Анализ процесса оценки управленческого персонала

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Оглавление

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические основы оценки персонала в органах местного самоуправления
  • 1.1 Сущность оценки персонала
  • 1.2 Особенности оценки персонала в органах местного самоуправления
  • 1.3 Зарубежный и российский опыт оценки персонала в органах местного самоуправления
  • Глава 2. Анализ процессов оценки персонала в администрации ЗГО
  • 2.1 Анализ деятельности администрации ЗГО
  • 2.2 Управление персоналом в администрации ЗГО
  • 2.3 Анализ оценки персонала в администрации ЗГО
  • 2.4 Ключевые проблемы оценки персонала в администрации ЗГО
  • Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию аттестации как формы оценки персонала в администрации ЗГО
  • 3.1 Основные направления совершенствования оценки персонала в администрации ЗГО
  • 3.2 Предложения по развитию аттестации персонала администрации ЗГО
  • 3.3 План мероприятий по реализации предложенных мероприятий в администрации ЗГО
  • 3.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Приложения

Введение

Процесс трансформации плановой экономической системы России к рыночной принес в экономику России крупные изменения, обусловленные кардинальными социально-экономическими и политическими преобразованиями. Эти изменения вызывают необходимость существенных перемен во всей системе управления. Управлять персоналом — это, прежде всего, разумно, систематически, целесообразно, последовательно воздействовать на работника с целью вызвать его на активность с определенными показателями качества и интенсивности. Воздействие такого рода, исходящее от руководства, и есть оценка персонала.

Оценка персонала тесно увязана практически со всеми кадровыми процессами: при подборе, найме и расстановке кадров, продвижениях работников, обучения и создания резерва на руководящую работу, оплаты труда, высвобождения. Объективная, построенная на научной основе, оценка персонала представляет собой определенную систему, позволяющую выполнять регулятивную и контрольную функции в отношении персонала организации. Аттестация персонала, как заключительная форма оценки, позволяет определить уровень квалификации, профессиональных знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установить их соответствие (несоответствие) занимаемой должности.

В настоящее время имеется и все увеличивается количество публикаций, посвященных проблемам формирования, развития и использования персонала организации, в которых освещаются вопросы оценки персонала. В числе российских авторов, внесших значительный вклад в разработку этой проблемы, необходимо отметить Геллерштейна С. Г., Грачева М. В., Дятлова В. А., Емельянова Ю. Н., Кибанова А. Я., Кулапова М. Н. Левитова Н. Д" Лобанова A. A., Маусова Н. К., Носса И. Н., Одегова Ю. Г., Травина В. В., Ушакова Г. К., Шекшни С В. и многих других ученых. Тем не менее, практика работы отечественных организаций свидетельствует о том, что, несмотря на значительное количество научной учебной и популярной литературы по управлению персоналом, многие методические и практические вопросы по оценке персонала не решены до конца.

Практика показывает, что оценка персонала действительно может оказывать существенное влияние на повышение эффективности любой организации. Однако применение этого сильного средства у нас сегодня изобилует еще множеством недостатков. Это, прежде всего, отсутствие четкой взаимосвязи между конечными результатами труда и индивидуальном вкладе работников, недостаточно учитывается весь комплекс факторов, определяющих действенность оценки на разные объекты управления. Различные виды оценок применяются не комплексно, а в отрыве друг от друга. Перечисленные факты свидетельствуют о необходимости формирования системы комплексной оценки персонала, способной содействовать не только повышению экономической эффективности организации, но и совершенствованию социальных отношений внутри ее, становлению и развитию трудовой мотивации работников.

Целью написания выпускной квалификационной работы является анализ процесса оценки управленческого персонала и аттестации всех объектов управления организации, а также их практическая реализация в органах местного самоуправления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы оценки персонала в органах местного самоуправления;

2. Провести анализ процессов оценки персонала в администрации ЗГО;

3. Разработать рекомендации по повышению эффективности форм оценки персонала в администрации ЗГО.

Предметом исследования является социально-психологические и организационные проблемы формирования комплексной оценки управленческого персонала и многоуровневой аттестации в органах местного самоуправления.

Объектом исследования является администрация ЗГО, изыскивающие пути повышения эффективности управления персоналом.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых по теории управления, мировой опыт в управлении персоналом. Методология исследования базируется на диалектическом методе и системном подходе к изучаемым процессам на трудах российских и зарубежных ученых по управлению персоналом, социологии и психологии.

При написании работы использовались материалы учебных пособий по управлению персоналом различных авторов, например, Т. Ю. Базарова, А. И. Турчинова, Ю. Г. Одегов, В. П. Пугачев, А. Я. Кибанов и др. Также были использованы материалы периодических изданий по управлению персоналом, в частности журнал «Управление персоналом», «Служба кадров и персонал», «Кадры предприятия», «Менеджмент сегодня» и др.

Глава 1. Теоретические основы оценки персонала в органах местного самоуправления

1.1 Сущность оценки персонала

В учебной и научной литературе отсутствует единый подход к определению содержания «предмета оценки» деятельности персонала. Например, В. А. Дятловым, В. Т. Пихало, А. Я. Кибановым, Ю. Г. Одеговым, в качестве предмета оценки, исследуется трудовая деятельность персонала.

В работах П. В. Журавлева оценка результатов и эффективности труда сотрудников рассматривается с позиций организации системы стимулирования труда. По мнению Апенько С. Н. «В качестве основного предмета оценки, в наиболее общей формулировке, выступает соответствие характеристик и параметров персонала, его результативности труда, трудового, организационного поведения и отношения к труду требованиям профессии, должности, рабочего места, работы, организации».

По мнению В. С. Березняковского «Оценке подвергаются не просто результаты труда и потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность и деловые качества, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие выполняемой работы конкурентным условиям производства, а результатов труда — нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям /7, с. 121/.

Отмеченные разнообразные подходы формируют различия во взглядах на определение предмета оценки эффективности деятельности работников. Данные различия, скорее способствуют всестороннему рассмотрению предмета оценки, нежели усложняют процесс выделения наиболее значимых сторон предмета оценки в формировании критериев эффективности деятельности специалистов, так как открывают возможное многообразие функциональных задач в рамках управления персоналом. Обобщая предложенные авторами подходы к определению содержания предмета оценки можно выделить следующие составляющие /7, с. 121/:

результаты труда;

потенциальные возможности;

методы реализации трудовых задач;

личные качества.

Тем не менее, изучение теоретических и практических исследований по оценке персонала показало, что данные подходы применяются преимущественно изолировано друг от друга либо вообще как взаимоисключающие. Так, например, по мнению С. Н. Апенько: «если некоторая связь между ними и прослеживается, то она, как правило, имеет размытый характер — нет четких очертаний и конкретного содержания». В данном примере, автор делает вывод о тенденции автономного, фрагментарного и узконаправленного использования подходов к определению предмета оценки и выдвигает тезис о возможности и необходимости синтеза разных подходов, объединении их в единую схему совместного поэтапного использования в целях разработки и совершенствования системы оценки персонала в целом и оценки эффективности профессиональной деятельности отдельных категорий сотрудников в частности /3, с. 101/. Также, одной из наиболее существенных проблем в данной области, как отмечает Т. Ю. Базаров, является определение перечня оцениваемых параметров и характеристик. Следовательно, в определении предмета оценки необходимо установить, какие направления деятельности будут оцениваться и по каким параметрам оценивается результативность этой деятельности. Разграничение между объектом и предметом оценки способствует более четкому пониманию содержания оцениваемого предмета. Так как деятельность является процессом, то целесообразнее ее отнести к объекту оценки, где выделяется характер, цели и направления деятельности. В таком случае, предметом оценки выступают параметры и характеристики, отображающие результат и качества, способствующие достижению этого результата /4, с. 148/.

Обобщая мнение авторов по определению предмета оценки деятельности работников в целом, можно выделить содержание предмета оценки менеджера по персоналу. Так как менеджер по персоналу является руководителем, который осуществляет свою деятельность по управлению персоналом, соответственно управленческая деятельность выступает объектом оценки, а результаты управленческой деятельности и способы их достижения — предметом. Установление параметров измерения результативности осуществляется в зависимости от целей оценки. Оценка деятельности персонала управления может проводиться с различными целями. Например, следуя мнению ряда авторов, таких как С. К. Сергиенко, оценка работы руководителей призвана решать ряд задач, таких как /48, с. 127/:

формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;

определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

уточнение требований к руководителям и специалистам с учетом реализуемой стратегии и изменений внутренней и внешней среды компании;

разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

подготовка решений относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.

Основной целью оценки руководителей является развитие потенциала этой наиболее ценной категории работников компании, поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом.

Основной целью оценки эффективности деятельности персонала является выявление управленческого потенциала. Наиболее детальной оценке работа руководителей подвергается в ходе ежегодной комплексной оценки исполнения. Формирование кадрового резерва является одним из самых важных направлений работы, непосредственно связанных с системой оценки. На сегодня уже накоплен достаточно обширный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой технологии, в результате чего формирование резерва на руководящие должности и последующая работа с ним часто осуществляется стихийно. Следовательно, оценка руководителей организации, в зависимости от поставленных целей, проводиться через измерение эффективности управленческой деятельности.

Следуя определению А. Я. Кибанова «Управление как деятельность — выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации и контроля; процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения. Управление — это разнообразная, сложная умственная и практическая деятельность, включающая аналитическую, информационную, организационную работу и работу с людьми в процессе постановки и реализации целей» /31, с. 142/.

Управленческая деятельность, как правило, оценивается по результатам реализации поставленных перед руководителем задач. В оценке качества выполненных задач могут участвовать различные параметры и характеристики. Некоторые авторы придерживаются точки зрения, что личные качества руководителя во многом определяют эффективность его работы и должны участвовать в оценке. Например, в оценке управленческой деятельности руководителя, по мнению О. А. Дайнеко «в различных методиках могут участвовать: деловые и личностные качества (свойства, черты) управленцев, характеристики их поведения в различных ситуациях, качество выполнения управленческих функций, характеристики применяемых средств управления, показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов, результаты организаторской деятельности, успешность установления и достижения управленцами целей управления конкретными коллективами».

Подобный подход к оценке руководителя прослеживается у Вязигина А. В., по его мнению, «результативность может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди». При этом автор подчеркивает, что «достойными» являются те руководители, которые обладают соответствующими личными качества, дополняющими профессиональные /14, с. 130/.

По мнению В. С. Березняковского оценка эффективности деятельности персонала управления, представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств, а также количественных и качественных результатов их деятельности определенным требованиям.

Тем не менее, оценка личных качеств руководителей не может рассматривать однозначно. Можно отметить мнение Т. Ю. Базарова, который указывает, что оценка индивидуальных особенностей может столкнуться с двумя серьезными проблемами /4, с. 143/:

1. Разные люди могут по-разному интерпретировать одни и те же качества. Например, общительность один человек может расценить, как способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, а другой человек это же качество может оценить, как неспособность сосредоточиться на порученной работе.

2. Один и тот же список качеств может использоваться для оценки людей, выполняющих совершенно разные виды работ. В результате может получиться так, что работник будет оцениваться на основании тех качеств, которые не имеют никакого отношения к его работе. Понимание самого факта существования этих проблем поможет правильно определить причины затруднений, возникающих при оценке рядовых работников и руководителей.

Безусловно, влияние личных качеств руководителя на осуществление функциональных обязанностей значимо, но, оценка личных качеств, скорее, дает возможность прогнозирования способности сотрудника к реализации поставленных задач, нежели является параметром измерения выполненной работы. Также, можно отметить, что высоко оцениваемые качества «человека», не всегда являются ценными для работника. В связи с этим, использование личных качеств как параметров оценки, более целесообразно при первичной оценки кандидатов на замещение вакансии и формировании управленческого резерва, чтобы выявить способность к эффективному осуществлению деятельности. Соответственно перечень оцениваемых качеств будет устанавливаться в зависимости от характера работы и уровня предполагаемой должности.

При оценке работы руководителей среднего звена на первый план выходит не сам процесс реализации управленческих функций, а ряд показателей, свидетельствующих об успешности решения руководителями задач поставленных перед их подразделениями. Это могут быть и финансовые показатели, и количество произведенной продукции, и ее качество, и объем реализации готовой продукции. При оценке управленческой деятельности руководителей высшего звена в качестве таких показателей могут выступать уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т. п. Кроме того, в основу оценки ложиться список требований организации к руководителю или список решаемых им задач. При оценке этих задач учитываются /11, с. 138/:

характер задач;

время, затраченное на их решение;

успешность решения поставленных задач;

ресурсы, потраченные на решение задач;

сложность задач;

отношение самого руководителя к стоящим перед ним задачам.

В связи с этим, при определении предмета оценки деятельности менеджера по персоналу, необходимо выделить перечень задач, эффективность реализации которых будет оцениваться. Выделенные задачи из общего списка осуществляемых функциональных обязанностей позволят сформировать четкое понимание предмета оценки деятельности по управлению персоналом, и сформировать параметры, по которым будет проводиться оценка. Так как существует риск расхождения между предметом и параметрами оценки деятельности менеджера по персоналу, возникает необходимость уточнения, какие цели реализуются в рамках управления персоналом /7, с. 121/.

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков. На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал и как можно повышать эффективность его работы. Однако, понимая всю важность оценки персонала, многие руководители все же избегают процедуры оценки. И для этого есть вполне объяснимые причины /15, с. 181/:

руководители не хотят проводить оценивание потому, что считают эту процедуру дополнительной нагрузкой, являющейся малоэффективной, «очередной кампанией», которая может испортить их отношения с подчиненными и т. д. ;

рядовые сотрудники сопротивляются проведению процедуры оценки, поскольку опасаются, что их положение ухудшится в результате проверки их компетенций;

часто сопротивление введению процедуры оценки вызвано сопротивлением переменам как таковым («жили же раньше без этого. «).

И все эти причины вызваны в первую очередь недостаточным пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Для начала определимся: что такое оценка персонала, в каких случаях нужна и что может дать эта отнюдь не легкая процедура.

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе /21, с. 104/:

управленческий персонал оценка самоуправление

подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Основной вопрос любой оценки — установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

результативность труда;

профессиональное поведение;

личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки. Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. И в таком аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие перед ним задачи. Для руководителя такая процедура ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых перемен, возможность активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение о проведении процедуры оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы. Для того, что бы качественно и легко провести в компании оценку персонала необходимо провести очень серьезную подготовку. Хорошая подготовка, важнее хорошего проведения самой процедуры оценки персонала /27, с. 139/.

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий /34, с. 111/:

performance appraisal — оценка эффективности работы;

performance review — обзор эффективности работы;

performance evaluation — оценка выполненной работы;

performance assessment — оценка производительности деятельности;

performance management report — отчет по управлению эффективностью работы;

performance survey — экспертиза эффективности работы;

performance summary — краткое резюме эффективности работы;

performance rating — определение уровня эффективности работы.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) — управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок — Performance management — представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат, достигнут, — личных качеств сотрудников.

Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки — поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования /7, с. 121/.

Assessment Center предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает /6, с. 185/:

интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;

психологические, профессиональные тесты;

краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;

деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);

биографическое анкетирование;

описание профессиональных достижений;

индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);

экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов — законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти.

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка — это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца».

Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные /6, с. 221/.

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа — анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т. д.), разрабатываются специальные тесты.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера — получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить) /1, с. 191/.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс — это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное — в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации, и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т. д.

Таким образом, прежде чем выбрать метод, руководству организации необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей.

1.2 Особенности оценки персонала в органах местного самоуправления

В условиях реформы местного самоуправления постоянным рефреном звучат слова о том, что органы местного самоуправления, особенно в сельской местности, испытывают значительные трудности в реализации поставленных перед ними задач. Руководители вновь созданных органов местного самоуправления жалуются на отсутствие людей, специалистов, на низкую заработную плату, которая снижает конкурентоспособность органов местного самоуправления на рынке труда как потенциальных работодателей.

С одной стороны, это объективные трудности, которые, так или иначе, но каждый руководитель преодолевает. Штатное расписание есть в каждом органе исполнительной власти, свободных (незанятых) должностей практически не бывает. «Худо или бедно», но проблемы кадрового голода решаются. С другой стороны, если пристальнее рассмотреть проблемы кадрового обеспечения органов местного самоуправления, то чаще всего они возникают из-за того, что при назначении на должность того или иного специалиста руководитель руководствуется принципами, отсутствующими в № 25-ФЗ от 2 марта 2007 года «О муниципальной службе в Российской Федерации».

В условиях сложившейся системы кадрового обеспечения одной из технологий, которая позволяет улучшить практику работы, является оценка персонала органов местного самоуправления /10/.

Проблема оценки персонала как кадровой технологии является предметом исследования многих ученых. Свой вклад в разработку проблем оценки персонала внесли Базаров Т. Ю., Деркач А. А., Маркова А. К., Мальцев В. А., Турчинов А. И. и др. Проблема оценки персонала активно разрабатывается психологами, социологами, экономистами, специалистами по работе с персоналом.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Оценке могут подвергаться не только потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда — нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Можно сказать, что задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствие работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для организации. Важно отметить такую задачу деловой оценки — обеспечить обратную связь между работником и руководством. Работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства /9/.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности деятельности организации, поскольку по результатам оценки появляется возможность /14, с. 121/:

? совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

? улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

? выявлять направления повышения квалификации работников;

? стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

? совершенствовать формы и методы работы руководителей;

? формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

В виду специфики деятельности органов местного самоуправления, ее публичности, направленности на решение задач населения территории муниципального образования, к результативности работы персонала органов местного самоуправления предъявляются очень высокие требования со стороны населения. Люди хотят, чтобы их проблемы решались четко, быстро, а лучше, если проблем вообще не будет.

Перед главой органа местного самоуправления стоит проблема организации процесса овладения и постоянного совершенствования профессиональных знаний, умений и навыков персонала, т.к. это необходимо для успешного выполнения задач, возложенных на органы местного самоуправления населением и государством.

Стоит вопрос, как оценка персонала может помочь в решении вышеназванной проблемы.

В Федеральном законе № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» предусмотрена одна из форм оценки — аттестация, которая ставит своей целью выявление соответствия муниципального служащего занимаемой должности с учетом профессиональных знаний, умений и навыков, профессионально важных качеств. Периодическая оценка позволяет отслеживать динамику профессионального развития муниципальных служащих. Одним из недостатков такого вида процедур является их недостаточная методическая разработанность. Если знания, умения и навыки можно оценить по качеству исполнения должностных обязанностей, через анализ подготовленных служащим документов, управленческих решений и др., то динамику личностного развития оценить без специального инструментария очень сложно. Не все личностные качества проявляются в повседневной практике. Об отсутствии или наличии некоторых качеств можно только догадываться /20, с. 211/.

Когда стоит проблема оценки руководящего состава, то при проведении аттестации порой возникает такая ситуация. Работа руководителя имеет два вида оценки: прямую и косвенную. Прямая — это оценка его непосредственной работы, косвенная — оценка работы коллектива. На практике, во время аттестации часто коллектив «покрывает» слабого и неэффективного руководителя по своим, скрытым, мотивам. В итоге, руководитель по итогам аттестации признается соответствующим занимаемой должности, работа структурного подразделения идет своим чередом. При этом не совершенствуются сложившиеся подходы к работе, не внедряются новые технологии, глава органа местного самоуправления может не догадываться о том, каков реальный потенциал структурного подразделения, либо не может даже «помечтать» о том, задачи какой сложности и объема должны были бы решаться в этом структурном подразделении.

Выходом из подобной ситуации может быть оценка кадрового потенциала, включающая в себя:

— анализ кадровой структуры органа местного самоуправления;

— оценку текущего состояния кадрового резерва;

— оценку управленческого потенциала.

По итогам оценки кадрового потенциала руководитель получает информацию не только о том, какова численность, профессиональный и должностной состав работников, но и о мотивации должностного и профессионального роста, индивидуальных ценностях, предпочтениях и ожиданиях работников, степень их ответственности за результаты своей работы. Наибольший интерес для руководителя может представлять оценка управленческого потенциала. Сопоставление принципов руководителя при назначении на должность с оценкой управленческого потенциала позволяет из нескольких вариантов выбрать наиболее оптимальную кандидатуру для назначения.

В качестве инструмента оценки личностно-профессионального развития рекомендуется использовать опросник ПРОФИ, разработанный директором ЭКЦ РАГС, доктором психологических наук, профессором Синягиным Ю. В.

Синягин Ю.В. предлагает рассматривать управленческий потенциал как совокупность следующих характеристик: /46/

— ресурсы, необходимые для выполнения управленческой деятельности;

— возможная скорость приобретения новых и наращивания имеющихся ресурсов;

— возможная скорость восстановления возобновляемых ресурсов;

— способность к переструктурированию ресурсов;

— способность к мобилизации ресурсов на выполнение управленческой деятельности.

Оценка управленческого потенциала представляет собой комплексную оценку, включающую в себя следующие компоненты:

— профессиональная компетентность;

— управленческая компетентность;

— личностно-профессиональные ресурсы;

— профессионально-личностные ресурсы.

Методы оценки персонала, его профессионализма, компетентности и личной результативности должны отражать основные профессионально важные качества служащих и соответствовать требованиям к критериям оценки. В литературе описано достаточное количество методов, назовем наиболее часто используемые.

«Центры оценки» персонала. Комплексная технология, построенная на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. Включает тесты по оценке личностных качеств и тесты-упражнения на выявление поведенческого репертуара.

Тесты на профпригодность. Оценка умения выполнять определенную деятельность. Используются тесты, моделирующие ту работу, которую кандидату нужно будет выполнять.

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития отдельных особенностей мышления, внимания, памяти, коммуникации, способности к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают: характер образования, общее развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также личные дела, которые представляют собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах /46/.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Фокусированное интервью как разновидность интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

Таким образом, можно сказать задача оценки и аттестации в управлении персоналом органов местного самоуправления состоит в выявлении потенциала работника и его индивидуального вклада в конечный результат.

Оценка — это категория измерения соответствия работника предъявляемым к нему требований. Необходимо различать оценку как процесс и результат этого процесса. Процесс оценки определяется используемым методом и соответствующими средствами (анкетами, тестами и др.). Результат оценивания представляется в зависимости от критериев и шкал в виде качественной и количественной оценок. Эталоны оценки устанавливаются относительно субъективно, но, как правило, содержат известную долю объективного, в силу того, что в их природе присутствуют многократно повторяющиеся, общепризнанные или реально достижимые результаты работы, качества и действия людей и др. Эталонам придают диагностичность и большую объективность /42, с. 112/.

Основным назначением (миссией) оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма сотрудников и кадрового потенциала организации в целом.

Цели оценки персонала органов местного самоуправления: — диагностическая и аттестационная. Диагностическая — выявление факторов для оптимизации мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала организации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Аттестационная — определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной деятельности и оценка индивидуального вклада работника в конечный результат деятельности.

Оценку и аттестацию в управлении персоналом органов местного самоуправления (или пролонгированный отбор) следует отличать от отбора персонала в органы местного самоуправления. Пролонгированный отбор проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса муниципального служащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва.

Пролонгированный отбор существует и при распределении профессиональных задач, которые выполняются сотрудниками по поручению руководителя в повседневной деятельности администрации; в практике организации учебы персонала; при решении задач сокращения персонала; переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнение. В ходе этого отбора приоритет имеют профессиональные характеристики, поскольку социальные и личностные характеристики, адекватные требованиям муниципального служащего, проверялись на этапе отбора персонала на муниципальную службу.

Исходные данные для аттестации кадров: модели рабочих мест, личные дела сотрудников, результаты предшествующих оценок, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, контракты сотрудников, должностные инструкции, результаты работы подразделения и лично аттестуемого.

1.3 Зарубежный и российский опыт оценки персонала в органах местного самоуправления

Зарубежный опыт оценки персонала

Мировая практика дает огромное разнообразие организационных и экономических решений в области местного самоуправления. Это разнообразие принципиально важно. Если ряд органов местного самоуправления примет неверные решения, в условиях демократии и свободного обмена опытом общая «цена ошибки» все равно меньше, а устойчивость системы выше, чем, если государство, пытаясь централизованно решать вопросы местного значения, допускает одну маленькую ошибку. И политики, и ученые согласны в том, что «коммунальная глупость — не аргумент, чтобы государство брало на себя все сферы деятельности» /43, с. 87/.

Принято считать, что в Европе были сформированы две основные модели местного самоуправления, которые в том или ином сочетании распространились по всему миру — англосаксонская и континентальная.

Англосаксонская модель распространена преимущественно в странах с одноименной правовой системой: Великобритании, США, Канаде, Индии, Австралии, Новой Зеландии и др.

Ее черты:

высокая степень автономии местного самоуправления, выборность, контроль, прежде всего со стороны населения; отсутствие на местах специальных государственных уполномоченных, контролирующих органы местного самоуправления;

отсутствие местных администраций (органов государственной власти местного уровня).

Основной принцип здесь «действовать самостоятельно в пределах предоставленных полномочий» (в Великобритании полномочия предоставляются парламентом страны, т. е. из «центра», в США — штатами, т. е. на региональном уровне). Выборные органы местного самоуправления в пределах закона, обычая, сложившейся практики, судебного прецедента самостоятельно и под свою ответственность решают вопросы, не отнесенные к компетенции государства. Государственное регулирование может осуществляться в косвенной форме, например, за счет принятия модельных законов, которые органы местного самоуправления могут вводить на своей территории с изменениями. Государственный контроль за деятельностью органов местного самоуправления осуществляется в форме судебного контроля. Средство влияния — государственные дотации.

Континентальная модель распространена в странах континентальной Европы (Франция, Италия, Испания, Бельгия) и в большинстве стран Латинской Америки, Ближнего Востока, франкоязычной Африки.

Ее черты:

сочетание местного самоуправления и местных администраций (органов государственной власти местного уровня), выборности и назначаемости; определенная иерархия системы управления, в которой местное самоуправление является нижестоящим звеном по сравнению с вышестоящим государственным;

ограниченная автономия местного самоуправления; наличие на местах специальных государственных уполномоченных, контролирующих органы местного самоуправления.

Ярким примером является Франция, где предусмотрено местное самоуправление на уровне коммун, более крупные кантоны и округа являются местными уровнями государственной власти, элементы самоуправления вновь появляются на уровне департамента, чтобы полностью смениться государственной властью на уровне региона. Основным звеном местного самоуправления являются коммуны, каждая коммуна имеет свой представительный орган — совет и мэра, избираемого из числа депутатов совета. Мэр и депутаты муниципального совета, работающие на постоянной основе, образуют муниципалитет. В то же время мэр является государственным служащим. Деятельность мэра осуществляется под контролем муниципального совета и под административным контролем комиссара республики. Последний также наблюдает за законностью принимаемых коммуной решений и в случае необходимости обращается в суд за их отменой (т.е. в отношении муниципального совета принцип административного контроля уже не действует) /42, с. 112/.

В Германии, Австрии, Японии, в некоторых постсоциалистических и развивающихся странах действуют смешанные модели, вобравшие в себя разные черты англосаксонской и континентальной.

«Сравнивая англосаксонскую и континентальную модели местного самоуправления, следует иметь в виду, что в демократически развитых странах различия между этими двумя моделями не носят принципиального характера. Их современная форма, во многом являющаяся результатом проведенных реформ местного самоуправления, позволяет говорить об определенном сближении некогда весьма отличных муниципальных систем».

Сущностные черты для всех муниципальных систем, развивающихся в условиях демократии, — сохранение и развитие разнообразия форм местного самоуправления. Это справедливо и для тех стран, которые уделяют особое внимание соблюдению единых стандартов уровня жизни для жителей разных территорий. Например, в Германии, где коммунальное право — исключительная компетенция земель, существует множество различий между земельными Коммунальными конституциями. В стране действуют четыре модели организации местного самоуправления /43, с. 245/:

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой