 основных способа группировки: функциональный, дивизиональный, матричный, горизонтальный и модульный.

В зависимости от того, какой преимущественно способ группировки применяется, выделяют соответствующие типы организационных структур. Наиболее распространены два типа: функциональные и дивизиональные структуры. Выбор оптимальной структуры организации зависит от множества внутренних и внешних факторов, таких как стабильность или изменчивость внешнего окружения, размер организации, выпускаемая продукция (услуги), характер потребителей и др. Выбор структуры — это «нахождение правильного соотношения между контролем по вертикали и координацией по горизонтали, соответствующее потребности организации» [7].

Вертикальный контроль (властная иерархия) необходим с целью повышения эффективности хозяйственной деятельности, экономии ресурсов, обеспечения стабильности организации (см рис. 2). Однако вертикальный контроль не позволяет организации быть гибкой, инновационной, способной приспособляться к быстрым изменениям в окружающей среде. Горизонтальная координация, напротив, применяется для быстрой реализации нововведений, содействию обучению, повышения адаптивных возможностей организации быстро реагировать на изменения (принцип адаптивности). Однако это требует дополнительных затрат ресурсов, повышения уровня квалификации, профессионализма и коммуникабельности персонала, и может понизить экономическую эффективность организации в целом.

Рис. 2 Схема выбора типа организационной структуры в зависимости от степени требуемого вертикального контроля и горизонтальной координации [7].

Рассмотрим основные типы организационных структур.

1. Линейные структуры строятся по принципу «руководство — подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний [4]. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей (например, структура индивидуального частного предприятия).

Преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; прямая связь между руководителем и подчиненным. Недостатки: принятие решений сконцентрировано в руках руководителя, так же как и ответственность, что ограничивает рост организации; подходит только для организации с небольшим количеством линейных подчиненных.

2. Функциональная организационная структура построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре предполагается объединение конкретно специализированных функций в одно направление деятельности под контролем одного линейного руководителя (например, заведующий отделом сбыта, который непосредственно контролирует все продукты и менеджеров отдельных товаров). Цель такой структуры — за счет концентрации однородных ресурсов добиться максимального эффекта экономии на масштабе.

Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов. Недостатки: дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.

3. Линейно-функциональные структуры (рис. 3) имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое российское промышленное предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные промышленные организации имеют дивизиональную структуру (более 90% организаций).

Достоинства: освобождение линейных руководителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.

Рис. 3 Линейно-функциональная структура.

Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движении информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенности организации, вызванной значительным влиянием локальных функционально-групповых целей. При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные -- консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям.

4. Для устранения указанных недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональной.

Дивизиональная структура есть совокупность линейно-функциональных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные подразделения организации. Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и реализации продукции организации сопровождается наделением дивизионов полномочиями по планированию, управлению финансами, учету и т. д. Это позволяет активизировать работу управляющих дивизионами и высвободить руководство организации для выработки стратегических решений.

Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.

5. Матричные структуры управления отличаются большей универсальностью и гибкостью по сравнению с линейно функциональными структурами, но дают хороший эффект в большей степени в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров. Суть их построения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае назначается руководитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), который подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы или крупного мероприятия) направляются те специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руководителю проекта для решения поставленной передним задачи.

Рис. 4 Матричная структура: РП -- руководитель проекта (программы).

Существенный недостаток матричных структур -- двойное подчинение ответственных исполнителей программных и проектных мероприятий. Возникающие при этом проблемы: тенденции к анархии, борьба за власть, неустойчивость оргструктуры, разрыв между верхними и нижними уровнями в организации, отсутствие контроля по уровням иерархии, трудности в принятии решений.

Примером матричных структур управления служат организационные структуры НИИ и КБ, а также организаций, осуществляющих реконструкцию или реструктуризацию.

Высшее руководство периодически должно анализировать структуру организации, чтобы определить, соответствует ли она изменившимся потребностям [7]. Многие организации сначала используют один тип структуры, а затем проводят реорганизацию стараясь найти желаемое соответствие между внутренними отношениями отчетности и нуждами внешнего окружения. Например при разработке нового продукта на время можно перейти от функциональной к дивизиональной, а затем вернуться к функциональной, что позволяет уменьшить конкуренцию между производством различных видов продукции.

1.3 Факторы, влияющие на формирование организации

Факторы, определяющие строение организации, подразделяются на внешние и внутренние. Внешние факторы определяются окружающей средой организации и ее взаимосвязями.

1) В условиях неопределенности окружающая среда существенно влияет на менеджмент и функционирование организации. Организации — открытые социальные системы. Большинство из них тесно связаны с сотнями элементов окружающей среды. Изменчивость и сложность среды определяет структуру организации и ее деятельность. Большая часть решений, видов и результатов деятельности организации появляются под влиянием окружающей среды.

Окружающую среду организаций характеризуют неопределенность и зависимость от ресурсов. Неопределенность связана со стабильностью и нестабильностью окружающей среды и ее простотой или сложностью. Зависимость от ресурсов создается дефицитом материальных или финансовых ресурсов, необходимых организации.

Проектирование организации логически обосновано, когда при ее разработке учитывается окружающая среда. Организация старается выжить и быть эффективной в мире, характеризующемся неопределенностью и дефицитом. Для борьбы с неопределенностью в организациях должны создаваться особые подразделения и должности. Организацию можно представить себе, как ядро, содержащее подразделения, которые служат буфером для неопределенности окружающей среды. Информацию о среде поставляют сотрудники, осуществляющие пограничное взаимодействие.

Сложность и изменчивость окружающей среды особым образом влияют на внутреннюю сложность организации и ее адаптивные возможности. При высокой неопределенности больше ресурсов должно поступать в подразделения, занимающиеся планированием, специфическими элементами окружающей среды и интегрирующие различные формы внутренней активности.

2) Самым важным фактором, определяющем структуру организации, являются межорганизационные взаимосвязи. Организация может охватывать несколько сфер бизнеса и быть включенной в плотную сеть связей с другими компаниями. В зависимости от своего местоположения и имеющихся проблем, организации могут конкурировать и сотрудничать в одно и то же время. Медлительность и неадаптивность старых предприятий позволяют процветать новым организациям. Менеджерам важно принимать во внимание межорганизационные связи и уметь сознательно ими управлять.

3) Организации, работающие на внешнеэкономических рынках, должны проектировать свою структуру с учетом сложности международной окружающей среды. В своем развитии организации проходят четыре стадии: ориентацию на внутренний рынок, на международный рынок, стадию мультинациональной ориентации, и глобальную стадию. Обычно сначала организации создают отдел экспорта (внешнеэкономический отдел); далее его заменяет международное подразделение, постепенно развивающееся в глобальную региональную или продуктную дивизиональную структуру. Региональные структуры особенно эффективны для организаций, в своей стратегии руководствующихся многонациональным мышлением. Это означает, что товары и услуги приспосабливают к местным нуждам и культуре. Гигантские глобальные фирмы могут использовать матричную структуру, позволяющую одновременно удовлетворять местным и мировым нуждам. Многие фирмы используют гибридные структуры, комбинируя элементы двух и более разных структур, позволяющие удовлетворять динамичным условиям глобальной окружающей среды.

4) Наиболее важный внутренний фактор, влияющий на проектирование структуры организации, касается технологии. В высокопроизводительных организациях имеется тесная связь между их технологией и структурой. Технологию и структуру так же можно соотнести со стратегией организации, что позволяет реагировать на новые требования среды и получать преимущества в конкурентной борьбе.

Новые гибкие производственные системы, которые начинают использовать организации, оказывают огромное влияние на конструирование организации. Гибкие производственные системы делают структуру организации более органичной, как в подразделениях, так и в управленческой иерархии. Новые технологии вытесняют рутинные работы, предоставляют сотрудникам большую автономию, делают труд интереснее, поощряют работу в командах и позволяют организации быть более гибкой и мобильной. Новые технологии делают производственные задачи богаче, что приносит работникам удовлетворение.

5) По мере своего роста и взросления организации проходят через отдельные стадии жизненного цикла. Структура организации, внутренние системы и управленческие проблемы на каждой стадии развития различны. Рост организации может привести к кризису или гибели. Основная задача менеджмента заключается в том, чтобы провести организацию через все стадии с наименьшими потерями и потрясениями. Бюрократизация является основным недостатком роста организации, увеличения ее размера и усложнения ее управленческой структуры. Что бы преодолеть недостатки бюрократии организация должна сделать свою структуру более плоской, сократить количество правил и поток письменной документации.

2. Анализ организационной структуры промышленного предприятия

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

Полное наименование: открытое акционерное общество «Вятское машиностроительное предприятие «АВИТЕК».

Сокращенное фирменное наименование: ОАО «ВМП «АВИТЕК»; на английском языке: JSC «VMP «AVITEC ».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, г. Киров, Октябрьский пр., д. 1а.

Основными видами деятельности [9] открытого акционерного общества «Вятское машиностроительное предприятие «АВИТЕК» являются машиностроение, выполнение опытно-конструкторских и конструкторско-технологических работ в области военной техники, авиационного и общепромышленного производства; производство, разработка и поставка вооружений и военной техники (лицензии № 1 717 ВВТ-П, № 1 716 ВВТ-О, № 1 718 ВВТ-Р от 14. 06. 2011 г., выданы Федеральной службой по оборонному заказу), товаров производственно-технического назначения и товаров народного потребления.

Руководство деятельностью предприятия в отчетном году осуществлялось единоличным исполнительным органом Общества — генеральным директором Кушовым Борисом Васильевичем, подотчетным Совету директоров и Общему собранию акционеров.

Величина уставного капитала ОАО ВМП «АВИТЕК» в 2012 году составила по состоянию 2 249 756 тыс. руб.

По состоянию на 31. 12. 2012 г. акционерами ОАО «ВМП «АВИТЕК» являются:

· ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей» — владеет 2 249 755 акциями, доля в уставном капитале предприятия составляет 99,99 996%.

· Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом, владелец 1 именной обыкновенной бездокументарной акции, доля в уставном капитале составляет 0,4%.

Среднесписочная численность работников предприятия сохраняется на уровне 2011 года и составляет 4 103 человека.

Целью деятельности ОАО «ВМП «АВИТЕК» является участие в обеспечении обороноспособности и безопасности Российской Федерации, развитии военно-технического сотрудничества Российской Федерации с иностранными государствами и получение прибыли путем осуществления собственной предпринимательской деятельности. Соответственно, производство оборонной продукции (к которой относятся средства ПВО и авиационная техника) является главной составляющей функционирования Общества и занимает основную долю в общей производственной деятельности.

Относительно типологии организации рассматриваемое Общество имеет следующие черты:

· По отношению к прибыли — коммерческая;

· По отношению к бюджету — небюджетная;

· По форме собственности — государственная (через аффилированную материнскую компанию, чьим единоличным собственником является Российская Федерация);

· По уровню формализации — формальная;

· По отраслевой принадлежности — промышленная;

· По самостоятельности принятия решений — дочерняя (материнская компания — ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей»);

· По размеру и численности членов организации — крупная;

· По типу организационной структуры — линейно-функциональная.

Размер организации является крупным, так как численность персонала превышает 250 человек, а выручка от реализации за предшествующий год или балансовая стоимость активов превышает 1 млрд руб. (Согласно Постановлению Правительства № 556 от 22. 07. 2008 г.).

Среднесписочная численность осталась на уровне 2011 года и составила 4103 человека.

Рис. 5. Организационная структура ОАО «ВМП «АВИТЕК»

Организационная структура данного предприятия типична для большинства российских промышленных предприятий. Она заключается в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей — заместителей директора, а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений — начальников отделов и цехов производственных подразделений (см. рис. 5 и 6).

Непосредственно директору подчинены 7 линейных руководителя и 3 начальника функциональных подразделений (см. рис. 7), за которыми закреплены функции:

Рис. 6. Производственная структура ОАО «ВМП «АВИТЕК» в 2009—2011 гг.

Рис. 7. Управленческая структура ОАО «ВМП «АВИТЕК» (фрагмент).

— управление производственной деятельностью;

— управление персоналом;

— правовое и юридическое обеспечение;

— управление маркетингом, сбытом и внешнеэкономической деятельностью;

— экономическое и финансовое планирование, экономический анализ;

— управление научными и техническими разработками, обеспечение бесперебойной работы технических систем, учет и обеспечение рационального использования материально-технических ресурсов;

— энергетическое обеспечение, строительство и социальные вопросы;

— материально-техническое снабжение, управление логистикой;

— управление качеством;

— ведение бухгалтерского учета и составление отчетности.

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные -- консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям. Можно выделить следующие достоинства данной структуры управления:

— подобная иерархичная вертикальная структура позволяет обеспечить единство распорядительства и власти;

— ограничены возможности появления конфликта интересов среди начальников подразделений, в силу того, что власть сконцентрирована «наверху»;

— возможность достижения высокой эффективности производства и экономии использования ресурсов;

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

— возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.

Однако важно выделить ряд недостатков, с которыми сталкиваются организации, имеющие подобную вертикальную структуру управления:

— снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей;

— слабое взаимодействие с подразделениями по горизонтали;

— взаимодействие в большей степени по вертикали;

— отсутствие взаимопонимания между функциональными службами;

— замедленность в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления (директор, заместитель директора, начальник производства, начальник цеха, мастер, бригадир);

— низкий уровень самостоятельности в принятии решений, полное перекладывание ответственности на высшие звенья управления.

2.2 Финансово-экономические показатели деятельности

2.2.1 Основные экономические показатели деятельности организации

В общем объеме производства ОАО «ВМП «АВИТЕК» в 2012 году изделия оборонной тематики составили 97%, только 3% пришлось на гражданскую продукцию с товарами народного потребления, услугами производственного характера (см табл. 1).

В целом объем товарного выпуска (в сопоставимых ценах) увеличился на 20% к уровню 2011 года за счет расширения портфеля заказов предприятия по оборонной тематике в части увеличения объема поставок вооружений и военной техники на экспорт и предприятиям ОПК РФ.

Объем продукции, произведенной на экспорт, увеличился в 2,7 раза к уровню 2011 года и составил 36,3% от общего объема произведенной в отчетном году товарной продукции. Экспортная составляющая объема производства не носит стабильного характера и варьируется от года к году.

К уровню 2011 года общий объем выпуска продукции, работ, услуг гражданского назначения снизился на 9 млн руб. по следующим причинам:

— увеличение загрузки предприятия по выпуску продукции оборонного профиля при ограниченности производственных мощностей явилось основным фактором снижения по продукции производственно-технического назначения (на 15,1% или 12,8 млн. руб).

— низкий потребительский спрос на малогабаритные стиральные машины на внутреннем рынке РФ обусловил сокращение объема выпуска стиральных машин на 5,2 млн руб.

Недодел по всей номенклатуре выпускаемой гражданской продукции был частично компенсирован увеличением объема оказанных на сторону услуг и выполненных разовых заказов на 9 млн руб. или на 44,8%.

Таблица 1. Номенклатура выпускаемой гражданской продукции за отчетный период (основные позиции)

Изделия

Единица измерения

2011 г.

2012 г.

Изменение, шт.

Продукция производственно-технического назначения

Дизель (всех модификаций)

шт.

79

3

-76

Лебедки (всех модификаций)

шт.

98

78

-20

Кресло машиниста локомотива КЛ-7500−0

шт.

2 537

2 162

-375

Товары народного потребления

Стиральная машина

шт.

13 609

10 200

-3 409

Затраты на производство и реализацию продукции на 1 руб. товарного выпуска снизились на 15,9 коп. к уровню 2011 года и составили 89,5 коп. (см табл. 2). Значительное снижение показателя к уровню 2011 г. связано с изменением структуры товарного выпуска в пользу увеличения объема экспортных работ (рентабельность выполнения которых значительно выше, чем по аналогичным позициям для внутреннего рынка), что обусловило сокращение всех расходных статей и прибыльность основной деятельности предприятия.

Таблица 2. Структура затрат предприятия

Показатель

Ед. изм.

2011 г.

2012 г.

Абсолютное изменение

Затраты на производство и реализацию в

копейках на 1 руб. выпущенных товаров и

услуг

коп.

105,4

89,5

-15,9

— сырье и материалы

коп.

9,8

8,0

-1,8

— покупные комплектующие изделия

коп.

38,7

34,8

-4,0

— энергия

коп.

6,8

5,5

-1,3

— на оплату труда со страховыми взносами

коп.

34,0

27,6

-6,4

— амортизация

коп.

4,1

3,2

-0,9

— прочие

коп.

12,0

10,5

-1,5

В общей сумме затрат преобладали затраты на сырье, материалы и покупные комплектующие изделия — 42,8 копейки. Снижение затрат в отчетном году произошло за счет повышения эффективности использования материальных ресурсов и комплектующих изделий, а так же роста производительности труда.

Среднемесячная зарплата увеличилась к уровню 2011 года на 15,7% и составила 19 412 руб.

В течение отчетного года предприятие осуществляло финансирование мероприятий социальной — культурной направленности (41 519 тыс. руб. за 2012 год) и своевременно рассчитывалось за использование энергоносителей.

2.2.2 Обеспеченность трудовыми ресурсами и средствами производства

Адекватность организационной структуры, качество распределения полномочий и эффективность вертикальных и горизонтальных связей непосредственно влияют на обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, их качественный состав, а также эффективность их использования. В результате от этого будет зависеть объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Таблица 3. Наличие работников предприятия по категориям и его изменение

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью и уровнем за предыдущие периоды. Особое внимание уделяется анализу структуры работников предприятия по категориям и ее изменению за прошедшие периоды (см табл. 3 и 4).

Таблица 4. Структура трудовых ресурсов предприятия и ее динамика

По данным вышеприведенных таблиц видно, что в 2009 г. произошла убыль персонала предприятия как за счет сокращения численности рабочих, так и служащих и ИТР. В последующие годы произошла нормализация численности персонала в среднем до величины 4100 человек, на котором и остается на текущий момент. Структура персонала сохраняет свою стабильность так, что около 62% приходится на рабочих в общей численности персонала предприятия. Из них 33,2% приходится на производственных рабочих. Кроме того имеется устойчивая слабая тенденция сокращения доли управленческого персонала и увеличения доли учеников в общей численности персонала. Что говорит о слабом, но положительном изменении структуры персонала предприятия (т.к. ученики в итоге станут рабочими, что улучшит качественные показатели использования трудовых ресурсов, а уменьшение доли управленческого персонала улучшит показатели производительности труда).

Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе следует уделить большое внимание. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику показателей: оборота по приему и выбытию персонала, текучести кадров и замещения (см табл. 5).

Таблица 5. Данные о движении персонала предприятия

Из таблицы видно, что среднесписочная численность персонала в период 2010—2012 гг. имела тенденцию слабого роста. Коэффициент оборота по приему персонала больше или равен коэффициенту по выбытию. Однако динамика этих показателей отрицательна, что может говорить о скором преобладании выбытия персонала. Коэффициент текучести кадров составляет 7%, что говорит о нормальной социальной обстановке на предприятии (так как этот коэффициент исключает все экономические факторы изменения численности персонала, например в результате сокращения), однако он вырос на 1% по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент замещения уменьшается, но сохраняется на положительном уровне, что подтверждает несколько негативную тенденцию качественного состава персонала предприятия.

Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными средствами в необходимом количестве и ассортименте и эффективное их использование.

Анализ необходимо начать с изучения объема основных средств, их динамики и структуры (см табл. 6).

Согласно данным сумма основных средств по первоначальной стоимости выросла на 155 млн руб., в том числе за счет машин и оборудования на 95 млн руб., зданий на 23,5 млн руб. и сооружений на 31 млн руб. Это говорит о том, что предприятие активно формирует материальную базу производства, инвестирует в создание новых средств труда. На машины и оборудование приходится наибольший удельный вес, который почти не меняется и составляет 66% (этот показатель так же отражает долю активной части основных средств, которые участвуют в производстве). Так же отмечается рост доли сооружений в общей стоимости основных средств на 1,2%.

Таблица 6. Анализ структуры основных средств по состоянию на конец года

Большое значение имеет анализ движения и технического состояния основных средств, который проводится по данным бухгалтерской отчетности (форма № 5). Для этого рассчитываются коэффициенты в табл. 7.

Как видно по данным таблицы предприятие активно обновляет основные средства производства, инвестируя капитал в приобретение нового оборудования и строительство. Об этом говорит ускорение темпов обновления в течение трех последних лет и сокращение срока обновления основных средств. Коэффициент прироста ОС ускоряет свой рост и превышает коэффициент выбытия, что говорит о накоплении внеоборотных активов предприятия. Однако степень износа основных средств по прежнему остается на достаточно высоком уровне, о чем говорит коэффициент износа (56%), что на 1,2% ниже по сравнению с прошлым годом. Рост показателя общей фондовооруженности труда ускоряется и составляет 376 тыс. руб. основных средств на одного работника, так же как и уровень технической вооруженности труда (261 тыс. руб. на чел, что на 22, 7 тыс. руб. больше по сравнению с прошлым годом). Положительная динамика данных показателей может говорить о росте производительности труда (при условии сохранения интенсивности использования ОС) и улучшении финансовых результатов деятельности предприятия в итоге.

Таблица 7. Данные о движении и техническом состоянии основных средств

В заключение анализа использования трудовых ресурсов и средств труда проведем общую оценку эффективности использования этих ресурсов на предприятии. Так как эффективность использования ресурсов производства в конечном итоге определяет общую эффективность организации и, таким образом, эффективность ее организационной и управленческой структуры.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях изменчивой внешней среды имеет показатель рентабельности персонала — прибыль на одного работника. А для обобщающей оценки эффективности использования основных средств используются показатели фондорентабельности и фондоотдачи (см табл. 8).

Как видно из таблицы, почти все показатели эффективности выросли на конец 2012 г., что говорит о существенном улучшении эффективности использования ресурсов производства. Если на начало года все показатели рентабельности сохраняли отрицательные значения, то к концу года произошло заметное их улучшение, при котором была достигнута рентабельность продаж до среднеотраслевого уровня 8,6%. При этом одновременный рост показателей фондоотдачи и производительности труда говорит о росте интенсивности производственной деятельности. Т. е. рост рентабельности связан не только с ростов выручки (количественным фактором), но и ростом производительности труда (качественным фактором).

Таблица 8. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и основных средств

Таким образом, в целом можно говорить о росте эффективности управленческой системы на предприятии. Если учесть воздействие факторов внешней среды, то выход финансовых результатов предприятия в положительную зону связан с нормализацией спроса как на национальном рынке вооружений (рост оборонного госзаказа), так и на международном рынке военной техники. Рассматриваемая организационная структура данного предприятия позволяет добиться положительной рентабельности производства в условиях стабильности внешней среды, даже когда цены на военную технику на внутреннем рынке очень низкие по сравнению с ценами на мировом рынке. То есть, если рассматривать рентабельность продукции данного предприятия на экспорт, а так же рентабельность гражданской продукции, то она будет достигать 30%.

2.2.3 Анализ финансового положения и рентабельности предприятия

При оценке эффективности управленческой структуры предприятия за основу, как правило, берутся количественные показатели. Они дают обобщающую характеристику финансового положения предприятия, его финансовую устойчивость и эффективность управления финансами на предприятии. А управление финансами всегда возлагается на высшее руководство. Таким образом, чем адекватнее и согласованнее принимаются решения высшим управленческим персоналом, тем лучше финансовое положение предприятия и выше показатели рентабельности.

Финансовое состояние предприятия отражает способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность, постоянно поддерживать свою платежеспособность и инвестиционную привлекательность [11].

Организацию можно представить не только как структуру, но и как совокупность процессов: снабжение, производство, сбыт, финансовая деятельность и т. д. В рамках этих процессов происходит непрерывный кругооборот капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность финансовых ресурсах и как следствие — финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого является платежеспособность.

Как видно из аналитического баланса (см табл. 9, а так же Приложения 1 и 2) за прошедший год предприятие значительно нарастило величину совокупного капитала на более чем 1,1 млрд руб. в первую очередь за счет прироста оборотных активов (запасов) на 30%. В общей структуре оборотные активы составляют 83,2% и продолжают расти. В то время как удельный вес внеоборотных активов не велик (16,8%) и снижается, хотя в абсолютном выражении продолжает расти и составляет 939 млн руб.

Таблица 9. Состав и структура имущества предприятия и источников его формирования (фрагмент)

В целом имущественное положение хорошее: предприятие активно наращивает объемы производства, инвестирует значительные средства в расширенное воспроизводство, что в итоге скажется на улучшении финансовых результатов в будущих периодах.

Отрицательным моментом является то, что доля собственного капитала резко сократилась по сравнению с прошлыми периодами и составила 53,2%, в том числе нераспределенная прибыль 11,3% или 633 млн руб. Это связано в основном с ростом краткосрочных обязательств на 1 млрд руб., удельных вес которых составил 46,8%. Данный факт в целом говорит об ухудшении финансовой устойчивости предприятии, однако источником роста кредиторской задолженности являются авансы, полученные от покупателей, которые будут погашены как только продукция будет реализована.

Что бы оценить платежеспособность предприятия и ликвидность баланса рассчитаем соответствующие коэффициенты (см табл. 10). Они позволяют оценить степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Таблица 10. Расчет коэффициентов платежеспособности

Судя по данным таблицы, ликвидность баланса значительно ухудшилась за прошедшие 2 года. Это связано прежде всего с ростом краткосрочных обязательств на 1 млрд руб., при этом дебиторская задолженность увеличилась только на 234 млн руб. Как показывают коэффициенты абсолютной и быстрой ликвидности, у предприятия будет недостаточно ликвидных активов для погашения всех текущих обязательств. Так же у предприятия недостаточно денежных средств и их эквивалентов для погашения наиболее срочных обязательств. Низкая абсолютная ликвидность на конец 2012 г. обусловлена необходимостью авансирования поставщиков комплектующих изделий для исполнения заключенных контрактов в 1-м полугодии 2013 года.

Однако в целом финансовое положение предприятия можно считать удовлетворительным благодаря незначительной иммобилизации активов и высокой доли оборотных средств, в том числе сформированных за счет собственных источников. То есть у предприятия достаточно внутренних ресурсов, что бы восстановить свою платежеспособность в ближайшее время.

Что бы проанализировать степень независимости предприятия от внешних кредиторов и уровень финансовой устойчивости рассчитаем аналитические коэффициенты в табл. 11.

Таблица 11. Анализ финансовой устойчивости

В целом можно сказать, что организация имеет достаточную финансовую устойчивость. Но она может ухудшиться из-за роста уровня финансового риска. Предприятие независимо от внешних кредиторов, и в перспективе у него имеются собственные источники погашения задолженности. Так же имеется возможность наращивания долгосрочных источников финансирования (в том числе долговых) для улучшения финансового положения.

В заключение проведем анализ рентабельности предприятия (см табл. 12). Данные показатели позволяют дать обобщенную оценку эффективности организации и оценить степень воздействия различных факторов.

Таблица 12. Анализ показателей рентабельности

По результатам анализа видно, что эффективность организации и рентабельность капитала улучшилась по сравнению с прошлым годом за счет продаж высокорентабельной продукции на экспорт. Предприятие получало убыток от продаж только в течение двух лет (2010 и 2011 гг.), остальные периоды, начиная с 2005 г. рентабельность продаж в среднем была на уровне 9%.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой