Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО ПО "Начало"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

1. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности руководителя. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

В современном менеджменте решения приходится принимать в трёх основных сферах:

— в сфере управления и администрирования (организационные решения);

— в изобретательской, научно-технической и технологической сферах при разработке, проектировании и производстве товаров;

— в сфере маркетинга (новые концепции товаров, выбор рынков сбыта, систем торговли и каналов распространения товара, рекламы и т. д.). (2, с. 62)

Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков. Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители корректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих переживаний. Многие замыслы гибнут именно потому, что руководитель физически перегружен и ориентируется не столько на достижение успехов, сколько на избежание неудач. Он стремится сохранить резервы, так как его ресурс кажется ему исчерпанным. В то же время он хочет застраховать себя от неудач, которые вполне возможны, поскольку он может упустить другие управленческие циклы, взявшись за исполнение нового решения. Поэтому поле рисков видоизменяется каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышление одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опережение, генерируя идеи. (8, с. 398)

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. (3, с. 111)

Но принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Ошибки руководителя при принятии управленческих решений:

— Субъективные:

— привычка принимать решения по выбранному шаблону;

— переоценка возможного успеха;

— настрой на субъективно желаемое;

— апелляция к собственному опыту;

— недооценка рисков;

— установка на самый исполнимый вариант;

— стремление доказать свою правоту;

— подгонка информации под свой замысел решения;

— абстрактная, поверхностная выработка решения;

— давление прошлых неудач.

— Объективные:

— большое число принимаемых решений, которые поэтому не всегда выполняются;

— новые решения противоречат тем, которые уже приняты, так как надо выправлять ситуацию;

— новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но не «работают»;

— в принятых решениях даны нереальные сроки, все понимают это, но принимают их;

— принимаемые решения оказываются «половинчатыми» в силу обстоятельств;

— в новых решениях заложена определенная доза конфликтности;

— новые решения принимаются большинством, хотя верным может быть мнение меньшинства;

— решения принимаются с учетом того, что все ошибки исправятся потом;

— игнорируется поэтапная процедура принятия решений, так как нет времени;

— некому готовить необходимую информацию для принятия решения. (8, с. 399)

С точки зрения субъекта, принимающего решения выделяют следующие виды управленческих решений:

1) Индивидуальные решения. Принимаются одним лицом, требуют меньше времени на разработку, т. к. не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Характерен более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов, а, следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения.

2) Групповые решения. Качество группового решения, как правило, выше, т. к. при его разработке предлагается большее количество возможных вариантов, эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что уменьшает возможность принятия ошибочного решения. При принятии группового решения происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным. Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для этой работы. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие не более чем из семи человек.

С точки зрения времени действия решения могут быть:

1) Оперативными. Принятие таких решений связано с необходимостью либо срочного принятия мер по достижению определенных результатов, либо обеспечения стабильности производственно-технологических процессов. В зависимости от конкретных обстоятельств и уровня управления понятие оперативности может иметь различный временной смысл. Так, в чрезвычайных обстоятельствах управленческое решение может быть принято и выполнено за секунды или даже доли секунды; оперативные решения по текущему управлению производством могут приниматься и осуществляться в течение нескольких минут или часов.

2) Тактическими и стратегическими. Такие решения связаны с формированием и достижением тактических и стратегических целей организации.

С точки зрения способа обоснования решения могут быть:

1) Решение, основанное на рассуждении — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия может быть неочевидна. При принятии таких решений руководитель использует опыт разрешения аналогичных ситуаций в прошлом, знание о текущей ситуации и ее отличиях от встречавшихся ранее и выбирает альтернативу, которая уже приносила успех, или видоизменяет ее в соответствии с имеющимися различиями в ситуациях. (5, с. 228)

Однако одного лишь рассуждения будет недостаточно для принятия решения в новой или очень сложной ситуации, когда у руководителя отсутствует соответствующий опыт или имеющаяся информация о ситуации недостаточно полна и достоверна. Из-за этого руководитель может упустить новую, более эффективную альтернативу, не использовать вновь появившиеся возможности. (5, с. 231)

2) Рациональные решения, в отличие от основанных на рассуждениях, не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективных аналитических действий, основанных на использовании информации, всесторонне описывающей проблемную ситуацию и возможные последствия альтернативных вариантов решения. Такие решения являются, как правило, запрограммированными и могут разрабатываться с использованием технических средств автоматизированной обработки информации.

3) Интуитивное решение — выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается в глубоком анализе ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называют озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение. (5, с. 230)

Большинство управленческих решений, принимаемых в организациях, основаны на комбинации рассмотренных подходов к их разработке: интуитивного, основанного на рассуждениях и рационального. (8, с. 19)

С точки зрения формализации решения могут быть:

1) Запрограммированными. Такой вид решения результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено.

2) Незапрограммированными. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

1.2 Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих решений

Процесс решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз подразделяется на определенные этапы.

Фаза подготовки управленческого решения подразделяется на следующие этапы: уяснение проблем, анализ исходной ситуации, постановка задачи, разработка вариантов решения.

На этапе уяснения проблемы необходимо четко представить желаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением. При этом важно ясно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы и что и в какой степени зависит от окружающей среды.

Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации. На этом этапе анализируют потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения желаемого результата. (5, с. 231)

Постановка задачи — это этап, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапы ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью. При этом особенно важно, чтобы задачи имели количественную определенность и определенную последовательность решения.

Разработка вариантов решения — заключительный этап фазы подготовки управленческого решения. Основное содержание этого этапа заключается в предложении различных вариантов решения поставленных задач. К разработке вариантов решения привлекают специалистов. Количество предлагаемых вариантов может быть различным, но каждый вариант должен содержать четкую формулировку задачи, основные этапы ее решения по времени и данные о необходимых ресурсах (материальных, трудовых, финансовых), а также возможные последствия осуществления данного варианта.

Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариантов и выбор оптимального варианта. (5, с. 237)

Анализ предлагаемых вариантов решения осуществляется обычно руководителем совместно со специалистами и предполагает: во-первых, выбор критериев для сравнения вариантов и расчет эффекта от реализации каждого варианта и, во-вторых, сопоставление принятых критериальных показателей с аналогичными показателями по каждому варианту.

Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руководителем по результатам анализа предложенных вариантов. Оптимальный вариант — это наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности.

Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий.

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решение формулируется и документально оформляется, фиксируется (т.е. подписывается) руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т. е. осуществляется организация исполнения.

Заключительная фаза принятия управленческого решения _ организация выполнения. Эта фаза включает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана и организацию контроля.

Доведение заданий до исполнителей предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Этап формирования организационного плана предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем.

Организация контроля за исполнением решения — заключительный этап исполнения решения, который включает текущий и заключительный контроль. Текущий контроль осуществляется на протяжении всей работы по исполнению решения, а заключительный проводится по результатам исполнения и позволяет, с одной стороны, соизмерять цели и результаты, а с другой — осуществлять вознаграждения по результатам исполнения.

В процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений принимают участие все категории работников аппарата управления: руководители, специалисты и технические исполнители. Однако степень их участия в этом процессе различна. На долю руководителя выпадают наиболее сложные творческие операции и процедуры, выполнение которых требует специальных знаний и опыта. Руководитель анализирует исходную ситуацию, рассматривает варианты решения, выбирает оптимальный вариант, т. е. принимает окончательное решение, контролирует исполнение решения и несет ответственность за принятое решение и выполненные действия. (5, с. 233)

Специалисты выполняют в основном логические операции и процедуры. Они разрабатывают варианты решений, участвуют в анализе этих вариантов, а также в необходимых случаях принимают участие в формировании и реализации организационного плана и контроля.

Технические исполнители выполняют в основном технические операции и процедуры при оформлении решений и организационного плана, а также участвуют в процессе организации контроля.

Реализация управленческого решения

После формирования исходного множества вариантов целесообразно оценить их реализуемость, которая осуществляется с помощью оценок предпочтений и вероятности реализации вариантов решения.

В качестве первого шага целесообразно перечислить достоинства и недостатки каждого варианта решения. Самым простым способом перечисления достоинств и недостатков вариантов является составление таблицы с формулировками достоинств и недостатков вариантов.

Таблица достоинств и недостатков решения позволяет оценить полноту перечня и дать качественную оценку предпочтительных вариантов с точки зрения достижимости целей решения.

После оценки предпочтений необходимо провести экономическое или технико-экономическое обоснование вариантов решения. Основными пунктами такого обоснования являются определение ресурсов, необходимых для осуществления решения, оценка ожидаемого эффекта, степени достижения целей и возможности реализации вариантов решения. (1, с. 91)

Для оценки реализованного решения может применяться показатель экономической эффективности, который рассчитывается на основе фактического результата реализации решения и производственных затрат.

Результаты оценки принятых и реализованных за отчетный период решений являются необходимыми для анализа работы аппарата управления, выявления недостатков в системе управления и путей их устранения.

Оценка управленческого решения на разных стадиях его формирования позволит обоснованно определять направления совершенствования системы решений, важнейшими из которых являются экономические, социально-психологические и организационные.

Экономический аспект совершенствования процесса связан с решением двух важных вопросов:

наиболее полное использование экономических интересов участников процесса выработки и реализации решения;

экономное и целенаправленное использование различных видов ресурсов в процессе выработки и реализации решения.

Социально-психологический аспект совершенствования системы ставит следующие задачи:

повышение профессионального уровня руководителей;

научно обоснованное формирование трудовых коллективов;

развитие интереса и творческой активности участников;

4) расширение участия персонала во всех стадиях решения задачи.

Организационный аспект процесса выработки и реализации решений предусматривает:

1) улучшение организации труда управленческих работников;

2) совершенствование организации движения и использования средств производства.

Разработка и проведение организационных мероприятий позволяет:

3) планировать процесс выработки и реализации решения;

4) повысить производительность труда управленческих работников;

5) сократить финансовые и трудовые затраты на выработку и принятие решений;

6) улучшить контроль и повысить ответственность руководителей и исполнителей. (6, с. 190)

Итак, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Задачей руководителя на стадии реализации является организация выполнения решения, включающая составление плана реализации решения, доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей, контроль выполнения работ.

План реализации решения должен содержать перечень работ, сроки их выполнения, состав исполнителей, требуемые ресурсы. Принятое решение и план его реализации должны быть доведены до сведения исполнителей, а также тех, кого они затрагивают. Даже явно хорошее решение не всегда, однако, находит автоматическое признание у всех, причастных к нему, поэтому может потребоваться проведение разъяснительной работы. И процессе реализации решения необходимо осуществлять контроль выполнения работ и полученных результатов.

Еще одной стадией процесса разрешения управленческой проблемы, начинающейся после того, как решение начало выполняться, является установление обратной связи, измерение и оценка последствий реализации решения и сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т. е. поступление данных о состоянии управляемого объекта до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, если полученные результаты не удовлетворяют руководителя.

Для эффективной реализации решения необходимо, чтобы оно было ясным и понятным исполнителем, отличалось четкостью, лаконичностью и простотой формулировок, исключающих разночтения. (6, с. 179)

Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди которых можно назвать:

1) Практическую применимость, соответствие объективным условиям работ, а не желаниям и способностям исполнителей.

Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим издержек.

Точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако точность требует повышенных затрат, возрастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять.

Надежность, гарантирующую не более чем обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском.

Успех в процессе принятия и реализации управленческого решения обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личных.

К организационным относится, прежде всего, способность своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним. Ибо, если фирма инертна и неповоротлива, в неординарных условиях применение даже самых совершенных методов не принесет успеха.

Другим организационным фактором является своевременность обнаружения и решения проблемы, доведения соответствующего задания до исполнителя.

Решения, принимаемые преждевременно, могут быть ошибочными из-за отсутствия достаточной информации, а принимаемые слишком поздно — трудно реализовываться вследствие нехватки времени.

Еще одним организационным фактором, влияющим на эффективность решений, является учет их возможных последствий.

При хорошем прогнозе, исполнители будут работать с подъемом, а при плохом — спустя рукава, так что в первом случае результат окажется лучше ожидавшегося, а во втором — хуже. Если например решение проблемы может породить новую, а то и не одну, вряд ли от людей можно ожидать какого-то особого рвения. Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние оптимальная последовательность и качество выполнения соответствующих работ.

К материальным факторам относится наличие необходимых ресурсов — естественных, технологических, информационных и т. п. и возможность свободного маневра ими.

Наконец, личными факторами являются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся реализацией решения, добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально — психологический климат в организации.

Но в целом эффективность реализации управленческих решений зависит в большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личности и положения управляющего и работника.

Существует ряд обстоятельств, которые снижают эффективность решения проблем. К ним относятся:

1) Ориентация только на сиюминутный результат и недооценка возможных последствий.

Неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо).

Отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающей его отторжение.

Неорганизованность, непоследовательность процесса разработки решения; принятие по одной и той же проблеме нескольких параллельных решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; затягивание с принятием решения вследствие неуверенности в своих силах или излишней самоуверенности.

Субъективизм авторов решения, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование, прежде всего, собственной выгоды, стремление к неоправданному риску, доминированию собственной позиции.

Неудачные, малоэффективные решения могут привести к негативным результатам и поставить под вопрос ее благополучие и стабильность организации в настоящем и будущем. (2, с. 284)

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Итак, в данной главе были рассмотрены методы принятия управленческого решения, этапы рационального решения проблем и реализация управленческого решения.

Можно сделать вывод, что важнейшим резервом повышения эффективности работы является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, различных методов принятия решений.

Реализация управленческого решения — один из главных этапов рассматриваемого процесса. Контроль и грамотное управление на этой стадии приведёт к положительным результатам и эффективному претворению в жизнь выбранной альтернативы.

2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО ПО «Начало»

2.1 Общая характеристика ООО ПО «Начало»

ООО ПО «Начало» — передовое предприятие России, выпускающее свыше 1,5 миллионов ведомых и нажимных дисков сцепления, 4,5 миллионов дисковых и барабанных тормозных колодок, более 1,5 миллионов кузовных деталей и около 1 миллиона шаровых опор в год для всех моделей «ВАЗ», а также большинства других марок российских автомобилей.

Миссия производственного объединения «Начало» с самого момента создания предприятия состоит в том, чтобы обеспечить автолюбителей доступными по цене и безупречными с технической точки зрения запасными частями.

Для реализации этой миссии в Набережных Челнах работает завод с персоналом численностью около 1500 человек, каждый из которых в своей работе думает, прежде всего, о клиенте и его потребностях.

Компания, созданная «с нуля» как кооператив, прошла большой путь и сегодня находится в ряду ведущих российских производителей автомобильных компонентов и запасных частей. ПО «Начало» представляет собой завод нового поколения российской автомобильной промышленности, успешно интегрируя современные мировые технологии и опыт производства деталей и узлов.

Прайс-лист компании включает более 180 наименований. Ежегодно П О «Начало» выпускает свыше 1,5 миллионов ведомых и нажимных дисков сцепления, 4,5 миллиона дисковых и барабанных тормозных колодок, более 1,5 миллиона кузовных деталей и около 1 миллиона шаровых опор в год для всех моделей «ВАЗ», а также большинства других марок российских легковых и коммерческих автомобилей. В последние годы активно запускаются в производство запчасти к автомобилям иностранных марок — «Chevrolet» и «Daewoo».

Постоянно совершенствуется и разрабатывается новая продукция, которая всегда соответствует требованиям конструкторской и разрешительной документации, имеет рекомендации заводов-изготовителей.

Вместе с увеличением ассортимента продукции расширяются производственные мощности, которые являются предметом особой гордости компании. Площадь предприятия составляет 13 га, на которых разместились 8 заводских корпусов: 2 прессовых, 2 химико-термических, 2 сборочно-сварочных, гальвано-окрасочный и инструментальный цеха.

На предприятии установлен 100% входной и выходной контроль, что обеспечивает стабильно высокое качество товаров. Система менеджмента качества ПО «Начало» сертифицирована в соответствии с международным стандартом ИСО 9001: 2008.

Предприятие создано в 1989 году.

Объём реализации продукции за 2010−2011 г. вырос с 128 млн. до 153 млн руб.

Прирост объёма реализации продукции составляет 19,5%.

ООО ПО «Начало» имеет зарегистрированный товарный знак. Стратегия компании строится на следующих принципах:

— Повышение эффективности основной деятельности;

— Расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукция), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продукции с высокой добавленной стоимостью;

— Сочетание передовых маркетинговых технологий, сбалансированная ассортиментная и ценовая политика, отсутствие стереотипов в мышлении и действии.

— Совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности.

Основные виды работ, выполняемые ПО «Начало»:

— Ведомые диски сцепления для «классического» и «десятого» семейства автомобилей ВАЗ, а также для «Волги», «Москвича» и «ИЖа».

— Двери, капоты, крылья, защиты, рамки радиатора, балки, другие кузовные детали и их комплектующие для автомобилей ВАЗ.

— Налажено изготовление защиты поддона картера для Daewoo Nexia.

— Передние и задние тормозные колодки для большинства моделей отечественных автомобилей.

— Шаровые опоры для всей «классической» линейки автомобилей ВАЗ.

ООО ПО «Начало» располагает собственным цехом изготовления и ремонта штамповой оснастки и предлагает услуги по изготовлению технологической оснастки.

2.2 Существующий подход и анализ процесса принятия управленческих решений в ООО ПО «Начало»

Существующий подход к сбору информации для принятия управленческих решений, реализованный на предприятии ПО «Начало», носит «функциональный» характер и понимается соответственно как функция от информационного окружения, т. е. существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют для принятия решения функциональные службы. Так, например, отдел маркетинга ПО «Начало» собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах, а также готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей; отдел кадров отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма.

Затем обработанная информация заместителю коммерческого директора по маркетингу и рекламе для принятия единоличного решения.

Руководитель, в свою очередь, изучает информацию, обдумывает варианты и делает выбор, т. е. принимает управленческое решение, касающееся, в данном случае, выбора заказчика. Следующим шагом является реализация данного управленческого решения следующим образом: подписание договоров и передача технического задания в конструкторский отдел. С чем связана следующая проблема: объём заказов на изготовление металлоконструкций, в отношении которых требуется разработка чертежей этих изделий, зачастую превышает пропускную способность конструкторского отдела предприятия. А объясняется это тем, что руководитель предприятия не соотносит объём работы и численность работников конструкторского отдела, то есть наличие необходимых трудовых ресурсов для выполнения заданной работы. Что приводит к привлечению работников к сверхурочной работе, а также работе в выходные дни. Таким образом, руководитель предприятия не соизмеряет объем необходимой работы с возможностями предприятия.

До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т. е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т. к. существует целый ряд ограничений внешних факторов, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

— часто не ясно, что проблема существует;

— не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

— ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

— во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Для оптимизации принятия решения, касаемо данной проблемы, возможны следующие этапы её решения, согласно исследованной теории:

1) формулировка проблемы;

2) определение альтернатив;

3) оценка альтернатив;

4) выбор альтернативы;

5) реализация решения.

Итак, в данном случае имеются 2 альтернативы решения данной проблемы:

1) увеличение численности работников конструкторского отдела;

2) сокращение количества заказов с целью установления оптимального объёма заказов.

Таким образом, увеличение численности работников приведет к росту объемов выполненных работ и, как следствие, увеличению прибыли, но потребуется увеличить затраты на оборудование дополнительны рабочих мест.

При сокращении количества заказов с целью становления оптимального объёма заказов не потребуется дополнительных финансовых вложений. А также это приведет к соблюдению сроков заказов в итоге.

управленческий заказ решение принятие

Заключение

Итак, по итогам проведенного исследования можно сформулировать определенные выводы по работе в целом.

Решение — это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

В работе были рассмотрены такие аспекты управленческих решений, как их классификация, условия, в которых они принимаются, методы принятия управленческих решений, а также этапы и особенности реализации.

Подводя итог, можно сказать, что управленческие решения классифицируются в зависимости от свойств, разных способов организации процедур их принятия, методов разработки, затрат времени и других ресурсов на принятие и реализацию и т. д.

Условия, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются степенью определённости проблемной ситуации, т. е. полнотой и достоверностью информации, описывающей эту ситуацию.

Таким образом, принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Методы принятия управленческих решений могут быть различными в зависимости от типа решаемых задач или проблем. Проблемы могут быть стандартными, имеющими четкую структуру, причинно-следственные связи, аналоги; хорошо структурированными, которые могут быть расчленены на подпроблемы, блоки вопросов, для каждого из которых обычно имеется набор решений; а также слабоструктурированными, которые обычно не имеют аналогов, причинно-следственные связи не полностью ясны, способы решения не определены.

Что касается реализации управленческого решения, то тут можно выделить определенную последовательность действий, предварительно оценив реализуемость выбранного решения, а именно оценив предпочтения и вероятности реализации вариантов решения.

В реализации управленческих решений особая важность придается таким аспектам, как экономический, социально-психологический и организационный, которые необходимо учитывать на всех этапах реализации.

Начальный этап реализации управленческого решения — составление плана. Следующим шагом необходимо обеспечить контроль за выполнением работ и полученными результатами. Также важно соблюдать ряд правил, таких, например, как четкость постановки задач, лаконичность формулировок и др.

Проанализировав управленческие решения в ООО ПО «Начало», а также применяемые на данном предприятии методы разработки и принятия управленческих решений относительно деятельности предприятия, можно сделать определенный вывод: в настоящее время при принятии решений исследуются и принимаются во внимание не все аспекты, влияющие на принятие управленческих решений. А с помощью разработанных рекомендаций выработан принципиально новый подход к определению оптимального решения.

Крайне важно то, что принятие решения — не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений — циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Сведение до минимума отрицательного влияния субъективного элемента на качество принимаемых управленческих решений — одна из главных задач оптимизации процессов принятия решений в управлении.

Список источников

1. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2006. — 416 с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Т К Велби, Проспект, 2006.? 504 с.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, — 2009. — 704 с.

4. Мильнер Б. З. Теория организации 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2000.? 480 с.

5. Подлесных В. И. Менеджмент. — Бизнес-пресса, — 2003. — 336 с.

6. Поршнев А. Г., Разу М. Л. Менеджмент 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ФБК-Пресс, 2003.? 528 с.

7. Ричард Х. Холл Организации: структуры, процессы, результаты. — М.: Издательский дом «Равновесие», 2004. — 457 с.

8. Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений.? СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2002.? 394 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой