Анализ основных показателей эффективности бизнес-плана на предприятии ОАО "Вамин-Татарстан"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Сущность бизнес-плана

1.2 Структура бизнес-плана

1.3 Анализ конкурентов и определение конкурентной политики

1.4 Показатели эффективности проекта

2. Анализ бизнес планирования на предприятии ОАО «Вамин-Татарстан»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ бизнес-планирования по производству сыра «Голландский»

2.3 Предложение по повышению эффективности инвестиционного проекта

Заключение

Список использованной литературы

Введнение

Бизнес-план является одной из самых важных составляющих внутрифирменного планирования. Этот план дает характеристику процесса, как функционирует предприятие, показывает, как руководители будут достигать поставленные задачи, в первую очередь — увеличения прибыли компании.

Бизнес-план — это подробный структурированный документ, продуманный и тщательно подготовленный менеджерами, описывающий то, к чему стремится предприятие, как она добьется этой цели, и как все будет выглядеть после осуществления поставленных задач.

Разработанный бизнес — план нового предприятия или локального мероприятия может помочь в привлечении необходимого капитала, оценке дальних перспектив организации бизнеса и сравнении текущего состояния дел с ранее намеченными цифрами. Приобретение существующих предприятий или технологий, расширение действующего производства имеет более высокий процент успеха из-за меньшей неопределенности [1].

Овладение искусством составления бизнес-планов сегодня становится актуальным по нескольким причинам:

— в экономику идет новое поколение предпринимателей, многие из них никогда не руководили какой-либо коммерческой структурой, и поэтому очень плохо представляют весь круг ожидающих их проблем, особенно в рыночной экономике;

— хозяйственные проблемы меняются и ставят опытных руководителей перед необходимостью по-новому рассматривать свои будущие мероприятия, и готовиться к непривычному делу — борьбе с конкурентами, в которой не бывает мелочей;

— для получения инвестиций и подъема экономики необходимо уметь обосновывать свои заявки и доказывать инвесторам жизнеспособность и реальность своих планов.

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы помочь руководству предприятия решить основные задачи, как:

— изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;

— оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела;

— обнаружить возможные препятствия в реализации продукта или услуг;

— определить контрольные показатели, по которым можно будет регулярно определять подъем и спад производства [2].

Исходя из этого, необходим анализ методики разработки бизнес-плана и выработка подходов к проблеме в условиях рыночной экономики. Вышеизложенное определяет актуальность рассматриваемой темы.

Целью дипломной работы является анализ бизнес-плана по производству сыра «Голландский», проведение анализа основных показателей эффективности бизнес-плана на предприятии ОАО «Вамин-Татарстан».

Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих задач:

1. Раскрыть сущность бизнес-плана и его значение;

2. Изучить структуру бизнес плана

3. Разработать предложение по совершенствованию технологии производства сыр «Голландский»

4. Дать рекомендации по повышению эффективности предприятия.

Объектом исследования в дипломной работе является ОАО «ВАМИН Татарстан».

Предмет исследования — бизнес-планирование по повышению экономической эффективности предприятия.

Работа состоит из введения, двух основных разделов, заключения, списка использованной литературы.

При написании работы использовались как методические пособия, так и публикации отечественных и зарубежных авторов: Керимов В. Э., Кондраков Н. П., Газизова О. В., Либерман И. А., Савицкая Г. В., Стражев В. И. Аналитико-расчетная часть будет выполнена на основе данных о калькуляции себестоимости сухой молочной сыворотки из материала преддипломной практики, пройденной на предприятии ОАО «ВАМИН-Татарстан «.

1. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Сущность бизнес-плана

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.

Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план [3].

Бизнес — план призван помочь:

а) новому поколению предпринимателей;

б) опытным руководителям действующих предприятий в конкурентной борьбе;

в) получить национальные и иностранные инвестиции для подъема отечественной экономики и отдельных ее отраслей.

Бизнес-планы составляют обычно по следующим причинам:

Для внешнего использования, чтобы представить дело в наиболее выгодном свете людям извне, например, инвесторам.

Для внутреннего пользования. Здесь дело представляется со всеми сильными и слабыми сторонами. Этот бизнес-план используется постоянно как инструмент управления.

Важность серьёзного подхода к составлению бизнес-плана заключается в следующем:

Сегодня всё большее число людей включаются в предпринимательскую деятельность, в своём большинстве мало представляющие о её сути. Многие из них никогда не руководили каким-либо коммерческим предприятием и не всегда чётко представляют себе решение тех многочисленных проблем, которые на каждом шагу ставит им жизнь.

1. Начал резко меняться сам облик экономической модели в связи с началом массовой приватизации, акционирования. Новые условия вводят в действие новые законы экономической жизни, доселе нам неизвестные;

2. Любое коммерческое действие требует соединения в единую систему четырёх факторов: природы, которая даёт человеку материалы, сырьё и т. п., людских сил (физических и умственных), предпринимательской инициативы и денег, которые и двигали бы эту систему. Но денег, как правило, у начинающего предпринимателя много не бывает, их можно взять в кредит в банке, а при существующем экономическом кризисе отечественной экономики, — у иностранного инвестора. Но взять эти деньги можно лишь при условии хорошего обоснования заявки и уверенного доказательства того, что полученные деньги принесут прибыль, как самому предпринимателю, так и тому, кто ему их даёт [4].

Решению всех этих задач и призван помочь бизнес-план, главными целями которого являются:

1. Изучение рынка сбыта планируемого выпуска продукции или оказания услуг по их количеству и количественным особенностям;

2. Анализ предполагаемых затрат на изготовление продукции или оказание услуг, сопоставление планируемых цен с ныне действующими и возможными в будущем, определение потенциальной доходности коммерческого предприятия;

3. Всесторонний анализ предполагаемого хода событий в планируемом деле, изучение возможных трудностей и путей их преодоления;

4. Выделение ряда показателей, по которым можно будет характеризовать ход начатого дела.

Любой бизнес имеет свои особенности, следовательно, не может существовать некоего «стандартного» плана, приемлемого во всех случаях. Существует пять испытанных принципов составления любого бизнес-плана. Он должен быть:

— Ясным;

— Кратким;

— Логичным;

— Правдивым;

— Подтверждаться цифрами.

Правда, иногда, чтобы адекватно раскрыть суть проблемы, его делают достаточно пространным, но в то же время, чтобы у читающего не ослабевал интерес, не следует его чрезмерно перегружать. Большинство проектов должны быть ограничены 10−20 страницами.

Назначение бизнес плана.

Бизнес-план — это документ, который описывает все основные аспекты будущего фирмы или новой деятельности, содержит анализ всех проблем, с которыми она может столкнуться, а также способы решения этих проблем. Правильно составленный бизнес-план отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в дело и принесет ли проект доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

Очень важно сделать это именно на бумаге в соответствии с определенными требованиями и провести специальные расчеты — это помогает увидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее подстраховаться.

Бизнес-план является комплексным документом, который обосновывает и оценивает проект с позиции всех главных признаков, отличающих проект как стратегическое решение от текущих управленческих мероприятий.

«Проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для создания новых продуктов или услуг. Новизна и неповторимость проекта ограничена временными рамками, за пределами которых проект теряет свою ценность, становится невостребованным внешней средой.

Для создания и реализации проекта требуются ограниченные ресурсы: трудовые, материальные, финансовые, технические.

Если проект создается и реализуется в конкурентной среде, то для обоснования его эффективности требуется разработка бизнес-плана. В условиях отсутствия конкуренции инициатор проекта ограничивается технико-экономическим обоснованием.

В успешном завершении проекта заинтересованы все его участники. Следовательно, бизнес-план должен содержать аргументированную информацию, удовлетворяющую их интересы. Так:

— руководитель проекта и команда — долю в полученной прибыли, вознаграждение по результатам работы (в случае работы по найму заказчика проекта), повышение профессионального рейтинга;

(владелец- заказчик) — доходы от реализованного проекта, внедрение новых бизнес-процессов в деятельность фирмы и в конечном итоге преобразование фирмы в заданном стратегическом направлении;

— органы власти — налоги со всех участников, а также решение социальных, экономических, экологических и других проблем региона, на территории которого реализуется проект;

— потребители — товары и услуги;

— инвесторы — возврат вложенных капиталов с процентами, условия стабильной прибыльной деятельности в выбранной стратегической зоне хозяйствования;

— другие заинтересованные стороны — удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов.

Наилучший способ оценить свои шансы на успех — планировать и придерживаться назначенных ориентиров. План убережет от коммерческой деятельности, обреченной на провал.

План снабдит необходимой информацией тех, кто заинтересован в объективной оценке бизнес — проекта, в особенности, если необходимо внешнее финансирование. Тщательно составленный план может быть быстро переработан в финансовую заявку, которая удовлетворит большинство кредиторов.

Основная ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

— дает возможность определить жизнеспособность фирмы в условиях конкуренции;

— содержит ориентир, как должна развиваться фирма;

— служит важным инструментом обоснования для получения финансовой поддержки от внешних инвесторов [5].

Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько важно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны. Включаясь в работу лично, руководитель фирмы как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя и сам замысел, и себя: хватит ли у него сил обеспечить успех проекту и двинуться дальше?

Следует отметить, что бизнес-план — документ перспективный и составлять его для первого года рекомендуется в помесячной разбивке, для второго — в квартальной, и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями. 6]

1.2 Структура бизнес-плана

Структура бизнес-плана промышленного предприятия вытекает из его назначения как документа, в котором по определенной схеме систематизированы результаты проведенных прединвестиционных исследований.

В бизнес-плане промышленного предприятия могут быть предусмотрены следующие разделы.

1. Резюме.

2. Меморандум конфиденциальности.

3. Описание предприятия и отрасли.

4. Описание продукции.

5. Маркетинг-план.

6. Инвестиционный план.

7. Производственный план.

8. Организационный план.

9. Финансовый план и показатели эффективности проекта.

10. Анализ рисков (анализ чувствительности) проекта.

11. Выводы.

12. Приложения.

Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором указываются: наименование предприятия — инициатора проекта, его название, а также авторы проекта, время и место подготовки бизнес-плана.

1. Резюме

Резюме представляет собой краткое изложение сути инвестиционного проекта. Оно должно быть кратким (1−2 страницы) и содержать описание ключевых моментов, которые должны позволить лицам, принимающим решения, сформировать свое отношение к предлагаемому проекту.

2. Меморандум конфиденциальности

Меморандум конфиденциальности (1 страница) составляется с целью предупреждения лиц, допускаемых к ознакомлению с бизнес-планом, о конфиденциальности содержащейся в нем информации. Часто бизнес-планы имеют грифы секретности, ограничивающие круг потенциальных читателей. В данном разделе указываются также разработчики проекта и их квалификация [7].

3. Описание предприятия и отрасли

Описание предприятия и отрасли имеет целью формирование у лиц, принимающих инвестиционные решения, четкого представления о предприятии как объекте инвестирования или возможном партнере при реализации инвестиционного проекта.

Описание предприятия должно включать в себя следующие данные:

— название предприятия и его организационно-правовая форма;

— юридический и почтовый адрес;

— краткая экономико-географическая и историческая справка (место нахождения предприятия, занимая площадь, дата образования, первоначальные цели предприятия и сведения о развитии за прошедшее время);

— учредители и распределение капитала между ними;

— уставный капитал предприятия;

— организационная структура предприятия;

— дочерние предприятия (данные о предприятиях, доля которых равна или более 51%);

— состав звена управления (сведения о руководителях: занимаемая должность, Ф.И.О., возраст, образование, опыт работы) и персонал предприятия и его структура;

— структура активов (основной и оборотный капитал, характеристика материальных ресурсов: зданий и сооружений, объектов социальной инфраструктуры, оборудования (остаточная стоимость и степень износа), незавершенного строительства, материальных запасов);

— описание текущего финансового состояния предприятия, анализ баланса;

— специализация предприятия, объем выпускаемой продукции, доля экспорта;

— доля рынка продукции, представляемой предприятием;

— потребители продукции предприятия, их местонахождение и объемы потребления;

— позиционный анализ (качество продукции и услуг, уровень технологии, уровень производственных издержек, квалификация персонала, месторасположение источников энергии и поставщиков материалов и комплектующих и т. д.);

· при необходимости — согласие местных органов власти на реализацию проекта [8].

4. Описание продукции

В данном разделе необходимо дать краткое содержательное описания потребительских свойств продукции, предлагаемой предприятием, а также результаты сравнительного анализа с аналогами на рынке.

Рекомендуется следующая схема описания продукции (услуг):

· наименование изделия и его спецификация;

· функциональное назначение и область применения (для каких потребителей предназначена продукция);

· основные технические, эстетические и другие характеристики продукции;

· показатели технологичности и универсальности продукции;

· соответствие стандартам и нормативам;

· стоимостная характеристика;

· стадия развития продукта (идея, эскизный проект, рабочий проект, прототип, опытная партия, серийное производство);

· требования к продукции (к контролю качества, подготовке пользователей, обслуживанию);

· возможности дальнейшего развития продукта;

· сведения о патентно-лицензионной защите, торговых знаках, авторских правах и других объектах интеллектуальной собственности;

· структура выпуска продукции в натуральных и стоимостных показателях в настоящее время;

· перечень продукции, выпускаемой за последние 10 лет, но снятой с производства;

· концепция развития продукции следующих поколений;

· условия поставки продукции;

· преимущества продукции перед аналогами;

· экспортные возможности продукции [9].

5. Маркетинг-план

В данном разделе дается оценка рыночных возможностей предприятия. Объем сбыта продукции (услуг) промышленного предприятия с точки зрения прогнозирования является наиболее важным и сложным, поскольку изучение существующего рынка и формирование уровня и структуры спроса на продукцию определяет результаты реализации инвестиционного проекта.

Результаты исследования рынка являются также базой для разработки долгосрочной стратегии и текущей политики предприятия и определяют его потребности в материальных, людских и денежных ресурсах.

Раздел состоит из нескольких частей.

Первая часть предполагает описание существующей ситуации на рынке: структуры рынка, конкуренции других поставщиков аналогичной продукции или ее заменяющей продукцией, эластичности спроса по ценам, реакции рынка на социально-экономические процессы, каналов распределения продукции, темпов роста потребления и т. д.

Во второй части раздела необходимо дать описание существующей конкуренции на рынке:

· тип конкуренции (по ассортименту, обслуживанию или сегменту рынка) — существующая конкуренция, доля рынка, потенциальная конкуренция (время существования «окна возможности» до возникновения новой конкуренции в результате появления нового конкурента);

· конкурентные преимущества (сильные стороны предприятия) — способность удовлетворять потребности рынка, проникновение на рынок, репутация предприятия, устойчивость финансового положения, ведущие сотрудники предприятия;

· важность предполагаемого рынка для конкурентоспособности предприятия;

· препятствия при освоении рынка (затраты, время, технология, ведущие работники, консерватизм покупателей, существующие патенты и товарные знаки);

· законодательные ограничения (подкрепленные законом требования потенциальных покупателей и правительства — способы удовлетворения требований, необходимое для этого время, издержи, связанные с удовлетворением требований) и прогнозируемые изменения в законодательных требованиях;

· факторы обеспечения успеха на рынке (наилучшее удовлетворение потребностей, эффективность поставок продукции или предоставления услуг, подбор кадров, географическое местоположение).

В третьей части раздела необходимо привести результаты анализа конкурентных качеств продукции (услуг) предприятия, которые оказывают значительное влияние на разработку ценовой и сбытовой стратегии маркетинга и используются при формировании плана производства. Анализ конкурентоспособности продукции проводят, как правило, по показателям потребительских качеств и стоимостным показателям в соответствии с общепринятыми в России методиками. Сопоставление продукции с имеющимися аналогами определяет ее место среди них. На этом этапе может быть определена в первом приближении цена на продукцию (услуги). Данная часть раздела может быть приведена при описании продукции (раздел 4) [10].

6. Инвестиционный план

В данном разделе бизнес-плана должны быть отражены этапы работ по подготовке предприятия к производству продукции (услуг). Предпроизводственная (инвестиционная) стадия для каждого инвестиционного проекта будет своя, однако, существует общепринятая этапность подготовительных работ, которая включает: организационный этап, строительно-монтажные работы, приобретение (изготовление) и монтаж оборудования, проведение НИР и ОКР, разработка технической (проектной, конструкторской и технологической) документации на продукцию и оснастку, изготовление и испытание опытных образцов продукции, доработка технической документации, запуск серийного производства.

Одновременно планируется выполнение работ по формированию рынка сбыта продукции, по подбору потенциальных подрядчиков, заключению договоров на покупку сырья, материалов и комплектующих изделий и по осуществлению их поставки.

Для построения календарного плана работ по организации производственного процесса и формированию активов предприятия (земельных участков, зданий и сооружений, оборудования, нематериальных активов и др) необходима следующая информация:

перечень этапов предпроизводственной стадии;

степень освоения продукции;

наличие документации по проекту;

правовое обеспечение проекта (наличие нормативно-правовой базы для организации производства, ограничения по лицензированию, наличие прав собственности на выпуск продукции);

сроки проведения работ по этапам (дата начала, длительность и окончание этапа);

наименование поставщики сырья, материалов и комплектующих изделий;

перечень необходимого оборудования с указанием стоимости и сроков поставки оборудования;

характеристика производственных площадей для нового производства и существующего оборудования;

инфраструктура производства;

план ввода предприятия на проектную мощность;

программа по подготовке кадров;

информация о состоянии работ по проекту (для реализуемого на момент расчета проекта);

последовательность и параллельность проведения работ;

прогноз затрат по этапам предпроизводственной стадии;

потенциальные источники и условия привлечения капитала.

7. Производственный план

Данный раздел бизнес-плана наряду с маркетинг-планом является базовым для определения финансовых результатов инвестиционного проекта.

Основная цель раздела — описание обеспеченности проекта с производственной и технологической стороны. Производственный план (по объему продукции и смете затрат) формируется на основе плана сбыта продукции и расчета производственных мощностей предприятия, а также прогноза производственных запасов и потерь.

Для описания структуры производственного процесса необходимы следующие данные:

· структура производства, планируемого к использованию в рамках инвестиционного проекта;

· технологическая схема;

· схема распределения производственного процесса в пространстве и времени;

· трудоемкость выполнения операций, тарифы по оплате труда основных производственных рабочих;

· перечень исходных материалов и комплектующих изделий, их количество и стоимостные характеристики;

· основные поставщики сырья, материалов и комплектующих изделий, объемы и условия поставок;

· потребное количество энергии, газа, сжатого воздуха, пара и т. д. и стоимость единицы их потребления;

· перечень услуг сторонних организаций, необходимых для осуществления процесса производства и реализации продукции;

· объем внутренних и внешних перевозок по всем видам транспорта, тарифы по перевозкам;

· инфляционные характеристики.

Предприятие несет помимо прямых также и издержки по обеспечению процесса производства и реализации продукции. Такого рода издержки учитываются по местам их возникновения (в цехе, общезаводские, издержки по реализации продукции) в определенный период времени. При построении бизнес-плана действующего предприятия часто вызывает трудность составление сметы общих издержек. В данном случае рекомендуется определить фактические издержки, относящиеся к инвестиционному проекту. Общие издержки принято классифицировать как производственные, управленческие и маркетинговые. Исходная информация для формирования сметы общих издержек, как правило, та же, что и при определении прямых производственных затрат[11].

8. Организационный план

В данной части бизнес-плана дается описание концепции и структуры управления инвестиционным проектом (или организационная схема по структуре предприятия), а также характеристика состава группы управления. Для описания организационной структуры предприятия необходимо иметь:

· Положение о Совете директоров (собственников);

· перечень основных подразделений предприятия, участвующих в реализации инвестиционного проекта, их функции;

· взаимодействие подразделений между собой;

· распределение обязанностей в группе управления;

· подробное описание членов группы управления — Ф.И.О., квалификация, вклад в достижения предприятия, опыт, принципы, лежащие в основе оплаты труда данного управляющего;

· структуру персонала и виды затрат на персонал;

· данные по квалификации персонала.

По приведенным выше данным формируется план персонала по проекту.

В данном разделе может быть также дано описание правовой (юридической) формы организуемой в рамках реализации инвестиционного проекта структуры (предприятия) с четким обозначением прав собственности и распределения прибыли.

При описании собственников необходимы данные: перечень юридических (или физических) лиц, Ф.И.О., доля собственности, степень вовлеченности в деятельность предприятия, форма собственности (обыкновенные или привилегированные акции, действительный или ограниченный партнер), имеющиеся и сохраняющие силу эквиваленты акций (опционы, конвертируемый долг и т. д.), количество акций, разрешенных к выпуску и выпущенное число акций.

9. Финансовый план.

Показатели эффективности проекта

Данный раздел бизнес-плана является итоговым и просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта продукции. При разработке финансового плана должны быть учтены характеристики и условия среды, в которой предполагается реализация инвестиционного проекта:

· налоговая среда (перечень видов налогов, ставки налогов и сроки их выплаты, тенденции изменения);

· изменение курса валют, по которым ведется расчет проекта;

· дифференцированная инфляционная характеристика среды;

· дата начала и время реализации проекта,

· горизонт расчета проекта.

Методические основы финансового планирования и определения эффективности инвестиционного проекта, а также этапность построения финансового плана широко известны [12].

Финансовый план включает три документа:

Отчет о прибылях и убытках, План-баланс и Отчет о движении денежных средств.

Отчет о прибылях и убытках отражает операционную деятельность предприятия в текущий период проекта. С помощью данного отчета можно определить размер получаемой предприятием прибыли в определенный период времени.

Балансовая ведомость отражает финансовое состояние предприятия на конец рассчитываемого периода времени, из анализа которого можно сделать вывод о росте активов и об устойчивости финансового положения предприятия, реализующего проект, в конкретный период времени.

Отчет о движении денежных средств показывает формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств предприятия в динамике от периода к периоду.

На основе результатов трех отчетов проводится анализ финансовых ресурсов предприятия и выработка схемы финансирования инвестиционного проекта.

Формы и методы финансирования проектов многообразны. Наиболее используемые в практике промышленных предприятий следующие:

— получение финансовых ресурсов путем выпуска акций (наиболее распространенная и предпочтительная форма финансирования в первоначальный период реализации крупных проектов). Акционерный капитал приобретается путем эмиссии обыкновенных и привилегированных акций. Часто выпуск акций совмещается с выпуском долговых обязательств;

— долговое финансирование (приобретение долгосрочного кредита в коммерческих банках, кредиты в государственных структурах, ипотечные ссуды, частное размещение долговых обязательств). При выборе варианта кредитования необходимо учитывать ситуацию на кредитном рынке, условия получения кредитов (кредитная ставка, сроки истечения долговых обязательств, условия по обслуживанию долга);

— лизинговое финансирование (например, когда лизинговая компания приобретает у изготовителя основные средства, а затем сдает их пользователю во временное пользование). При лизинговом финансировании участники проекта могут передавать права собственности на весь проект или его часть (инвестору и др.).

Сумма собственного и заемного капитала должна быть достаточной для покрытия отрицательной величины денежных средств в любой период времени проекта.

Каждая из альтернативных схем финансирования должна быть просчитана и дана оценка последствий ее применения [13].

10. Анализ рисков проекта.

Анализ чувствительности проекта

Проблема риска и дохода в производственной и финансовой деятельности предприятия является одной из главных. Для промышленного предприятия риск означает вероятность наступления неблагоприятного события, которое может привести к потере части его ресурсов, недополучению доходов или появлению дополнительных расходов в результате производственной и финансовой деятельности. Современная экономическая ситуация, в которой работают промышленные предприятия, неблагоприятна. Конъюнктура рынка изменяется и промышленные предприятия постоянно сталкиваются с риском, т.к. постоянно происходят перемены в положении конкурентов, изменяются условия и формы финансирования, изменяется система налогообложения и т. д. Поэтому при разработке бизнес-плана должны быть учтены возможные изменения рыночной ситуации.

Проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возникает риск. Количественный анализ предполагает определение размера риска, что является более сложной задачей.

Вывод — является одиннадцатым разделом, двенадцатым пунктом идет приложение, где формируются данные, документы, графики, схемы, таблицы, которые необходимы для описания и подтверждения информации, содержащейся в бизнес-плане [14].

1.3 Анализ конкурентов и определение конкурентной политики

Любая фирма, вступающая на рынок, прежде всего, сталкивается с препятствием, которое заставляет ее четко подстраивать и регулировать свою деятельность под параметры рынка. Это препятствие — другие фирмы, так же осуществляющие свою деятельность на данном рынке, то есть конкуренты. Взаимоотношения между ними определяют понятием «конкуренция».

Конкуренция — это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Каждая компания, которая хочет иметь шансы выстоять в случае каких-либо существенных изменений в конкурентной ситуации, должна постоянно анализировать свое конкурентное положение относительно членов своей стратегической группы и других групп. В связи с этим, проведение исследования конкуренции является неотъемлемой задачей службы маркетинга любой фирмы.

Для анализа конкурентов необходимо выполнить ряд задач:

— рассмотреть сущность конкуренции, конкурентной среды организации, теоретических аспектов исследования конкурентов;

— проанализировать стратегический анализ конкуренции, включая определение целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов, а также методы сбора данных о конкурентах и деловая контрразведка [15].

Выявление конкурентов компании

Во-первых, компания должна определить круг своих конкурентов для дальнейшего анализа. При этом необходимо рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов.

1. Конкуренция в рыночном сегменте

Наиболее узкий круг конкурентов. В этом случае компания концентрирует свое внимание на фирмах, предлагающих на рынке аналогичные товары и услуги по сходным ценам одним и тем же категориям потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, компания оказывается наиболее уязвимой на рынке.

2. Отраслевая конкуренция

Анализ потенциально конкурирующих продуктов одного и того же вида. 3. Конкуренция за удовлетворение сходных потребностей

3. Рассмотрение в качестве конкурентов те компании, чья продукция способствует удовлетворению тех же потребностей.

4. Общая конкуренция (конкуренция за деньги потребителей)

Развитие смежных отраслей иногда приводит к полному исчезновению рынка. Например, постепенное удешевление технологий чтения и записи CD привело к почти полному исчезновению спроса на аналоговые пленочные носители и виниловые пластинки. В настоящее же время формат DVD уже почти полностью вытеснил VHS.

Очевидно, что необходимо найти некоторый баланс между необходимостью анализа всех конкурентов, которые могут оказать влияние на компанию, и объемом анализируемой информации. Чрезмерное увеличение числа рассматриваемых конкурентов приводит к тому, что анализ становится слишком громоздким — его проведение занимает слишком много ресурсов и времени, а итоговые выводы все равно не содержат большей части полученной таким образом информации.

Определение целей конкурирующих компаний

На данном этапе надо учитывать все возможные цели конкурентов. Это означает, что для создания полноценной картины рынка недостаточно рассматривать в качестве основного стремления компании получение прибыли. Необходимо проанализировать, на что направлена политика фирмы в краткосрочной перспективе, каковы цели проводимых кампаний по продвижению их продуктов (быстрый рост объемов текущих продаж, повышение лояльности потребителя или узнаваемости бренда, и т. д.), существующие острые проблемы, которые могут влиять на их поведение и др.

Основным источником информации может выступать наблюдение за публичной активностью компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы партнеров (поставщиков, кредитных учреждений).

Анализ стратегий

Специалисты компании должны проанализировать расстановку сил на рынке с точки зрения определения стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Такой подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия.

Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли.

Классификация конкурентных стратегий по М. Портеру

Классификация конкурентных стратегий по Ф. Котлеру

Классификация конкурентных стратегий по Дж. Трауту и Э. Райсу

Компании одной отрасли, конкурирующие на основании схожих комбинаций области деятельности и политики ресурсов, считаются членами одной стратегической группы. Количество стратегических групп отрасли может колебаться от одного (т.е. все компании конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется.

Оценка сильных и слабых сторон

Следующий важный этап исследования состоит в тщательном анализе сильных и слабых сторон конкурентов: насколько противник может реализовать свои стратегии, есть ли реальная возможность достичь поставленных целей.

На этом этапе обязательно необходимо рассмотреть три переменные:

Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.

Показатель узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компании, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», — называют этого конкурента.

Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», — назвали этого конкурента.

Считается, что эти три переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, через повышение узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет.

Оценка спектра возможных реакций

На данном этапе необходимо составить «психологический портрет» компании: насколько оперативно она реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др.

В соответствии с моделью поведения выделяют четыре основные группы конкурентов:

1. Неторопливый конкурент — отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует действия противника. Причины такого поведения могут быть связаны с уверенностью в лояльности своих потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т. д. Компании необходимо тщательно исследовать основания такого поведения конкурента.

2. Разборчивый конкурент — реагирует только на определенные типы атак, например, он моментально ответит на изменение цен в отрасли, но не заметит роста рекламных расходов.

3. Агрессивный конкурент — реагирует на любые агрессивные действия со стороны конкурентов. Как правило, такая компания обладает достаточным объемом средств для мониторинга рынка и способна поддерживать деятельность подразделений «быстрого реагирования».

4. Непредсказуемый конкурент — не имеет определенной модели поведения. Его реакцию невозможно предвидеть, так как каждый раз выбор стратегии носит субъективный характер [16].

Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать

На последнем этапе компания должна определить возможные мишени для атаки и области, в которых она должна «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией фирмы на рынке. В зависимости от своего положения компания может атаковать определенные категории фирм. Также необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или дальнего конкурента.

Постоянная война против слабых компаний снижает потенциал компании, ослабляет ее, но при этом может требовать меньших расходов. Однако, как отмечают Дж. Траут и Э. Райс: «Велико искушение захватить слабого -- работает теория „легкой добычи“. Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное.» а также «Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно» [17].

Конфликт с сильным противником требует мобилизации всех сил, быстрого развития, динамичного реагирования и т. д. В результате, он держит компанию «в форме», что укрепляет её положение на рынке.

Как правило, фирмы прежде всего атакуют ближайших конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой тактики, чтобы уменьшение долей ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме того, «близорукость» такой стратегии может стать для компании фатальной, так как она окажется незащищенной для внешней атаки [16].

Определение конкурентной политики

Существует 2 трактовки понятия «стратегия»: стратегия — часть централизованного планирования, т. е. сначала разрабатывается система целей, которая должна быть рассмотрена в долгосрочном периоде, разрабатываются мероприятия по достижению целей; стратегия — траектория развития фирмы в перспективном периоде, взаимоотношения с другими субъектами.

Существует 2 формы стратегии: корпоративная (общая стратегия деятельности) и функциональная (отдел. структурных подразделений). Этапы формирования стратегии: формирование общей стратегии, конкурентные стратегии, функциональные стратегии. Общая стратегия вырабатывается высшим руководством, ее сводят к 3 типам:

1. стратегия стабильности (сосредоточенность ние на перспективных направлениях бизнеса, удержать свои позиции);

2. стратегия роста: концентрирование роста; интегрирование роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения. При выборе стратегии существуют ограничения: уровень наличных финансовых ресурсов; размер приемлемого риска; потенциальные способности фирмы; связи фирмы; противодействие конкурентам; разработка стратегического плана фирмы.

Стратегический план бывает: наступательный и оборонительный. Наступательный — быстрый рост фирмы, производство новой продукции; расширяется производственно-хозяйственной деятельности. Оборонительный — удержание позиций на рынке, меры по упреждению банкротства фирмы. Стратегический план включает следущие разделы: миссия фирмы, продукция, конкуренты, рынки, ресурсы, инвестиции, инновации [18]

1.4 Показатели эффективности бизнес-плана

Эффективность — это совокупность показателей, с помощью которых можно оценить, насколько правильно и четко обеспечивается соотношение между результатами и затратами. Чем больше разрыв между результатами и затратами, тем эффективнее используются ресурсы и производственные мощности.

Рассчитаем экономическую эффективность предприятия по формуле:

,

где Р — отпускная оптовая цена продукции;

З — затраты на изготовление продукции.

Одним из самых простых и широко распространенных методов оценки является метод определения срока окупаемости проекта. Срок окупаемости определяется подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет получаемого дохода (чистых денежных поступлений) [19].

Срок окупаемости инвестиционного проекта Т — это время с начала освоения инвестиций, по истечению которого сумма приведенных эффектов будет равна сумме приведенных капитальных вложений. Определяется срок окупаемости как с учетом так и без учета фактора времени, для чего анализируется соответствующие денежные потоки. Если доход (прибыль) одинаков по годам реализации инвестиционного проекта, то срок окупаемости определяется по формуле

Т = К/П

где К — капитальные вложения на реализацию проекта, руб. ;

П — получаемая прибыль, руб.

Рентабельность производства является наиболее обобщающим, качественным показателем экономической эффективности производства, эффективности функционирования предприятий отрасли. Рентабельность производства как раз соизмеряет величину полученной прибыли с размерами тех средств — основных фондов и оборотных средств, с помощью которых она получена.

Рентабельность производства в самом общем виде в отраслевой экономике определяют как:

где Р — рентабельность, %

П — сумма прибыли, руб.

ОФ — стоимость основных фондов, руб.

ОС — стоимость оборотных средств, руб.

Период функционирования предприятия может быть разным — месяц, квартал, год, а посему стоимость основных фондов и оборотных средств исчисляют в среднем значении. Рентабельность производства можно вообще определить в любом диапазоне времени, в любой период целевого функционирования, чтобы знать эффективность проведенных производственных операций. Как правило, при стабильном функционировании она исчисляется за квартал и за год.

В отраслевой экономике различают рентабельность производства общую и расчетную. Общая рентабельность практически совпадает с ранее определенной рентабельностью:

Прибыль принимается в виде общей, балансовой суммы, а стоимость оборотных средств определялась до нормируемой ее части, что неверно. Надо принимать в расчет всю использованную стоимость оборотных средств — собственных и заемных.

Расчетная рентабельность как показатель эффективности потеряла смысл и по существу не имеет какого-либо практического значения. Он может только характеризовать, какой ценой, размерами каких средств получена прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия. Расчетная рентабельность, рассчитывается на основе чистой прибыли

Гораздо больший интерес представляет показатель рентабельности продукции, исчисленный как отношение прибыли к полной себестоимости продукции:

где Ри — рентабельность продукции, %

П — прибыль от реализации продукции, руб.

Сп — полная себестоимость продукции, руб.

Если изделие одно, то формула принимает вид:

где Ц — цена единицы изделия

Сп — полная себестоимость единицы данного изделия.

А рентабельность всей реализованной (произведенной) продукции исчисляется как отношение всей полученной прибыли от реализации продукции к полной себестоимости реализованной продукции.

Этот показатель очень важен для принятия текущих и стратегических решений. Указанный показатель в ходе анализа показывает рентабельность или убыточность производимой продукции, степень их рентабельности и убыточности [20].

2. Анализ бизнес-планирования на педприятии ОАО «Вамин-Татарстан»

2.1 Общая характеристика предприятия

Компания «ВАМИН — Татарстан» образована на базе имеющих богатые традиции молочных предприятий Республики Татарстан. С 2005 года к компании были присоединены хлебоприемные предприятия. С 2004 года начались инвестиции в сельскохозяйственные предприятия, образованные на базе отсталых и обанкротившихся хозяйств.

В настоящее время ОАО «ВАМИН-Татарстан» входят 28 молокоперерабатывающих предприятий, 10 хлебоприемных предприятий, техническое и проектно-конструкторское предприятие, Управление торговли, рыбное хозяйство и 26 агрофирм в 15 районах республики. Общая площадь сельхозугодий составляет 443,8 тыс. га, из них 370,0 тыс. га пашни. Поголовье КРС составляет 107,8 тыс. голов, в т. ч. дойное стадо — 40,4 тыс. голов, свинопоголовье — 86,0 тыс. голов.

В 2008 году годовой объем реализации составил 14,1 млрд. рублей, в т. ч. в сельскохозяйственном производстве 3,6 млрд. рублей. Объем переработки молока в 2008 году составил 620 тыс. тонн, производство зерна 705 тыс. тонн, мяса 18 тыс. тонн.

Численность работающих в компании 21 366 человек, в том числе занятых непосредственно в сельском хозяйстве 13 554 человек.

В целях повышения эффективности животноводческой отрасли проводятся реконструкции существующих животноводческих ферм и строительство новых комплексов, в особенности в молочном производстве, что позволит к 2012 году увеличить поголовье КРС до 220 тыс. голов, коров до 73 тыс. голов, суточную реализацию молока до 1044 тонн и численность свиней до 130 тыс. голов.

В последние три года прослеживается снижение темпов роста отечественного производства сыра, однако, несмотря на кризис, они остаются положительными. По данным исследования, проведенного консалтинговой компанией «АМИКО», в 2009 году в России было произведено 452 тысячи тонн сыра, что на 5% выше показателя предыдущего года[21].

Наибольшую долю в региональной структуре производства занимают Республика Татарстан и Московская область — на них приходится по 14% всей выпущенной в 2009 году продукции в стоимостном выражении.

Структура производства сыра по регионам в 2009 г представлена на рисунке 1 и в таблице 1.

Рисунок 1 — Структура производства сыра по регионам РФ в 2009 г.

Таблица 1 — Доля регионов РФ в производстве сыра в 2009 г

Татарстан

14%

Московская область

14%

Удмуртия

7%

Краснодарский край

7%

Воронежская область

7%

Брянская область

7%

Волгоградская область

4%

Алтайский край

4%

Рязанская область

3%

Прочие

33%

Следом идут Удмуртская Республика, Краснодарский край, Воронежская и Брянская области — доля каждого из этих регионов в общем объеме производства составляет 7%.

Совокупная доля рынка шести крупнейших производителей сыра составляет 23,89% в стоимостном выражении. При этом лидирующую позицию на рынке занимает ООО «Хохланд Руссланд» (Московская область) — компании принадлежит 6,77% всей произведенной в 2009 году продукции в стоимостном выражении.

На втором месте расположилось ЗАО «Карат» (Москва) с долей 6,07%, а замыкает тройку лидеров ОАО «Вамин Татарстан» (г. Казань, Республика Татарстан), на долю которого приходится 5,84%.

Структура производства сыра по крупнейшим предприятиям представлена на рисунке 2 и в таблице 2 [22].

Рисунок 2 — Структура производства сыра по крупнейшим предприятиям в 2009 г.

Таблица 2 — Распределение долей предприятий на рынке сыра.

«Хохланд-Руссланд»

6,77%

«Карат»

6,07%

«ВАМИН-Татарстан»

5,84%

«Янтарь»

3,13%

«Можгасыр»

1,96%

«Сыр Стародубский»

0,13%

Прочие

76,11%

2.2 Анализ бизнес-плана по производству сыра «Голландский»

1. Резюме

Бизнес-план посвящен обоснованию эффективности организации молокоперерабатывающего комплекса ОАО «ВАМИН-Татарстан» с целью привлечения инвесторов для кредитования затрат на улучшение технологии производства сыра «Голландский». Тем самым ОАО «ВАМИН» имеет честь предложить Вам участвовать в инвестиционном проекте по улучшению технологии производства. «ВАМИН-Татарстан» на рынке молочных продуктов более 7 лет и за это время добилась больших результатов; акции фирмы пользуются спросом на фондовом рынке, постоянно растет их курс; продукция компании пользуется большим спросом и зарекомендовала себя как высококачественная, доступная покупателю с любым доходом.

Специалисты ОАО «ВАМИН-Татарстан» провели исследование рынка молочных продуктов, финансово-экономического состояния фирмы, провели анализ рынка сырья и на основании полученных результатов приняли решение расширить производственный потенциал компании. Стоимость проекта равна 119 053,22 руб. на 1 т сыра. Эти денежные средства предполагается израсходовать на закупку ферментного препарата «Мейто» японской фирмы Meito Sangyo, на закупку сырья.

ОАО «ВАМИН-Татарстан» обладает высоким потенциалом. Уставный капитал по состоянию на 1 января 2010 года составляет 1 250 тыс. руб. Предприятие обладает высоким производственным потенциалом. Каждый менеджер фирмы имеет ученую степень и звание, постоянно повышают свою квалификацию, участвуют в семинарах и бизнес конференциях. Весь коллектив менеджеров работает как единый организм.

«ВАМИН-Татарстан» уже имеет надежные и крепкие связи с поставщиками, что позволяет на много снизить риски, обеспечить оперативность и своевременность подвоза сырьевых продуктов.

Предприятие полностью обеспечена трудовыми ресурсами. Казанский химико-технологический университет готовит многопрофильных специалистов в области АПК, которых предприятие с удовольствием берет на работу.

Использование в производстве высокотехнологичное оборудование позволяет постоянно увеличивать объем выпускаемого сырья без каких либо затрат на закупку комплектующих или дополнительных агрегатов. Применение высококачественного ферментного препарата позволит добиться оптимального развития вкуса в созревающих сырах и снизить себестоимость продукции. Химозин формирует прочную трёхмерную структуру геля, которая эффективно удерживает жировые шарики и позволяет избежать образования сырной пыли при разрезке сгустка, что улучшает органолептические показатели срыа. Планируется, что в 2011 году основной производственный цех выйдет на полную производственную мощность.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой