Анализ особенностей организационной структуры управления на примере организации ООО "Кабуки"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических отношений. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мышления и организационной скованности.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

Объект работы — ООО «Кабуки».

Предмет работы — организационная структура управления организации.

Цель выполнения данной работы — разработка предложений по проектированию организационной структуры вновь создаваемого филиала ООО «Кабуки».

Задачи работы:

1. Рассмотреть понятие организационных структур управления и принципы их формирования;

2. Исследовать типы организационных структур управления, их преимущества и недостатки;

3. Проанализировать существующую организационную структуру ООО «Кабуки», ее соответствие особенностям внутренней и внешней среды организации;

4. Разработать предложения по выбору организационной структуры управления для вновь создаваемого филиала ООО «Кабуки».

Для выполнения данной работы нами был проведен анализ литературы по заданной теме, в частности, изучена учебная литература таких авторов, как Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л., Большаков А. С., Виханский, О. С, Наумов А. И., Воронина Э. М., Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П., Гелета И. В., Зайцев Н. Л., Лопарева А. М., Михайлов Л. М., Мыльник В. В., Петров А. Н., Раздорожный А. А., Романов А. П., Жариков И. А., Самыгин С. И., Столяренко Л. Д.

Работа состоит из трех глав, списка литературы, приложений.

1. Теоретические основы разработки организационной структуры управления организации

1.1 Понятие организационной структуры управления. Типы организационных структур управления

управление организационный структура

Организационный механизм управления предприятием имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. В настоящее время в России в области организации менеджмента имеется особенно много проблем из-за особенностей современного состояния ее переходной экономики.

Организационный механизм управления представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций предприятия, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решение организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений. Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формирования организационных структур.

Структура управления предприятием, или организационная структура управления, — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия.

К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движения управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия или ее структурных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия, т. е. право на принятие решений. Распределение полномочий делает структуру иерархической. Полномочия весьма различны. Они разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочной деятельности.

К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организационных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

— Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

— Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в направлении более высоких уровней управления.

— Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде предприятия, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки слепо копировать организационные структуры управления, успешно действующие на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.

В результате вертикального разделения труда образуются уровни управления — те части предприятия, в рамках которых и в отношении которых могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями.

Число уровней управления определяется иерархией предприятия — структурой власти. Число уровней управления на современных производственных предприятиях может достигать 12, а в непроизводственных — 9.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на две категории: руководителей низового звена, или операционных управляющих; руководителей высшего звена.

Рассмотрим основные виды организационных структур.

Линейная организационная структура. Наиболее простой организационной структурой является линейная (рис. 1). Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5−10 человек (в зависимости от ситуации), иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.

/

/

Рисунок 1. Схема линейной структуры

Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины.

Однако у линейной структуры есть крупный недостаток: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия.

Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.

Функциональная структура. При функциональной структуре (рис. 2) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры — прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток — сложность и неэкономичность (много подразделений, а следовательно, и каналов управления).

/

/

Рисунок 2. Схема функциональной структуры

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Линейно-штабная организационная структура. Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структуры.

При руководителях создаются «штабы», т. е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т. д.) и не несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты производства.

Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, оказавшись практически единственным вариантом организации предприятий в нашей стране. Она вполне соответствовала командно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.

В условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимыми. К ним относятся: медленное движение информации и соответственно принятие решений; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений; узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения; стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Дивизиональная структура. В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса).

Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 3). По оценкам специалистов, дивизиональную структуру управления имеет 95% из 500 крупнейших американских компаний. К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относятся: рост диверсификации предпринимательской деятельности, специализация управления, международное разделение труда, рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т. п.

/

/

Рисунок 3. Схема дивизиональной структуры

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные подразделения обладают автономными структурами, осуществляющими основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции.

Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

Основные достоинства обеих структур представлены в Таблица 1.

Таблица 1. Сравнительные достоинства линейно-функциональной и дивизиональной структур

Линейно-функциональная

Дивизиональная

1. Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде)

2. Экономия на управленческих расходах

3. Специализация и компетентность

4. Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы

5. Ориентация на стабильную технологию и сложившийся рынок

6. Ориентация на ценовую конкуренцию

1. Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде)

2. Оперативность принятия решений

3. Междисциплинарный подход

4. Быстрое решение сложных межфункциональных проблем

5. Ориентация на новые рынки и технологии

6. Ориентация на неценовую конкуренцию

Критерии структуризации дивизионального типа управления.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:

— по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

— по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

— по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Дивизиональная структура обладает и весьма существенными недостатками. Среди них — противоречия интересов отдельных подразделений и всего предприятия, дублирование функций управления и, следовательно, рост административного аппарата и неэкономичность структуры. С ростом предприятия эти недостатки могут привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура. Матричная организационная структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие осуществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т. п. Она представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур (рис. 7).

/

/

Рисунок 7. Матричная схема организационной структуры предприятия

Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции — руководителями проектов. Последние являются лицами, принимающими решения, наделяются специальными полномочиями, аккумулируют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль над ходом реализации проекта. С ними письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей, касающиеся работ по данному проекту. Преимущества такой структуры — гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности.

Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная такими мотивами, как стремление к профессиональному росту и отождествление целей, стимулирует интерактивность, т. е. сплоченность коллектива.

1.2 Технология разработки организационных структур управления

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления.

Наконец, организационная структура это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспортно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды (рис. 8).

/

/

Рисунок 8. Исследование влияния внешней среды на проектирование организации

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления от генерального директора предприятия до мастера участка;

3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;

4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем как построения, так и развития организации (рис. 9). Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. На схеме показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре (рис. 10).

/

/

Рисунок 9. Выявление проблем организации

Рисунок 10. Переход от целей организации к ее структуре

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой — насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.

Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повышения экономической эффективности, должна быть объективно обоснованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Разберем процесс формирования организационной структуры.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

— формирование общей структурной схемы аппарата управления;

— разработка состава основных подразделений и связей между ними;

— регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления разработки состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

— определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

— определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

— распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;

— разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации);

— разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;

— расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, имеете с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Рассмотрим методы проектирования структур.

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

1) аналогий;

2) экспертно-аналитического;

3) структуризации целей

4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, узкие места в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, узких мест в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п. ;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

— математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур

— графоаналитические модели организационных систем;

— натурные модели организационных структур и процессов;

— математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций — методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

2. Анализ особенностей организационной структуры управления на примере организации ООО «Кабуки»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Кабуки»

Компания «Кабуки» является обществом с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью — учрежденное одним или несколькими юридическими и / или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Общество с ограниченной ответственностью — это форма объединения капитала, сочетающаяся с возможностью личного участия в деятельности организации.

Общество с ограниченной ответственностью может быть учреждено гражданами или юридическими лицами — одним или несколькими, количество участников ограничено законом (не более 50), если участников больше, то общество должно быть ликвидировано или преобразовано в открытое акционерное общество или производственный кооператив.

Уставный капитал общества разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Участники Общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск в размере внесенных ими вкладов в уставный капитал.

Система управления обществом не менее чем двухуровневая: общее собрание участников и исполнительный орган.

Высший орган управления — общее собрание участников, самые важные вопросы решаются только им.

Ресторан «Кабуки» находится по адресу г. Челябинск, ул. Свободы, 88

ООО «Кабуки» является предприятием общественного питания.

Общественное питание является одной из форм распределения материальных благ между членами общества и занимает важное место в реализации социально — экономических задач.

Основой деятельности общественного питания является производство кулинарной продукции и организация ее потребления. В случае индивидуально организованного производства кулинарной продукции в домашнем хозяйстве она создастся и потребляется в рамках отдельной семьи. В случае же общественно-организованного производства кулинарная продукция превращается в товар.

Услуги предприятий общественного питания подразделяются на:

— услуги питания;

— услуги по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;

— услуги по организации потребления и обслуживания;

— услуги по реализации кулинарной продукции;

— услуги по организации досуга;

— информационно — консультативные услуги;

— прочие услуги.

В меню ресторана представлена классическая японская кухня: суши, сашими, роллы, салаты, супы, десерты.

Так же в ресторане предлагается большой ассортимент как алкогольных, так и безалкогольных напитков.

Традиционные японские блюда можно отведать как в приятной атмосфере ресторана, так и заказать на дом.

Деятельность ресторана «Кабуки» регулируется следующими нормативно-правовыми актами:

— Межотраслевые правила по охране труда в общественном питании ПОТ Р М-011−2000;

— Постановление Правительства Р Ф от 15. 08. 1997 г. № 1036 «Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания;

— ГОСТ Р 50 764−95 «Услуги общественного питания. Общие требования»;

— ГОСТ Р 50 763−95 «Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению»;

— ГОСТ Р 50 762−95 «Общественное питание. Классификация предприятий»;

— ГОСТ Р 50 935−96 «Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу»;

— Федеральный закон от 01. 02. 2000 № 29 «О качестве и безопасности пищевых продуктов»;

— Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлению и оборотоспособности в них пищевых продуктов и продовольственного сырья. СП 2.3.6. 1079−01;

— Гигиенические требования к безопасности и пищевой ценности пищевых продуктов. СанПиН 2.3.2. 1078−0;

— Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов. СанПиН 2.3.2. 1324−03;

— Закон Российской Федерации от 22. 06. 2003 г. № 54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт».

— Федеральный Закон от 15. 12. 02 № 184-ФЗ «О техническом регулировании».

Целью ООО «Кабуки», как и любого коммерческого предприятия, является получение прибыли.

На рисунке 11. представлено дерево целей организации.

/

/

Рисунок 11. Дерево целей

Миссия организация: удовлетворение потребностей своих клиентов в еде и отдыхе, хорошего время провождения.

Рассмотрим показатели эффективности использования материально-технической базы ресторана, таблица 2. Из данных таблицы видно, что в 2011 году возросла торговая площадь ресторана за счет проведенной реконструкции, переоборудования и лучшей планировки торгового зала. Прирост составил 20 кв. метров или 5,0% (Таблица 2).

Таблица 2. Показатели эффективности использования материально-технической базы ресторан «Кабуки»

Показатели

2009 год

2010 год

2011 год

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение

2009/2010

2010/2011

2009/

2010

2010/

2011

Торговая площадь, кв. м.

400

400

420

0

20

100,00

105,00

Количество рабочих дней за год

322

324

319

2

-5

100,62

98,46

Средняя продолжительность рабочего дня, час

11,6

11,6

11,5

0

-0,1

100,00

99,14

Выработка на 1 кв. м. торговой площади за час работы, руб.

22,17

29,61

34,87

7,44

5,26

133,56

117,76

Объем продаж, тыс. руб.

33 128

44 516

53 724

11 388

9208

134,38

120,68

Количество рабочих дней в году сократилось с 324 дней в 2010 году до 319 дней в 2011 году. Это произошло в результате нарушения сроков проведения реконструкции, которая затянулась из-за недостатка строительных материалов, несвоевременного поступления оборудования. Сократилась и средняя продолжительность рабочего дня на 0,1 часа. Выработка на один квадратный метр площади за час работы составила в 2011 году 34,87 рублей против 29,61 рублей в 2010 году (рис. 2). Это свидетельствует о повышении эффективности использования торговой площади.

Рассмотрим наличие движение и структуру основных средств ресторана, (таблица 3).

Таблица 3. Наличие, движение и структура основных средств «Кабуки»

Группа основных средств

Наличие на начало периода

Поступило за отчетный период

Выбыло за отчетный период

Наличие на конец периода

Тыс. руб.

Доля, %

Тыс. руб.

Доля, %

Тыс. руб.

Доля, %

Тыс. руб.

Доля, %

Здание

4225

32

1000

22,0

-

-

5225

31,1

Оборудова-ние

7655

58

2990

66,5

700

77,8

9945

59,2

Кухонный инвентарь

265

2,0

145

3,2

60

6,7

350

2,1

Вычислительная техника

315

2,4

150

3,3

20

2,2

445

2,6

Мебель

160

1,2

45

1,0

-

-

205

1,2

Инструменты

210

1,6

35

0,8

-

-

245

1,5

Транспортные средства

370

2,8

135

3,0

120

13,3

385

2,3

Всего основных средств

13 200

100

4500

100

900

100

16 800

100

Как видно из таблицы 3 за отчетный период произошли существенные изменения в наличии и структуре основных средств. Сумма их возросла на 3600 тыс. руб., или на 27%. Значительно увеличился удельный вес их активной части средств, что следует ценить положительно. Проведем анализ движения и технического состояния основных средств на основе приведенных ниже коэффициентов (таблица 4).

Таблица 4. Анализ движения и технического состояния основных средств

Показатели

2010 год

2011 год

Абсолютное изменение

Коэффициент обновления

0,19

0,27

0,08

Коэффициент выбытия

0,07

0,06

-0,01

Коэффициент износа

0,36

0,35

-0,01

Таким образом, на основе проведенного анализа материально-технической базы, можно заключить, что ресторан располагает полезной площадью в размере 420 кв. м. на 2011 год, что на 20 кв. м. больше 2010 года, такая ситуация связана с расширением деятельности ресторана, о чем говорит анализ технической базы организации, а именно анализ основных средств. В отчетном периоде происходит рост коэффициента обновления, за счет поступления основных средств в 2011 году на 3600 тыс. руб., так же сокращается коэффициент выбытия основных средств, что говорит о том, что в организации довольно обновленная техническая база, соответствующая стандартам современного ресторанного бизнеса.

Проведем анализ товарооборота, выражающий экономические отношения, возникающие при реализации собственной продукции, покупных товаров и оказании услуг по организации потребления.

Товарооборот «Кабуки» состоит из двух основных частей:

— реализации продукции собственного производства;

— продажи покупных товаров.

Продукция собственного производства включает в себя пищевые продукты и полуфабрикаты, изготовленные в ресторане, т. е. различные блюда, горячие и холодные напитки, кулинарные, кондитерские, мучные изделия и т. д. Покупные товары, поступающие в готовом виде от других предприятий, дополняют, а в ряде случаев и заменяют некоторые виды продукции собственного производства. Это хлеб и некоторые кондитерские изделия, фрукты, ягоды, шоколад; алкогольные напитки, пиво, табачные изделия, спички и др.

Таблица 5. Основные технико-экономические показатели «Кабуки» за период 2009—2011 гг., тыс. руб.

Показатели

2009 год

2010 год

2011 год

Абсолютное изменение, тыс. руб.

Относительное изменение, %

09/10 гг.

10/11 гг.

09/10 гг.

10/11 гг.

Выручка от реализации

33 128

44 516

53 724

11 388

9208

134,38

120,68

Себестоимость от реализации

17 056

25 028

30 156

7972

5128

146,74

120,49

Валовая прибыль

16 072

19 488

23 568

3416

4080

121,25

120,94

Коммерческие расходы

4749,56

5125

6782

375,44

1657

107,90

132,33

Управленческие расходы

6750,44

8925

10 245

2174,56

1320

132,21

114,79

Чистая прибыль

3687,52

4404,96

4971,16

717,44

566,2

119,46

112,85

ФОТ

10 500

13 608

16 008

3108

2400

129,60

117,64

Численность

39

42

46

3

4

107,69

109,52

Средняя заработная плата

25

27

29

2

2

108,00

107,41

Фондовооруженность

292,31

297,68

330,40

5,36

32,72

101,83

110,99

Фондоотдача

3,24

4,04

4,82

0,80

0,78

124,82

119,22

Исходя из представленной в таблице 5 информации видно, что происходит рост практически всех показателей предприятия. Рост выручки в 2011 году относительно 2010 года составил 20,7%, однако в 2010 году выручка росла более быстрыми темпами (34,4%). Себестоимость продукции так же растет в 2010 году наблюдалось значительное увеличение темпов роста над ростом выручки (46,7% - себестоимость, 34,4% - выручка), что являлось негативным моментом для организации, в 2011 году темп роста себестоимости составил 20,49%.

Так же увеличиваются коммерческие и управленческие расходы предприятия, что связано с ростом заработной платы предприятия в каждом году, а так же ростом затрат на управление. Фонд оплаты труда персонала по предприятия увеличился в 2011 году на 17,6%, в 2010 году данное увеличение составило 29,6%, такой рост произошел за счет увеличения численности работников в 2011 году. В 2011 году численность составила 46 человек, в результате чего рост фонда оплаты труда был незначителен.

Показатели фондовооруженности и фондоотдачи увеличиваются на протяжении всего анализируемого периода, увеличивается уровень обеспеченности персонала средствами производства (фондовооруженность труда). Однако темпы роста фондоотдачи в 2011 году снижаются.

Динамика изменения чистой прибыли организации в 2011 году представлена на рисунке 12 и показывает незначительный рост по сравнению с 2010 годом на 566,20 тыс. руб., что связано с расширением площадей и их оборудованием.

Рисунок 12. Динамика изменений чистой и валовой прибыли «Кабуки» за период 2009—2011 гг., тыс. руб.

Рассчитаем некоторые показатели эффективности деятельности ресторана — рентабельность оборотных активов, рентабельность собственного капитала (эффективность работы ресторана), рентабельность продаж и изложим эти данные в виде таблицы (таблица 6).

Таблица 6. Показатели эффективности деятельности ресторана

Показатели

2009 год

2010 год

2011 год

Абсолютное изменение

2010−2009 гг.

2011−2010 гг.

Рентабельность оборотных активов

17,4

21,47

23,29

4,07

1,82

Рентабельность собственного капитала

26,49

24,9

20,55

-1,59

-4,35

Рентабельность продаж

11,13

9,89

9,25

-1,24

-0,64

На графике показана динамика показателей рентабельности ресторана (рисунок 12).

Рисунок 13. Динамика показателей рентабельности ресторана «Кабуки»

Исходя из представленного рисунка, рентабельность оборотных активов выросла относительно 2010 года на 8%, рентабельность собственного капитала, характеризующая эффективность деятельности ресторана, сократилась на 3,6%, рентабельность продаж так же незначительно снизилась в 2011 году на 0,64% по сравнению с 2010 годом, что объясняется незначительным увеличением чистой прибыли в 2011 году.

В 2011 году полезная площадь ресторана увеличилась на 20 кв. м. по сравнению с 2009 годом, в размере 420 кв. м. на 2011 год, что на 20 кв. м. больше 2009 года, такая ситуация связана с расширением деятельности ресторана, о чем говорит анализ технической базы организации, а именно анализ основных средств. В отчетном периоде происходит рост коэффициента обновления, за счет поступления основных средств в 2011 году на 3600 тыс. руб., так же сокращается коэффициент выбытия основных средств, что говорит о том, что в организации довольно обновленная техническая база, соответствующая стандартам современного ресторанного бизнеса.

На сегодняшний день на предприятие работает 46 человек.

Рассмотрим социальные показатели предприятия (таблица 7)

Таблица 7. Социальные показатели ООО «Кабуки» 2009−2011 гг.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой