Анализ проведения деловой оценки персонала на ООО "Ювелир-Карат"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты деловой оценки персонала

1. 1 Сущность деловой оценки персонала и ее роль в управлении организацией

1. 2 Виды, задачи и критерии деловой оценки персонала

1. 3 Процедуры и методы деловой оценки персонала

1. 4 Современные методы использования результатов проведения деловой оценки персонала

Глава 2. Исследование системы деловой оценки персонала в ООО «Ювелир-Карат»

2.1 Характеристика ООО «Ювелир-Карат»

2. 2 Анализ деловой оценки персонала на ООО «Ювелир-Карат»

2. 3 Результаты проведения деловой оценки персонала на ООО «Ювелир-Карат»

2. 4 Использование результатов проведения деловой оценки персонала на ООО «Ювелир-Карат»

Вывод

Список использованной литературы

Введение

Организации существуют для того, чтобы добиваться поставленных перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает на сколько результативно она использует ресурсы, которые находятся в ее распоряжении. Показатель прибили позволяет оценить эффективность всей организации, которая складывается из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Однозначно, что все сотрудники по-разному выполняют свои обязанности — в любой организации есть лидеры, отстающие или середняки. Однако, чтобы провести дифференциацию, нужно иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Обоснованность проведения оценки персонала связана с потребностью определения эффективности управления персоналом организации, что является основанием для принятия решений либо о сохранении текущего состояния персонала, либо о его трансформации.

Информация, полученная в результате проведенной оценки персонала, предназначена в первую очередь для формирования аргументированных стратегических планов, а также для ведения ежедневной работы по вопросам развития персонала и организации.

Очень важным моментом является то, что оценка относится к четко определенному промежутку времени и актуальна только в этот период, когда организация испытывает в этом необходимость. Соответственно, основной целью является не только проведение процедуры оценки, но и процесс использования результатов.

Все эти факты объясняют актуальность данной проблемы, а именно использования результатов оценки персонала.

Цель исследования — рассмотрение системы использования результатов деловой оценки персонала на предприятии.

Объект исследования — ООО «Ювелир Карат».

Предмет исследования — результаты деловой оценки персонала.

Главная цель, реализуемая в работе, это преодоление разрыва между получением результатов оценки персонала и их практическим использованием.

Глава 1. Теоретические аспекты деловой оценки персонала

1.1 Сущность деловой оценки персонала и ее роль в управлении организацией

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотивации и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места, соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

В отечественной литературе существуют разные трактовки понятий оценка и аттестация персонала, так, например, А. Я. Кибанов и И. К. Макарова считают, что деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. С точки зрения В. В. Кафидова оценка персонала представляет процедуру, которая проводится с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемыми должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленными эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов, технических средств и др. Одегов Ю. Г. рассматривает оценку персонала как процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, результативности своей деятельности, развития компетентности и полагает, что она носит комплексный характер. Оценка и аттестация персонала — это не только определение квалификации работника, но и того, насколько он востребован компанией.

Многие исследователи считают, что оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Главная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Ученые считают, в науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход — традиционный, в первую очередь он ориентирован на результат проделанной работы. Второй подход — современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Данная классификация была принята на основе отечественного и зарубежного опыта в области оценки персонала.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Понятия аттестации и оценки персонала в нашей практике и в зарубежной теории управления персоналом различны. В российской практике под аттестацией понимается то, что в зарубежных компаниях относится к оценке персонала. На Западе согласно теории управления персоналом аттестация — это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала в науке управления — система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

Деловая оценка персонала является одним из инструментов управления. Оценка персонала решает следующие задачи: сбор и передачу ведущему менеджеру управленческого звена компании информации для принятия решения о продвижении работника, увеличении/уменьшении заработной платы; для представления сотрудникам компании информации об эффективности их деятельности, соответствии результатов работы. Деловая оценка персонала позволяет провести анализ уровня квалификации сотрудников. В соответствии с полученными результатами можно спланировать целевую систему обучения.

Деловая оценка персонала по корпоративным компетенциям позволяет достаточно достоверно донести до служащих корпоративные стандарты организации. Итогом оценки персонала должна стать организация «обратной связи» с сотрудниками, то есть каждый оцениваемый должен быть извещен об оценочных результатах, а также иметь возможность задать уточняющие и разъясняющие вопросы, оспорить результаты. Деловая оценка персона не должна нести в себе карательных, репрессивных функций. Оценка персонала должна вызывать побудительный мотив у сотрудников, в чем, естественно, помогает система поощрения.

1.2 Виды, задачи и критерии деловой оценки персонала

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

1) объективность — использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

2) оперативность — своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

3) гласность — широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

4) демократизм — участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

5) единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

6) простота, четкость и доступность процедуры оценки;

7) результативность — обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

8) максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Назначение деловой оценки персонала:

1. Деловая оценка персонала позволяет более качественно отбирать специалистов на ключевые должности в структурные подразделения организации.

2. Оценка позволяет определить соответствие квалификации работников требованиям организации сейчас и в перспективе.

3. Использование метода оценки помогают работникам организации сделать определенные выводы о собственной работе:

а) Всё ли я делаю правильно?

б) Что я делаю неправильно?

в) Что мне нужно изменить, чтобы делать это лучше?

г) Что мне конкретно необходимо сделать, чтобы добиться этих изменений?

4. Деловая оценка персонала помогает высшему звену компании:

а) определить перспективы работников и формировать кадровый резерв;

б) определить эффективность подбора сотрудников и кадровой политики в целом;

в) определить эффективность программы развития профессиональных навыков сотрудников;

г) проверить корректность принятых ранее решений о повышении сотрудников в должности;

д) провести планирование и расстановку кадров;

е) выявить основные нужды и структуру мотивации сотрудников к работе;

ж) выбрать целесообразную мотивацию сотрудника для улучшения их работы в интересах организации;

з) проследить причины успехов и неудач отдельных сотрудников и структурных подразделений компании;

5. На основании результатов оценки персонала:

а) определяется необходимость обучения сотрудников;

б) разрабатываются планы и программы по развитию сотрудников;

в) определяются перспективы роста квалификации сотрудников;

г) рассматривается возможность изменения уровня заработной платы сотрудников;

д) вносятся изменения в систему мотивации персонала.

Деловая оценка персонала дает возможность:

1) установить место сотрудника в организационной структуре;

2) разработать программу развития сотрудника;

3) определить критерии и размера оплаты труда.

Возможные цели при проведении деловой оценки персонала:

1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;

2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;

3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;

4) стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;

6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

Основные задачи:

1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

4) оценка потенциальных возможностей работника;

5) оценка профессиональной компетенции;

6) оценка возможностей реализации потенций;

7) оценка соответствия процесса выполнения работы запроектированному;

8) оценка соответствия результатов труда нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям;

9) стимулирование работника.

Виды деловой оценки:

1) оценка кандидатов на вакантную должность;

2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Объективная оценка может быть получена благодаря установлению четких и продуманных критериев оценки персонала.

Устанавливаемые критерии могут быть самыми разнообразными, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, быть целенаправленными.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации:

1. Профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, профессионального опыта, умений, навыков, квалификации, результатов труда;

2. Деловые критерии ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3. Морально-психологические критерии- психологическая устойчивость, способность к самооценке, честность, справедливость;

4. Специфические критерии- образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или структурных подразделений.

Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

Таким образом, деловая оценка персонала помогает собрать и проанализировать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении работника, увеличении/уменьшении заработной платы; для представления сотрудникам компании информации об эффективности их деятельности, соответствии результатов работы. Деловая оценка персонала бывает двух видов: оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка сотрудников организации. Деловая оценка сотрудников выполняет свои задачи только в случае соблюдения ряда требований.

1.3 Процедуры и методы деловой оценки персонала

Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1. Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО. Проведение Д О осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала ДО.

2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.

3. Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

4. Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП).

На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.

В зависимости от количества оцениваемых сотрудников и выбранной методики, деловая оценка персонала проводится в течение 3−8 недель.

Процедура проведения деловой оценки персонала включает в себя ряд методов.

1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 — редко, 2 — часто не соблюдается, 3 — в основном, 4 — с некоторыми исключениями, 5 — всегда).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, числовые значения шкалы толкуются подробным описанием образа действий, отвечающего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени детализации отдельных описаний.

Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем.

Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Метод упорядочения рангов предусматривает упорядочение исследуемых объектов организационной системы в зависимости от их относительной значимости, выполняемое экспертом. При этом самому предпочтительному объекту присваивают 1 ранга менее предпочтительному-последний ранг, который равен абсолютной величине числу упорядочиваемых объектов. Более точным такое упорядочение становится при меньшем количестве объектов исследования, и наоборот.

Этот метод имеет ряд недостатков:

— ненормируемая шкала ранжирования;

— повышенная субъективность оценки;

— невозможность достоверного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

3. Метод ранжирования.

Это наиболее простой, понятный, быстрый и дешевый метод оценки деятельности сотрудников.

Ранжирование — это определение порядка расположения работников в неком списке, в котором на первых местах указываются фамилии работников с наиболее высокими показателями работы, а на последних — с наиболее низкими. Наиболее известными методами являются попеременное ранжирование и ранжирование методом попарных сравнений.

4. Метод управления по целям.

Оценка уровня достижения цели (обычно в %) является элементом управления по целям. Сотрудник совместно с руководителем обсуждают и устанавливают цели на предстоящий период, планируют необходимые ресурсы и мероприятия.

По окончании установленных сроков они оценивают уровень достижения поставленных целей и причины, помешавшие их достижению.

Метод становится все более популярным, так как обеспечивает активное участие сотрудников в установлении целей и анализе достижений.

5. Метод тестирования.

Оценивать сотрудника с помощью тестирования не просто, как кажется. Чтобы претендент мог открыто и честно отвечать на вопросы, нужно снять эмоциональную напряженность, мотивировать его на честные ответы, так же существуют определенные стандарты процедуры оценки. Если им не следовать, то и результат будет соответствующий. Анализ полученных результатов должен проводить профессионал, и конечно же этот метод должен применяться вместе с собеседованием, иначе его достоверность будет низка.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

— квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

— психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

— физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

6. Оценка на основе анализа труда.

Этот тип оценки проходит в рамках ситуационного похода, и по ряду свойств напоминает оценку черт. Однако здесь учитываются возможные варианты действий управленческих звеньев, при решении ими поставленных задач. То есть перед персоналом ставится определенная задача, управленческая проблема, которую должны решить несколько сотрудников. В последствии оценивается выбор ими решения, их поведения в рамках той или иной проблемы.

В основу методики входит представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда работника, но структура остается недоработанной. Используемые в ходе оценки ситуации являются описанием отдельных проблем управления.

Результатом оценки поведения управленческих работников является социально-психологическая характеристика, которая более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, как действовал сотрудник (эффективно или нет).

7. Метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

8. Методика определения стиля руководства.

Главным аспектом является личностная позиция, стиль делового общения и выбранный способ взаимодействия с подчиненными. Если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание работы, которую выполняет руководитель, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и которая выступает в качестве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений подчиненных с руководителем. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений «руководства-подчинения».

Основные проблемы на предприятии решаются путем прямого воздействия руководителя на своих подчиненных. Особенностью профессии руководителя выступает то, что сам он не производит товары и услуги, а всего лишь служит средством производства. Таким образом, система оценки стиля руководства подразумевает определение роли того или иного управленца в производстве товаров и услуг, уровень его ответственности.

9. Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

— деятельность разбивается на отдельные составляющие;

— определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

— составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

— выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка в самом общем виде включает следующие четыре действия:

— выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

— использование разных методов сбора информации;

— оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

— сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

10. Метод анализа структуры управленческой деятельности.

Анализ структуры управленческой деятельности позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим вопросам, их решение входило в сферу его деятельности в оцениваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отношении конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

11. Целевой метод оценки.

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели — предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться.

Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный метод.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

12. Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии — 6−7 человек — задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно, клавишу «-» — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Таким образом, деловая оценка персонала включает в себя этапы: подготовительный, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения ДО, этап принятия решений по результатам ДО. В отдельных случаях используется комплексная оценка персонала, которая подразумевает три группы критериев: организационные и деловые качества, эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач, уровень организации производства.

1.4 Современные методы использования результатов проведения деловой оценки персонала

Для того чтобы данные, полученные в ходе оценки персонала, могли быть использованы в дальнейшем, необходимо обеспечить их соответствие определенным параметрам. Оценка имеет высокое качество, когда выполняются следующие требования:

а) точность — соответствие оцениваемым параметрам;

б) объективность — независимость от ситуации и эксперта;

в) прогностичность — это ключевая характеристика эффективности любой оценочной процедуры. Практической ценностью обладают лишь те результаты, которые относятся не к прошлому, а к будущему — позволяют прогнозировать эффективность профессиональной деятельности испытуемого.

г) польза для руководства компании — возможность использования результатов оценки для принятия дальнейших кадровых решений;

д) польза для участников — возможность использовать результаты оценки для саморазвития.

По мнению американских ученых, существует пять целей проведения оценки персонала:

1. Аудит трудовых ресурсов.

2. Мотивирование персонала.

3. Создание резерва выдвижения.

4. Определение потребностей в обучении персонала.

5. Сокращение персонала.

Аудит трудовых ресурсов.

Аудит человеческих ресурсов — временами проводимая система мероприятий по сбору информации, оценки ее на этой основе эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.

Проведение кадрового аудита позволяет наиболее досконально и объективно оценить работу предприятия в области организации трудового процесса, регламентации трудовых отношений. По результатам кадрового аудита могут быть определены направления для совершенствования стандартов, определяющих организацию трудовых процессов, формирования социально-трудовых отношений в организации. Кадровый аудит позволяет оценить, используется ли потенциал полностью и эффективно.

Цели аудита трудовых ресурсов:

—  определение соответствия количественного и качественного состава персонала предприятия его текущей политике, рынку труда и предполагаемым перспективам развития;

— модернизация организационной штатной структуры предприятия;

— принятие управленческих решений по сокращению «балласта», необходимости замен и/или найма дополнительного персонала, обучению сотрудников, укреплению тех или иных подразделений, а также формированию резерва выдвижения на руководящие должности.

Аудит трудовых ресурсов служит для наведения порядка в численном и качественном составе персонала предприятия. Он отвечает на вопрос об оптимальности трудовых ресурсов, необходимости и целесообразности кадровых решений.

Эту процедуру стоит проводить хотя бы раз в 2−3 года, чтобы руководство организации имело представление, в каком состоянии находится персонал, достаточно ли его для выполнения стоящих задач, насколько он квалифицирован, нет ли балласта. Она помогает также предвидеть возможные негативные тенденции, например, возрастание текучести персонала.

Аудит трудовых ресурсов проводится путём сбора и анализа материалов о составе подразделений, показателях работы, отзывов руководителей о сотрудниках. Изучаются такие данные, как возрастной состав сотрудников, стаж работы, динамика прихода новых сотрудников, причины увольнений. Полезно также провести анализ уровней оплаты труда. По результатам аудита составляется отчёт с рекомендациями по кадровым решениям. Эти рекомендации могут включать увольнение слабых работников, усиление тех или иных подразделений дополнительным составом, повышение квалификации, перемещения, изменение оплаты труда, структуры вознаграждения.

Его особенность в том, что он даёт обобщённую картину по предприятию и отдельным подразделениям, без деталировки, которая бывает, необходима для решения более конкретных управленческих задач.

Мотивирование персонала.

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Для высокой мотивации человеку необходимо понимать, чего именно ждёт от него компания; при каких условиях он получит вознаграждение, есть ли у него возможности для дальнейшего служебного и профессионального роста.

Процедуры оценки результатов труда и управления по целям, обсуждавшийся в разделе 1. 1, не только служат для аудита трудовых ресурсов, но и направлены на создание мотивации персонала к работе. В тех организациях, где система работает эффективно, сотрудники ждут оценки и охотно участвуют в ней, поскольку для них она означает возможность получения положительной обратной связи, поддержки и карьерного роста. Однако, там, где оценка проводится формально, она играет скорее негативную роль, ухудшая атмосферу в коллективе, вызывая дурные ожидания, сплетни и слухи, и в конечном счёте снижая лояльность персонала и доверие к работодателю.

Ещё одна важная мотивирующая функция оценки — повышение роли в организации линейных руководителей. В обычных условиях они нередко оставляют за собой «производственную» часть работы, тогда как «человеческая» составляющая менеджмента либо теряется, либо делегируется службе управления персоналом. Процедура оценки непосредственных подчинённых с одной стороны даёт руководителям дополнительный управленческий инструмент, а с другой — стимулирует их ответственность за возглавляемый коллектив.

Создание резерва выдвижения.

В последнее время спрос на талантливых лидеров в совре-менном деловом мире значительно превосходит предложение. Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты, -- одна из самых серьезных проблем и в сфере управления персоналом.

Резерв развития определяется как группа специалистов и ру-ководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры -- либо профессиональную, либо руководя-щую карьеру.

Дефицит ресурсов рынка труда заставляет крупные предприятия обратить внимание на потенциал собственных сотрудников. Сейчас надёжнее и дешевле, оказывается, вырастить менеджера в собственном коллективе компании, чем долго искать его во внешней среде, рискуя ошибиться.

Оценку персонала с целью выявления кандидатур для включения в резерв выдвижения можно проводить разными способами: от общего аудита трудовых ресурсов, до сложных и дорогостоящих процедур ассессмент-центра. Всё зависит от количественного и качественного состава предприятия, набора и сложности имеющихся вакансий, готовности работников сделать карьеру и взять на себя роль руководителя. Как правило, включение человека в резерв выдвижения требует освоения дополнительных знаний и компетенций, не нужных на прежней роли. Отсюда возникает следующая цель оценки персонала: определение потребностей в обучении и развитии.

Определение потребностей в обучении персонала.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Более полный учет различий в уровне подготовки участников обучения позволяет добиться снижения расходов организации и более рационального использования времени работников, проходящих обучение. Обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от уровня их знаний и степени подготовленности к усвоению материала.

Сокращение персонала.

Уменьшение численности работников в одном или во многих предприятиях, организациях. Этот процесс имеет место при снижении спроса на продукцию, уменьшении финансирования работ (в случае госзаказа), а также при механизации, автоматизации производства, приводящим к росту производительности. В последнем случае такое сокращение вызвано позитивными факторами.

В условиях рынка организациям приходится не только развивать и мотивировать персонал, но и время от времени освобождаться от лишних работников. Чаще всего это происходит при приобретении компании новыми владельцами, при перепрофилировании предприятия или в условиях экономического кризиса.

Главная задача оценки персонала с целью сокращения — не ошибиться в выборе. Легко попасть в ситуацию, когда сокращение произойдёт отнюдь не за счёт худших работников. Например, люди, обладающие серьёзным потенциалом, узнав о сокращениях скорее всего не станут смиренно ждать, а начнут интенсивно искать себе новое место. В итоге предприятие окажется не просто с меньшим, а с меньшим и худшим составом персонала.

Теоретический анализ материалов позволил сформулировать следующие выводы:

1. Деловая оценка персонала необходима для формирования системы заработной платы сотрудников, оценки эффективности деятельности каждого сотрудника, принятия решения о продвижении работника. Деловая оценка бывает двух видов: оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка сотрудников организации.

2. В деловую оценку персонала входят следующие этапы: подготовительный, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения ДО, этап принятия решений по результатам ДО. Среди основных методов деловой оценки выделяются: метод шкалирования, метод упорядочения рангов, метод попарного сравнения, метод принудительного распределения, метод анкет, метод управления по целям, оценка по методу черт, оценка на основе анализа труда, оценка по результатам деятельности коллектива. Иногда используется комплексная оценка персонала, которая подразумевает три группы критериев: организационные и деловые качества, эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач, уровень организации производства.

3. Результаты деловой оценки персонала используются во всех сферах управленческой деятельности, связанной с кадровыми вопросами.

4. Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи по возможности использования ее результатов только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди этих требований особо выделяются: объективность, оперативность; гласность; демократизм; единство требований оценки для всех лиц однородной должности; простота, четкость и доступность процедуры оценки; результативность; максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Глава 2. Исследование системы деловой оценки персонала в ООО «Ювелир-Карат»

2.1 Характеристика ООО «Ювелир-Карат»

Сеть салонов «Ювелир-Карат» на сегодняшний день является безоговорочным лидером на розничном рынке ювелирных изделий из драгоценных металлов. «Ювелир-Карат» расположен по адресу: Кондратьевский проспект, дом 38. Являясь ведущим производителем ювелирных украшений в Санкт-Петербурге, он выпускает изделия всех ассортиментных групп массового спроса из золота 585 и 750 пробы с натуральными и синтетическими вставками, эксклюзивные изделия с бриллиантами уникальной огранки и изделия из серебра 925 пробы. Собственное производство ювелирных украшений, основанное на современных технологиях производства и дизайна, позволяет постоянно обновлять ассортиментный ряд (до 2000 моделей ежегодно), совершенствовать качество продукции.

Постоянное изучение потребностей, внедрение нового оборудования и модернизация производства помогают следовать модным тенденциям и удовлетворять запросы клиентов.

Все активнее «Ювелир-Карат» выходит на рынок изделий премиум-класса. Эксклюзивные авторские украшения исполняются вручную, в соответствии с исконными ювелирными традициями, и отличаются оригинальностью дизайнерских решений.

Характер собственности фирмы — частная.

Принадлежность фирмы по капиталу и контролю — национальная.

Организационно-правовая форма — ООО.

Выручка от реализации товаров и услуг за 2013 год составила 1 530 900 рублей, за 2014 год составила 1 999 500 рублей.

Численность работающих на предприятии на 1 января 2013 года составила 66 человек, на 1 января 2014 года составила — 71 человек.

2.2 Анализ деловой оценки персонала на ООО «Ювелир-Карат»

Цель организации деловой оценки персонала — определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития ООО «Ювелир-Карат».

Анализ кадров и орг. структуры, обеспечивающих организацию и проведение деловой оценки.

В ООО «Ювелир-Карат» организацией и проведением деловой оценки занимается Отдел по управлению персоналом.

Основными направлениями деятельности Отдела по управлению персоналом являются:

— определение политики предприятия;

— проектирование потребности предприятия в персонале, если учесть существующий кадровый состав.

— вовлечение, отбор и оценка сотрудников.

—  повышение квалификации персонала и его переподготовка.

—  заработная плата и социальные услуги. Отдел кадров должен разрабатывать и внедрять системы заработной платы, определять особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии;

В организационном же отношении отдел кадров занимается обеспечением нормальной трудовой деятельности всех работников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Основной задачей отдела по управлению персоналом является проведение корпоративной политики в области планирования и использования трудовых ресурсов, а также средств, выделенных в рамках бюджета социальных и кадровых программ.

В соответствии с основной задачей, на отдел по управлению персоналом возлагаются следующие функции:

1. Создание кадрового резерва, планирование его развития и контроль исполнения планов индивидуального развития.

2. Разработка и проведение мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры. Проведение исследований социального характера.

3. Участие в составлении программ внутренней и межрегиональной ротации, организация перемещения персонала, планирование и контроль выплат компенсационного пакета.

4. Организация и проведение оценки персонала (аттестация, тестирование, ассессмент, экспертная оценка и т. п.), анализ результатов и принятие решений о развитии компетенций.

5. Создание бюджета социальных и кадровых программ, контроль и анализ его исполнения.

6. Участие в организации и проведении корпоративных мероприятий.

Непосредственной организацией и проведением деловой оценки персонала в ООО «Ювелир-Карат» занимаются 3 человека.

В ООО «Ювелир-Карат» имеется сравнительно эффективная организационная структура, которая обеспечивает:

— скорость работы;

— качество работы организации.

Оценка персонала в ООО «Ювелир-Карат» направлена на мотивацию персонала, обучение и формирование кадрового резерва.

В отношении замещения вакантной должности специалиста или руководителя выделяются следующие этапы:

1. Разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

2. Широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

3. Проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;

4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровой службы и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы, в принципе, должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы (но в ООО «Ювелир-Карат» штатного психолога нет).

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

Анализ опыта ООО «Ювелир-Карат» показывает, что здесь используются следующие основные принципы организации деловой оценки персонала:

— предметность оценки,

— объективность,

— перспективность,

— комплексность,

— реализация обратной связи,

— периодичность,

— простота.

В ООО «Ювелир-Карат» используют следующие виды деловой оценки персонала:

— аттестация,

— ассессмент-центр,

— оценка методом 360°.

Аттестация.

Одним из общепринятых методов оценки персонала является систематическая аттестация персонала, которая является процессом оценки эффективности выполнения служащим своих должностных обязанностей.

Обычно аттестация персонала проводится аттестационной комиссией, в которую входит прямой руководитель аттестуемого работника, сотрудник кадровой службы, кто-то из руководства предприятия и представитель профсоюза.

Целью аттестации является повышение эффективности и качества труда путем определения уровня квалификации руководителей и специалистов ООО «Ювелир-Карат» и выдачи рекомендаций по дальнейшему использованию их знаний, умений и навыков в производственной деятельности.

Основными задачами аттестации являются:

— установление соответствия сотрудников занимаемым должностям;

— оценка результатов выполнения сотрудниками должностных обязанностей, профессионального развития, обучения сотрудников за истекший аттестационный период постановка задач развития на предстоящий аттестационный период;

— выявление перспективных сотрудников для выдвижения в кадровый резерв;

— стимулирование деятельности сотрудников;

— обеспечение возможности кадрового планирования.

Аттестации подлежат все руководители и специалисты, постоянно работающие в ООО «Ювелир-Карат» по трудовому договору.

Плановая аттестация сотрудников проводится не реже одного раза в 3 года. Внеплановая аттестация в отдельных подразделениях ООО «Ювелир-Карат» может быть организована в связи с производственной необходимостью (структурные изменения, инициатива руководителя самостоятельного структурного подразделения и т. п.).

Аттестации не подлежат:

— сотрудники, проработавшие в занимаемой должности менее 1 года;

— молодые специалисты в течение 3-х лет после окончания учебного заведения;

— беременные женщины.

Женщины, находящиеся в отпуске по беременности или уходу за ребенком, подлежат аттестации не ранее, чем через 1 год после выхода на работу.

Контроль за соблюдением порядка проведения аттестации осуществляет Отдел планирования и мотивации персонала.

Следует отметить, что бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе. Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации.

Ассессмент-центр.

Ассесмент-центр есть не что иное, как множество упражнений, по итогу выполнения которых можно очень точно определить пригодность кандидата к определенной работе.

Ассесмент-центр позволяет на практике проверить деловые качества сотрудника.

В ООО «Ювелир-Карат» ассессмент используется для формирования кадрового резерва топ-менеджеров.

Для проведения ассессмент-центра определяют задачи оценки и методом тестирования, определяют сотрудников, которых будут оценивать.

Осуществляется поиск провайдера для проведения ассессмент-центра.

Профиль компетенций кадрового резерва разрабатывается сотрудниками Отдела планирования и мотивации персонала ООО «Ювелир-Карат». Этот профиль компетенций предоставляется провайдеру, по этим компетенциям проводится ассессмент-центр.

С учётом этого всё чаще оценка проводится методом ассессмент-центра:

— участники оцениваются на соответствие профилям успеха,

— оценка проводится с помощью моделирования ситуаций, приближенных к рабочим,

— для оценки используются структурированные бланки наблюдения,

— в роли оценщиков выступают консультанты и эксперты компании.

Для проведения ассессмент-центра определяется провайдер, по принципу «цена-качество».

Оценка 360°.

Метод «360 градусов" — это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качеств. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются на разных уровнях с этим человеком. Например: начальник, коллеги, подчиненные, клиенты.

Результат оценки -- рейтинг свойств сотрудника (оценивается мера соответствия занимаемой должности по списку компетенций), также благодаря блоку самооценки, данный метод может быть использован в качестве источника обратной связи. Оценивают сотрудника методом 360 градусов посредством опроса его окружения: начальника, коллег, подчиненных.

Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах, анкетирование может проводиться анонимно с указанием категории оценщика (коллега, руководитель, клиент) либо не анонимно. Затем просчитывается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и выстраивается график компетенций. На последнем этапе результаты оценки представляются самому оцениваемому сотруднику.

Основными задачами оценки на 360° являются:

— формирование кадрового резерва;

— выявление потребности в обучении;

— развитие компетенций;

— улучшение отношений с коллегами;

-выявление потребности в повышении квалификации сотрудников;

— оценка результатов обучения;

— создание планов индивидуального обучения;

— коррекция поведения.

Оценке по системе 360° в ООО «Ювелир-Карат» подлежат руководители среднего звена и топ-менеджеры.

Первый этап — подготовка к проведению оценки — определятся руководитель, которого будут оценивать. Разрабатывается опросник на базе IT-технологий.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой