Автоматизация процесса управления персоналом на примере ООО "Цифроград"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Коммуникации, связь, цифровые приборы и радиоэлектроника


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки Российской Федерации

АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. И.И. ПОЛЗУНОВА

Кафедра «Информационные системы в экономике»

«АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЦИФРОГРАД»

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

К ДИПЛОМНОМУ ПРОЕКТУ

ДП 351 400. 06. 000П3

Дипломник группы 5ПИЭ-01

Руководитель

Проекта

ст. преподаватель

Нормоконтролер

доцент, к.т. н

Барнаул

2006

Содержание

Введение

1. Управление персоналом

1.1 Основы процесса управления персоналом

1.1.1 Кадровое планирование. Учет кадров

1.1.2 Анализ кадрового состава и его развитие

1.2 Управление персоналом в ООО «Цифроград»

1.2.1 Организационное обеспечение

1.2.2 Организация управления персоналом

1.2.3 Обзор программ

2. Проектирование информационной системы управления персоналом

2.1 Бизнес-процессы управления персоналом

2.2 Техническое задание на создание автоматизированной системы управления персоналом (ГОСТ 34. 602−87)

2.3 Технический проект

3. Информационная система управления персоналом в ООО «Цифроград»

3.1 Руководство пользователя

3.2 Расчет эффективности

Заключение

Список использованных источников

Список сокращений

Приложение, А Задание на дипломное проектирование

Введение

В течение прошедших десятилетий роль и значение системной работы с человеческими ресурсами множество раз переосмысливалось, изменялось мнение о месте управления персоналом в системе менеджмента. Сейчас, на опыте наиболее успешных организаций, признано, что основа организации не в оборудовании, не в доле рынка, а в её человеческом капитале, который является первопричиной и источником всего ценного, что создается компанией.

Управление персоналом, по общей оценке, сегодня является одной из наиболее важных функций менеджмента организации, способной многократно повысить её эффективность.

Управление персоналом можно определить как целенаправленное и системное воздействие с целью развития компании. При этом воздействие направлено непосредственно на сотрудников — специалистов и менеджеров, занятых совместной деятельностью в соответствии с требованиями компании. Кто же осуществляет это воздействие? Не только специалисты кадровой службы, но и все руководители разных уровней, в чьи обязанности входит организация эффективной работы подчиненных.

Среди методов управления специалисты различают

— административные (реализуются в виде властных полномочий и основываются на формальной системе поощрений и взысканий, дисциплинарных требованиях);

— экономические (материальное стимулирование, установление нормативов, участие сотрудников в прибыли компании и т. д.);

— социально-психологические (основаны на способах «морального» воздействия на сотрудников: установление благоприятного психологического климата, различные методы нематериальных поощрения, содействие участию сотрудников в управлении компанией, развитие инновационности и инициативности сотрудников).

На российском рынке существует достаточно много программных продуктов, автоматизирующих процесс управления персоналом. Но специфика работы отдела персонала в ООО Цифроград и постоянный рост компании, в результате чего и рост среднесписочной численности сотрудников, не позволила остановить свой выбор ни на одной из предложенных АИС. Были выявлены некоторые недостатки, из-за которых деятельность отдела плохо автоматизирована.

Программное обеспечение, уже имеющееся в ООО Цифроград, позволило практически без затрат автоматизировать процесс управления персоналом, используя типовую конфигурацию, входящую в состав программных продуктов системы «1С: Предприятие», которая была взята для создания уникальной конфигурации, полностью ориентированной на особенности организации.

Поэтому целью данной работы является проектирование, разработка и внедрение АИС для отдела персонала в ООО Цифроград. Для ее достижения необходимо выполнить следующие задачи:

— изучить теоретические основы процесса управления персоналом;

— провести обследование объекта автоматизации;

— построить модель бизнес-процессов деятельности отдела персонала;

— определить перечень функций, подлежащих автоматизации;

— разработать техническую документацию на создание АИС;

— выполнить проектирование АИС;

— разработать и внедрить программный продукт в деятельность отдела персонала;

— написать Руководство пользователя;

— определить экономическую эффективность от внедрения.

Объектом автоматизации является отдел персонала ООО Цифроград.

Основная часть пояснительной записки состоит из трех разделов. В первом разделе «Управление персоналом» описаны теоретические основы процесса управления персоналом, произведен анализ рынка программных продуктов и дана характеристика деятельности объекта автоматизации. Во втором разделе произведен анализ бизнес-процессов деятельности отдела персонала ООО Цифроград с помощью программного продукта BPwin, призванный устранить выявленные недостатки организации работы с помощью внедрения АИС, написаны Техническое задание и Технический проект. В третьем разделе приведено руководство пользователя АИС «Управление персоналом» и посчитана предполагаемая экономическая эффективность от внедрения системы в отделе персонала.

1. Управление персоналом

1.1 Основы процесса управления персоналом

В настоящее время среди отечественных специалистов нет единого мнения относительно сущности и содержания термина «управление персоналом». Зачастую его смешивают с терминами «кадровая политика» либо «кадровая работа». Необходимо, однако, отметить, что управление персоналом как отрасль менеджмента имеет иной объект, иные структуру и содержание, поэтому более корректно, говорить об управлении персоналом как о комплексной социальной технологии (системе технологий), направленной на повышение эффективности использования человеческих ресурсов предприятия, как об этапе в развитии феномена управления трудом, адекватном реалиям НТР, чьи сущностные признаки, содержание и структура отвечают потребностям внутренней и внешней по отношению к организации среды.

Управление персоналом — сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление персоналом заключатся:

— в формировании системы управления персоналом;

— в планировании кадровой работы;

— в проведении маркетинга персонала;

— в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Возрастает роль и значение кадровых служб, происходит их интеграция в единые структуры управления персоналом, расширяются выполняемые ими функции, в их структуре приоритетное значение приобретают консультативная функция, функция работы с прогнозной информацией, функция стимулирования и развития персонала (рис. 1.1.).

Рисунок 1.1 — Структура департамента по управлению персоналом в инновационных структурах.

1.1.1 Кадровое планирование. Учет кадров

При бурном развитии новых технологий, предъявляющих повышенные требования к качеству персонала, предприятия все большее значение приобретают мероприятия по совершенствованию кадрового состава и оптимизации его структуры для повышения его потенциала, степени его маневренности, способности к решению новых, более сложных задач, стоящих перед предприятием. В этих условиях эффективный наем и высвобождение персонала призваны обеспечить первоначальный высокий качественный уровень работников, нанимаемых предприятием, управление процессами адаптации, оптимальную систему ротации персонала — создать условия для возможно более полного раскрытия потенциала работника, реализации его карьерных устремлений, обеспечить возможность долговременного сотрудничества с работником. Вышеперечисленные элементы управления персоналом тесно связаны с планированием карьеры работников, их мотивацией, развитием и оценкой персонала. По сути дела все элементы современного управления персоналом направлены на совершенствование структуры и состава персонала, оптимизацию его численности, поло-возрастного состава, профессионально-квалификационных характеристик. Для обеспечения качества управления данными процессами на предприятиях ведется кадровое планирование, т. е. определяются перспективная и текущая потребности в кадрах, цели работы с персоналом, определяется комплекс мер для достижения поставленных целей и график их реализации.

Как уже было сказано выше, в основе деятельности по совершенствованию структуры и состава персонала лежит, прежде всего, эффективный наем и высвобождение персонала.

Под наймом персонала в широкой трактовке этого термина понимается совокупность процедур, направленных на удовлетворение потребностей предприятия (организаций) в квалифицированных кадрах (рис. 1. 2). Различают внешний (за счет привлечения внешних людских ресурсов) и внутренний (за счет внутренних ресурсов) наем. В любом случае он включает в себя следующие этапы: подбор, отбор и наем (в узком понимании этого термина), т. е. документальное оформление отношений работник — работодатель.

Рисунок 1.2 — Процесс найма персонала.

Подбор кадров — мероприятие, предпринимаемое организацией с целью привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужными организации для достижения стоящих перед ней целей. Цель организации в этом случае — сделать процесс подбора наиболее эффективным, т. е. привлечь наибольшее число кандидатов, максимально отвечающих необходимым требованиям, — сделать это достаточно экономично как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения временных затрат.

Подбор кадров как процесс состоит из следующих этапов:

— выявление реальной необходимости того или иного рабочего места. Определение совокупности рабочих операций, присущих данному рабочему месту.

— разработка требований к идеальному для данного рабочего места работнику.

— определение технологии извещения / поиска кандидата.

Конкретная технология подбора кадров зависти от таких факторов, как уровень вакантной должности; лимит времени; финансовые возможности, от того, какие источники найма, внешние или внутренние предполагается использовать; от состояния внешнего и внутреннего рынка труда;

Технологии подбора персонала, как правило, разрабатываются конкретно, под каждую типичную вакансию. Для привлечения работников извне можно использовать обращение в кадровое агентство; подача заявления в службу занятости; объявление в СМИ; рекрутинг выпускников вузов, наем студентов во время каникул, использование и организация фестивалей, семинаров и т. п., поиск по знакомству.

Критерием эффективности подбора является не количество, а качество привлеченных кандидатов.

Отбор персонала является следующим этапом процесса найма. Целью процедур отбора служит выявление оптимального кандидата из числа заявителей. Технологии отбора персонала также варьируются. Они могут включать в себя такие элементы, как предварительная отборочная беседа, анализ анкет, резюме и других представленных кандидатами документов, тестирование, собеседование, наведение справок о кандидатах, конкурс и др.

Как правило, процесс отбора продолжается и после приема на работу избранного кандидата во время прохождения им испытательного срока.

Под наймом понимается документальное оформление взаимоотношений между работником и работодателем, как правило, в форме трудового контракта. Вопросы связанные с ним, регулируются ст. 15 — 40 КЗоТ РФ. В настоящее время в трудовом законодательстве жестко не регламентируется структура и содержание трудового контракта.

В случае отсутствия контракта работником пишется заявление о найме. Издается приказ о найме. В 5-дневный срок заполняется трудовая книжка, личная карточка Ф. № Т-2, в необходимых случаях на работника заводится личное дело. В российском законодательстве предусмотрен испытательный срок для вновь принятых работников, за исключением некоторых категорий (ст. 21 КЗоТ РФ) с тем, чтобы работодатель мог лучше ознакомиться с возможностями нового сотрудника. Необходимо, однако, отметить, что работник в этот период не может полностью проявить себя, поскольку находится на этапе адаптации.

Под адаптацией персонала понимается процесс приспособления работника к новой для него социально-производственной сфере (организации, подразделению). Различают первичную (вновь принятых работников) и вторичную (ротированных, т. е. перемещенных внутри фирмы работников) адаптацию.

По своей структуре адаптация подразделяется на профессионально-производственную, социально-организационную и личностную.

Под профессионально-производственной адаптацией понимается адаптация работника к своему рабочему месту, орудиям и средствам труда, временным параметрам труда, его предмету, технологическому процессу, характеру взаимодействия между работниками в процессе труда.

Социально-организационная адаптация представляет собой процесс интеграции работника в данную социальную систему, реализуемый на двух уровнях: на уровне малой общности (рабочей группы, подразделения) и на уровне большой общности (организации в целом).

Личностная адаптация является достаточно продолжительным периодом идентификации личностных целей и морально-нравственных норм работника с целями и нормами предприятия (организации).

Адаптация является процессом, управляемым как со стороны работника (активная адаптация), так и со стороны предприятия (руководителя, структур управления персоналом). Результативность адаптации зависит от трех групп факторов:

— состояния среды адаптации;

— состояния работника;

— качества организации адаптации (рис. 1.3.).

Рисунок 1.3 — Факторы, определяющие результативность профессионально-производственной адаптации.

Критерием эффективности адаптации является быстрое достижение сотрудником высокого уровня производительности на новом рабочем месте, включенности его в систему функциональных и личностных взаимоотношений трудового коллектива, а также лояльность работника по отношению к организации — работодателю.

Высвобождение персонала — это один из методов совершенствования качества персонала предприятия (организации), состоящий в устранении излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям.

Для того чтобы высвобождение персонала было эффективным, необходимо при его проведении соблюдать следующие основные условия:

— персонал должен быть сокращен именно на тех рабочих местах и именно в том количестве, где и в которых имеется избыток, т. е. привязанность к рабочим местам;

— корректность с правовой точки зрения;

— минимизация затрат (затраты на высвобождение персонала не должны превышать величину затрат, устраняемых за счет сокращения затрат на персонал);

— высвобождение персонала не должно повлечь за собой последующих затрат, обусловленных ухудшением морально-психологического климата на предприятии, потерей имиджа или необходимости производить новый набор персонала при изменении конъюнктуры. В настоящее время используются следующие методы высвобождения:

— прекращение найма. Сокращение продолжительности рабочего времени.

— прекращение выдачи подрядчикам заказов, которые предприятие может в сложившихся условиях выполнить собственными силами.

— стимулирование добровольного ухода работников путем привлекательных компенсаций материального и морального ущерба, стимулирование добровольного выхода на пенсию при условии досрочной выплаты пенсии.

1.1.2 Анализ кадрового состава и его развитие

Развитие персонала рассматривается как постоянный процесс, направленный на непрерывное совершенствование как профессиональных, так и личностных характеристик рабочей силы, ориентированный не столько на конкретное рабочее место, сколько на потребности предприятия в целом. Переориентирование работников, включение их в процессы самоуправления, тренинг их личностных качеств, перманентное повышение квалификации и является основными задачами развития персонала как элемента современных систем управления трудом.

Развитие персонала реализуются не только в форме явного (стажировки, курсы, тренинги, другие формы обучения), но и в форме скрытого повышения квалификации.

Скрытое повышение квалификации происходит за счет ознакомления работника с целями данного предприятия, его структурой, корпоративной культурой, значением данного рабочего места в системе производства, привития ему принятых в данной организации стереотипов трудового поведения и т. п., что способствует более производительному применению знаний и навыков сотрудника, его лучшей интеграции в деятельность коллектива. Активно используемой формой скрытого повышения квалификации является в настоящее время интенсивная ротация персонала. В структуре развития персонала в настоящее время превалируют именно скрытые формы, как наиболее экономические и результативные.

Ключевым моментом в разработке программ развития персонала является определение потребностей предприятия в этой области, то есть выявление несоответствия между имеющимся кадровым потенциалом и тем, который необходим для достижения поставленных перед предприятием (организацией) целей.

Анализ потребностей персонала в профессиональном развитии охватывает три основные сферы:

— анализ современного состояния фирмы, ее ресурсов, технологий, целей, перспектив ее развития, динамики изменений экономической среды, в которой функционирует предприятие.

— анализ рабочих мест, включающий в себя изучение текущих и перспективных требований к работникам, с учетом реально выполняемых и прогнозируемых функций.

— анализ кадрового потенциала, т. е. определение совокупных характеристик рабочей силы, имеющейся на предприятии (ее половозрастной состав, образовательный и квалификационный уровень, степень результативности и т. п.).

Определение потребности организации в развитии персонала имеет два уровня конкретизации: на первом уровне происходит выявление проблем предприятия в целом, определение его слабых мест, групп работников, чьи профессионально-личностные качества не позволяют или в перспективе не позволят обеспечить эффективность деятельности подразделений, в результате обосновываются основные направления повышения квалификации (переподготовки) персонала в рамках всей организации или больших групп работников. На втором уровне планирования развития персонала учитываются также индивидуальная результативность работников, их личный потенциал и поведенческие программы. В этом случае последовательно оцениваются и ранжируются по степени значимости все отрицательные моменты, препятствующие высокопроизводительному труду данного работника. Выявляются конкретные меры по их устранению. К числу таких мер могут относиться должностная и функциональная ротация, структурная реорганизация и реконструкция рабочих мест, стимулирование процессов саморазвития сотрудника либо какие-то формы явного повышения квалификации.

В зависимости от выявленных потребностей и возможностей, которыми располагает организация, избираются конкретные программы и методы подготовки и переподготовки работников. Среди них можно выделить следующие основные.

Узкоспециализированная подготовка кадров, ориентированная на краткосрочную перспективу и конкретные рабочие места. Эта форма подготовки производится в обычной рабочей обстановке, на реальном оборудовании, имеющемся на фирме, она характеризуется тесной взаимосвязью с повседневной работой и проблемами, стоящими в настоящее время перед организацией. Обучение на рабочем месте является той формой обучения, которая позволяет наиболее оперативно реагировать на изменения потребностей организации, она облегчает вхождение в учебный процесс работникам, не привыкшим к обучению в аудиториях, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления изученного материала. Однако такая форма обучения имеет и ряд существенных недостатков: она не дает возможности выйти за рамки традиционного для данной организации трудового поведения и представляет собой, скорее, оперативный уровень работы по развитию персонала.

На более длительную перспективу рассчитаны такие формы явного повышения квалификации, как:

— подготовка квалифицированных кадров широкого профиля, ориентированная на повышение внутрипроизводственной мобильности работника, степени его готовности и способности к освоению новых форм труда, интенсивной функциональной и внутрипроизводственной ротации;

— подготовка квалифицированных кадров, ориентированная на личность работника и призванная стимулировать развитие его личностных качеств, таких как системность мышления, уверенность в себе, критичность восприятия, коммуникативность, самоорганизованность и т. п.

Как правило, такие формы подготовки и переподготовки более эффективны, однако они рассчитаны на обучение вне рабочего места, что связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работников от выполнения должностных обязанностей. К основным методам обучения по стратегическим программам развития персонала относятся чтение лекций, проведение конференций и семинаров, организация деловых игр, ролевое обучение, формирование групп по обмену опытом и т. п.

В последнее время все более популярными становятся методы самообучения с использованием ПК и их мультимедиа приложений, позволяющих вести обучение достаточно быстрыми темпами в режиме диалога.

В случае, когда у организации имеются долгосрочные программы развития персонала, они, как правило, носят комплексный характер, то есть представляют собой сочетание оперативных и стратегических форм развития персонала.

Для повышения эффективности вложений в системы развития персонала необходимо при их проведении обеспечение следующих условий:

— создание атмосферы доверия и заинтересованности всех работников в участии в программах развития персонала;

— полная и достоверная информированность работников о возможных формах и программах обучения;

— охват мероприятиями по развитию персонала всех категорий работников сверху донизу;

— разработка программ развития персонала, обеспечивающих обязательную востребованность полученных работниками новых знаний и навыков. Необходимо учитывать то обстоятельство, что вложения в развитие персонала являются инвестициями со значительной долей риска, поскольку работник, повысив за счет фирмы свою квалификацию, а следовательно, и конкурентоспособность на рынке труда, может перейти на работу в другую организацию.

Для снижения степени риска вложений в развитие персонала необходимы оптимизация программ подготовки и переподготовки, приближение их содержания к выявленным потребностям организации; создание системы профессионально-квалификационного продвижения кадров внутри организации, в основе которой лежит реальная квалификация и результативность работника, а также учет потенциала работника как одного из критериев экономического стимулирования работника, его продвижения по служебной лестнице (планирования его внутриорганизационной карьеры).

Эффективная организация управления персоналом предполагает знание динамики изменения кадрового потенциала, своевременную корректировку планов кадрового развития, систем ротации и стимулирования персонала. Основным источником информации для этого является регулярно проводимая оценка персонала.

Функции оценки, однако, нельзя сводить только к информационным. Периодическое проведение оценки персонала повышает эффективность деятельности организации, поскольку обеспечивает оперативную обратную связь с результативностью деятельности сотрудника; дает следующие преимущества:

— помогает работникам скорректировать свое представление о собственных деловых качествах и качестве выполнения ими своих служебных обязанностей, разрушает взаимную нетребовательность подчиненных, побуждает их работать более результативно;

— служит объективной основой для систем стимулирования работников, помогает решить проблемы планирования карьеры, придает больший вес кадровым перестановкам и, следовательно, положительно влияет на мотивацию работников;

— позволяет определить степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами, дает материал для разработки документации, используемой в процедурах отбора персонала;

— дает возможность определить недостатки в квалификационном подуровне как каждого сотрудника, так и персонала в целом, следовательно, облегчает планирование программ развития персонала.

Названные выше преимущества использования системы оценки персонала реализуются лишь при условии ее квалифицированного проведения, объективности и универсальности критериев, выносимых на оценку, простоты и открытости самой системы, активном участии в оценке работников, рациональности периодичности проведения оценки.

Существует несколько видов оценки в зависимости от цели ее проведения: при определении квалификации, при определении личностного потенциала работника и прогнозирования его карьеры, при выявлении реальной результативности сотрудника на его конкретном рабочем месте. Все эти виды оценки требуют отличных друг от друга технологий и степени формализации процедуры. Вместе с тем эффективность любого вида оценки зависит в том числе и оттого, насколько все они взаимоувязаны в едином процессе регулярной оценки.

Можно выделить следующие уровни процесса оценки: квалификационные испытания; оценка потенциала и его аттестация (рис. 1.4.).

Рисунок 1.4 — Уровни оценки персонала

Квалификационные испытания устанавливаются для категорированных должностей. Их объем, состав и структура зависят от требований, предъявляемых к работникам данной категории. Периодичность зависит от ценза работы по специальности, установленного для данной категории. Для работника квалификационные испытания, как правило, являются мероприятием добровольным. Работник самостоятельно должен подать заявку в квалификационную комиссию на подтверждение или повышение квалификации, в противном случае через установленный промежуток времени он становится работником некатегорированным, с соответствующими изменениями в оплате труда.

В настоящее время во многих фирмах вводится внутренняя категоризация должностей и соответствующие квалификационные испытания для работников при их переходе с одного уровня служебной лестницы на другой, однако для усиления мотивации работников к повышению квалификации временной ценз обычно не устанавливается. В практике государственной службы большинства развитых стран прохождение квалификационных испытаний является обязательным условием для поступления на государственную службу и дальнейшего повышения служащим своего статуса в иерархической структуре. При этом периодичность квалификационных экзаменов жестко не устанавливается, работник может по своему усмотрению участвовать в конкурсных испытаниях на любой должностной уровень.

Оценка потенциала является для работников в большинстве случаев мероприятием добровольным, за исключением случаев, когда она проводится в процессе отбора персонала (необходимо, однако, отметить, что согласно российскому трудовому законодательству кандидату не может быть отказано в найме на работу на основании его отказа от прохождения процедуры оценки потенциала).

На этом уровне оценки определяется степень развитости тех или иных личностных и профессиональных качеств работника, которые представляются значимыми для его будущей деятельности.

Наиболее популярной технологией определения потенциала работника за последнее время в нашей стране стал Центр Оценки (ЦО). Суть методов ЦО заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Технологичность оценки в этом случае обеспечивается, с одной стороны, ее «привязкой» к реальности, с другой — комбинированием различных оценочных процедур в единую структуру, когда недостатки одних методов компенсируются использованием других «корректирующих». Степень выраженности тех или иных выносимых на оценку качеств определяется специалистами и специально подготовленными экспертами из числа сослуживцев оцениваемого. На основании этой оценки делаются заключения о необходимости специальной подготовки или переподготовки, ее направленности (в области развития индивидуальных психологических качеств), других мерах по развитию личностного потенциала, определяются перспективы карьерного роста и предпочтительный тип карьерного развития и т. п.

Аттестация является уровнем оценки персонала, направленным на определение реальной результативности работника на его конкретном рабочем месте. В отличие от других уровней оценки аттестация не является мероприятием добровольным, зависящим от желания работника. Прохождение аттестации обязательно для всех категорий сотрудников, за исключением тех из них, которые трудовым законодательством РФ определены как не подлежащие аттестации.

Аттестация как мероприятие по оценке персонала имеет серьезные правовые последствия. Путем аттестационных процедур в законном порядке может быть установлено несоответствие работника занимаемой должности, по результатам аттестации он может быть повышен или понижен в должности, либо уволен (ст. 33 п.2 КЗоТ РФ).

В связи с высокой правовой значимостью решений, принимаемых в ходе аттестации, руководством предприятия (учреждения) должно быть обращено самое серьезное внимание на подготовку, проведение аттестации и документальное оформление ее результатов с точки зрения их полного соответствия требованиям, определяемым трудовым законодательством.

Этап извещения. Процесс аттестации состоит из нескольких этапов, первым из них является этап извещения. Это достаточно продолжительный период с момента принятия решения о проведении аттестации и непосредственно до начала аттестационных процедур.

На этом этапе происходит подготовка пакета документов, регламентирующих предстоящую аттестацию.

Наиболее проблемными вопросами подготовки аттестации, как показывает практика, является определение критериев и методов оценки персонала.

В настоящее время чаще всего на аттестацию стараются внести максимальное количество оцениваемых параметров, включая и профессиональные, и личностные качества работника. Либо оценивают специфические личностные особенности работника, по сути дела подменяя аттестацию оценкой потенциала.

Необходимо отметить, что подобная подмена критериев оценки является неправомерной и может быть обжалована аттестуемым в суде.

Хотелось, однако, обратить внимание на еще один негативный аспект подобной подмены: в случае, когда на аттестацию выносятся критерии, не имеющие прямой корреляции с результативностью работника, теряется стимулирующий эффект аттестации, снижается ее объективность.

Важно также подобрать метод аттестации, адекватный критериям, выносимым на оценку, то есть метод, позволяющий объективно измерить объем, степень выраженности или уровень проявления этого или иного параметра в трудовой деятельности работника.

В российских бюджетных организациях, как правило, в ходе аттестационных процедур применяется так называемый описательный метод, при котором оценивающее лицо описывает достоинства и недостатки трудовой деятельности аттестуемого в таком документе, как отзыв или характеристика. Этот документ имеет минимальное количество обязательных реквизитов, его содержание слабо структурировано, не имеет четкой системы критериев, а следовательно, весьма субъективно, поскольку отражает точку зрения только оценивающего лица. В этом случае оценка зачастую производится по второстепенным, но наиболее заметным функциям, выполняемым работником, допускаются ошибки, связанные с процессами восприятия и памяти оценивающего: по свежести впечатлений, по схожести и т. п.

Как показывает опыт, персонал себя, как правило, оценивает достаточно объективно. Очень часто при заполнении анкеты аттестуемый корректирует свои представления о качестве выполняемых им функций, о собственных достоинствах и недостатках как работника. С другой стороны, использование подобных анкет позволяет собрать информацию, необходимую для своевременного совершенствования процессов организации труда в подразделениях, а также выявить причины большинства конфликтов, имеющихся в коллективе.

Все процедуры и методы аттестации должны быть отражены в Положении об аттестации. По завершению подготовительного этапа за подписью руководителя учреждения издается приказ о проведении аттестации, в котором содержится перечень лиц, подлежащих аттестации, наименование их должностей и подразделений, график аттестации и определение состава аттестационной комиссии. Работники должны быть под роспись ознакомлены с данным приказом не позднее чем за календарный месяц до начала аттестационных процедур.

По окончании аттестационных процедур очень важно правильно организовать доведение до аттестуемых результатов оценки. Как правило, результаты аттестации обнародуются лишь в том случае, если речь идет о кадровых перемещениях либо об изменениях в оплате труда. В остальных случаях они не подлежат разглашению. Результаты аттестации работнику сообщаются в день вынесения решения аттестационной комиссии, а затем в форме беседы с непосредственным руководителем.

Беседа по результатам аттестации несет большую функциональную нагрузку, снижая или повышая эффективность аттестации как элемента системы управления персоналом. Целями такой беседы являются:

— сообщение работнику результатов его аттестации;

— поощрение высокой результативности труда;

— мотивация работника к последующим аттестациям;

— выявление претензий, имеющихся у работника к непосредственному руководителю или качеству организации труда и управления;

— изменение поведения работника в сторону повышения его результативности.

В ходе заседания аттестационной комиссии заполняются специальные протоколы, которые подписываются всеми членами комиссии, а также аттестационный лист работника, с которым его знакомят под роспись. Подразделения, отвечающие за проведение аттестации, готовят справку, в которой указывается, сколько работников аттестовано, кто и по каким причинам не прошел аттестацию, какие в связи с этим были приняты решения.

Все материалы аттестации сводятся в единое дело в номенклатуре дел предприятия (организации), которое хранится не менее 5 лет. Аттестационный лист аттестуемого хранится в его личном деле.

По результатам аттестации издается приказ за подписью первого лица предприятия.

1.2 Управление персоналом в ООО Цифроград

ООО «Цифроград» в Алтайском крае — это две крупные розничные сети салонов связи, работающие под франчайзинговыми марками «Беталинк» и «Телесота».

«Телесота» — федеральная сеть, представленная на Алтае 37 салонами мобильной связи. Компания начала свою работу в Барнауле в 2002 году, и в короткие сроки стала одной из крупнейших на Алтае по продаже сотовых телефонов, аксессуаров и карт оплаты на многие виды связи. Сегодня салоны связи расположены не только в Барнауле, но и в Новоалтайске, Заринске, Славгороде, Горном Алтае, Бийске, Алейске, Камне-на-Оби, Белокурихе. «Телесота» — крупнейший дилер компаний-операторов сотовой связи МТС и Юнисел.

С июня 2004 года компания также представляет на Алтае крупную московскую сеть салонов связи «Беталинк».

1.2.1 Организационное обеспечение

Сегодня компания активно расширяется и выходит на новый этап развития. Открываются новые специализированные салоны связи, основной акцент делается на расширение спектра предоставляемых услуг и повышение качества обслуживания покупателей. Главная ценность и основной ресурс компании — это ее кадровый потенциал. Уделяется большое значение обучению и развитию сотрудников. Наряду с практическим опытом работы, продавцы-консультанты торговой сети «Телесота» постоянно проходят профессиональное обучение, обязательно участвуют в семинарах и тренингах, посвященных искусству продаж и технологиям общения с клиентами.

Таким образом, отдел персонала играет огромную роль в развитии компании.

Структура отдела представлена на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 — Организационная структура отдела персонала ООО Цифроград.

Структура организации выглядит следующим образом (рис. 1. 6).

Рисунок 1.6 — Организационная структура ООО Цифроград

Основные функции кадрового планирования, анализа кадрового состава и оценки персонала выполняют менеджеры по персоналу.

Они обеспечивают укомплектование Компании работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации:

— принимают участие в разработке прогнозов, определении текущей и перспективной потребности в кадрах;

— изучают рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами (на основе установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с организациями аналогичного профиля, информирования работников внутри компании об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации и Интернета, работой с кадровыми агентствами);

— осуществляют поиск и подбор кадров, проводят собеседования с нанимающимися на работу;

— осуществляют разработку и совершенствование методик отбора кандидатов;

— создают и ведут базы данных потенциальных кандидатов;

— информируют обращающихся (очно и по телефону) по вопросу имеющихся вакансий и возможности трудоустройства в компанию «Телесота»;

— проводят первичные собеседования с кандидатами, желающими работать в Компании «Телесота»;

— получают рекомендации на граждан, прошедших первичное собеседование.

— формируют из кандидатов группы на обучение;

— осуществляют подбор персонала на открывшиеся вакансии в торговые точки и салоны.

Кроме того, менеджеры по персоналу:

— обеспечивают адаптацию новых сотрудников при приеме на работу. Знакомят с коллегами, рабочим местом и условиями труда;

— принимают участие в разработке нормативных и регламентирующих документов;

— контролируют соблюдение «Правил внутреннего трудового распорядка» и корпоративных стандартов общения сотрудниками Компании;

— готовят материалы для предоставления персонала к наказаниям и поощрениям;

— принимают участие в проведении аттестации работников Компании, ее методическом и информационном обеспечение, а также в анализе результатов;

— ежемесячно формируют статистику граждан обратившихся по вопросу трудоустройства и граждан, рекомендованных к дальнейшему трудоустройству в Компанию «Телесота»;

— отслеживают процесс и причины текучести кадров среди продавцов-консультантов. Ежемесячно считают процент текучести. Вносят предложения по его снижению;

— информируют персонал Компании «Телесота» о последних нововведениях Компании, касающихся ее трудовой и корпоративной деятельности;

— отслеживают процесс контроля торговых точек, еженедельно делают анализ результатов контроля;

— принимают участие в разработке и реализации мер по улучшению микроклимата коллективов торговых точек и офиса, поддержания корпоративной культуры;

— принимают участие в оценке персонала: используют методы тестирования, другие формы по оценке уровня профессиональных и деловых качеств работников Компании «Телесота»;

— принимают участие в проведении конкурсов продавцов-консультантов и администраторов;

— предоставляют необходимую отчетность директору по персоналу и другому вышестоящему руководству Компании по их запросу;

Тренинг-менеджер в свою очередь обязан проводить обучение:

— групп адаптивной подготовки продавцов-консультантов;

— работающих категорий персонала;

— администраторов;

— организовывать проведение занятий с поставщиками Компании по новому ассортименту товаров или продвигаемому товару. Обеспечивать посещаемость занятий персоналом;

— организовывать проведение занятий с операторами сотовой связи по новым тарифным планам или предлагаемым услугам. Обеспечивать посещаемость занятий персоналом;

— координировать своевременную сертификацию продавцов-консультантов;

Процесс организации обучения групп адаптивной подготовки продавцов-консультантов состоит из:

— формирование группы;

— подбор кадров преподавателей, тренеров, наставников из числа высококвалифицированных специалистов Компании;

— составление расписания занятий;

— контроль успеваемости;

— распределение учащихся на стажировку в торговые точки и салоны;

— контроль посещаемости учащимися занятий и стажировки;

— получение характеристик на учащихся по окончании стажировки от администраторов;

— организация итогового экзамена;

— рекомендации о трудоустройстве или отказе в нем;

— ежемесячно вести статистику и анализ обучения групп адаптивной подготовки вновь принятых продавцов.

Помимо перечисленных функций, тренинг-менеджер обязан:

— разрабатывать учебные планы, программы, методические пособия по профилирующим предметам своей обучающей деятельности;

— принимать участие в оценке персонала: использовать методы тестирования, другие формы по оценке уровня профессиональных и деловых качеств работников Компании «Телесота»

— разрабатывать тесты по курсам для продавцов-консультантов и администраторов;

— организовывать проведение конкурсов продавцов-консультантов и администраторов;

— курировать проект «Тайный покупатель». При этом выполняется разработка анкет, подбор агентов, инструктаж, организация работы агентов, контроль работы агентов, систематизация и ввод данных в ПК, своевременное представление результатов проверок акции «Тайный покупатель» вышестоящему руководству, доведение информации до сведения администраторов и продавцов;

— готовить еженедельную информационную рассылку для продавцов о новинках и событиях в мире сотовой связи;

— постоянно повышать свою деловую квалификацию

— разрабатывать меры по повышению уровня подготовки преподавательского состава из числа высококвалифицированных специалистов Компании;

— своевременно предоставлять необходимую отчетность директору по персоналу и другому вышестоящему руководству Компании по их запросу;

— по поручению директора по персоналу выполнять обязанности другого сотрудника отдела персонала (согласно штатному расписанию отдела персонала) в связи с производственной необходимостью.

1.2.2 Организация управления персоналом в ООО «Цифроград»

Основные положения проводимой кадровой политики в компании:

— открытость — принцип открытости применяется как при подборе персонала, так и в дальнейшей работе с ним. Набирая новых сотрудников, в первую очередь обращается внимание на личностный и профессиональный потенциал соискателя. Если кандидат занимает активную жизненную позицию, у него мотивация к достижению командного результата, образован, ответственен, инициативен — есть все шансы стать продавцом-консультантом компании. Перспектива карьерного роста есть у всех, это доказано на личном опыте многими сотрудниками различных отделов офиса «Телесоты». Наряду с жесткой дисциплиной, у нас демократичная атмосфера внутри компании, мы ценим и приветствуем инициативу наших сотрудников.

— перспективность — компания развивается за счет роста и развития своих сотрудников. Поэтому набираются только перспективные специалисты. Кроме того, все кадровые решения принимаются с учетом перспектив развития организации. Знания и умения кадрового состава — основной ресурс и безусловное конкурентное преимущество. Компания решает не только оперативные задачи, но и задачи стратегического планирования и развития.

— совершенствование — совершенствование персонала предполагает его постоянное развитие. Поэтому компания уделяет большое внимание обучению своих сотрудников. Проводятся корпоративные семинары и тренинги, позволяющие развивать профессиональный и личностный уровень продавцов-консультантов. Жесткая конкурентная борьба диктует простые правила: чтобы быть первыми, необходимо поддерживать высокий уровень обслуживания.

Штатное расписание — стратегически важный документ. Он не только отражает структуру и численность работников организации, но и позволяет менеджерам по персоналу планировать потребность в персонале, оптимизировать количество и состав штатных единиц, регулировать фонд заработной платы. Пересмотр штатного расписания подчас влечет за собой увольнение, прием, переводы работников организации.

При приеме на работу, с целью обеспечения качественного обслуживания клиентов и формирования полноценного кадрового резерва, а также для поддержания имиджа компании к кандидатам на должность «продавец-консультант» предъявляются множество требований, как общие (возраст, внешность, семейное положение, образование и т. д.), так и индивидуально-личностные характеристики (эмоциональная устойчивость, смышленость, коммуникация письменная и устная, готовность к изменениям и проч.).

Так как сеть салонов постоянно расширяется, подбор персонала на открывшиеся вакансии явление постоянное.

При подборе используются следующие методы:

— анкетирование — его цель — отсечь тех кандидатов, которые явно не подходят, то есть не соответствуют тем минимальным требованиям, которые необходимы.

— телефонное интервью — грамотно проведенное телефонное интервью позволяет сэкономить время на личных встречах с кандидатами, которые заведомо не подходят под требования должности. В телефонном интервью также обсуждаются ожидания по заработной плате.

— собеседование — в ходе интервью на собеседовании выясняется профессиональная компетентность кандидата и насколько кандидат подходит компании как личность.

Прошедшие собеседование кандидаты отправляются на обучение. По результатам обучения пишется тест. Несдавшие тест кандидаты не принимаются на работу.

При заключении трудового договора устанавливается испытательный срок один месяц с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе. Кроме того, сотрудник подписывает Договор о полной индивидуальной материальной ответственности, Должностную инструкцию, Положение о персонале.

Распределение на торговые точки для прохождения стажировки производит отдел персонала. В период испытания на работника полностью распространяется законодательство о труде. В испытательный срок не засчитываются периоды временной нетрудоспособности, когда работник отсутствовал на работе по уважительным причинам. Стажер непосредственно подчиняется администратору, за которым закреплена данная торговая точка.

В период испытательного срока стажеры проходят обучение по следующим темам: IP телефония, Билайн, мерчендайзинг, документооборот, безопасность при работе на торговой точке, технические характеристики производителей сотовых телефонов, тренинг по технологии эффективных продаж.

В период испытательного срока проводятся мероприятия, направленные на оценку работы стажеров. Стажер заполняет Адаптационную анкету.

Администратор и продавцы данной торговой точки заполняют Бланк оценки. По окончании испытательного срока стажеры сдают квалификационный экзамен. По итогам сдачи экзамена и на основе Бланков оценки выносится решение по прохождении/непрохождении стажерами испытательного срока.

Трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, а также срочный трудовой договор до истечения срока его действия могут быть расторгнуты администрацией предприятия, учреждения, организации в случаях:

— ликвидации предприятия, сокращения численности или штата сотрудников;

— обнаружившегося несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих выполнению данной работы;

— систематического неисполнения работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором или правилам внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного или общественного взыскания;

— прогула (в том числе отсутствие на работе более 3 часов в течение рабочего дня) без уважительной причины;

— неявка на работу в течение более четырех месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности, не считая отпуска по беременности и родам, если законодательством не установлен более длительный срок сохранения места работы (должности) при определенном заболевании;

— восстановления на работе работника, ранее выполнявшего эту работу;

— появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения.

1.2. 3 Обзор программ

На российском рынке существует достаточно много программных продуктов, автоматизирующих процесс управления персоналом:

Прежде всего, это 1С Предприятие 8.0.

Конфигурация «Зарплата и Управление Персоналом» -- прикладное решение нового поколения, предназначенное для реализации кадровой политики предприятия и денежных расчетов с персоналом по следующим направлениям:

— планирование потребностей в персонале;

— решение задач обеспечения бизнеса кадрами -- подбор, анкетирование и оценка;

— управление компетенциями и аттестация работников;

— управление финансовой мотивацией персонала;

— эффективное планирование занятости персонала;

— учет кадров и анализ кадрового состава;

— расчет заработной платы персонала;

— исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда;

— отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах предприятия.

Предметная область, автоматизируемая конфигурацией «Зарплата и Управление Персоналом», поясняется следующей схемой.

Конфигурация позволяет вести учет в единой информационной базе от имени нескольких организаций -- юридических лиц, а также индивидуальных предпринимателей, которые с точки зрения организации бизнеса составляют единое предприятие.

В конфигурации параллельно ведутся два вида учета: управленческий и регламентированный. Управленческий учет ведется по предприятию в целом, а регламентированный учет ведется отдельно для каждой организации.

Конфигурация «Зарплата и Управление Персоналом» позволяет повысить эффективность кадровой политики предприятия. Конфигурация будет полезна для всех участников, прямо или косвенно с ней взаимодействующих. Руководство будет иметь полный контроль за происходящим, задавать структуру предприятия и составляющих его организаций, анализировать кадровый состав, принимать управленческие решения на основе полной и достоверной информации. Мощные аналитические отчеты предоставляют пользователю информацию в произвольных разрезах. 2. Кадровая служба получит ценный инструмент автоматизации рутинных задач, в том числе анкетирования и подготовки отчетов о работниках с различными условиями отбора и сортировки.

Работники предприятия будут уверены в том, что в любой момент смогут быстро получить необходимые им справки, сведения о своем отпуске, данные персонифицированного учета в Пенсионный фонд и т. д.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой