Анализ процесса принятия управленческих решений в организации (на примере ООО "Элемент-Трейд")

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

НОУ ВПО Гуманитарный университет

Факультет бизнеса и управления

Курсовая работа

Анализ процесса принятия управленческих решений в организации

(на примере ООО «Элемент-Трейд»)

студентки 6 курса, заочного отделения

Беспамятных Ольги Васильевны

Научный руководитель:

д.э.н. Мицек Е. Б.

Екатеринбург 2013 год

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений в организации

1.1 Сущность и значение управленческих решений

1.2 Этапы процесса принятия управленческих решений в организации

1.3 Методика оценки эффективности процесса принятия управленческих решений

Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд»

2.1 Общая характеристика ООО «Элемент-Трейд»

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

2.3 Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд»

2.4 Оценка эффективности процесса принятия управленческих решений на предприятии

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд»

Заключение

Литература

Приложение

Введение

Актуальность избранной темы исследования обусловлена тем, что деятельность каждого человека основана на принятии решений и всегда это выбор среди множества альтернатив. В процессе работы менеджер вынужден принимать решения ежедневно. Управленческое решение отличается особой ответственностью, т.к. носит общественный характер, затрагивая интересы многих групп людей, поэтому требует особо взвешенного научного подхода. Принятие управленческого решения — это выбор наилучшего способа достижения какой-либо цели управления в процессе анализа вариантов.

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов.

Целью данной курсовой работы является разработка путей совершенствования системы принятия управленческих решений на примере деятельности общества с ограниченной ответственностью «Элемент-Трейд». Поставленная цель обусловливает постановку и последовательное решение следующих задач:

— Изучение теоретических основ принятия решений в управлении и методики оценки эффективности процесса принятия решений.

— Исследование системы принятия решений в обществе с ограниченной ответственностью «Элемент-Трейд» и оценка эффективности процесса принятия управленческих решений на предприятии.

— Разработка путей совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд».

В процессе разработки мероприятия по совершенствованию процесса принятия решений предложено: изменение схемы принятия решений, изменение схемы документооборота.

В теоретической части рассматривается сущность и значение процесса принятия решения, этапы процесса принятия управленческих решений в организации, методика оценки эффективности процесса принятия управленческих решений. В аналитической части приведена общая характеристика объекта исследования (рассматриваются динамика основных экономических показателей, проведен SWOT-анализ процесса принятия управленческого решения в ООО «Элемент-трейд»). В проектной части представлены методы совершенствования процесса принятия управленческих решений для каждого из этапов этого процесса.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту, управлению организацией и управленческим решениям.

Исходной базой анализа процесса принятия решений в ООО «Элемент-Трейд»: данные статистики, данные бухгалтерского учета, приказы, нормативная документация.

Объектом исследования является коммерческое предприятия общество с ограниченной ответственностью «Элемент-Трейд». Основной деятельностью исследуемого предприятия является розничная торговля (продажа продуктов питания, хозяйственных товаров).

Предметом исследования в данной работе является процесс принятия управленческих решений в данной организации.

Теоретико-методологической основой для написания данной курсовой работы послужили труды следующих отечественных авторов: Пироговой Е. В., Ивасенко А. Г., Злобина, Н. В., Лысов О. Е. и других, а также зарубежных авторов: Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.

Для написания работы применялись следующие методы исследования: метод системного и комплексного подхода, системного анализа, элементного анализа, наблюдения и др.

Поставленная цель, задачи, предмет и объект исследования предопределили логику изложения и структуру данной курсовой работы, состоящую из введения, трех глав и заключения. Курсовая работа изложена на 59 листах машинописного текста, содержит 4 рисунка, 14 таблиц, 1 приложение.

В первой главе «Теоретические основы процесса принятия управленческих решений» рассмотрены сущность и значение управленческих решений, этапы процесса принятия управленческих решений в организации, методика оценки эффективности процесса принятия управленческих решений.

Во второй главе «Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд» проведен анализ финансового состояния ООО «Элемент-Трейд», а также анализ процесса принятия управленческих решений в ООО Элемент-Трейд и оценка эффективности этого процесса.

В третьей главе «Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд» предложены способы совершенствования процесса принятия управленческих решений.

В заключении приводятся основные выводы по проведенному исследованию.

Глава 1. Теоретические основы организации методов принятия управленческих решений

1.1 Сущность и значение управленческих решений

Процессы принятия управленческих решений занимают центральное место в структуре управленческой деятельности, т.к. именно они в наибольшей мере определяют как содержание этой деятельности, так и ее результаты. Менеджер обладает властью, полномочиями принимать решения, он же несет ответственность за его выполнение, за использование ресурсов, за судьбы людей.

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и т. д. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим.

Управленческие решения отличает:

Цели. Субъект управления (индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных интересов и потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Масштаб и последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) -- реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями, опытом и навыками и занимающий соответствующую должность, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно сказать, что управленческое решение -- это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, т.к. содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять сущность решений.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение — убытки.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу. Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющая, координирующая и мотивирующая.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они являются направляющей основой для реализации общих функций управления — планирования, организации, контроля, мотивации.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.

Правовая сущность управленческого решения заключается в точном соблюдении и законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность управленческого решения предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Управленческие решения служат составной частью любой функции процесса управления и пронизывают всю управленческую деятельность — от формулировки цели до момента ее достижения. Решение — основной продукт труда менеджера. От эффективности управленческих решений зависит успех дела. Поэтому каждое управленческое решение должно быть научно обосновано и своевременно принято, соответствовать ситуации и законодательным актам, отвечать объективным условиям развития предприятий, обеспечивать наиболее полное достижение поставленной цели и рациональное использование ресурсов.

Разработка эффективных решений — основа обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

Как правило, некоторые из принятых решений оказывается неисполнимы. Происходит это по разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, отсутствия сроков выполнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами. По сути отмеченное говорит о недостатках в управленческой деятельности, которые приводят к серьезным экономическим и социальным последствиям (упущенные возможности, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического климата в коллективе). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.

Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя, таким образом, управленческий цикл. Схема этого процесса представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема цикла управления

Это показывает, что всякое управление реализует последовательность трех основных этапов:

· определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);

· вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);

· реализует его (реализация решения).

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

Управленческое решение формулируется как:

— продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

— выбор определенного курса действий из возможных вариантов; выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

— выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Таким образом, управленческое решение связано с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Реализуются решения в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и т. д.

Управленческое решение -- это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления.

Разработка эффективных решений — основа обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

Недостатки в управленческой деятельности приводят к серьезным экономическим и социальным последствиям (упущенные возможности, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического климата в коллективе). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

1.2 Этапы процесса принятия управленческих решений в организации

Для разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, a определенная последовательность решений и их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру.

Процесс управления состоит из повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы.

Самая простая схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, представленная на рисунке 2, отражающая его основные стадии и порядок их следования.

Рис. 2. Процесс принятия управленческого решения

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т. е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выяснить проблемы, которые следует решать. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т. е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Проблемой является расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы — сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т. е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. И доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели называют критериями выбора.

Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение, внести предложения, замечания.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей этапа управления реализацией.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность -- не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля -- своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Нельзя также забывать, что все элементы деятельности организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решение проблемы, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Итак, процесс управления состоит из повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций.

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Основная задача контроля -- своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

1.3 Методика оценки эффективности процесса принятия управленческих решений

Принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, организации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления. Эффективность управленческих решений — основная характеристика принимаемых решений, которая определяется качеством решения, его влиянием на улучшение деятельности, а также эмоциональным согласием с ним исполнителей. Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна.

Необходимо отметить, что для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов. Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, очень трудная задача даже для опытных руководителей. Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянное стремление к максимизации этого эффекта.

Задача определения эффективности управленческих решений представляет собой наиболее сложную и спорную проблему управления. Нельзя изолированно рассматривать эффективность управленческого решения и его реализацию. Это связано с тем, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи реализовано последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений зависит как от качества самих решений, так и от качества их осуществления.

Под эффективностью понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления), а также эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Рисунок 3. Схема расчетов по оценке эффективности управления

Экономическая эффективность управленческого решения характеризуется соотношением стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, увеличения производительности, получения кредитов и т. д.

Социальная эффективность управленческого решения рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующая формула:

(1)

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много, среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

— степень выполнения заказов потребителей;

— доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

— своевременность выполнения заказа;

— полнота выполнения заказа;

— оказание дополнительных услуг;

— послепродажный сервис и др.

Обобщающий показатель экономической эффективности управления в узком смысле рассчитывается следующим способом:

(2)

Частные показатели:

— доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия;

— доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;

— нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

— доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива,

— количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалифицированный уровень кадров и т. п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации — оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации — используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля — количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Значения величин, входящих в формулу, можно определить на основании данных оперативного учета и бухгалтерских данных организации.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Так можно оценить результативность работы аппарата управления в целом, а также конкретные решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений.

Кроме того, учитываются и рассматриваются три группы показателей (критериев), характеризующих:

? затраты времени (оперативность процесса);

? затраты ресурсов и экономический результат (ресурсоемкость и результативность процесса);

? степень достижения целей (целевые эффекты).

Оперативность процесса управления (осуществления стратегических изменений). Характеризуется динамикой показателей затрат времени на выполнение системных функций организации.

В зависимости от конфигурации системы управления часть функций в ее подсистемах с точки зрения времени могут выполняться последовательно (т. е. обусловливать друг друга), а часть — параллельно (независимо). Но в любом случае стремление к сокращению трудоемкости операций по всем подразделениям положительно скажется на эффективности управления, его гибкости и маневренности.

, где (3)

Т — показатель трудоемкости выполнения управленческих функций,

Ср — численность работников на тех или иных должностных позициях:

Fэф — эффективный фонд рабочего времени соответствующего календарного периода.

Итак, уменьшение трудоемкости управленческой операции снижает необходимость в трудовых ресурсах. Это в свою очередь снизит потребность в финансовых ресурсах (в виде заработной платы, сопутствующих отчислений, управленческих и социальных накладных расходов), материальных ресурсах (в виде оборудования, вспомогательных материалов, инвентаря, площадей, энергии), информационных ресурсах (в виде объемов поступающей и исходящей информации). Зная удельные нормативы на эти ресурсы, примерные расценки на них, можно путем калькуляции определить первую (уменьшаемую) составляющую расчета эффекта прямой экономии времени.

Одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, поэтому основной критерий эффективности решения — отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых методов оценки эффективности решения является метод «затраты-прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат, где под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. К таким критериям могут быть отнесены как объективные показатели, например потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и другие, так и субъективные оценки, например социальная значимость проекта, имидж фирмы и т. п.

Эффективность управленческого решения можно разделить по уровням ее разработки и реализации, охватом людей и компаний. Система количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов осуществляет управление эффективностью управленческого решения. Важная особенность управленческого решения как продукции управленческой деятельности — его нематериальная сущность.

Эффективность функционирования организации в очень значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений.

Таким образом, эффективность управленческих решений — основная характеристика принимаемых решений, которая определяется качеством решения, его влиянием на улучшение деятельности, а также эмоциональным согласием с ним исполнителей. Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна.

Экономическая эффективность управленческого решения характеризуется соотношением стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, увеличения производительности, получения кредитов и т. д.

Социальная эффективность управленческого решения рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами.

Значения величин, входящих в формулу, можно определить на основании данных оперативного учета и бухгалтерских данных организации.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей позволяет сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд»

2.1 Общая характеристика ООО «Элемент-Трейд»

«Элемент — Трейд» является обществом с ограниченной ответственностью. Юридический адрес общества: г. Екатеринбург ул. Щербакова, 4. Почтовый адрес ООО «Элемент-Трейд»: г. Екатеринбург Сибирский тракт 12 строение 5. Сфера деятельности общества согласно учредительным документам:

· розничная торговля продуктами питания;

· розничная торговля промышленными товарами;

· розничная торговля алкогольными, слабоалкогольными и безалкогольными напитками и соками;

· розничная торговля табачными изделиями;

· розничная торговля замороженными продуктами;

· розничная торговля кормами для животных;

· производство готовых к употреблению продуктов.

Первая «Монетка» в Екатеринбурге появилась весной 2001 года. Тогда было открыто два магазина: один -- формата Cash & Carry, другой — универсам эконом-класса. Сеть была основана компанией R-Modul (специализация: торговля сигаретами, шоколадом, кондитерскими изделиями). К 2003 году магазинов было 6. В 2004 году магазин «Монетка» появился в Тюмени, Н. Тагиле. В 2005 году магазины торговой сети появились в Уфе и Челябинске. 2006 год — открыты магазины в Кургане, а также появились 3 новых супермаркета. Открытие 100-го мазина произошло в 2007 году. Также торговая сеть начала работу в Ханты-Мансийском АО и появился первый магазин в Москве. С 2008 года начинает работу собственный распределительный центр. Теперь поставщикам уже не надо развозить товар по магазинам маленькими партиями. Весь товар принимает распределительный центр, затем развозит по магазинам сети. В 2010 году магазинов уже 200, а в 2011 году торговая сеть вышла в Сибирский федеральный округ. В 2012 году магазинов 400. По состоянию на июль 2013 года в составе торговой сети 500 магазинов.

Торговая сеть «Монетка» сегодня — один из лидеров Екатеринбурга и Уральского региона (универсамов и дискаунтеров). Магазины Т С «Монетка» действуют в Челябинской, Тюменской, Калужской, Владимирской, Курганской, Московской, Свердловской областях; Республике Башкортостан; в Пермском крае; в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах.

Организационная структура предприятия представлена в приложении 2.

Руководящая должность принадлежит генеральному директору — одному из учредителей Общества. Он выполняет следующие функции:

· распоряжение имуществом фирмы,

· устанавливает штатное расписание,

· открывает расчетные и иные счета,

· издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников,

· определяет структуру аппарата управления, численность, квалификацию и штатный состав,

· нанимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников компании,

· подписывает договора с партнерами.

В приложении 2 представлена не полная структура организации, директора магазинов подчиняются региональному управляющему соответствующего региона. У каждого директора магазина есть два заместителя: по торговому залу и по складу, которым подчиняются соответственно администраторы торгового зала и работники склада. У каждого отдела в магазине (молочный, промышленный, кондитерский и т. д) есть администратор, которому подчиняются продавцы соответствующего отдела, кассиры подчиняются старшему кассиру.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Прежде всего, необходимо проанализировать бухгалтерский баланс ООО «Элемент — Трейд», представленный в приложении 1.

Имущество предприятия увеличилось с 2008 по 2012 гг. Произошло это за счет увеличения стоимости внеоборотных активов, которые увеличились преимущественно за счет увеличения стоимости основных средств и незавершенного строительства. В составе оборотных активов произошли следующие изменения: запасы снизились к 2012 г после некоторого увеличения в 2009 г; дебиторская задолженность имеет тенденцию к сокращению. Положительная динамика характерна для краткосрочных финансовых вложений, а величина денежных средств колеблется в течение всего изучаемого периода.

В целом же величина оборотных активов сокращается.

Источники образования имущества организации за рассмотренный период также увеличились. При этом доля собственных средств не изменилась, хотя нераспределенная прибыль увеличилась в 1,5 раза. Немного сократились долгосрочные обязательства, но в то же время увеличились краткосрочные займы.

Величина займов и кредитов уменьшается, но увеличивается доля кредиторской задолженности, преимущественно за счет увеличения задолженность перед поставщиками и подрядчиками.

Результаты анализа отчета о прибылях и убытках ООО «Элемент — Трейд» отражены в таблице 1.

Таблица 1

Отчет о прибылях и убытках

Абсолютные показатели, тыс. руб.

2008

2009

2010

2011

2012

1. Выручка от реализации

725 006

702 556

744 085

718 654

835 613

2. Себестоимость проданных товаров

553 697

555 631

567 744

547 817

599 497

3. Валовая прибыль

171 309

146 925

176 341

170 837

236 116

4. Коммерч. расходы

10 365

11 556

12 456

10 724

10 957

5. Управленческие расходы

52 488

50 668

58 809

62 355

99 290

6. Прибыль / убыток от реализации

108 456

84 701

105 076

97 758

125 869

Прочие доходы и расходы

7. Проценты к получению

985

1035

953

821

1350

8. Проценты к уплате

5698

6812

7761

6012

2929

9. Прочие доходы

10 365

15 688

12 483

7863

25 681

10. Прочие расходы

25 698

23 658

31 942

20 256

30 410

11. Прибыль/убыток до налогообложения

88 410

70 954

78 809

80 174

119 561

12. Отложенные налог. активы

165

125

162

152

145

13. Отложенные налог. обязат-ва

2335

1965

2460

2004

1980

14. Текущий налог на прибыль

17 682

14 191

15 762

16 035

23 912

15. Чистая прибыль / убыток

68 558

54 923

60 749

62 287

93 814

Из таблицы видно, что величина прибыли ООО «Элемент — Трейд» колеблется, но все же растет в 2012 году, это происходит за счет увеличения валовой прибыли. Однако растут управленческие расходы, поэтому величина прибыли от реализации растет не настолько значительно, как валовая прибыль. На рост чистой прибыли положительно влияет увеличение прочих доходов.

Расчет показателей финансовой устойчивости представлен в таблице 2.

Таблица 2

Показатели финансовой устойчивости

Показатель

Формула

2008

2009

2010

2011

2012

Оптим. значение

Коэффициент автономии (фин. независимости)

с 490/с 700

0,23

0,21

0,2

0,21

0,22

? 0,5

Коэффициент заемного капитала

1- (с490/с700)

0,77

0,77

0,80

0,79

0,78

? 0,5

Коэффициент фин. зависимости

(с590+с690 — с640-с650) /с490

3,41

3,67

4,04

3,69

3,62

? 0,5

Коэффициент фин. устойчивости

(с490+с590) / с700

0,32

0,30

0,28

0,3

0,3

? 0,7

Коэффициент финансирования

с490/ (с590+с690)

0,29

0,27

0,247

0,27

0,28

? 1

Коэффициент обеспеченности собств. средствами

(с490-с190) /с290

0,05

0,03

-0,046

-0,02

-0,02

? 0,1

Коэффициент маневренности

(с490−190+с510) / с490

0,77

0,66

0,426

0,43

0,43

? 0,1

Коэффициент структуры долгосрочных вложений

с510/с190

0,71

0,62

0,51

0,47

0,46

Показатели финансовой устойчивости предприятия характеризуют структуру используемого предприятием капитала с позиции его платежеспособности и финансовой стабильности развития. Эти показатели позволяют оценить степень защищенности инвесторов и кредиторов, так как отражают способность предприятия погасить долгосрочные обязательства. Данную группу показателей еще называют показателями структуры капитала и платежеспособности либо коэффициентами управления источниками средств.

Данные таблицы показывают, что коэффициент автономии после некоторого снижения к 2010 году, затем повышается, почти до прежнего уровня, однако все время остается ниже оптимального значения. Это говорит о том что, активы предприятия сформированы преимущественно за счет заемного капитала, и предприятие не обладает достаточной независимостью и возможностями для проведения независимой финансовой политики.

Коэффициент финансовой зависимости показывает величину привлеченных средств на 1 руб. собственных. Значительных изменений этого показателя не происходит и в 2012 на один рубль собственного капитала предприятие привлекло 3 рубля 62 копейки. А значит, как уже было отмечено, велика зависимость данного предприятия от внешних источников.

Зависимость от заемных средств подтверждает также значение коэффициента финансирования собственным капиталом заемного.

Коэффициент маневренности собственных средств показывает, способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников. На данном предприятии этот показатель падает, таким образом, способность пополнять оборотные средства за счет собственных становится все ниже.

Приведенные в таблице 3 коэффициенты характеризуют эффективность использования предприятием своих совокупных активов или какого-либо их вида. Они показывают, какой объем выручки обеспечивает каждый рубль активов, как быстро активы оборачиваются в процессе деятельности предприятия.

Таблица 3

Показатели деловой активности

Показатель

Формула

2008

2009

2010

2011

2012

Оптим. значение

Коэф. оборачив-ти активов

с010 /с300

1,45

1,30

1,27

1,15

1,27

тенденция к ускорению

Коэф. оборачив-ти запасов

с020 /с210

4,46

3,94

4,29

3,75

4,52

тенденция к ускорению

Фондоотдача

с010/с120

12,01

10,45

8,90

7,61

7,81

Коэф. оборачив-ти деб. задолженности

с010/(с230 +с240)

8,5

7,82

7,8

7,08

7,95

Время обращения деб. задолженности

365*(с230+с240)/

с010

42,96

46,69

46,81

51,52

45,90

Коэф. оборачив-ти кредит. задолженности

с010/с620

2,64

2,260

2,123

1,93

2,13

Время обращения кредит. задолженности

365*с620/с010

138,3

161,5

171,9

188,9

171,3

Коэф. соотн-я деб. и кредит. задолженности

(с230+ с240)/с620

0,31

0,29

0,27

0,27

0,27

Рекомендуемое min значение -1

Коэф. оборачиваемости готовой продукции

с010/с214

6,43

5,61

6,60

5,74

7,58

Коэф. оборачив-ти оборотного капитала

с010/с290

1,77

1,61

1,65

1,49

1,65

тенденция к ускорению

Коэф. оборачив-ти собств. капитала

с010/с490

6,38

6,08

6,38

5,39

5,87

Коэф. оборачив-ти привлеченного фин. капитала

с010/(с510 +с610)

6,89

6,75

6,67

6,40

7,26

Коэффициент оборачиваемости активов отражает скорость оборота всего капитала организации или эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников. Данные таблицы 4 показывают, что в организации медленнее стал совершаться полный цикл обращения, приносящий прибыль, однако в 2012 году намечается тенденция к ускорению.

Коэффициент оборачиваемости запасов показывает, что затоваривание то уменьшается, то увеличивается, а чем меньше затоваривание, тем быстрее можно погасить долги.

Оборачиваемость дебиторской задолженности и время ее обращения почти не меняется, средний промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав продукцию, получило деньги, равен 47 дней. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности имеет тенденцию к снижению, а время ее обращения возрастает и к 2012 году составляет 171 день. Таким образом, можно отметить более быструю оборачиваемость дебиторской задолженности по сравнению с кредиторской, а это означает, что долги дебиторов быстрее превращаются в денежные средства. Соответственно, к тому времени, когда предприятию необходимо расплачиваться с кредиторами, не возникает недостатка денежных средств в обороте.

Устойчивость финансового положения организации и ее деловая активность характеризуются соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. В ООО «Элемент-Трейд» кредиторская задолженность преобладает над дебиторской, но это преобладание сокращается и к 2012 году составляет 0,27 руб. дебиторской задолженности на 1 руб. кредиторской задолженности. Как мы видим, значение этого показателя ниже рекомендуемого, а это может являться фактором, приводящим к низкому уровню ликвидности. Поэтому, несмотря на более высокую оборачиваемость дебиторской задолженности, денежных средств в обороте может все же не хватать для погашения кредиторской задолженности, особенно если и дальше продолжится снижение данного показателя.

Коэффициент оборачиваемости готовой продукции показывает сколько раз в год обращается готовая продукция. Этот показатель колеблется. Оборачиваемость оборотного капитала практически не изменяется в течение изучаемого периода и в 2012 году каждый вид оборотных активов потреблялся и вновь возобновлялся один раза в год. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала отражает активность использования денежных средств. Значение этого показателя снижается, это говорит о бездействии части собственных средств. А скорость оборачиваемости привлеченного капитал наоборот увеличивается.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой