Анализ внешней и внутренней среды организации при разработке стратегического плана её развития

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Самарский государственный технический университет

Факультет инженерно-экономический

Кафедра «Экономика и управление организацией»

Специальность 80 505 «Управление персоналом»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Анализ внешней и внутренней среды организации при разработке стратегического плана её развития

Самара 2010

Оглавление

  • Введение
  • Глава 1. Описание предприятия ООО «АНКОР»
    • 1.1 Краткая характеристика ООО «АНКОР»
    • 1.2 Услуги ООО «АНКОР»
    • 1.3 Основные конкуренты ООО «АНКОР»
  • Глава 2. Анализ хозяйственного портфеля
    • 2.1 Матрица Бостонской консалтинговой группы
    • 2.2 Матрица Ансоффа
  • Глава 3. Процедуры анализа внешней среды
    • 3.1 Методика ПЭСТ
    • 3.2 Модель пяти сил конкуренции
    • 3.3 SWOT-анализ
  • Заключение
  • Библиографический список

Введение

Рынок кадровых услуг в той или иной степени присутствует во всем мире с различной степенью развитости в отдельной стране или регионе.

Позже во времена второй мировой войны частные кадровые агентства в США занимались подбором служащих на военные заводы.

Становления российского рынка рекрутмента пришлось на конец перестройки в 1991 году вместе с появлением нового класса — работодателей. Оказалось, что они не всегда могут подобрать для своих организаций сотрудников, эффективных в условиях рыночной экономики. Так возник новый вид российского бизнеса — рекрутмент. В России первым кадровым агентством стал «Московский Кадровый Центр», созданный в 1989 году. А уже в 1990 году появилась компания «АНКОР», которую рассмотрим в данном курсовом проекте.

Актуальность выбранной темы объясняется тем, что за последние годы рекрутмент в России сильно вырос и превратился в стабильную и активно развивающуюся кадровую индустрию. Однако в настоящий момент сложившееся экономическое состояние в России оказало значительное негативное влияние на достаточно молодую и быстро развивающуюся до кризиса отрасль. В связи с этим проводимый анализ важен как для самой компании АНКОР, чтобы ориентироваться в условиях сложившейся нестабильности, прогнозировать дальнейшее развитие ситуации внутри компании и в стране в целом, так и для всей отрасли кадровых услуг в России.

Для проведения анализа в данной работе будут использованы следующие методики:

1) Для анализа хозяйственного портфеля компании:

— матрица Бостонской консалтинговой группы;

— матрица Ансоффа

2) Для анализа внешней среды:

— методика ПЭСТ;

— модель пяти сил конкуренции;

— SWOT-анализ

В качестве информационных источников для написания данного курсового проекта будут выступать: документация рассматриваемого предприятия; статистические данные, опубликованные в периодической литературе о российском рынке кадровых услуг и рекрутинговых агентств, а так же официальные сайты крупных агентств.

Объектом исследования курсового проекта выступает кадровый холдинг ООО «АНКОР»

Предметом исследования является внешняя и внутренняя среда рассматриваемой организации, её потенциал и перспективы развития.

Целью курсового проекта является разработка стратегического плана развития ООО «АНКОР».

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие поставленные задачи:

— дать краткую характеристику рассматриваемой организации;

— провести анализ хозяйственного портфеля организации, используя матрицу БКГ и матрицу Ансоффа;

— проанализировать внешнюю среду организации с помощью техники анализа СТЭП, модели пяти сил конкуренции и SWOT-анализа;

— дать оценку результатам, полученным в ходе проведённого исследования.

Проводимый в данном курсовом проекте анализ может быть важен:

1) в первую очередь, для исследуемого кадрового холдинга с целью корректировки стратегического плана развития компании;

2) для других кадровых агентств, работающих на российском рынке кадровых услуг.

3) для компаний, которые только планируют работать в сфере кадровых услуг;

4) для потенциальных клиентов, которые не могут сделать правильный выбор среди огромного числа кадровых агентств;

5) а также для всех, кто хочет быть в курсе последних тенденций на российском рынке кадровых услуг.

Глава 1. Описание предприятия ООО «АНКОР»

1.1 Краткая характеристика ООО «АНКОР»

Холдинг АНКОР -- крупнейшая кадровая компания России и ряда стран СНГ. АНКОР работает на рынке подбора персонала и кадрового консалтинга с 1990 года и за это время приобрел заслуженную репутацию лидера отрасли.

Кадровое агентство АНКОР (АНализ, КОнсультирование, Рекрутмент) является практически ровесником современной российской экономики. В конце 1980-х годов в Советский Союз пришли иностранные компании. Поиск и подбор персонала стал востребован как сервис, к которому компании привыкли за границей, и АНКОР стал одним из пионеров рынка кадровых услуг.

Сеть включает более 40 офисов в России, Украине, Беларуси и Казахстане. Она позволяет клиентам АНКОРа осуществлять региональный подбор персонала, не привлекая дополнительных провайдеров и ресурсов. В АНКОРе работает более 1200 сотрудников, основная часть которых -- консультанты и рекрутеры. Оборот холдинга в 2008 г. составил 3,1 млрд руб., превысив тем самым результат за аналогичный период предыдущего года на 17%. Холдинг АНКОР включает 7 отраслевых и 3 специализированных компании.

В холдинг входит ряд подразделений, специализирующихся на подборе персонала и кадровом консалтинге для определенных отраслей:

— АНКОР Автобизнес;

— АНКОР Банки, финансовые услуги;

— АНКОР Добыча и металлургия;

— АНКОР Медицина и фармация;

— АНКОР Недвижимость и строительство;

— АНКОР Розница и гостеприимство;

— АНКОР ТЭК;

и структуры, оказывающие специализированные услуги:

— Лизинговая компания АНКОР;

— Юнистафф;

— Управляющая компания обеспечивает соблюдение единых стандартов оказания услуг на всех территориях присутствия холдинга, а также дальнейшую региональную экспансию и расширение спектра сервисов холдинга.

Кадровый холдинг АНКОР является членом Американской Торговой Палаты, Ассоциации менеджеров России, Европейской Бизнес Ассоциации, Торгово-промышленной Палаты. [1]

АНКОР предлагает простые и эффективные решения кадровых вопросов, используя самые передовые технологии и методики, стремится ориентироваться на потребности клиента, гарантируя ему максимальное удобство, высокую скорость выполнения, качество предоставляемых услуг и неукоснительное соблюдение норм деловой этики.

1.2 Услуги ООО «АНКОР»

Стремясь наиболее полно удовлетворять потребности заказчиков, компания постоянно расширяет спектр наших услуг. Сегодня это:

1. Рекрутмент (поиск и подбор персонала) -- корневая услуга холдинга АНКОР, самый первый продукт компании. Услуги рекрутмента кадровый холдинг оказывает клиентам на всех территориях, во всех отраслях и для всех уровней позиций.

2. Выведение персонала из штата компании. Данная услуга по выведению персонала из штата компании позволяет регулировать (увеличивать или сокращать) фактическое число сотрудников компании без изменения численности персонала в штате.

3. Массовый подбор. В рамках данной услуги предлагается комплекс решений по поиску и подбору большого количества персонала. Потребность в этой услуге возникает при комплексном подборе специалистов разного уровня в момент открытия новых заводов, гостиниц, магазинов, центров обслуживания телефонных вызовов, сервис-центров, а также при подборе большого количества однородного персонала, при периодическом плановом подборе персонала.

4. Ресурсное обеспечение производственных процессов. АНКОР предлагает комплексные решения по обеспечению персоналом производственных предприятий. АНКОР предоставляет необходимое количество сотрудников на краткосрочные и долгосрочные проекты для отдельных производственных линий и/или участков работ на производстве:

— операторы производственных линий,

— сборщики,

— грузчики/транспортировщики,

— сотрудники склада или столовой,

— водители погрузчиков,

— уборщики,

— другой вспомогательный персонал.

5. Предоставление персонала на краткосрочные проекты. Если в период летних отпусков компания чувствуете нехватку персонала на важных участках работы, АНКОР предоставит временных сотрудников для административной поддержки, подготовки финансовой документации, складских работ, продвижения и продаж.

6. Предоставление персонала на долгосрочные проекты. АНКОР предоставляет клиенту сотрудников требуемого профиля и квалификации на определенный срок для выполнения бизнес задач компании. Эта услуга позволяет организации использовать труд работников на долгосрочных проектах без зачисления их в штат.

7. Аналитические исследования рынка труда и заработных плат. Исследования рынка труда, заработных плат, компенсаций и льгот позволяют:

— разработать экономически обоснованную, адекватную задачам бизнеса и привлекательную для персонала систему оплаты труда

— быть в курсе последних тенденций в области оплаты труда

— оценить регионы с точки зрения перспективности, наличия и состава трудовых ресурсов при планировании регионального развития

— привлечь и удержать наиболее ценных специалистов

8. Расчет заработной платы. Услуга расчета заработной платы позволяет компании передать непрофильную функцию профессионалам, которые:

— произведут расчет заработной платы с учетом любых видов начислений и удержаний в вашей системе оплаты труда;

— помогут правильно определить порядок налогообложения видов оплат, компенсаций и льгот, предусмотренных вашими локальными политиками, с учетом требований действующего законодательства;

— рассчитают для вас все установленные законом налоги и взносы с ФОТ и обеспечат их своевременную уплату, а также по итогам каждого отчетного периода (месяц, квартал, год) самостоятельно подготовят и сдадут за вас все виды обязательной отчетности по ФОТ.

9. Оценка персонала -- незаменимый инструмент управления кадровым ресурсом компании, который позволяет решать следующие задачи:

— оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

— оценка готовности сотрудника к развитию и продвижению на новую должность;

— оценка профессиональных характеристик сотрудников;

— выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;

— оценка мотивации сотрудника;

— оценка совместимости сотрудников;

— формирование кадрового резерва;

— определение потребности персонала в тренингах и обучении;

— разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом и введению сотрудников в должность;

— оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов;

— оценка лидерского потенциала;

— оценка корпоративной культуры компании.

10. Аутплейсмент-- услуга по консультированию и продвижению на рынок труда сокращаемого персонала, содействие трудоустройству сотрудника, покидающего компанию. [1]

1.3 Основные конкуренты ООО «АНКОР»

На основании рейтинга по средним расценкам агентств можно сделать вывод, что основными конкурентами по ценовой политике являются такие компании как «Зебра» (средние расценки от годового заработка кандидата — 15%), «Априори» (15−16%), «Виват Персонал» (20%), Kelly Services (23%) в то время как у кадрового холдинга «АНКОР» средние расценки (в % от годового заработка кандидата) на 01. 01. 07 составляли 20−25%. [4]

Основными конкурентами по сегментам рынка являются компании «Antal» и «Профиль», которые лидируют в рейтингах по закрытым вакансиям с компенсацией до 60 тыс. руб., с компенсацией от 60 до 230 тыс. руб. и с компенсацией от 230 тыс. руб., что говорит об их работе с клиентами разного уровня доходов. [5]

Основными конкурентами по отраслевой специализации являются компания «Корнерстоун» (активно закрывает вакансии в финансовом секторе, строительном комплексе, производстве потребительских товаров, в связи, телекоммуникации, высоких технологиях, топливно-энергетическом комплексе, металлургической промышленности на основание соответствующих рейтингов) и компания «Триолит» (активно закрывает вакансии строительном комплексе, производстве потребительских товаров, топливно-энергетическом комплексе, металлургической, химической и нефтехимической промышленности). АНКОР же занимает ведущие позиции только в финансовом секторе и торговле. [6]

По параметру «каналы распределения и сбыта» все конкурирующие фирмы занимают приблизительно равное положение — их продукция представлена в крупных российских городах, а каналами сбыта являются офисы.

По географическому распределению кадровый холдинг АНКОР занимает лидирующее положение, его офисы представлены более чем в 30 городах России, второе место по охвату территории занимает компания Kelly Services, которая предоставляет свои услуги в 22 городах России.

АНКОР видит свою миссию в том, чтобы способствовать успешному развитию бизнеса своих клиентов -- компаний, специализирующихся в различных секторах экономики -- оказывая услуги по подбору персонала и управлению кадровыми процессами одинаково высокого качества во всех странах своего присутствия. Компания содействует развитию потенциала кандидатов для достижения ими наилучших результатов, предоставляет сотрудникам возможности для достижения высот профессионализма и плодотворной работы в команде единомышленников.

Кадровый холдинг АНКОР стремится:

— стать глобальным кадровым оператором, расширяя присутствие в странах Европы и Азии;

— занимать не менее 25% рынка подбора и лизинга персонала во всех странах присутствия;

— обладать глубокой отраслевой специализацией во всех значимых сегментах экономики и пониманием бизнеса наших клиентов;

— лидировать на каждой из территорий, где есть офис АНКОРа;

— обеспечить клиенту взаимодействие с командой профессионалов на каждой территории работы АНКОРа. [1]

Глава 2 Анализ хозяйственного портфеля

2.1 Матрица Бостонской консалтинговой группы

Проведём анализ портфеля услуг, предоставляемых кадровым холдингом АНКОР. Для этого составим матрицу «рост -- доля рынка» Бостонской консультационной группы.

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) используется для анализа актуальности продуктов/услуг компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции/услуг и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

В качестве основного конкурента было выбрано кадровое агентство «Antal». Это британское кадровое агентство с многолетним опытом работы на российском рынке и на рынке Москвы. Компания Antal Russia, основанная в 1994 году, была важным звеном группы Antal International Group. В марте 2008 года компания вышла из состава Antal International чтобы стать российским самостоятельным агентством. [2]

Таблица 1

Объем реализации/доля рынка ООО «АНКОР»

Услуги

Объем реализации услуг, млн. руб.

Доля рынка, %

2008 год

2009 год

ООО «АНКОР»

ООО «Антал»

1. Рекрутмент

909

409

15

10

2. Лизинговые услуги

2 198

2 613

19

16

3. Аналитические исследования рынка труда и заработных плат.

2,456

1,234

5

1

4. Аутплейсмент

0,567

0,456

4

3

По итогам 2009 года выручка холдинга АНКОР составила 3 112 млн руб. [1] В таблице 2 приведём расчёт показателей для матрицы БКГ.

Таблица 2

Расчёт показателей для построения матрицы БКГ

Показатели

Рекрутмент

Лизинговые услуги

Аналитические исследования рынка труда и заработных плат

Аутплейсмент

1

2

3

4

Темпы роста рынка

0,450

1,189

0,502

0,804

Относительная доля рынка

1,500

1,188

5,000

1,333

Доля продукции в общем объёме реализации

0,131

0,840

0,39 653

0,14 653

Построим матрицу БКГ для ООО «АНКОР» (рис. 1). Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объёма конкретного вида продукции в общем объёме реализации предприятия.

По результатам матрицы БКГ можно сделать следующие выводы.

1. Услуги под номерами 1, 2 (рекрутмент и лизинговые услуги) относится к стратегии «вопросительный знак», что означает высокий темп роста, но низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в «звезду». Данный вид продукции занимает небольшую долю рынка, т.к. существует большее количество конкурентов именно среди данной услуги кадровых агентств, однако компания активно развивает и поддерживает этот вид деятельности.

/

/

Рис. 1. Матрица БКГ для ООО «АНКОР»

К категории «дойные коровы» («денежные мешки») принадлежат услуги под номером 3 (аналитические исследования рынка труда и заработных плат). Перечисленные услуги характеризуются низкими темпами роста и высокой долей рынка относительно выбранного конкурента. Однако, несмотря на то, что показатели данной услуги

2. столько высоки ее доля в общем объёме реализации очень низкая, поэтому она не приносит компании ожидаемых доходов.

3. Услуги под номером 4 (аутплейсмент) относятся к категории «собаки». Для них характерны низкий темп роста и низкая доля рынка. Они приносят агентству самую низкую долю прибыли. Это связано прежде всего с тем, что не все компании могут позволить себе внедрять данную услугу в условиях кризиса. Но для того, что бы данные услуги совсем не ушли с рынка, и произошел их переход в другую категорию услуг, руководству агентства необходимо уделять им очень большое внимание и прилагать усилия для поиска новых возможностей и пути развития представленных услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что компании не хватает «звезд», которые бы имели высокий темп роста и занимали большую долю рынка, имеющаяся же «дойная корова» занимает слишком маленькую долю в общем объёме реализации, чтобы компания могла на нее опираться. ООО «АНКОР» также стоит уделять большее внимание такой услуги как аутплейсмент, а также развивать основные услуги, предоставляемые компанией (рекрутмент и лизинговые услуги).

2.2 Матрица Ансоффа

Чтобы завершить анализ хозяйственного портфеля исследуемой компании, составим матрицу Ансоффа. Несмотря на то, что данная матрица имеет одностороннюю ориентацию на рост и учитывает всего два (хотя и важнейших) фактора — товар и рынок — с её помощью можно достаточно наглядно представить возможные стратегии предприятия в условиях растущего рынка.

Исходя из объёмов продаж, занимаемой доли на рынке и величины спроса, ООО «АНКОР» рекомендуется применять следующие стратегии (табл. 3):

Стратегию совершенствования деятельности целесообразно применять для услуг «Аналитические исследования рынка труда и заработных плат» (№ 3) и «Аутплейсмент» (№ 4). Поскольку данные услуги имеют самый низкий объём продаж из всех рассматриваемых, занимают наименьшую долю рынка, а также пользуются наименьшим спросом у клиентов компании (см. табл. 1). Данная стратегия поможет обеспечить эффективность деятельности, а значит, и увеличение доходов и прибыли компании за счёт изучения целевого рынка предприятия и разработки плана действий по продвижению данных услуг.

Таблица 3

Составление матрицы Ансоффа для ООО «АНКОР»

Имеющийся рынок

Новый рынок

Имеющийся товар

Совершенствование деятельности

Стратегия развития рынка

Аналитические исследования рынка труда и заработных плат (№ 3), Аутплейсмент (№ 4)

Рекрутмент (№ 1), Лизинговые услуги (№ 2)

Новый товар

Товарная экспансия

Диверсификация

-

-

Стратегию совершенствования деятельности целесообразно применять для услуг «Аналитические исследования рынка труда и заработных плат» (№ 3) и «Аутплейсмент» (№ 4). Поскольку данные услуги имеют самый низкий объём продаж из всех рассматриваемых, занимают наименьшую долю рынка, а также пользуются наименьшим спросом у клиентов компании (см. табл. 1). Данная стратегия поможет обеспечить эффективность деятельности, а значит, и увеличение доходов и прибыли компании за счёт изучения целевого рынка предприятия и разработки плана действий по продвижению данных услуг.

Стратегию развития рынка или рыночной экспансии кадровому холдингу АНКОР целесообразно применять для рекрутмента (№ 1) и лизинговых услуг (№ 2). Это самые популярные, пользующиеся устойчиво высоким спросом услуги. Они имеют самые высокие объёмы продаж из всех рассматриваемых, а также занимают наибольшую долю рынка (см. табл. 1). Данная стратегия имеет своей целью поиск новых сегментов рынка для уже освоенных видов продукции, и поэтому доход будет обеспечиваться за счёт расширения отраслей специализации, поскольку компания занимает ведущие позиции только в финансовом секторе и торговле. Вследствие чего имеется множество неосвоенных отраслей, таких как строительный комплекс, производство, топливно-энергетический комплекс, фармацевтическая, пищевая, химическая, нефтехимическая промышленность и т. д.

стратегический план холдинг swot

Глава 3. Процедуры анализа внешней среды

3.1 Методика ПЭСТ

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы мы используем технику анализа ПЭСТ (СТЭП), которая поможет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на исследуемую нами компанию.

Для этого были изучены политические, правовые, экономические, социальные, технологические, демографические и природные факторы макросреды ООО «АНКОР» (табл. 4).

Таблица 4

Обобщение результатов анализа для ООО «АНКОР»

Факторы макросреды

Характер влияния

Степень влияния

(-5) — (+5)

Политические факторы:

1. политические условия в различных регионах и странах;

положительное

+1

2. отношения правительства с иностранными государствами.

положительное

+2

Правовые факторы:

1. совершенствование законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность;

положительное

+2

2. повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов;

отрицательное

-3

3. изменения в налоговом законодательстве.

отрицательное; положительное

-2;

+2

Экономические факторы:

1. темпы экономического роста;

отрицательное; положительное

-4;

+5

2. спад в некоторых отраслях промышленности.

отрицательное

-4

Социальные факторы:

1. уровень среднедушевого дохода;

отрицательное; положительное

-4;

+4

2. снижение или повышение уровня образования;

отрицательное; положительное

-2;

+3

3. рост числа служащих.

положительное

+5

Технологические факторы:

1. ускорение и развитие научно-технического прогресса;

положительное

+1

2. разработка и внедрение новых технологий.

положительное

+1

Демографические факторы:

1. рост или сокращение численности населения;

положительное;

отрицательное

+5;

-4

2. старение населения;

отрицательное

-4

3. изменение возрастного состава населения;

отрицательное; положительное

-3;

+3

4. интенсивность иммиграции и эмиграции.

отрицательное; положительное

-2;

+4

Природные факторы:

1. изменение климата.

отрицательное; положительное

-1;

+1

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее влиятельными для кадрового холдинга АНКОР являются экономические, социальные и демографические факторы.

В экономической сфере наиболее влиятельным для организации является темп экономического роста и спад в некоторых отраслях промышленности, поскольку доходы ООО «АНКОР» напрямую зависят от доходов его клиентов. Соответственно в периоды экономических спадов даже крупные предприятия пытаются сократить статьи расходов и обойтись собственными силами, реже прибегают к помощи кадровых агентств.

Среди социальных факторов наибольшее влияние оказывают уровень среднедушевого дохода, снижение или повышение уровня образования и рост числа служащих. Уровень среднедушевого дохода имеет значительное влияние, поскольку кадровые агентства получают процент от годового заработка кандидата. Соответственно можно сделать вывод, что чем меньше уровень заработных плат у потенциальных кандидатов, тем меньше уровень дохода кадрового агентства. Уровень образование также отражается на деятельности рассматриваемого предприятия, поскольку труд кандидатов с низким уровнем образования оценивается ниже и наоборот. Рост числа служащих оказывает сильное положительное влияние на деятельность ООО «АНКОР», поскольку этот фактор говорит о большом числе рабочих мест, новых открываемых вакансиях и, следовательно, о большем числе обращений потенциальных клиентов в кадровые организации.

Рост или сокращение численности населения, старение населения, изменение возрастного состава населения, интенсивность иммиграции и эмиграции — демографические факторы, которые оказывают непосредственное влияние на успешность работы кадровых агентств и в частности кадрового холдинга АНКОР. Это связано с тем, что люди — это основной «материал», с которым работают рекрутинговые компании и успешность их деятельности также зачастую зависит от «качества» и количества населения, желания людей менять место жительства и т. д.

3.2 Модель пяти сил конкуренции

Невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

— соперничество между фирмами внутри отрасли;

— сила поставщиков;

— сила покупателей;

— возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

— попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняются от рынка к рынку, и определяет издержки, цены, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса. Используя данную модель, оценим влияние каждой из пяти сил конкуренции на кадровый холдинг АНКОР (табл. 5).

Таблица 5

Влияние на ООО «АНКОР» конкурентных сил

Пять сил конкуренции

Степень влияния

(0) — (10)

1. Соперничество между фирмами внутри отрасли

8

2. Сила поставщиков

9

3. Сила покупателей

10

4. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли

6

5. Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами

2

Определяющее влияние на кадровый холдинг АНКОР оказывает сила покупателей, поскольку в данной сфере в отличие от многих других сфер бизнеса один и тот же клиент может одновременно работать с различными кадровыми агентствами, т. к. оплата услуг происходит по факту вступления кандидата на должность.

Данная сфера деятельности так же интересна тем, что основным поставщиком, на взгляд автора, являются потенциальные кандидаты, т. е. население. Поскольку основным «товаром», который продают кадровые агентства — это знания, навыки, умения, опыт своих кандидатов. Поэтому по важности силой является сила поставщиков.

Далее силой, оказывающей существенное влияние на рассматриваемую компанию, является соперничество между фирмами внутри отрасли. Зачастую определяющим в данной отрасли является скорость получения информации, поскольку при выполнении заказа клиента несколько конкурирующих фирм работают с одним и тем же рынком труда. В связи с этим принципиальное значение имеет тот факт, какая компания имеет большее число каналов получения информации о потенциальных клиентах, о потребностях клиентов, а так кто из конкурентов имеет наиболее квалифицированных и опытных специалистов. Здесь же можно сказать о возможности появления новых конкурентов внутри отрасли. Открытие нового кадрового агентства — дело не очень затратное. Данная деятельность не предполагает покупку дорогостоящего оборудования, сырья, не предполагает наличие больших помещений. В связи с этим данная сфера может быть привлекательной для всех желающих работать в этом бизнесе. Но стоит отметить, что для ООО «АНКОР» этот факт не является столь значимым, поскольку на данный момент компания достигла серьезных масштабов, как в географическом, так и в финансовом плане.

Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами — сила, которая оказывает наименьшее влияние на деятельность рассматриваемой компании, поскольку в сфере деятельности компании очень низки возможности внедрения каких — либо заменителей тех услуг, которые уже предоставляются кадровыми агентствами и ООО «АНКОР» в том числе. Единственное, что можно сделать в этом направление — это предлагать своим клиентам более усовершенствованные и актуальные для настоящего времени услуги.

Рассмотрим, как влияет один из наиболее значимых факторов, рассматриваемых в ПЭСТ-анализе на модель пяти сил конкуренции в области деятельности анализируемого кадрового холдинга АНКОР. Проанализируем демографический фактор, а именно рост или сокращение численности населения, и оценим, как он может повлиять на модель пяти сил конкуренции на рынке кадровых услуг.

Изначально стоит сказать о тенденциях численности населения на данный момент. Из-за сложившейся возрастно-половой структуры численность населения России обречена на снижение в ближайшие годы. Это произойдет даже в случае, если рождаемость существенно повысится, и женщина будет иметь в среднем два ребенка. На фоне снижения общей численности населения с 2007 года будет наблюдаться сокращение и наиболее экономически активной его части — населения в трудоспособном возрасте. [9]

1. Конкурентная борьба. Сокращение численности населения приведет к усиленно конкурентной борьбе в данной отрасли, поскольку соответственно можно будет говорить об уменьшение доли высококвалифицированного персонала. Ведь при уменьшение численности населения (особенно если это уменьшение значительно и при условии, что речь идет о сокращение численности трудоспособного населения) возрастает количество потенциальных рабочих мест и в данном случае уже возможен вариант, когда не работодатель выбирает из числа кандидатов на вакансию, а высококвалифицированный кандидат выбирает работодателя. В связи с этим можно говорить о том, что чем меньше «выбор» кандидатов, тем сильнее конкурентная борьба между кадровыми агентствами.

2. Сила покупателей. Соответственно в условиях сокращения численности населения сила покупателей услуг кадровых агентств будет снижаться. Хотя на данный момент в условиях экономического кризиса, когда произошло высвобождения большого числа кадров в различных сферах можно говорить о тенденции завышенных требований работодателей к кандидатам на вакансии. Это связано с тем, что соискатели, имеющие большой опыт работы, обладающие сильными знаниями в своей сфере, не могут найти достойную работу, и у работодателей возможность выбора очень высока.

3. Новые конкуренты. В настоящих условиях экономического кризиса закономерным является снижения количества кадровых агентств. Не все региональные агентства смогли выдержать конкуренцию. Во многих крупных агентствах закрывались филиалы. Таким же образом будет влиять тенденция сокращения численности работоспособного населения, поскольку это приведет к обострению борьбы между «гигантами» данной сферы и вытеснит мелких конкурентов, а так же не даст развиваться вновь открывающимся агентствам.

4. Сила поставщиков. В условиях сокращения численности трудоспособного населения можно говорить о возрастание силы «поставщиков». Поскольку в данном случае произойдет снижение конкуренции между соискателями. В благоприятном положении могут оказаться как квалифицированные кадры, так и неквалифицированный персонал. Поскольку у работодателя в данном случае снизятся требования к кандидатам. Однако на данный момент, в условиях экономического кризиса можно наблюдать обратную «картину»: сила «поставщиков», т. е. соискателей, очень низка.

5. Товары-заменители. Как уже говорилось выше, данная сила оказывает минимальное влияние в данной сфере деятельности и вряд ли в настоящих условиях можно будет наблюдать какие-либо изменения данной силы.

3.3 SWOT-анализ

Чтобы завершить анализ внешней среды ООО «АНКОР», произведём SWOT-анализ, представляющий собой оценку внутренней среды компании (её силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз. Анализ будем производить в три этапа. На первом этапе исследования компании выявим и составим список её слабых и сильных сторон, а результаты представим в виде таблицы (табл. 6).

Таблица 6

Оценка внутренней среды ООО «АНКОР» (силы и слабости)

Внутренние сильные стороны

Внутренние слабые стороны

1. Многолетний опыт работы на рынке;

2. Большой охват территории России. Наличие офисов в более 30 городах России;

3. Предоставление разноплановых услуг;

4. Работа с различными специализациями;

5. Высококвалифицированные кадры;

6. Корпоративная система взаимодействия, обмена опытом и методических разработок;

7. Отработанные единые технологии работы с клиентами;

8. Наличие сертификации качества услуг;

9. Компания является членом Американской Торговой Палаты, Ассоциации менеджеров России, Европейской Бизнес Ассоциации, Торгово-промышленной Палаты.

1. Высокая степень обезличенности клиентов (обусловлена большими размерами агентства);

2. Высокая зависимость от внешних экономических факторов и невозможность повлиять на них;

3. Предвзятое отношение со стороны населения (характерно для всех кадровых агентств).

На втором этапе исследования компании выявим и составим список возможностей и угроз, заключённых во внешней среде; результаты представим в виде таблицы (табл. 7).

Таблица 7

Оценка внешних возможностей и угроз ООО «АНКОР» (возможности и угрозы)

Потенциальные внешние возможности

Потенциальные внешние угрозы

1. Завоевание и сохранение лидерства на рынке кадровых услуг;

2. Увеличение объёмов, выполняемых услуг каждым сотрудником и агентством в целом;

3. Выход на новые рынки (страны СНГ, новые отраслевые специализации);

4. Поддержка, складывающейся годами репутации одного из самых надёжных и стабильных кадровых агентств России.

1. Нестабильность рынка кадров;

2. Ужесточение конкуренции на рынке кадровых услуг;

3. Возрастание степени влияния клиентов агентства;

4. Низкая покупательная активность.

На третьем этапе исследования компании определим взаимозависимость выявленных на предыдущих этапах SWOT-анализа факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей составим матрицу SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 8).

Таблица 8

Матрица SWOT для ООО «АНКОР»

Возможности

Угрозы

1. Завоевание и сохранение лидерства на рынке кадровых услуг;

2. Увеличение объёмов, выполняемых услуг каждым сотрудником и агентством в целом;

3. Выход на новые рынки (страны СНГ, новые отраслевые специализации);

4. Поддержка, складывающейся годами репутации одного из самых надёжных и стабильных кадровых агентств России.

1. Нестабильность рынка кадров;

2. Ужесточение конкуренции на рынке кадровых услуг;

3. Возрастание степени влияния клиентов агентства

4. Низкая покупательная активность.

Сильные стороны

Поле СИВ

Поле СИУ

1. Многолетний опыт работы на рынке;

2. Большой охват территории России. Наличие офисов в более 30 городах России;

3. Предоставление разноплановых услуг;

4. Работа с различными специализациями;

5. Высококвалифицированные кадры;

6. Корпоративная система взаимодействия, обмена опытом и методических разработок;

7. Наличие единых технологий работы с клиентами;

8. Наличие сертификации качества услуг;

9. Компания является членом Американской Торговой Палаты, Ассоциации менеджеров России, Европейской Бизнес Ассоциации, Торгово-промышленной Палаты.

1. Проведение грамотной политики продвижения услуг вместе с позиционированием высококвалифицированного персонала компании для того, чтобы максимально увеличить долю присутствия на уже освоенных рынках и получить возможности расширения географии работы, а также расширение специализаций.

2. Участие компании в общественно значимых мероприятиях и акциях, что поможет наладить необходимые связи и установить сотрудничество.

3. Поддержание своей репутации надёжной и стабильной компании для постоянного привлечения новых клиентов.

1. Использование всех сильных сторон организации для борьбы с уже существующими конкурентами.

2. Прогнозирование и готовность к кризисным ситуациям на рынке кадровых услуг и в экономики страны в целом с помощью многолетнего опыта работы.

3. Активная реклама своей деятельности для потенциальных клиентов.

Слабые стороны

Поле СЛВ

Поле СЛУ

1. Высокая степень обезличенности клиентов (обусловлена большими размерами агентства);

2. Высокая зависимость от внешних экономических факторов и невозможность повлиять на них;

3. Предвзятое отношение со стороны населения (характерно для всех кадровых агентств).

1. Рост прибыли компании за счёт увеличения доли присутствия на уже освоенных рынках и выхода на новые рынки.

2. С помощью внедрения достижений науки и техники повысить навыки руководства по управлению фирмой и коллективом (что также позволит в полной мере использовать имеющиеся кадровые ресурсы) и навыки персонала в области маркетинговой деятельности.

1. Необходимо проводить работу среди населения для устранения неграмотности, а также повышения статуса компании.

2. Постоянный мониторинг экономической, социальной и демографической ситуаций в стране.

После проведённого анализа можно сделать следующие выводы:

1) ООО «АНКОР» имеет достаточно большое количество сильных сторон и достоинств. Главным достоинством агентства является многолетний опыт работы на российском рынке кадровые услуг, начиная с того периода, когда данный рынок только начинал развиваться.

2) На данном этапе развития компании наиболее существенной слабой стороной является высокая зависимость от внешних экономических факторов и невозможность повлиять на них.

3) Для успешного развития компании ООО «АНКОР» следует развивать новые специализации, приглашать как можно больше новых клиентов, расширять географию работы.

4) Основной угрозой для компании на данный момент является нестабильность рынка кадров и низкая покупательная способность. Для преодоления данной угрозы компании следует поддерживать хорошую атмосферу внутри компании, внимательно относиться к своим сотрудникам.

Заключение

В процессе написания данного курсового проекта был разработан стратегический план развития ООО «АНКОР». Для разработки представленного стратегического плана потребовалось дать краткую характеристику агентства, основных направлений его деятельности, проанализировать внешнюю среду агентства, а так же его сильные и слабые стороны.

Для анализа внешней среды были проведены следующие операции:

1) Изучены основные конкуренты агентства: «Зебра», «Априори, «Виват Персонал», «Kelly Services», «Antal», «Профиль», «Корнерстоун», «Триолит». Было выявлено лидерство по ассортименту, географическому распределению; сегментам рынка; ценовой политике; каналам распределения и сбыта.

2) Составлена матрица БКГ и матрица Ансоффа для ООО «АНКОР». Для составления данной матрицы было проведено сравнение услуг предоставляемых АНКОР с аналогичными услугами агентства ООО «Антал». Данное агентство было выбрано для сравнения, так как оно занимает одно из лидирующих положений на рынке кадровых услуг.

3) Проанализирована внешняя среда организации с помощью техники ПЭСТ анализа и модели пяти сил конкуренции.

4) Для разработки стратегического плана для ООО «АНКОР» был проведён SWOT-анализ, в результате которого были выявлены сильные и слабые стороны исследуемого агентства, а так же его возможности и угрозы.

5) Дана оценка результатам, полученным в ходе проведённого исследования.

Таким образом, в результате разработки стратегического плана для ООО «АНКОР» было определенно, что направление, в котором функционирует агентство, является устойчивым, однако у компании есть большое количество конкурентов, чувствуются условия нестабильности среды. И агентство «АНКОР» имеет достаточно серьёзные шансы и возможности для того, что успешно заниматься своей деятельностью и сохранять лидирующие позиции на рынке кадровых услуг.

Библиографический список

1. Ancor (2008). Официальный сайт компании Ancor. [Электронный ресурс]. URL: http: //www. ancor. ru/company/

2. Antalrussia (2008). Официальный сайт компании Antal. [Электронный ресурс]. URL: http: //antalrussia. ru/

3. Kelly Services, Inc. (2010). Официальный сайт компании Kelly Services [Электронный ресурс]. URL: http: //www. kellyservices. ru/web/ru/services/ru/pages/

4. www. jobrating. ru (2007−2010). Информационный портал о кадровом рынке России: Рейтинг компаний по средним расценкам агентства. [Электронный ресурс]. URL: http: //www. jobrating. ru/Page342. html

5. www. jobrating. ru (2007−2010). Информационный портал о кадровом рынке России: Рейтинг РБК. Крупнейшие рекрутинговые агентства Москвы, 2008 г. [Электронный ресурс]. URL: http: //www. jobrating. ru/Page364. html

6. www. jobrating. ru (2007−2010). Информационный портал о кадровом рынке России: Рейтинг. Рекрутинговые компании по отраслевой специализации [Электронный ресурс]. URL: http: //www. jobrating. ru/Page371. html

7. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Экономистъ, 2005.

8. ВКК-Национальный союз кадровиков 2002—2009 Секретариат НСК /Кадровик. [Электронный ресурс]. URL: http: //www. kadrovik. ru/modules. php? op=modload&name=News&file=article&sid=4194

9. Демоскоп Weekly ISSN 1726−2887. Электронная версия бюллетеня Население и общество. [Электронный ресурс]. URL: http: //www. demoscope. ru/weekly/

10. Журнал «Кадровое дело» (2009). [Электронный ресурс]. URL: http: //kdelo. ru/

11. Кузнецов А. Рынок кадровых услуг: спрос меняется// Урал-Бизнес-Образование. Информационный портал [Электронный ресурс]. URL: http: //www. ubo. ru/articles/?cat=132&pub=1488

12. Никитина С. Ю., Щербов С. Я. Вероятностный прогноз численности населения России /Никитина С.Ю., Щербов С. Я. //Вопросы статистики. — 2007.- № 7.- С. 6−9

13. Разработка стратегического плана развития предприятия. Метод. указ. к вып. курс. Проекта/Самар. гос. техн. ун-т; Сост. Д. Б. Штрикова. Самара, 2010. 26 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой