Анализ организационной структуры ООО "Оренбургский Радиатор"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты формирования организационной структуры предприятия

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

1.2 Виды организационных структур предприятия

2. Анализ организационной структуры ООО «Оренбургский Радиатор»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Оренбургский Радиатор»

2.2 Организационная структура управления ООО «Оренбургский Радиатор»

2.3 Оценка эффективности действующей системы управления на предприятии

3. Оптимизация организационной структуры ООО «Оренбургский Радиатор»

3.1 Показатели и критерии эффективности организационной структуры предприятия

3.2 Направления оптимизации организационной структуры

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений, — одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

В настоящее время, несмотря на начавшийся экономический рост после затянувшегося на десятилетие кризиса, в стране до сих пор осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становится либо совершенствование организационной структуры управления предприятием, либо реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

За последние годы в нашей стране произошли глубокие экономические преобразования: существенно изменились отношения собственности, а вместе с ними — цели деятельности организаций, механизмы их взаимодействия. На смену административно-командной системе управления пришли рыночные механизмы. В этих условиях существенно возросла и роль управляющих структур — менеджмента.

В преддверии XXI века появились признаки нового прорыва. В условиях стремительного развития техники и технологии производства, динамичных изменений потребительских свойств продуктов и услуг, беспрецедентного роста коммуникаций и взаимозависимостей в управлении принципиальную важность приобретает стремление к организационным переменам и инновациям как к возможности препятствовать застою и обеспечивать эффективное использование всех имеющихся ресурсов. Главным источником всех этих возможностей становятся управление, деятельность, компетентность и предприимчивость руководителей. Создавать условия для этого должна рационально построенная современная организация.

Структура организации — это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т. е. «организационная структура управления» (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Действительно, без структуры привлеченные к работе люди были бы просто неуправляемой толпой или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура — одна из основных характеристик организации независимо от того, будь это теннисный клуб или благотворительное общество, рабочий кооператив или транснациональная корпорация. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их чипов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, — это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Питер Друкер, один из крупнейших специалистов в области менеджмента, как-то сказал, что самой лучшей организационной структурой является простейшая структура, которая будет работать. Чем она проще, тем меньше проблем с ее функционированием. Конечно, идеальной модели управления не существует: любое явление имеет свои плюсы и минусы. Поэтому основная цель руководителя — создать такую структуру управления, которая наилучшим образом обеспечит решение стратегических задач, стоящих перед компанией. При неудачном построении структуры рабочее время сотрудников может интенсивно растрачиваться, появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик организации и наверняка станут источником стрессов для сотрудников в организации.

Поэтому очень важно выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Цель же настоящей работы — раскрыть сущность организационной структуры управления, изучить сё типы и виды, а также показать на примере конкретного предприятия — ООО «Оренбургский Радиатор" — структурные проблемы одного из видов ОСУ и разработать рекомендации по совершенствованию данной оргструктуры в рамках современной тенденции изменения организационных структур. Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы. Они выпускали различные виды продукции, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, и теперь осваивают новые виды гражданской продукции.

1. Теоретические аспекты формирования организационной структуры предприятия

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п. ;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые — суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровняхПрямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

организационная структура оптимизация

1.2 Виды организационных структур предприятия

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Главные понятия бюрократического типа организационных структур — рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода.

Второй упомянутый — органический — тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т. е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т. д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т. е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести: сокращение звеньев согласования; уменьшение дублирования работ; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. К недостаткам: неоднозначное распределение ответственности; затруднённая коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут: ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства); находиться в нескольких уровнях управления; образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Преимуществами линейно-функциональной структуры можно назвать: возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников; точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров); способствует стандартизации, формализации и программированию процесса. Недостатки: затрудняет горизонтальное согласование; с трудом реагирует на изменение.

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т. д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия.

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений — производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент — распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, — это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления -рациональность, ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Другой тип организации структур управления предприятием — органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

К такому типу относится матричная структура- это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов; линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели.

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм — это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации.

2. Анализ организационной структуры ООО «Оренбургский Радиатор»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Оренбургский Радиатор»

Завод «Оренбургский Радиатор» основан в начале войны в 1941 г. на базе эвакуированного из г. Одессы завода «Автозапчасть» Наркомата среднего машиностроения, изготавливающего и реставрирующего запчасти для автомобилей и тракторов.

В начале 1942 г. завод получил новое задание — освоить производство запасных частей для тракторного парка МТС. Новый цех был смонтирован и сдан в эксплуатацию за 16 дней, и 20 апреля 1942 года были выпущены первые 5 сердцевин радиаторов.

В 1946 году произошла полная переориентация завода на выпуск запасных частей к тракторам и комбайнам, а в июне 1947 года предприятие было переведено из Наркомата среднего машиностроения в Министерство тракторной и автомобильной промышленности.

В ноябре 1963 г. из двух заводов — «Автозапчасть» и «Автотрактородеталь им. С.М. Кирова» был создан завод «Тракторозапчасть». В период с 1958-го по 1970-е гг. был освоен выпуск радиаторов к тракторам «Беларусь», Т150, комбайнам — «Нива», «Колос» и др.

В связи со специализацией производства только на радиаторную продукцию, завод переименован в «Радиатор» и в 1974 году на его базе образовано производственное объединение «Радиатор». ПО «Радиатор» являлось единственным в стране производителем радиаторов для тракторов, комбайнов, другой сельскохозяйственной и специальной техники.

В 1992 году государственное производственное объединение «Радиатор» было преобразовано в акционерное общество, а входящие в его состав предприятия стали осуществлять самостоятельную производственную и финансовую деятельность.

В январе 2000 года АООТ «Радиатор» вошло в состав Уральской горнометаллургической компании (УГМК). С сентября 2001 года завод «Радиатор» существует в форме закрытого акционерного общества, реализуя свою продукцию через торговый дом — фирму ООО «Союз-Радиатор»

В феврале 2003 года по решению общего собрания участников ООО «Союз-Радиатор» переименован в ООО «Оренбургский Радиатор».

ООО «Оренбургский Радиатор» специализируется на выпуске радиаторов для тракторов, сельскохозяйственных, дорожно-строительных и специальных машин, автобусов, экскаваторов, автопогрузчиков, передвижных электростанций и насосных установок, грузовых и легковых автомобилей, которые могут эксплуатироваться в районах с умеренным, холодным и тропическим климатом.

Основными видами деятельности ООО «Оренбургский Радиатор», кроме производства частей и принадлежностей автомобилей, тракторов, комбайнов и их двигателей, являются: оказание услуг по сборке радиаторной продукции; оказание услуг по ремонту радиаторов; продажа отходов, цветного и черного металла, полученного в ходе хозяйственной деятельности; переработка давальческого сырья; научные исследования и разработки в области естественных и технических наук.

Номенклатура выпускаемых изделий ООО «Оренбургский Радиатор» насчитывает более 150 наименований. Основными видами продукции являются:

1) радиаторы водяные автомобильные;

2) радиаторы водяные для сельскохозяйственной техники;

3) сердцевины радиаторов;

4) блоки радиаторов;

5) теплообменники;

6) радиаторы масляные;

7) радиаторы отопительные,

8) медно-латунные радиаторы для сельскохозяйственной техники и автомобилей.

Поставщиками сырья, материалов и комплектующих для производства радиаторной продукции являются: ОАО «КЗОЦМ» (г. Киров) — лента медная, ленту латунная, трубка медная; ООО «Милат» — трубки плоскоовальные; Пермский завод экспериментальных качественных сплавов — припой; ЗАО «Русское олово» — прутки-шестигранники, трубки; Ревденский завод по обработке цветных металлов — цветные металлы; ООО «РТИ» — комплектующие изделия и др.

Рассмотрим финансовое состояние предприятия.

Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции.

Анализ финансового состояния начинается с изучения имущественного состояния предприятия. Оно определяется производственным потенциалом.

Коэффициент обновления показывает, какая часть производственного потенциала обновилась за отчетный год, а коэффициент выбытия — какая часть была изъята из процесса производства за тот же период. Коэффициент обновления на 01. 01. 03 г. составил 0,16%. Это говорит о процессе накопления основных средств на предприятии.

Коэффициент выбытия за 2003 г. имеет значение 2%. За этот период была реализована часть основных средств, не используемых больше в производстве. Часть оборудования и станков выставлена на продажу, но пока не реализована, т. е. возможен рост коэффициента выбытия в следующем году.

Коэффициент годности (0,83) показывает, какая часть основных средств находится в режиме эксплуатации.

Сравним величины запасов и затрат с источниками их финансирования.

Таблица 1 — Сравнение величины запасов и затрат с источниками их финансирования

Показатели

01. 01. 02

01. 01. 03

% к 2002 г.

Тыс. руб.

Излишек к/недост аток

Тыс. руб.

Излишек /недостат. ток

Величина запасов и затрат

30 302

X

27 615

X

91,13

Собственные оборотные средства

44 035

13 733

750

-26 865

1,7

Функционирующий капитал

44 035

13 733

750

-26 865

1,7

Все источники финансирования

81 754

51 452

46 802

19 187

57,25

На начало 2002 года финансовое положение характеризовалось абсолютной финансовой устойчивостью (недостатка в финансировании запасов и затрат за счет любого из названных источников у предприятия не было). На 01. 03 положение изменилось. Финансовое состояние стало неустойчивым. Оно сопряжено с нарушением платежеспособности, но при этом сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения реального собственного капитала и увеличения собственных оборотных средств, а также за счет дополнительного привлечения долгосрочных кредитов и заемных средств.

Для характеристики финансовой устойчивости используют относительные показатели, которые показывают отношение собственных и заемных средств.

Таблица 2 — Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия

Показатель

Нормативное значение

01. 01. 02

01. 01. 03

Коэффициент капитализации

< =1

0,25

0,31

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования

> =0,6−0,8

0,54

0,02

Коэффициент финансовой независимости

> =0,5

3,98

3,27

Коэффициент финансовой устойчивости

> =0,8

0,8

0,77

Коэффициент финансовой устойчивости в части формирования запасов

< 1

1,63

0,04

В 2002 г. на каждый рубль собственных средств было привлечено 25 коп. заемных средств, а на 1. 01. 03 — 31 коп. норматив по данному коэффициенту за рассмотренный период был выдержан, однако увеличение доли заемных средств на рубль собственных говорит о росте зависимости предприятия от внешних источников.

В 2002 г. за счет собственных средств финансировались лишь 54% оборотных активов, а в 2003 г. — 2%.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает способность предприятия рассчитываться по всем своим обязательствам за счет собственного капитала и резервов. Предприятие достаточно обеспечено перманентным капиталом.

В целом финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать как неустойчивое.

Гомельский комбайновый завод; ОАО «Алтайдизель» (г. Барнаул);

ОАО «Брянский арсенал» (г. Брянск); Волгоградский тракторный завод; Липецкий тракторный завод; Онежский тракторный завод; Ростовский комбайновый завод;

Красноярский комбайновый завод; Промтрактор (Чебоксары); ВАЗ (Тольятти);

ГАЗ (Нижний Новгород); Ижмаш-Авто (Ижевск) и др.

Радиаторная продукция ООО «Оренбургский Радиатор» поставляется не только на российский рынок, но и ведется работа по освоению внешнего рынка. Экспорт продукции в первом полугодии 2003 года, по сравнению с аналогичным периодом 2002 года, увеличился в четыре раза и составил два миллиона долларов.

Предприятие тесно сотрудничает со странами СНГ. Потребителями выпускаемой заводом продукции являются Минский тракторный завод, Ташкентский тракторный завод, Гомсельмаш и др.

ООО «Оренбургский Радиатор» ведет целенаправленную работу по освоению рынков сбыта в Европе — на сегодняшний день постоянным партнером является Венгрия, ведутся переговоры на размещение заказа с Польской фирмой.

Наряду с наращиванием экспорта на традиционных рынках (Венгрия, Украина, Узбекистан, Казахстан) география поставок Оренбургских радиаторов постоянно расширяется.

Активно ведется работа по освоению азиатского рынка. Предприятие осуществляет поставки продукции сельскохозяйственного назначения во Вьетнам, Пакистан.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Оренбургский Радиатор» представим в таблице 3.

Как видно из таблицы, наибольший удельный вес в производстве занимают радиаторы для автомобилей. В 2001 году темп роста производства автомобильных радиаторов составил 140,16%, то в 2002 году -119,76%, а в 2003 году-116,56.

Таблица 3 — Основные показатели деятельности ООО «Оренбургский Радиатор»

Показатели

Ед. изм.

2000 год

2001 год

2002 год

2003 год

Производство продукции в натуральном выражении:

Радиаторы водяные, отопители, блоки для сельхозмашин

Тыс. шт.

56,3

50,9

32,8

47,8

Радиаторы водяные, отопители для а/м машин

Тыс. шт.

180,5

253,0

303,0

353,2

Радиаторы масляные для с/х машин

Тыс. шт.

7,2

7,4

6,0

9,97

Сердцевины, баки для сельхозмашин

Тыс. шт.

39,6

54,6

34,3

67,8

Товарная продукция

Тыс. руб.

307 524

278 452

377 683

456 530

Себестоимость товарной продукции

Тыс. руб.

263 241

240 860

317 253

392 615

Прибыль от товарной продукции

Тыс. руб.

44 283

37 592

60 430

63 915

Рентабельность товарной продукции

%

16,8

15,6

20., 2

16,3

Затраты на 1 рубль товарной продукции

Копеек

85,6

86,5

83,9

85,9

Реализация готовой продукции

Тыс. руб.

315 733

284 135

387 512

470 353

Фонд заработной платы

Тыс. руб.

48 404,9

51 387,1

53 627

65 504,7

ССЧП

Чел.

1224

1217

1141

1189

В т.ч. ППП

1205

1198

1124

1172

Производительность труда

Руб/чел.

255 206

228 802

336 017

389 531

Увеличение затрат на 1 руб. готовой продукции в 2001 году вызвано тем, что сократился выпуск радиаторов, сердцевин и баков для сельскохозяйственных машин вследствие уменьшения заявок на них Минского и Волгоградского тракторных заводов. При этом происходит перераспределение постоянных издержек производства на меньший объем выпускаемой продукции, что приводит к росту себестоимости. И хотя в 2002 году производство данной продукции снизилось в большем объеме, уровень затрат немного уменьшился в связи с выпуском автомобильных радиаторов.

В 2001 году уровень товарной продукции снизился почти на 10%. Это связано с тем, что завод перешел на давальческое сырье. Это позволило перераспределить затраты между большим объемом произведенной продукции и поэтому затраты на 1 руб. готовой продукции увеличились только на 1,05%.

Рентабельность товарной продукции имеет тенденцию к росту. Ее уменьшение в 2003 году вызвано внедрением в производство нового 4-го потока по производству автомобильных радиаторов и связанными с этим высокими затратами.

Производительность труда снизилась в 2001 году на 10,34% (переход на давальческое сырье), а в 2002 году увеличилась на 46,8%, а в 2003 году — на 15,9%. При этом за три года среднесписочная численность всего персонала снизилась на 35 человек.

Наибольший удельный вес в среднесписочной численности работников в 2002 году составили рабочие — 71,3%, наименьший — служащие (0,8%). Доля руководителей и специалистов составила соответственно 13% и 13,4%. Такое соотношение категорий работников предприятия практически не изменилось с 2000 года (табл. 4). Наибольшую долю в среднесписочной численности персонала составляют мужчины — 66,2%.

Таблица 4 — Состав среднесписочной численности по категориям работников

Категории работников

2000 год

2001 год

2002 год

2003 год

Чел.

Доля вССЧ

Чел.

Доля вССЧ

Чел.

Доля вССЧ

Чел.

Доля ССЧсеч

Среднесписочная численность всего персонала

1224

100

1217

100

1141

100

1189

100

в т.ч. ППП

1205

98,4

1198

98,4

1124

98,5

1172

98,6

из них: рабочие

836

68,3

825

67,8

813

71,3

823

69,2

руководители

173

14,1

173

14,2

148

13

163

13,7

специалисты

181

14,8

184

15,1

154

13,4

176

14,8

служащие

15

1,2

16

1,3

9

0,8

10

0,9

Непромышленный персонал

19

1,6

19

1,6

17

1,5

17

1,4

Самый длительный стаж работы (более 20 лет) имеют 254 работника или 21% от ССЧ; стаж работы от 11 до 20 лет — 21,1%; от 4 до 10 лет — 17%; от 1 до 3 лет — 25,3%. У остальных работников (15,6%) стаж работы составляет менее года.

2.2 Организационная структура управления ООО «Оренбургский Радиатор»

ООО «Оренбургский Радиатор» имеет линейно-функциональную структуру управления (Приложение А1). Ее основу составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Сильными сторонами данной структуры являются сохранение принципа единоначалия и эффективное разделение труда.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Недостаток линейно-функциональной структуры управления состоит в утрате гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя и его заместителей.

Производственная структура предприятия представлена основными и вспомогательными цехами и обслуживающими хозяйствами. К основным цехам ООО «Оренбургский Радиатор» относятся прессовый цех и радиаторное производство, к вспомогательным — производство инструмента и технологической оснастки оборудования, энергосиловой цех и ремонтный цех. Транспортный цех и склады производственного отдела и управления материально-техническим снабжением составляют обслуживающие хозяйства.

Планирование, учет, диспетчирование и регулирование хода производственного процесса осуществляется производственным отделом совместно с ПДБ основных производственных подразделений.

Основными задачами производственного отдела являются:

— обеспечение выполнения производственного плана в точном соответствии с заданной номенклатурой, техническими условиями и сроками поставки продукции;

— организация ритмичной работы производств, цехов, участков на базе систематического совершенствования оперативно-производственного планирования, диспетчирования и оперативного учета.

Отдел включает работников, выполняющих планирование производства и работников, обеспечивающих выполнение данного плана.

Управление персоналом осуществляется управлением по кадрам, труду и социальным вопросам. Основными задачами отдела являются:

— Организация работы по обеспечению подбора, расстановки и использования рабочих кадров и специалистов соответствии с квалификационными требованиями к профессиям, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним, организация и совершенствование системы учета кадров;

— Организация и учебно-методическая руководство производственным обучением и повышением квалификации работников;

— Организация и контроль за достоверным ведением учета рабочего времени подразделениями предприятия;

— Разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, соблюдению правил внутреннего распорядка, совершенствованию культурно-воспитательной работы в коллективе;

— Совершенствование нормирования труда на основе применения прогрессивных отраслевых и межотраслевых норм, нормативов;

— Внедрение эффективных форм и систем организации оплаты труда и материального стимулирования работников и др.

К финансово-экономическим службам на предприятии относятся планово-экономический отдел и финансовый отдел. Планово-экономический отдел осуществляет: организацию и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов в соответствии с прямыми заказами потребителей; контроль за выполнением производствами, цехами и службами годовых, квартальных и месячных плановых заданий, осуществляет учет затрат по элементам в себестоимости; производит сбор данных со всех подразделений предприятия; составляет техпромфинплан и др.

Финансовый отдел осуществляет: составление финансового плана, баланса доходов и расходов, производит расчет и анализ финансовых показателей деятельности предприятия; анализирует механизмы формирования, распределения и использования прибыли, а также резервы увеличения прибыли и рентабельности, ведет учет расхода денежных средств на производство и реализацию продукции, на внереализационные мероприятия и др.

Управление маркетинговой деятельностью осуществляет отдел маркетинга. Основными задачами данного отдела являются: организация сбыта продукции предприятия; разработка маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры; проведение исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса продукции на предприятии; проведение исследований соотношения спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции; формирование положительного имиджа продукции Общества путем проведения рекламных мероприятий и др.

Цели и функции отделов предприятия представлены в приложении А2.

2.3 Оценка эффективности действующей системы управления на предприятии

Организационная структура управления ООО «Оренбургский Радиатор» представляет собой линейно-функциональную структуру (Приложение А1 и Приложение А2).

К недостаткам такой структуры относят:

1. При увеличении объема функциональной деятельности и расширении масштабов управления штабы могут перерастать в параллельную структуру и как следствие, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блока системы управления. 2. На горизонтальном уровне производственные подразделения практически не взаимодействуют между собой, отсутствуют тесные взаимосвязи между ними.

3. Отсутствие четкого представления об ответственности, так как готовящий решение не участвует в его реализации. 4. Наличие авторитарного типа управления и как следствие — стремление к чрезмерной централизации.

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия.

На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности предприятия.

Миссия ООО «Оренбургский Радиатор» — производство высококачественной относительно не дорогой продукции (теплообменников) с целью удовлетворения потребностей потребителей как внутри страны, так и за её пределами.

Целями предприятия являются — получение стабильной прибыли, выход на первое или ведущее места по производству теплообменников среди своих конкурентов, формирование сплоченного коллектива, вся деятельность которого направлена на достижение вышеперечисленных целей.

Содержание управление как процессом раскрывается в его функциях. Исходной информации для мониторинга функций подразделений является структура организации. Наложением на организационную структуру — функциональной структуры достигается: конкретизация функций подразделений; корректировка взаимосвязей отделов по реализации отдельных функций; выявление проблем функционирования подразделений (в частности — устранение дублирования), в целом улучшение деятельности организации; установление причин проблемных ситуаций; выработка реальных мер совершенствования организационной структуры организации и ее деятельности.

Анализ функций менеджмента осуществляется в организации, опирается на процедуры определения зон ответственности организационных звеньев за реализацию видов деятельности, отдельных работ. Такие технологии известны под названием метода проекции. В ходе реализации метода сопоставляется и приводится в соответствие виды деятельности и функции отдельных подразделений. Технически это реализуется посредством использования матриц типа А-1 (Перечень основных направлений деятельности и бизнес-проектов компании); А-2 (Перечень основных функций обеспечения направлений деятельности компании); А-3 (Перечень основных функций менеджмента компании); А-4 (Перечень структурных звеньев компании).

Наибольшее влияние на функционирование организационной структуры ООО «Оренбургский Радиатор» оказывают следующие факторы: Информационно-технологические:

а) соответствие целям и задачам предприятия: организационная структура предприятия, как и каждое структурное подразделение в отдельности должны соответствовать целям и задачам предприятия;

б) профессиональная подготовка работников: хорошая профессиональная подготовка работника способствует росту производительности труда, создает предпосылки для наращивания темпов производства;

в) оснащенность организационной и вычислительной техникой: высокая оснащенность организационной и вычислительной техникой способствует снижению доли ручного труда, повышению производительности труда работников и соответственно производству более качественной продукции.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой