Анализ организационной структуры магазина "ВЕГА-МЕБЕЛЬ"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

Исходные данные

1. Оценка эффективности системы управления персоналом

1.1 Оценка экономической эффективности системы управления персоналом

1.2 Оценка организационной эффективности системы управления персоналом

1.2.1 Графическое моделирование организационной структуры предприятия

1.2.2 Определение количественных характеристик организационной структуры

1.2.3 Определение качественных характеристик организационной структуры

1.2.4 Анализ деятельности службы управления персонала

1.3 Оценка социальной эффективности системы управления персоналом

2. Разработка аттестационной таблицы

3. Планирование потребности в персонале

4. Разработка систем стимулирования персонала

5. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Исследование вопроса управления персоналом представляется актуальным в условиях прогрессивной России, так как во всех сферах работы в нашей стране происходит интенсивное становление, хотя все базируется на человеческом факторе. Работа с персоналом, доказала эффективность вложений, в человеческие ресурсы, в условиях перехода к рынку. Поэтому эта сфера требует глубокой работы по поиску оптимальных сотрудников.

Структурное подразделение по управлению кадрами является основным в организации. На отдел кадров возложены функции по приёму и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Объектом курсовой работы является мебельный магазин «ВЕГА-МЕБЕЛЬ».

Предметом исследования является методология расчетов показателей экономической эффективности управления персоналом.

Целью данной курсовой работы является расчёт и оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии.

Задачи, которые необходимо решить в курсовой работе следующие:

рассчитать обобщающие показатели экономической эффективности управления персоналом;

определить частные аналитические показатели экономической эффективности управления персоналом;

произвести анализ организационной структуры предприятия;

разработать аттестационную таблицу;

определить потребность в персонале;

разработать систему стимулирования персонала;

разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии.

управление персонал аттестационный стимулирование

Исходные данные

Таблица 1

Показатели

Значения

Объём товарной продукции в отчётном (исследуемом) периоде (ТПот), руб. ;

78 900

Объём товарной продукции в базовом периоде (ТПб), руб. ;

78 400

Себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за отчётный период (S1), руб.

(приводится в % от РП и рассчитывается как S1 = РП*n %);

n = 85,7%

Объём реализации (выручка), РП, руб. ;

79 460

Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала за тот же период, Чсс, чел. ;

12

Общая сумма затрат на оплату труда с начислениями всех работающих, выплаченная за отчётный период, ФОТ, руб. ;

32 700

Расходы на персонал управления, Руп, руб. ;

22 400

Количество уволенных работников за отчётный период (Чу), чел.; по собственному желанию (Чу1); по инициативе администрации (Чу2); (приводится в % от Чсс и рассчитывается как:

Чу1 = Чсс*m1%,

Чу2 = Чсс*m2%)

m1 = 14%

m2 = 5%

Количество принятого персонала, Чпр, чел.

5

1. Оценка эффективности системы управления персоналом

Оценка эффективности системы управления персоналом должна укладываться в принципиальную схему управления эффективностью кадровой деятельности (рис. 1. 1).

Рис. 1.1. Схема управления эффективностью кадровой деятельности.

В системе управления персоналом функцию управляющей подсистемы приобретают функциональные службы предприятия, а роль управляемой подсистемы перенимает персонал предприятия. Опираясь на иерархическую структуру, организация эффективной работы на предприятии осуществляется следующим образом: от управляющих подсистем к управляемым передаётся информация о необходимом уровне эффективности; информация о достигнутых характеристиках результатов и затрат передаётся по каналам обратной связи; на основе соотношения необходимых и фактических характеристик эффективности вырабатываются корректирующие мероприятия.

Понятие эффективности управления персоналом включает следующие составляющие:

— экономическую эффективность, определяемую сравнением затрат по управлению персоналом с полученными результатами деятельности;

— организационную эффективность, которая заключается в оценке способности быстрого реагирования всех кадровых служб на изменения в организации и способности качественной реализации своих функций в необходимые сроки;

— социальную эффективность, характеризующуюся качеством социальных отношений на предприятии.

Эуп=f (Ээ; Эо; Эс),

где Эуп — эффективность управления персоналом;

Ээ — экономическая эффективность управления персоналом;

Эо — организационная эффективность управления персоналом;

Эс — социальная эффективность управления персоналом.

1.1 Оценка экономической эффективности системы управления

персоналом

Оценка экономической эффективности управления персоналом должна включать в себя анализ общих и частных показателей.

Следует отметить, что эффективность поведения человека и его труда в общем виде может быть измерена соотношением:

Эт = Р (результаты) / З (затраты).

Если полезные результаты превышают уровень производственных для их получения затрат, то есть Эт > 1, трудовое поведение считается эффективным.

Обобщающие показатели экономической эффективности управления

Наиболее общими показателями экономической эффективности управления персоналом могут считаться главные экономические показатели деятельности предприятия. Среди них, прежде всего, отметим следующие обобщающие показатели экономической эффективности управления: темп роста производства товарной продукции, производство продукции на один рубль затрат, рентабельность производства, прибыль на рубль реализованной продукции, коэффициент реализации продукции.

Темп роста производства товарной продукции (У) оценивает результат эффективности производства и управления:

У = ТПот / ТПб,

где ТПот — объём товарной продукции в отчётном (исследуемом) периоде, руб. ;

ТПб — объём товарной продукции в базовом периоде, руб.

У = 78 900 руб. / 78 400 руб. = 1,006.

Темп роста производства товарной продукции равен 1,006.

Производство на один рубль затрат (Q):

Q = ТПот / S1,

где S1 — себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за отчётный период, руб.

S1 = 79 460 * 85,7% = 68 097,22 руб.

Q = 78 900 руб. / 68 097,22 руб. = 1,16

Производство на один рубль затрат составляет 1,16.

Прибыль на рубль реализации продукции (Р):

Р = (РП — S1) / РП,

где РП — объём реализации (выручка), руб.

Р = (79 460 руб. — 68 097,22 руб.) / 79 460 руб. = 0,14.

Прибыль на рубль реализации продукции составляет 14 коп.

Коэффициент реализации продукции (Кр):

Кр = РП / ТПот.

Кр = 79 460 руб. / 78 900 руб. = 1,01.

Значение коэффициента реализации продукции равно 1,01.

Необходимо подчеркнуть решающую роль объёма реализованной продукции для оценки эффективности управления. Падение объёма продаж является неблагоприятным фактором для персонала в условиях рынка. Во всех случаях чем выше эта величина, тем при прочих равных условиях лучше для предприятия.

Частные аналитические показатели управления

Для более тщательного анализа и формулирования соответствующих выводов по оценке экономической эффективности управления персоналом предприятия могут быть привлечены дополнительные показатели и оценки состояния персонала. К частным аналитическим показателям относят: продуктивность труда, зарплатоёмкость продукции, стоимость персонала управления на рубль реализованной продукции, процент текучести персонала, коэффициенты интенсивности оборота по приёму, по выбытию, постоянства.

Продуктивность (производительность) труда, то есть выработка и последующая реализация продукции (работ, услуг) на одного работающего:

G = РП / Чсс,

где G — продуктивность одного работающего, руб. /чел. ;

Чсс — среднесписочная численность промышленно-производственного персонала за тот же период, чел.

G = 79 460 руб. / 12 чел. = 6621,7 руб. /чел.

Производительность труда на одного рабочего составляет 6621,7 руб. /чел.

Зарплатоёмкость продукции:

ЗП = ФОТ / РП,

где ЗП — показатель зарплатоёмкости продукции;

ФОТ — общая сумма затрат на оплату труда с начислениями всех работающих, выплаченная за отчётный период, руб.

ЗП = 32 700 руб. / 79 460 руб. = 0,412.

Зарплатоёмкость продукции составляет 0,412.

Стоимость персонала управления на рубль реализации продукции (УП):

УП = Руп / РП,

где Руп — расходы на персонал управления, включающие зарплату с начислениями, премии, социальные выплаты, обучение и повышение квалификации, информационную технику и программные средства, прочие расходы, руб.

УП = 22 400 руб. / 79 460 руб. = 0,28.

Стоимость персонала управления на рубль реализации продукции составляет 28 коп.

Процент текучести персонала (ТК):

ТК = Чу / Чсс*100,

где Чу — количество уволенных работников за отчётный период (по собственному желанию Чу1 или по инициативе администрации Чу2), чел.

Чу1 = Чсс*m1% = 12*14% = 1,68=2 чел.

Чу2 = Чсс*m2= 12*5% = 0,6=1 чел.

Чу =Чу1+Чу2 = 2+1=3 чел.

ТК = 3 чел. / 12 чел. * 100% = 25%

Текучесть персонала составляет 25%.

Низкий процент текучести персонала отражает социально-экономические факторы, удовлетворённость работника своим положением и условиями труда на предприятии. Это один из важнейших объективных индикаторов состояния персонала.

Коэффициент интенсивности оборота по приёму работников (Кпр):

Кпр = Чпр / Чсс,

где Чпр — количество принятого персонала, чел.

Кпр = 5 чел. / 12 чел. = 0,42.

Коэффициент интенсивности оборота по приёму работников составляет 0,42.

Коэффициент интенсивности оборота по выбытию кадров (Кв):

Кв = Чу / Чсс,

где Чу — общее количество уволившегося персонала (Чу1 + Чу2), чел.

Чу1 = Чсс*m1% = 12*14% = 1,68 = 2

Чу2 = Чсс*m2%= 12*5% = 0,6 = 1

Чу =Чу1+Чу2 = 2+1 = 3

Кв = 3 чел. / 12 чел. = 0,25.

Коэффициент интенсивности оборота по выбытию кадров составляет 0,25.

Коэффициент постоянства (Кпост):

Кпост = Чв / Чсс,

где Чв — количество персонала, проработавшего весь отчётный период

(Чсс-Чу-Чпр), чел.

Чв = 12 чел. — 3 чел. — 5 чел. = 4 чел.

Кпост = 4 чел. / 12 чел. = 0,33

Коэффициент постоянства равен 0,33; этот показатель ближе к 0, чем к 1, следовательно, коэффициент постоянства ближе к отрицательным, чем к положительным тенденциям в организации в области кадровой политики.

Коэффициент постоянства является достаточно низким, поэтому складывается ряд причин снижения эффективности управления персоналом на условном предприятии, которые могут привести к ухудшению рассмотренных показателей:

— увеличение затрат на персонал управления без последующей отдачи в виде экономии времени и эффективных инноваций в производстве и реализации продукции;

— опережающий рост заработной платы по сравнению с ростом продуктивности труда (обязательно приведёт к резкому увеличению себестоимости);

— выпуск некачественной и бракованной продукции;

— содержание излишнего «балластного персонала» (не оправдывающих затрат на свою зарплату);

— высокая текучесть кадров (простои оборудования, снижение производительности, затраты на новый набор, подготовку и обучение персонала).

1.2 Оценка организационной эффективности системы управления

персоналом

Организационная эффективность системы управления персоналом может быть определена на основе анализа качества организационной структуры.

Следует подчеркнуть, что организационную эффективность исследовать значительно сложнее, чем экономическую, поскольку качественные параметры не всегда удаётся оценить однозначно, существуют различные типы организационных систем, каждая из которых обладает специфическим набором свойств.

Каждому виду организационной структуры присущ свой организационный потенциал. Организационный потенциал — наличие предрасположенности и способности системы управления персоналом к организации и осуществлению необходимых преобразований. Организационный потенциал — это взаимосвязь 3-х основных факторов: качество организационного потенциала; организационный климат; качество организационной структуры.

Качество организационного потенциала определяется по основным видам деятельности предприятия: аналитическая деятельность, планирование действий, организационная работа, применение технических средств (информационные системы, каналы). Организационный климат включает в себя следующие показатели: преобладающие стереотипы действий; взаимодействие норм, установок, ценностей и результатов, т. е. отношение к переменам, готовность к риску, организационные цели и т. д.

Качество организационной структуры оценивается по следующим количественным показателям: структурный коэффициент централизации, количественный коэффициент централизации, коэффициент централизации управления, коэффициент сложности управления оргструктуры.

1.2.1 Графическое моделирование организационной структуры

предприятия

В данной курсовой работе рассматривается организационная эффективность системы управления персоналом на примере ООО «ВЕГА-МЕБЕЛЬ» — это компания, собравшая многолетний опыт в мебельном секторе на уровне топ-менеджмента и ставящая перед собой цель — предоставить клиенту максимальный выбор товара со всех уголков света при лучших — ценах и сервисе. Эта компания, занимается торговлей мебели: офисной, мягкой, школьной, для дома, театральной, металлической и универсальной. Фирма существует с 2009 года.

Основной офис компании расположен в Центральном районе г. Санкт-Петербурга. Компания специализируется на продаже мебели, которую приобретает у различных поставщиков. Очевидным плюсом и уникальностью обладает менеджмент компании. Дело в том, что все сотрудники вплоть до руководящего состава, одновременно являются действующими специалистами по продажам и работе с клиентами, что позволяет держать на высоте уровень подготовки сотрудников, качество обслуживания, а также помогает руководству знать все проблемы и нюансы при работе с клиентами изнутри. В недалекой перспективе компания планирует открыть крупный выставочный зал на территории Санкт-Петербурга, что, несомненно, делается для покупателей.

Организационно-правовая форма компании — общество с ограниченной ответственностью. Учредителями Общества являются физические лица. Высшим органом управления Общества является Общее собрание учредителей, к компетенции которого относятся следующие вопросы:

— изменение устава, включая изменение размера уставного капитала;

— утверждение годовых отчетов и балансов, распределение прибыли и

убытков;

— реорганизация и ликвидация общества.

Оперативное руководство осуществляет Генеральный директор.

Организационная структура мебельного магазина «ВЕГА-МЕБЕЛЬ» выглядит следующим образом (рис. 1. 2):

Рис. 1.2. Линейная организационная структура ООО «ВЕГА-МЕБЕЛЬ»

Особенностью линейной организационной структуры управления компанией является линейный характер связи: 2 уровня управления. Основные принципы функционирования линейной структуры: все функции управления сосредоточены у руководителя организации, прямое подчинение персонала руководителю, единоначалие, универсализм линейного руководителя.

Преимущества данной структуры заключаются в простоте построения, однозначном разграничении задач и ответственности, решение всех проблем по одному каналу связи.

Недостатки: линейный руководитель не может быть специалистом по всем вопросам производственно-хозяйственной деятельности, высокая степень централизации власти на высшем уровне управления, чрезмерная загрузка средних уровней.

Условия применения: применимы в условиях централизованного планирования, на малых предприятиях.

Количество работников магазина — 20 человек.

Номенклатура должностей:

Директор (1);

Исполнительный директор (1);

Коммерческий директор (1);

Бухгалтер (1);

Менеджер по продажам (4);

Менеджер по закупкам (4);

Дизайнер (2);

Сборщик (4);

Водитель (2).

1.2.2. Определение количественных показателей организационной

структуры

Структурный коэффициент централизации (Кц):

Кц=Nц/N,

где Nц — количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;

N — общее количество структурных подразделений одного уровня.

Кц1 = 2/2= 1

Кц2 = 2/2 = 1

Количественный коэффициент централизации (Ккц):

Ккц=Чц/Ч,

где Чц — численность работников подразделений, управляемых из единого центра, чел. ;

Ч — общая численность работников, чел.

Ккц1 = 1/20 = 0,05

Ккц2 = 1/20 = 0,05

Ккц3 = 1/20 = 0,05

Ккц4 = 9/20 = 0,45

Ккц5 = 2/20 = 0,1

Ккц6 = 4/20 = 0,2

Ккц7 = 2/20 = 0,1

Коэффициент централизации управления (Кцу):

Кцу=Чцу/Чу,

где Чцу — количество работников центрального управления, чел. ;

Чу — общее количество работников управления, чел.

Кцу = ½ = 0,5

Коэффициент сложности управления оргструктуры (Ксл):

Ксл=Чд/Ч,

где Чд — количество должностей.

Ксл = 7/20 = 0,35

Существующие количественные показатели не всегда могут дать однозначной оценки организационной эффективности управления персоналом, поэтому необходимо дополнить анализ организационной структуры качественными характеристиками.

1.2.3 Определение качественных характеристик организационной

структуры

Определение качественных характеристик организационной структуры представлено в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Определение качественных характеристик организационной структуры

Критерии организационной эффективности

Параметры

Весовые оценки

1. Быстрота распознавания ситуации (реакция на изменения)

— степень разнообразия организационных целей,

— соотношение формальных, неформальных связей,

— соотношение горизонтальных, вертикальных связей

0,10

0,10

0,00

2. Глубина анализа ситуации (качество проектов решения)

— степень централизации работ,

— жёсткость контроля

0,20

0,10

3. Скорость принятия решений

— степень централизации решений,

— характер оформления правил и процедур

0,10

0,10

4. Эффективность в увеличении конкурентоспособности

— инновационность и гибкость в управлении,

— возможности выявления и культивирования талантов работников

0,20

0,10

Итого:

1,0

1.2.4 Анализ деятельности службы управления персонала (отдела

кадров)

Особым направлением анализа организационной структуры является изучение организации работ службы управления персоналом (отдела кадров). Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Её можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формируются основные виды деятельности, выполняемые службой управления персоналом, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей (табл. 1. 2).

На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения. Анализ полного охвата функций управления структурными подразделениями аппарата приводится при помощи матричной таблицы, в которой перечень работ сопоставляет с номенклатурой действующих структурных подразделений. Перечень работ сопоставляется на основе типового их классификатора для объектов определенного класса с дополнением его специальными работниками, обусловленными специфическими задачами и особенностями данного объекта и его взаимоотношениями с другими звеньями общественного производства. Это сопоставление выявляет круг работ, не закрепленных ни за одним подразделением, закреплённых за несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесённых по частям к компетенции разных подразделений.

Таблица 1.2 Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом (отдела кадров) с другими подразделениями организации

Основные виды деятельности

Должностные лица

1

2

3

4

5

6

7

Подбор и расстановка кадров

О

У

Составление плана потребности в персонале

У

У

У

Оформление приёма, перевода, увольнения работников

Р

П

Изучение причин текучести кадров

У

У

Осуществление контроля за правильным использованием персонала

У

Создание резерва кадров и его обучение

П

С

Введение учёта личных дел

О

П

У

Осуществление работы по профессиональному продвижению кадров

Р

У

Рассмотрение писем, жалоб, заявлений

У

У

П

П

П

Осуществление трудовой мотивации персонала

У

О

У

У

У

Совершенствование стиля и методов работы с персоналом

О

У

У

Условные обозначения:

О — отвечает за выполнение данной функции, организует её исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П — представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У — участвует в выполнении данной функции;

С — согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р — принимает решения, утверждает, подписывает документ.

Номенклатура должностей:

1 — Директор

2 — Финансовый директор

3 — Бухгалтер

4 — Продавцы

5 — Оператор складского учета

1.3 Оценка социальной эффективности системы управления

персоналом

Социальная эффективность системы управления персоналом может быть оценена исходя из динамики качества производственной жизни, значительным компонентом которой выступают отношения работника и работодателя. К основным социальным показателям следует отнести:

1. Показатели половозрастной структуры персонала среди работающих:

— количество женщин — 6 чел.

— количество мужчин — 14 чел.

— количество и динамика по возрастным группам:

от 20 до 30 лет — 11 чел. ;

от 31 до 40 лет — 5 чел. ;

от 41 до 50 лет — 4 чел. ;

— многодетные матери — 1 чел. ;

— неполных семей — 2.

2. Показатели квалификационного состава кадров:

— высшее образование — 10 чел. ;

— средне профессиональное образование — 7 чел. ;

— незаконченное высшее — 1 чел. ;

— два высших образования — 2 чел.

3. Показатели творческого потенциала кадров:

— количество поданных рационализаторских предложений — 0;

— заявки на открытие и изобретения — 0;

— количество наград и почётных грамот за инновации — 0.

4. Показатели техники безопасности и производственного травматизма:

— количество травм и несчастных случаев, в том числе с увечьями и смертельным исходом — 0.

5. Показатели состояния здоровья работающих:

— число профзаболеваний, затраты по листкам нетрудоспособности и т. п. — 0.

6. Показатели дисциплины труда:

— количество опозданий на работу — 1;

— число пропусков дней работы без уважительных причин (случаев абсентеизма) — 0.

7. Показатели удовлетворенности трудом:

— жалоб — нет;

— конфликтов между сотрудниками — не наблюдалось;

— браков — 2;

— рождение детей — 2.

Несмотря на то, что имеется разница в возрасте, различное образование и опыт работы, серьезных разногласий в коллективе нет. Все сотрудники пунктуальны, обязательны, коммуникабельны и дружелюбны. В коллективе работают как люди с высшим образованием и опытом работы, так и молодые, но активные и инициативные специалисты.

2. Разработка аттестационной таблицы

Под аттестацией сотрудника предприятия понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

Аттестация — это форма оценки работника, которую может дать только другой вышестоящий работник (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации всегда субъективен, поскольку несет отпечаток личности того, кто аттестует. Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм.

Рассматриваемая методика позволяет не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудника. Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиции достижения конечной цели фирмы.

Разбив персонал предприятия на ряд категорий, можно определить некоторый нижний предел в баллах (соответственно в должностном окладе) для каждой категории сотрудников, который может служить ориентиром при приеме на работу на время испытательного срока, так как оценить работника по всем признакам в момент приема невозможно.

Все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах. Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающих все специальности (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию. Каждый признак имеет несколько уровней оценки (табл. 2. 1). Максимально возможное количество баллов по всем критериям равно 1 000. Каждый аттестуемый имеет шанс набрать S баллов. Произведение набранных баллов на цену балла определит должностной оклад сотрудника (или его переменную часть) на момент аттестации. Цена балла равна 10 руб.

По результатам заполненной специалистом таблицы 2. 1, аттестуемый сотрудник получает S = 704 баллов. То есть примерный оклад данного сотрудника составляет 7040 руб.

Оценка себя, как специалиста, показывает, что я владею небольшим объемом профессиональных знаний и опытом, обладаю достаточно высокой эффективностью работы в конфликтных ситуациях, развитой интуицией, обязательна, полностью адекватна, коммуникабельна, пунктуальна.

Таблица 2. 1Уровни оценки персонала

№ критерия

Критерий

Весовой коэффи-циент критерия, %

Макси-маль-ное коли-чество баллов

Признаки

Весовой коэффициент признака в критерии %

Макси-мальное количест-во баллов

Уровни*

1

2

3

4

5

6

1

Знания и опыт

25

250

1)Профессиональные знания

2)Опыт

3)Навыки решения типовых задач

4)Дополнительные знания и опыт

5)Знания мировых стандартов работы

30

30

25

10

5

75

75

63

25

12

0

0

0

0

0

5

5

5

3

2

20

20

10

8

6

40

40

20

15

8

55

55

40

20

10

75

75

63

25

12

2

Мышление

25

250

1)Работа в конфликтных ситуациях

2)Техника продаж

3)Интуиция

4)Обязательность

5)Ориентация на результат

20

20

10

20

30

75

55

45

25

50

0

0

0

0

0

5

5

5

5

2

20

15

12

8

13

40

35

20

15

18

55

45

30

20

35

75

55

45

25

50

3

Принятие решений

15

150

1)Адекватность

2)Умение расставлять приоритеты

3)Способность принятия решений в нестандартных ситуациях

4)Квалифицированность

5)Способность видеть главное

10

15

35

15

25

30

25

25

40

30

0

0

0

0

0

5

5

5

5

3

10

15

10

10

10

15

20

20

15

20

20

23

23

25

20

30

25

25

40

30

4

Ответствен-ность

20

200

1)Орган. работы

2)Команднось

3)Организация исполнения заказа

4)Нестандартность

5)Вып. плана продаж

30

15

20

10

25

55

45

35

20

45

0

0

0

0

0

5

5

5

3

3

15

10

10

6

10

35

15

12

10

8

45

25

20

15

18

55

45

35

20

45

5

Информационные связи и контакты

10

100

1)Наличие собственной базы

2)Умение устанавливать контакт

3)Компетентность

4)Лояльность

5)Мобильность

15

25

25

15

20

10

35

30

10

15

0

0

0

0

0

5

5

5

3

3

6

8

6

6

4

7

15

20

7

10

9

15

20

8

12

10

35

30

10

15

6

Персона-льные характе-ристики

5

50

1)Инициатива, творческий подход

2)Самоконтроль

3)Пунктуальность

4)Емкость мышления

5)Саморазвитие

25

15

25

15

20

10

10

10

10

10

0

0

0

0

0

3

3

3

3

4

5

5

5

4

4

7

7

8

7

6

9

9

9

8

8

10

10

10

10

10

Всего

100

1000

1000

*Содержательная часть уровней:

1 — не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремиться их иметь;

2 — не имеет достаточно профессиональных знаний;

3 — имеет не очень большие профессиональные знания;

4 — имеет достаточные профессиональные знания;

5 — обладает хорошими профессиональными знаниями;

6 — обладает большими профессиональными знаниями. По многим вопросам может дать исчерпывающие консультации

3. Планирование потребности в персонале

Потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на производимую продукцию (услуги) и уровнем производительности труда. Численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда. При заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего года. Численность персонала корректируется исходя из ситуации на рынке труда, т. е. в соответствии с соотношением спроса и предложения по различным группам персонала.

Как конкретная задача управления персоналом планирование численности трудовых ресурсов включает:

— оценку количества и структуры наличных трудовых ресурсов;

— расчёт текущей потребности предприятия в них.

Оценка наличных трудовых ресурсов, позволяющая судить о необходимых изменениях численности работников, основывается на данных об объёме выполняемой работы и на анализе её содержания. Цель такого анализа — уточнение задач по отдельным группам исполнителей и формирование адекватных квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы. В экономической практике используется несколько методов анализа содержания работы: фотография рабочего времени, собеседование с работниками и руководителями, анкетный опрос.

Данные методы позволяют определить не только, какое количество работников предприятия обладает необходимыми навыками, и таким образом установить абсолютный уровень укомплектованности предприятия трудовыми ресурсами, степень структурного соответствия этих ресурсов целями предприятия, но и предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнения работы.

Оценка личных ресурсов совместно с учётом уровня текучести и естественного движения кадров лежит в основе расчёта текущей потребности предприятия в работниках различных профессий и разным уровнем квалификации.

Перспективная потребность определяется путём прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации будущих целей предприятия. Эти цели могут быть связаны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Во всех этих случаях прогнозируется возможное изменение содержания и объёма работ внутри предприятия и оценивается внешний рынок труда и имеющаяся на нём рабочая сила. К настоящему времени разработан ряд методов построения моделей прогноза потребности в рабочей силе: метод линейной экстраполяции и интерполяции, метод наименьших квадратов, нормативный метод, метод экспертных оценок, вероятностные методы и т. д.

Метод линейной экстраполяции и интерполяции применяется, когда необходимо определить показатели перспективного плана, и при условии, когда не предвидится кардинальных изменений в характере и условиях деятельности предприятия. Сущность метода заключается в том, что перспективные величины определяются методом линейной экстраполяции на основе среднего прироста или снижения искомого показателя на протяжении определённого промежутка времени.

Пример.

Требуется определить перспективную потребность персонала методом линейной экстраполяции и интерполяции на 2007 год, если известен их фактический объём за 1997−2005 гг. (табл. 3. 1).

Таблица 3.1 Исходные данные для расчёта перспективной потребности в персонале

Год

Количество работников Чi, чел.

Прирост ?Чi, чел.

?Чi=Чi — Чi-1

1997

17

1998

19

2

1999

23

4

2000

26

3

2001

28

2

2002

31

3

2003

33

2

2004

37

4

2005

37

0

?Ч = ??Чi / N,

где N — количество интервалов.

?Ч = 20 чел. / 9 = 2,22 (чел.)

Чn = Чбаз. год + ?Ч*n,

где n — период прогноза.

Ч2007 = Ч2005 + ?Ч*2 = 37 чел. + 2,22 чел. * 2 = 42 чел.

Ответ: перспективная потребность персонала составляет 42 человека.

4. Разработка систем стимулирования персонала

Системы распределения прибыли, обусловленные ростом производительности, проектируют так, чтобы снизить удельные затраты путём стимулирования более высокой результативности труда без повышения постоянных расходов, связанных с увеличением трудозатрат. Т. е., предприятие пытается получить больше продукции (товаров, услуг) при том же уровне трудозатрат. При этом производительность неизбежно возрастает (повышается индекс объёма выпуска продукции), а удельные затраты снижаются, так как большее количество продукции приходится на неизменные затраты некоторых постоянных элементов. Таким образом, с помощью систем поощрения и распределения прибыли стимулируется более напряжённый и умелый труд (более эффективная и экономичная работа).

Для российской практики представляют интерес наиболее известные в западных странах системы распределения прибыли: система Скэнлона, система Раккера и система «Импрошейр».

Система Скэнлона представляет собой распределение прибыли на основе общего базисного коэффициента, показывающего долю совокупных расходов на рабочую силу в объёме реализованной продукции.

Совокупные расходы на рабочую силу

Кбазис=

Стоимость реализованной продукции

Базисный коэффициент определяется как средний заряд периодов. Тогда в рассматриваемом периоде допустимые расходы на рабочую силу (Здоп) определяются:

Здоп = Кбазис * РПо,

где РПо — стоимость реализованной продукции в рассматриваемом отчётном периоде.

Если фактические затраты на оплату труда в этом периоде (Зфакт) меньше допустимых (Здоп), то разница в размере Здоп — Зфакт выплачивается в виде премии.

В системе Скэнлона эта премия делится между работниками и компанией в соотношении 3:1 (75% - работникам, 25% - компании), 20% из доли работников откладывается в резерв.

В системе Раккера определяется доля чистой продукции, выплаченная рабочим в виде заработной платы (эта доля носит название нормы Раккера).

Стоимость чистой продукции

НРаккера =

Совокупные расходы на рабочую силу

Стоимость чистой продукции определяется по данным бухгалтерской отчётности как разность между рыночной стоимостью производственной продукции и стоимостью материалов, сырья и услуг, потреблённых при производстве. Добавленная к продукту стоимость принимается в качестве меры производительности и берётся как средняя за 3 — 7 лет.

Дальнейшие расчёты аналогичны расчётам в системе Скэнлона.

Здоп = НРаккера * ЧП,

где ЧП — стоимость чистой продукции в рассматриваемый отчётный период.

В системе Раккера премиальный фонд делится между работниками и компанией 1:1 (50% - работникам, 50% - компании), 20% из доли работников откладывается в резерв.

Пример.

— Рассчитать % премий по системе Раккера при следующих исходных данных в отчётном периоде:

Стоимость реализованной продукции — 210 000 руб.

Стоимость материалов, сырья, услуг со стороны — 135 000 руб.

Норма Раккера — 50,2%

З основная — 22 000 руб.

З дополнительная — 12 000 руб.

Расчеты приведены в табл. 4.1.

Таблица 4. 1

Расчёт величины премии по системе Раккера, руб.

1. Стоимость реализованной продукции (РП)

210 000

2. Здоп = НРаккера * ЧП = 0,502 * 75 000 =

(ЧП = 210 000 — 135 000 = 75 000)

37 650

3. Зосн

22 000

4. Зфакт = Зосн + Здополн = 22 000 + 12 000 =

34 000

5. Премиальный фонд = Здоп — Зфакт = 37 650 — 34 000 =

3 650

6. Доля компании — 50%: 0,5 * 3 650 =

Доля работников — 50%: 0,5 * 3 650 =

1 825

1 825

7. Резерв премий — 20% доли работников: 0,2 * 1 825 =

365

8. Подлежит распределению: 1 825 — 365 =

1 460

9. % премий: (п. 8 / п. 3) * 100% = 1 460 / 22 000 * 100% =

6,64%

— Перечислить основные достоинства и недостатки систем премирования. Применимы ли они в российской практике?

Данная система расчета премий показывает, что разделение премии между работниками и компанией составляет 1:1 (50: 50), данной разделение не совсем правильно, потому что, работая значительно больше, стараясь выполнить план, работники рассчитывают на должное вознаграждение их работы. При делении 1: 1, премия оказывается не существенной, чем если бы соотношение было 3:1 (75% - работникам, 25% - компании), при данном соотношении мотивация работников к работе была бы значительно выше.

Основное отличие системы «Импрошейр» заключается в том, что выгоды от роста производительности измеряются не в денежных единицах, а в человеко-часах. Нормативная трудоёмкость Нt определяется произведением суммарных затрат времени (не включающих простои и потери) на количество произведённой продукции (товаров, работ, услуг). Основой расчёта системы исчисления прибыли является базисный коэффициент производительности (БКП).

Все трудозатраты, производственные и вспомогательные

БКП =

Суммарные чел.- часы

— Рассчитать базовый коэффициент производительности (БКП) в системе «Импрошейр» при следующих исходных данных:

Производится три вида продукции: А, Б, В.

Занято чел.: производственных рабочих 30 (А-5, Б-15, В-10) вспомогательных рабочих 10

Число часов, отработанных каждым 41

Произведено продукции А-100, Б-150, В-200.

Расчеты приведены в табл. 4.2.

Таблица 4.2 Исчисления БКП

Производится три вида продукции: А, Б, В

Производственные рабочие (чел.)

30(А-5, Б-15, В-10)

Вспомогательные рабочие (чел.)

10

Число часов, отработанных каждым (час)

41

Произведённые единицы продукции (шт.)

А-100, Б-150, В-200

Трудоёмкость ед. продукции Нti:

продукт А: 5 * 41 / 100 =

продукт Б: 15 * 41 / 150 =

продукт В: 10 * 41 / 200 =

2,05

4,1

2,05

Суммарная трудоёмкость (чел. — час):

продукт А: 2,05 * 100 =

продукт Б: 4,1 * 150 =

продукт В: 2,05 * 200 =

205

615

410

Итого:

1 230

БКП = ((30+10) * 41) / 1 230 = 1,33.

Премии исчисляются на основе БКП. Важная особенность системы — установление наибольшего уровня производительности в размере 30% сверх нормы. Постоянное превышение данного уровня ведёт к пересмотру норм. В этом случае компания производит «выкуп» нормы в виде единовременной выплаты работникам.

Для того чтобы прийти к распределению выгод, связанных с ростом производительности каждую неделю исчисляют четырёхнедельные кумулятивные итоги для фактически отработанных часов и нормативные часы на основе БКП (для каждого продукта). На базе этих итогов определяются сэкономленные часы и доля, причитающаяся работникам (% премий). Если превышение более 30%, то превышение «откладывают» в резерв для случая, когда оно будет менее 30%.

— Используя рассчитанный БКП, рассчитать премию.

Произведено продукции Qi: А — 200 шт.

Б — 550 шт.

В — 420 шт.

Отработано 2 500 чел. — часов.

Расчеты приведены в табл. 4. 3

Таблица 4.3. Расчёт премий в системе «Импрошейр»

Произведено единиц продукции Qi (шт.)

Продукт А

200

Продукт Б

550

Продукт В

420

БКП = 1,33

Отработано 2500 чел. -часов

Премия (i) = Hti * Qi * БКП

Продукт А: 2,05 * 200 * 1,33 =

Продукт Б: 4,1 * 550 * 1,33 =

Продукт В: 2,05 * 420 * 1,33 =

545,3

2 999,15

1 145,13

Суммарная нормативная трудоёмкость (чел. — час)

4 690

Фактически отработанные часы

(чел. -час.)

2 500

Сэкономленные часы

2 190

Премиальные часы:

доля компании 50%

1 095

доля работников 50%

1 095

Премия: 1 095 / 2 500 * 100% =

43,8%

5. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы

управления персоналом на предприятии

В заключительной главе рассматривается комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности системы управления персона мебельного магазина «ВЕГА-МЕБЕЛЬ», а также проводится экспертная оценка влияния разработанных мероприятий на повышение эффективности труда работников.

Таблица 5.1 Комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности системы управления персоналом книжного магазина «ВЕГА-МЕБЕЛЬ»

Мероприятия

Сроки

Исполнители

Затраты

1. Разработка действенной системы оплаты труда.

В течение месяца

Финансовый директор

10 000 руб.

2. Формирование эффективной системы мотивации работников.

Постоянно

Руководитель

12 000 руб.

3. Разработка системы социальных выплат.

В течение трёх месяцев

Бухгалтерия

8 000 руб.

4. Формирование благоприятного психологического климата в коллективе.

Постоянно

Руководитель

5 000 руб.

5. Улучшение условий труда работников.

Постоянно

Руководитель

8 000 руб.

6. Повышение квалификации работников.

В течение года.

Руководитель

8 000 руб.

Результаты экспертных оценок приведены в таблице 5. 2

Таблица 5.2 Экспертные оценки значимости мероприятий

Эксперты

Мероприятия

1

2

3

4

5

6

1

100

70

60

80

80

90

2

95

75

70

75

90

80

3

90

80

65

75

100

80

4

100

55

40

65

55

60

5

90

45

30

50

75

75

6

80

85

35

30

70

65

7

85

80

30

20

65

50

8

75

75

35

35

60

45

9

95

70

40

25

60

70

Сумма

900

695

435

495

710

690

Для того чтобы считать достаточно достоверными результаты экспертизы, необходимо проверить согласованность мнений экспертов. Критерием согласованности оценок является коэффициент вариации. Чем меньше коэффициент вариации, тем мнение экспертов согласованно. Для расчёта коэффициента вариации Кв необходимо рассчитать интегральную оценку и несмещённую оценку среднеквадратического отклонения S.

,

где Хi — оценка параметра i — экспертом;

N — численность экспертов.

X1 = (100+95+90+100+90+80+85+75+95)/9 = 80

Х2 = (70+75+80+55+45+85+80+75+70)/9 = 70,5

Х3 = (60+70+65+40+30+35+30+35+40)/9 = 45

Х4 = (80+75+75+65+50+30+20+35+25)/9 = 50,5

Х5 = (80+90+100+55+75+70+65+60+60)/9 = 72,7

Х6 = (90+80+80+60+75+65+50+45+70)/9 = 68,3

SX1 = v (100−80)2+(95−80)2+(90−80)2+(100−80)2+(90−80)2+(80−80)2+(85−80)2+(75−80)2+(95−80)2 / 8 = 22,5

SX2 = v (70−70,5)2+(75−70,5)2+(80−70,5)2+(55−70,5)2+(45−70,5)2+(85−70,5)2+(80−70,5)2+(75−70,5)2+(70−70,5)2 / 8 = - 0,6

SX3 = v (60−45)2+(70−45)2+(65−45)2+(40−45)2+(30−45)2+(35−45)2+(30−45)2+(35−45)2+(40−45)2 / 8 = 0

SX4 = v (80−50,5)2+(75−50,5)2+(75−50,5)2+(65−50,5)2+(50−50,5)2+(30−50,5)2+(20−50,5)2+(35−50,5)2+(25−50,5)2 / 8 = -6

SX5 = v (80−72,7)2+(90−72,7)2+(100−72,7)2+(55−72,7)2+(75−72,7)2+(70−72,7)2+(65−72,7)2+(60−72,7)2+(60−72,7)2 / 8 = -6,2

SX6 = v (90−68,3)2+(80−68,3)2+(80−68,3)2+(60−68,3)2+(75−68,3)2+(65−68,3)2+(50−68,3)2+(45−68,3)2+(70−68,3)2 / 8 = 0,075

КВ1 = 22,5/80 = 0,28

КВ2 = -0,6/70,5 = -0,008

КВ3 = 0/45 = 0

КВ4 = -6/50,5 = -0,12

КВ5 = -6,2/72,7 = -0,09

КВ6 = 0,075/68,3 = 0,001

основании оценок, сделанных экспертами, определяется вес влияния каждого мероприятия.

,

где qi — вес влияния i-го мероприятия; Xij — оценка i-го фактора j-м экспертом; n — число экспертов; m — количество мероприятий.

m n

?? Хij = 900+695+435+495+710+690 = 3925

i=1 j=1

q1 = 900/3925 = 0,23

q2 = 695/3925 = 0,11

q3 = 435/3925 = 0,12

q4 = 495/3925 = 0,16

q5 = 710/3925 = 0,18

q6 = 690/3925 = 0,18

Результаты расчётов коэффициента вариации и весовой оценки приведены в табл. 5.3.

Таблица 5.3 Статистические характеристики экспертных оценок

Факторы

Коэффициент вариации

Весовая оценка

1

0,29

0,23

2

-0,008

0,11

3

0

0,12

4

-0,12

0,16

5

-0,09

0,18

6

0,001

0,18

Наибольшее влияние на эффективность труда оказывает разработка действенной системы оплаты труда, поскольку весовая оценка 0,23 — наибольшая, при этом коэффициент вариации по данному фактору наименьший, следовательно, и мнение экспертов по данному фактору согласовано.

Заключение

В результате проведенной работы были изучены основные задачи эффективности системы управления персоналом на предприятии.

В курсовой работе были проделаны следующие действия, определены и рассчитаны следующие показатели:

— обобщающие и частные аналитические показатели экономической эффективности управления персоналом;

— произведен анализ организационной структуры книжного магазина «ВЕГА-МЕБЕЛЬ»;

— разработана аттестационная таблица, в которой был определен примерный должностной оклад, равный 7040 руб. и дана оценка себя, как специалиста;

— спланирована перспективная потребность в персонале;

— разработана система стимулирования персонала, где рассчитана премия по системе Раккера и по системе «Импрошейр»;

— разработаны мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии, где выяснилось, что наибольшее влияние на эффективность труда оказывает разработка действенной системы оплаты труда.

Список используемой литературы

1. Методическое пособие для выполнения курсовой работы по дисциплине «Управление персоналом». Составители: Соломонова В. Н., Какосьян Э. К., Самонов В. М. СПбГУКиТ, 2005. — 38 с.

2. Стенюков М. В., Пустозерова В. М. Делопроизводство в управлении персоналом. — М.: «книга сервис», 2009. — 356 с.

3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2008 — 638 с.

4. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 560 с.

5. Яркин Е. В., Слепнева Т. А. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2010 — 458 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой