Анализ организационных изменений в ОАО "НМЛК"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

Глава 1. Организационный профиль, структура, культура, цели, власть и границы ОАО «НМЛК»

1.1 Организационный профиль компании

1.2 Организационная структура

1.3 Организационная культура

1.4 Организационные цели

1.5 Организационная власть

1.6 Организационные границы2

Глава 2. Анализ организационных изменений

2.1 Причины организационных изменений

2.2 Цели организационных изменений

2.3 Стратегическая программа организационных изменений

2.4 Плюсы и минусы организационных изменений

2.5 Банк собственного управленческого опыта

Заключение

Список литературы

Введение

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание текущего состояния, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Целью курсовой работы является анализ организационных изменений в ОАО «НМЛК». В соответствии с целью курсовой определим задачи:

· характеристика внешней и внутренней среды анализируемого предприятия;

· рассмотрение традиционных и современных методов анализа организационных изменений предприятия;

· рассмотрение отечественного и зарубежного опыта организационных изменений предприятия;

· провести анализ организационного профиля компании;

· провести анализ организационной структуры;

· провести анализ организационной культуры;

· определить цели компании;

· провести анализ организационной власти;

· выявить причины организационных изменений;

· определить изменения, произошедшие за последние 5 лет;

· сделать выводы на основе проделанной работы.

Представленная работа состоит из двух глав, введения и заключения. Первая глава включает теоретический материал, касающийся организационного профиля компании (производство, маркетинг, финансы, информация, персонал, управление). Также в первой главе представлены: организационная структура, культура, цели, власть, и границы компании, Во второй главе представлен анализ организационных изменений за последние 5 лет. В заключении формулируются выводы.

При написании работы использовалась экономическая литература отечественных и зарубежных авторов.

Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что будет проведён анализ организационных изменений ОАО «НМЛК», одного из системообразующих предприятий российской экономики. Также будут представлены плюсы и минусы организационных изменений, сделаны выводы, которые пополнят банк собственного управленческого опыта.

Глава 1. Организационный профиль, структура, культура, цели, власть и границы ОАО «НМЛК»

1.1 Организационный профиль компании

НЛМК — одна из крупнейших металлургических компаний в мире. Группа производит широкий спектр листового и сортового стального проката.

При производственной мощности более 15 миллионов тонн стали, НЛМК является ведущим поставщиком слябов и трансформаторной стали в мире и крупнейшим российским поставщиком продукции с высокой добавленной стоимостью, включая прокат с полимерным покрытием, оцинкованную и электротехническую сталь, а также сортовую металлопродукцию. НЛМК располагает современными производственными мощностями, которые по уровню технологичности не уступают ведущим западным производителям.

Вертикальная интеграция Группы позволяет контролировать всю цепочку создания металлопродукции от добычи сырья до финальной обработки и поставки стали потребителям

Компания имеет широкую географическую диверсификацию бизнеса по рынкам сбыта поставляя свою продукцию в более чем 70 стран мира. НЛМК демонстрирует наиболее конкурентоспособную себестоимость среди мировых производителей, а прибыльность компании — одна из наиболее высоких в отрасли.

На собственных мощностях НЛМК вырабатывается около 46% электроэнергии потребляемой на основной производственной площадке в Липецке, и Компания стремится к увеличению этого показателя.

В число основных видов продукции Новолипецкого металлургического комбината входят предельный чугун, слябы, горячекатаная сталь, а также различные виды продукции с высокой долей добавленной стоимости, такие как холоднокатаный прокат, электротехническая сталь и другие специальные виды листового проката. НЛМК является одним из крупнейших производителей электротехнических сталей в мире, занимает лидирующие позиции в России по производству холоднокатаного, оцинкованного проката, а также стали с полимерным покрытием.

Ключевые показатели

· 12 миллионов тонн стали в 2011 году

· Доля продукции с высокой добавленной стоимостью: 35% в 2011 году

· Выручка от продаж $ 11,73 миллиардов в 2011 году

· Рентабельность EBITDA 19. 45% в 2011 году

· $ 7,5 млрд инвестиций в строительство и приобретение основных средств в 2007—2011 гг.

Вертикальная интеграция

· 100% самообеспеченность в железорудном концентрате

· 100% самообеспеченность в коксе

· 80% самообеспеченность в металлоломе

· 56% самообеспеченность в электроэнергии

Продажи и рынки

· Продажи в более 70 стран мира

· Продажи на внутренний рынок около 33%

Диверсифицированная бизнес модель

· > 80% производства -- конвертерная сталь

· 20% производства -- сталь произведенная на электродуговой печи (ЭДП)

Продукция

· > 100 новых марок стали в 2000 — 2011 (сортовой и плоский прокат)*

· 32 новых марок стали в 2010 — 2012 (сортовой и плоский прокат)

· Уверенные позиции на рынке (2010 год)

· Слябы 1−2 место с долей — около 12%

· Трансформаторная сталь 3−4 место с долей — около 10%

1.2 Организационная структура

Совет директоров компании проводит заседания на регулярной основе, но не реже шести раз в год. Четкое разграничение обязанностей Председателя Совета директоров и Президента (Председателя правления) гарантирует сбалансированность и эффективность корпоративной системы управления.

Совет директоров отвечает за:

· разработку и реализацию корпоративной стратегии

· утверждение приоритетных направлений деятельности компании

· оценку рисков

· утверждение бюджетов и бизнес-планов

· установку целевых показателей

· оценку результатов деятельности компании и ее органов

· контроль за крупными капитальными затратами и сделками по приобретению и продаже активов и т. д.

организационный корпоративный изменение стратегия

Организационная структура ОАО «НМЛК»

1.3 Организационная культура Социальная миссия

Свою социальную миссию Компания видит в достижении целей устойчивого развития, которые отвечают долгосрочным экономическим интересам бизнеса, способствуют достижению социального благополучия граждан, сохранению окружающей среды, соблюдению прав человека на территории хозяйствования.

Стратегические цели НЛМК в области социальной ответственности

Объединенные усилия Компании, работников и гражданского общества направлены на достижение следующих стратегических целей:

Формирование благоприятной и предсказуемой социально-экономической среды проживания для сотрудников предприятий и населения регионов;

Совершенствование механизмов корпоративного управления в экономической, экологической и социальной областях деятельности Компании;

Соответствие международным и национальным стандартам защиты окружающей среды. Ориентация на лучшие современные технологии;

Соблюдение деловой этики ведения бизнеса, противодействие коррупции и терроризму;

Создание новых видов продукции в соответствии с ожиданиями потребителей;

Создание необходимых условий для высокопроизводительного труда работников Компании;

Обеспечение устойчивого роста благосостояния и социальной защищенности работников, создание безопасных социально-бытовых условий на производстве;

Недопущение случаев нарушения прав человека и действующего законодательства в сфере труда.

1.4 Организационные цели

Для воплощения в жизнь нашей миссии мы осуществляем развитие Компании по следующим стратегическим направлениям:

Сохранение и укрепление лидирующих позиций по рентабельности среди сталелитейных компаний;

Поддержание и укрепление лидирующих позиций на наших основных рынках, а также дальнейшее развитие спектра продукции с высокой добавленной стоимостью;

Использование основного конкурентного преимущества Компании, заключающегося в низкозатратном производстве стали, путем наращивания и модернизации существующих мощностей;

Поиск возможностей для развития Компании за счет дальнейшей реализации стратегии вертикальной интеграции в сырьевом сегменте и в сегменте высококачественных сталепрокатных активов;

Поддержание и дальнейшее развитие высоких стандартов корпоративного управления, социальной ответственности и охраны окружающей среды.

1.5 Организационная власть. Совет директоров

В настоящее время в наш Совет директоров входят девять членов, которые были избраны 30 мая 2012 г. Трое из девяти членов Совета директоров являются независимыми.

Лисин Владимир Сергеевич (председатель Совета директоров)

Багрин Олег Владимирович

Бенедикт Шортино (независимый директор)

Гагарин Николай Алексеевич

Саркисов Карен Робертович

Карл Деринг

Скороходов Владимир Николаевич (заместитель председателя Совета директоров)

Франц Штруцл (независимый директор)

Хельмут Визер (независимый директор)

1.6 Организационные границы

Стратегия сбыта НЛМК основана на построении эффективных каналов продаж, внедрении действенной и гибкой системы маркетинга.

Компания постоянно отслеживает и анализирует события на ключевых рынках, выявляет перспективные направления развития продаж.

НЛМК занимает прочные позиции на международных рынках, осуществляя поставки в более чем 70 стран мира. Мы осуществляем поставки как на развитые рынки Европы и США, так и на развивающиеся рынки, например, в страны Азии и Ближнего Востока.

Глава 2 Анализ организационных изменений

2.1 Причины организационных изменений

Изменение 1:

НЛМК объявляет о приобретении компании John Maneely Company

Москва, Россия и Вашингтон, Округ Колумбия — Новолипецкий металлургический комбинат (LSE: NLMK), один из крупнейших производителей стали в России, сегодня объявил о подписании окончательного соглашения о приобретении компании John Maneely Company (JMC), производителя трубной продукции в США, у группы акционеров, основными из которых являются фонд прямых инвестиций Carlyle Group и семья Зекельман.

Причина: необходимость развития и повышения эффективности деятельности компании.

Цель: сокращение производственных издержек, усиление синергетического эффекта.

Результат: Компания JMC является крупнейшим независимым производителем труб и трубной продукции в Северной Америке с наиболее диверсифицированным портфелем продаж среди североамериканских производителей. Производственные дивизионы компании Wheatland Tube и Atlas Tube обеспечивают JMC лидирующие позиции в каждой из трех основных категорий выпускаемой продукции: полого профиля для строительных конструкций, сварных труб общего назначения и труб для электросетей. За период нахождения в портфеле фонда Carlyle, выручка JMC увеличилась на USD800 млн. (36%) с USD 2,2 млрд. в 2006 году до около USD 3 млрд. в 2008 году.

Изменение 2:

НЛМК объявляет о приобретении компании Beta Steel

Москва, Россия. Новолипецкий металлургический комбинат (PTC, ММВБ, LSE: NLMK), один из крупнейших производителей стали в России, сегодня объявил о подписании соглашения о приобретении у группы акционеров активов компании Beta Steel, независимого американского производителя стали и проката.

Причина: необходимость увеличения производственных мощностей.

Цели: улучшение качества и объёма сервисных услуг, а также увеличение клиентской базы.

Результат: Производственные мощности компании Beta Steel включают электросталеплавильное производство мощностью 725 тыс. т* и стан горячей прокатки мощностью 1 100 тыс. т. В 2007 году компания реализовала 547 тыс. т горячекатаного проката, выручка компании за этот период составила 324 млн долларов США, показатель EBITDA — 21 млн долл. США.

Изменение 3:

НЛМК приобрел контроль над 100% акций прокатных активов СП с Дюферко

ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (НЛМК) (LSE: NLMK), один из ведущих производителей стали в мире, заключил обязывающее соглашение по приобретению 50% доли в Steel Invest and Finance («SIF») у Duferco Group («Duferco»).

Причина: необходимость усиления позиций на международном рынке проката.

Результат: Обоснование сделки

Данная сделка является для НЛМК важным шагом по реализации стратегии, направленной на создание высокоэффективной глобальной компании и усиление конкурентных преимуществ на внешнем рынке. Она позволит усилить позиции НЛМК в качестве поставщика на основных рынках Западной Европы и США, а также значительно расширить продуктовый ряд.

Данная сделка позволит НЛМК:

Обеспечить переработку слябов НЛМК в готовую продукцию с учетом запланированного увеличения производства стали на основной площадке на 3,4 млн тонн после запуска ДП-7 в Липецке в 2011 году;

Значительно увеличить долю мощностей по производству готовой продукции расположенных за рубежом; в первую очередь, речь идет о производстве продукции с высокой добавленной стоимостью для автомобилестроения, энергетики и машиностроения на европейском и североамериканском рынках;

Повысить оперативность и качество поставок готовой продукции конечным потребителям в США и Европе;

Минимизировать риски, связанные с излишней концентрацией на одном виде продукции (слябы) или рынке (Ю.В. Азия);

Использовать приобретенные сбытовые активы для создания современной распределительной сети на рынках Европы;

Повысить качество прибыли и значительно увеличить оборот;

Обеспечить дальнейшее повышение эффективности за счет внедрения лучших практик управления и заимствования технологий в рамках Группы.

Президент НЛМК Алексей Алексеевич Лапшин так прокомментировал это событие:

«НЛМК — активно развивающаяся компания, и данное приобретение — важный шаг в рамках нашей стратегии, направленной на создание устойчивого, динамичного бизнеса мирового уровня.

Благодаря данной сделке, НЛМК становится сильным игроком на международном рынке, с активами в трех частях света и возможностью использовать свои географические преимущества. Горнодобывающие и сталеплавильные активы компании расположены максимально благоприятно для эффективного производства жидкой стали, в то время, как производство продукции последних переделов перемещено ближе к конечным потребителям. Подобная схема позволяет максимизировать экономический эффект на всех этапах цепочки создания стоимости.

Изменение 4:

НЛМК внедрит новое вспомогательное оборудование для стана горячей прокатки

Новолипецким металлургическим комбинатом с фирмой «Sytco a.g.» (Швейцария) заключен контракт на сумму 2,3 млн евро на поставку нового вальцешлифовального станка для специальной шлифовки и обеспечения необходимого профиля поверхности прокатных валков стана горячей прокатки производственной мощностью более 5 млн тонн в год.

Причина: необходимость увеличения производственных мощностей

Результат: Установка на основной производственной площадке НЛМК в Липецке дополнительного оборудования по обработке валков позволит на 75% повысить качество горячекатаной полосы благодаря улучшению геометрических параметров проката — плоскостности и разнотолщинности. За счет уменьшения износа валков и сокращения плановых остановок для их замены компания дополнительно сможет выпускать до 50 тыс. тонн продукции в год.

Изменение 5:

НЛМК привлекает кредит на финансирование программы развития производства

ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» объявляет о подписании кредитного соглашения в рамках организации финансирования приобретения импортного оборудования под гарантии экспортно-кредитных агентств.

Причина: необходимость привлечения заёмных средств

Цели: снижение издержек, оптимизацию расходования финансовых средств и повышение эффективности закупочной деятельности компании.

Результат: В рамках указанного соглашения будет получено финансирование в размере 524 млн евро для оплаты поставок оборудования по 19 коммерческим контрактам с 7 европейскими поставщиками оборудования. Кредит предоставлен на срок 7−10 лет. Средневзвешенная ставка привлечения средств в рамках указанного соглашения составляет EURIBOR + 1,53% годовых.

Привлекаемые средства будут использованы для финансирования капитальных вложений Группы НЛМК в соответствии с Программой технического перевооружения.

Привлечение данного кредита позволит перенести часть финансовой нагрузки по реализации инвестиционной программы на более поздние периоды.

Финансирование организовано рядом международных банков Sociйtй Gйnйrale Corporate & Investment Banking, Bayerische Landesbank, Deutsche Bank и ING Wholesale Banking под гарантии экспортно-кредитных агентств Hermes, OeKB, ODL и ONDD.

2.2 Цели организационных изменений

Краткосрочные цели ОАО «Мечел»:

ь улучшение эффективности производства;

ь повышение прибыльности за счёт модернизации оборудования.

Среднесрочные цели ОАО «Мечел»:

ь финансирование программы развития производства;

ь увеличение производственных мощностей;

ь безопасность и эффективность процессов.

Долгосрочные цели ОАО «Мечел»:

ь сохранение лидирующего положения в российской сталелитейной промышленности в области технологических инноваций.

ь удержание позиций на зарубежных рынках.

2.3 Стратегическая программа организационных изменений

Стратегические преимущества

· Сбалансированный портфель высокоэффективных активов

· Современные высокотехнологичные сталелитейные и прокатные мощности

· Ключевые добывающие и сталелитейные активы расположены в низкозатратных регионах (Россия)

· Производство включает как интегрированные конверторные, так и электросталеплавильные мощности

· Постоянные инвестиции в модернизацию и повышение эффективности

· Эффективная вертикальная интеграция

· Самообеспеченность основными видами сырья

· Собственное железорудное месторождение с запасами свыше 5 млрд т

· Диверсификация в продукции и географическом охвате

· Баланс между развивающимися и зрелыми рынками

· Диверсифицированный портфель продукции по плоскому и сортовому прокату, по полуфабрикатам и продукции с высокой добавленной стоимостью

· Нишевые продукты — толстый лист, оцинкованная горячекатаная и трансформаторная сталь

· Устойчивое финансовое положение и высокие производственные показатели

· Генерирование существенного денежного потока

· Инвестиционный рейтинг от ведущих рейтинговых агентств мира

· Профессиональный и опытный менеджмент

· Эффективная система корпоративного управления

· Последовательная стратегия роста, направленная на создание стоимости

2.4 Плюсы и минусы организационных изменений

За последние 5 лет в ОАО «Мечел» произошли следующие изменения:

1. НЛМК объявляет о приобретении компании John Maneely Company

Плюсы организационных изменений:

ь Компания JMC является крупнейшим независимым производителем труб и трубной продукции

ь увеличение производственных мощностей.

Минусы организационных изменений:

ь затрачено большое количество средств;

2. НЛМК объявляет о приобретении компании Beta Steel

Плюсы организационных изменений:

ь Увеличение производственных мощностей;

ь увеличение клиентской базы.

Минусы организационных изменений:

ь затрачено большое количество средств;

ь увеличение рисков.

3. НЛМК приобрел контроль над 100% акций прокатных активов СП с Дюферко

Плюсы организационных изменений:

ь Усиление позиций на международном рынке;

ь расширение продуктового ряда.

4. НЛМК внедрит новое вспомогательное оборудование для стана горячей прокатки

Плюсы организационных изменений:

ь Увеличение производственных мощностей за счёт модернизации оборудования.

Минусы организационных изменений:

ь привлечение заёмных средств;

5. НЛМК привлекает кредит на финансирование программы развития производства

Плюсы организационных изменений:

ь снижение издержек;

ь повышение эффективности закупочной деятельности компании.

Минусы организационных изменений:

ь увеличение рисков.

2.5 Банк собственного управленческого опыта

В банк собственного управленческого опыта, по моему мнению, следует включить следующее:

ь Организационные изменения играют важную роль в жизни организации

ь НЛМК — одна из крупнейших металлургических компаний в мире и при этом она постоянно меняется

ь НМЛК имеет стратегические преимущества за счёт изменений

Заключение

При производственной мощности более 15 миллионов тонн стали, НЛМК является ведущим поставщиком слябов и трансформаторной стали в мире и крупнейшим российским поставщиком продукции с высокой добавленной стоимостью, включая прокат с полимерным покрытием, оцинкованную и электротехническую сталь, а также сортовую металлопродукцию.

НЛМК располагает современными производственными мощностями, которые по уровню технологичности не уступают ведущим западным производителям. Себестоимость производства НЛМК — одна из наиболее конкурентоспособных в мировой металлургической промышленности.

Следуя стратегии устойчивого развития, Компания НЛМК планомерно реализует программы, направленные на:

· охрану и восстановление окружающей природной среды

· бережное использования природных ресурсов при производстве продукции,

· проектирование и производство продукции высокого качества и с высокими потребительскими свойствами,

· применение технологий вторичного использования собственной продукции в качестве сырья

· повышение безопасности труда работников и уровня их благосостояния,

· создание благоприятных социально-экономических условий для жителей регионов присутствия Компании НЛМК

Список литературы

1. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д. М., Донелли Д. Х. — мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — 8-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2000. — XXVI, 662с.

2. Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований — М.: Альпина Паблишер, 2003. — 320 с.

3. Коленсо Майкл Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. — XIV, 175 с. — (Серия «Менеджмент для лидера»).

4. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. -- М.: ИНФРА-М, 1999.

5. Ньюстром Дж., Дэвис К, Организационное поведение / Пер. с англ. — СПб.: «Питер», 2000.

6. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под научной редакцией д.э.н. Г. Р. Латфуллина, д.э.н. О. Н. Громовой. — М.: Айрис-пресс, 2000. — 288 с.: ил. — (Высшее образование).

7. Лекционный курс «Организационные изменения» Матиашвили В. М. 2012 г.

8. Официальный сайт компании ОАО «НМЛК» http: //nlmk. com/ru

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой