Анализ внешней и внутренней среды предприятия ОАО "Электроисточник"

Тип работы:
Отчет
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Саратовский государственный технический университет

Институт бизнеса и делового администрирования

ОТЧЕТ

о прохождении преддипломной практики

студента 6 курса группы 69а заочного отделения

Коновалова Дмитрия Владимировича

Место прохождения практики: ОАО «Электроисточник»

Сроки практики: с 11. 02. 2008 г. по 04. 04. 2008 г.

Дата сдачи отчета: 07. 04. 2008 г.

Руководитель дипломного проектирования:

Гришунина Ирина Николаевна

Руководитель практики: Фирсова Анна Александровна

Содержание

  • Введение
    • 1. Общая характеристика организации
    • 2. Анализ внешней среды организации
    • 3. Анализ внутренней среды оргнизации
    • 4. Оргструктура предприятия и место службы закупок в ней
    • 5. Определение основных закупочных позиций
    • 6. Анализ поставщиков
    • Заключение

Введение

Целью данной преддипломной практики является сбор данных для выполнения дипломного проекта. С помощью данной практики происходит обобщение, систематизация и закрепление теоретических знаний на основе опыта работы конкретной организации по ее основным направлениям деятельности, приобретение опыта и навыков самостоятельной работы.

В данном отчете будет дана общая характеристика предприятия ОАО «Электроисточник», проведен анализ внешней и внутренней среды. Также будет рассмотрена оргструктура предприятия и место службы закупок в ней, выявлены основные закупочные позиции и проведен анализ поставщиков.

1. Общая характеристика организации

Саратовский завод свинцовых аккумуляторов — ОАО «Электроисточник» начал свою историю более 70 лет назад. За этот период был освоен широкий ассортимент продукции от аккумуляторов для автомобилей до высокотехнологичных батарей для авиации и флота. ОАО «Электроисточник» — это одно из старейших предприятий аккумуляторной промышленности России, построенное в 1929 году для обеспечения Военно-Морского флота России химическими источниками тока.

В годы Великой Отечественной войны завод оказался единственным в Европейской части страны по производству аккумуляторных батарей. За образцовое выполнение заказов военной промышленности и выполнение специальных заказов Правительства в 1944 году завод был награжден высшей наградой — орденом Ленина.

В послевоенный период завод освоил новые изделия для авиационной и автомобильной промышленности, а 45 лет назад создал мощности для производства серебряно-цинковых аккумуляторов для искусственных спутников Земли, космических аппаратов и ракетной техники, Военно-Морского флота России.

В 1993 году завод был преобразован в открытое акционерное общество и в настоящее время является частной собственностью.

Завод — один из немногих, кто производит ряд батарей специального назначения для авиации и космоса. Продукция такого рода востребована предприятиями оборонного комплекса.

Помимо выпуска батарей специального назначения — авиационных и серебряно-цинковых, которые уже давно являются для потребителей эталоном высокого качества и эффективной работы, в настоящее время «Электроисточник» производит качественные аккумуляторные батареи для различных типов транспортных средств: автомобилей, мото — и сельхозтехники.

На предприятии имеются все необходимые мощности, позволяющие обеспечивать серийный выпуск качественных аккумуляторов. Каждый этап технологического процесса обеспечен производственным оборудованием высокого уровня. Большая работа проводится по модернизации оборудования. Для этих целей в 2001—2004 годах Общество инвестировало в основные фонды более 74 млн. рублей. Данная деятельность Общества вносит значительный вклад в экономику региона.

Для удовлетворения самых разных потребностей завод производит несколько типов автомобильных батарей:

необслуживаемые батареи стандарта DIN в ударопрочном моноблоке;

эксклюзивные необслуживаемые автомобильные батареи «ПИЛОТ», выполненные с применением авиационных технологий;

обслуживаемые аккумуляторные батареи;

батареи для мототехники;

серебряно-цинковые батареи;

авиационные аккумуляторные батареи, предназначенные для автономного запуска авиационных двигателей, бортовых электроагрегатов и для питания электросети при аварийных режимах.

ОАО «Электроисточник» проводит целенаправленную работу по расширению ассортимента выпускаемой продукции. В настоящее время освоен выпуск более десяти новых видов свинцово-кислотных аккумуляторов.

Не так давно «Электроисточник» освоил еще одно направление деятельности — сборку тяговых аккумуляторных батарей из импортных комплектующих высокого качества. Батареи такого типа широко применяются в качестве основного источника энергии для электропогрузчиков, кар, штабелеров, тележек и другой подъемно-транспортной техники, работающей на электрической тяге.

Одной из последних разработок завода является аккумуляторная батарея нового поколения «ПИЛОТ», которая за короткий срок завоевала доверие многих владельцев автомобилей и мототехники. Это первая российская батарея, сделанная по технологии авиационных батарей, которая позволяет более эффективно эксплуатировать машину в зимних условиях. Для производства батарей «ПИЛОТ» инженерами-технологами предприятия разработан специальный регламент производства пластин, позволяющий на 7% увеличить номинальную емкость батарей, а также повысить их стартерные характеристики.

Освоение последних технологических разработок в аккумуляторной отрасли в настоящее время является основной задачей завода ОАО «Электроисточник»; это позволяет предприятию расширять номенклатуру и ассортимент выпускаемой продукции в соответствии с потребностями рынка.

Расширяя ассортимент аккумуляторных батарей для народного хозяйства, завод в то же время сохраняет тесные взаимоотношения с заказывающими управлениями Министерства Обороны Р Ф. Так, за последние два года объем поставок для Военно-воздушных сил России возрос почти в три раза, а объем доли оборонных заказов в общем объеме выпуска возрос с 14 до 20 процентов при темпе роста выпуска продукции по заводу 129,4 процента. В прошедшем году предприятие получило разрешение на серийное производство и поставку для снабжения МО РФ свинцовыми стартерными батареями.

Основными покупателями автомобильных аккумуляторных батарей являются владельцы легковых и грузовых автомобилей, оптовые предприятия, крупные отечественные производители автотранспорта. Значительную часть произведенной продукции завод поставляет на ковер крупных автогигантов, таких как «ГАЗ», «ПАЗ», «ОАО РосЛада», «ДОАО Ижмашавто».

Уверенная позиция, которую завод в течение длительного времени занимает на рынке аккумуляторных батарей, — результат признания качества и надежности выпускаемой продукции. Постоянной заботой общества является повышение качества выпускаемой продукции. Ведь безупречная работа аккумуляторной батареи зависит от взаимодействия нескольких факторов, каждый из которых вносит свой вклад в качество продукции. Основными факторами, влияющими на качество, являются:

качество исходного сырья, материалов и комплектующих: все комплектующие, используемые при сборке аккумуляторных батарей, проходят входной контроль качества, включающий в себя тщательный лабораторный анализ;

производственное оборудование, обеспечивающее высокое качество продукции на всех этапах производства: завод оснащен современным оборудованием таких известных производителей, как SOVEMA (Италия), ТЕКМАХ (США), TBS (США), CATELLI (Италия);

строгое соблюдение технологических процессов: имеющееся производственное оборудование позволяет проводить промежуточные контрольные испытания после каждого этапа сборки и обеспечивать четкое соблюдение требований технологии;

применение современных конструкторских и технологических решений на основе мировых достижений и собственных разработок: инженерам-технологам удается находить уникальные технические решения и использовать их в процессе производства аккумуляторных батарей различных типов;

квалифицированный управленческий, инженерно-технический и производственный персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников «Электроисточника» позволяет реализовывать весь комплекс поставленных целей и задач с максимальной эффективностью, обеспечивая быструю адаптацию предприятия к любым, внутренним или внешним, изменениям;

наличие сертифицированной системы качества: заводская система качества сертифицирована на соответствие требованиям СРППВТ (система разработки и постановки на производство изделий военной техники), ГОСТ Р ИСО 9002−96, проводятся мероприятия по подготовке на сертификацию требованиям ГОСТ Р ИСО 9000−2000.

С 2001 года завод стал целенаправленно заниматься вопросами модернизации выпускаемой продукции, активизировал свои связи с научно-исследовательскими институтами.

Так, были разработаны и утверждены программы повышения качества и надежности химических источников тока для средств вооружения и военной техники номенклатуры ряда войсковых частей.

Основные результаты испытаний показали высокую эффективность проведения работ по модернизации различных видов продукции, выпускаемой предприятием.

В настоящее время финансовое положение Общества устойчивое. Платежи в бюджет, внебюджетные фонды, за энергию, по заработной плате осуществляются в полном объеме и в установленные сроки. Завод постоянно оказывает финансовую помощь детскому дошкольному учреждению, за свои средства содержит детскую комнату «Маяк», детский спортивных клуб «Варяг», летнюю турбазу на Волге, осуществляет выдачу беспроцентных ссуд работникам предприятия на неотложные нужды.

В настоящее время численность сотрудников на предприятии ОАО «Электроисточник» составляет 845 человек, из которых 170 чел. составляют сотрудники в возрасте до 30 лет, 189 — в возрасте от 31 до 40 лет, 284 — в возрасте от 41 до 50 лет и 202 — в возрасте от 51 года и старше.

Кадровая политика ОАО «Электроисточник» направлена на привлечение молодых специалистов. В этих целях Общество обучает 12 выпускников школ за счет предприятия в высших учебных заведениях.

Сегодня завод ОАО «Электроисточник» — один их наиболее значимых производителей на рынке аккумуляторных батарей. Дело здесь не только в постоянно совершенствующейся технологии, высокотехнологичном оборудовании, жестком контроле качества. Постоянный спрос на продукцию и устойчивая конкурентная позиция — результат внимательного и грамотного отношения производителя к выпускаемой продукции и к тем, для кого она предназначена.

ОАО «Электроисточник» — сплоченная команда единомышленников, мыслящих новаторски, прогрессивно, готовая приложить максимум усилий для достижения поставленной цели, а это и есть главное условие эффективной работы предприятия.

2. Анализ внешней среды организации

Определим факторы макросреды предприятия, используя матрицу PEST — анализа (см. табл. 1).

Проводя данный анализ, мы учитываем следующие группы факторов: политико-правовые; экономические; технологические; социокультурные.

Таблица 1

PEST — анализ

Политико-правовые факторы

Экономические факторы

Технологические факторы

Социокультурные факторы

Налоговая политика

Стоимость сырья и материалов

Затраты на НИОКР

Количество потребителей

Политические отношения с Италией, Англией и США

Уровень инфляции

Развитие технологий (НТП)

Уровень жизни населения

Законодательство в области охраны окружающей среды

Цены на энергоресурсы

Политика государства в области новых технологий

Стиль жизни

Политическая стабильность в стране

Стоимость аренды помещения

Приверженность к отечественному производителю

Далее определим факторы микросреды предприятия, используя критерии оценки деятельности предприятия со стороны заинтересованных групп.

К заинтересованным группам предприятия относятся: покупатели, акционеры, правительственные органы, профсоюзы, кредиторы, поставщики, конкуренты, общественность. Рассмотрим их влияние на деятельность предприятия ОАО «Электроисточник» более подробно.

покупатели:

цена, соответствующая качеству;

высокий уровень сервиса;

послепродажное обслуживание;

бесплатное гарантийное обслуживание;

доступность товара.

акционеры:

стоимость ценных бумаг (акций) на рынке;

наличие хороших дивидендов;

возможность влиять на управление.

правительственные органы:

уплата налогов;

исполнение законов.

профсоюзы:

уровень занятости;

уровень зарплаты;

режим труда.

кредиторы:

надежность;

уверенность;

своевременное выполнение контрактов.

поставщики:

своевременное исполнение платежей;

выполнение условий контрактов;

конкуренты:

снижение инновационной деятельности;

низкая скорость проникновения на отраслевые рынки;

снижение объема продаж.

общественность:

охрана окружающей среды;

благотворительность;

создание рабочих мест;

спонсорство;

вклад в развитие общества в виде уплаты налогов.

Теперь определим веса собранных факторов для предприятия и оценим готовность предприятия к реакции на данные факторы внешней среды, на основании формы EFAS (см. табл. 2).

Таблица 2

EFAS — анализ

Внешние факторы

Вес

Оценка

Взвешенная оценка

ВОЗМОЖНОСТИ:

1. благоприятный демографический климат

0,15

4

0,6

2. политическая стабильность

0,01

1

0,01

3. развитие логистики

0,05

2

0,1

4. развитие экономики

0,15

3

0,45

5. улучшение экологической среды

0,1

2

0,2

УГРОЗЫ:

1. цены на энергоресурсы

0,1

2

0,2

2. конкуренция на внешнем рынке

0,15

4

0,6

3. усиление гос. власти

0,05

2

0,1

4. ухудшение налогового климата

0,01

1

0,01

5. новые технологии конкурентов

0,2

4

0,8

6. снижение активности потребителей

0,03

2

0,06

Итого:

1,00

3,13

Данные EFAS — анализа показывают, на сколько рассматриваемое предприятие готово к условиям воздействия внешней среды. На данный момент предприятие ОАО «Электроисточник» готово хорошо, о чем свидетельствуют вышеперечисленные числа (3,13).

Далее проанализируем отрасль, в которой находится данное предприятие.

Реальный и потенциальный размер отрасли:

реальный размер отрасли — 5%;

потенциальный размер отрасли — 8−10%.

Перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла:

перспективы роста: данная отрасль будет продолжать расти, так как растет число автотехники, и, следовательно, будет расти спрос на данную продукцию;

стадия жизненного цикла: данная отрасль находится на стадии жизненного цикла «зрелость».

Структура и масштабы конкуренции: конкуренция достаточно небольшая, основными конкурентами ОАО «Электроисточник» являются: аккумуляторы фирмы MUTLU, BOSCH, VARTA, Курский аккумуляторный завод

Структура отраслевых издержек:

постоянные издержки (затраты на электроэнергию, воду и т. д.)

издержки на закупку сырья и комплектующих;

издержки на закупку оборудования;

затраты на обучение персонала;

издержки на охрану окружающей среды.

Системы сбыта продукции: наличие постоянных каналов сбыта, сбыт в специализированные магазины и автомобильные заводы.

Тенденции развития отрасли:

разработка и внедрение инноваций;

расширение ассортимента.

Ключевые факторы успеха:

имидж фирмы;

наличие квалифицированного персонала;

выпуск качественной продукции;

приемлемые цены.

Определим стратегические группы конкурентов и сформируем позиционную карту (см. рис. 1).

ПОСТРОЕНИЕ КАРТЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Рис. 1. Карта позиционирования

Где: 1 — аккумуляторы фирмы VARTA;

2 — аккумуляторы фирмы MUTLU;

3 — аккумуляторы фирмы BOSСH;

4 — аккумуляторы фирмы ОАО «Электроисточник».

5 — аккумуляторы курского завода

Вывод: по построенной карте мы видим, что продукция ОАО «Электроисточник», по сравнению с конкурентами, уступает по качеству, но обходит конкурентов по объему продаж и продаются по достаточно низкой цене.

Теперь проанализируем потребителей предприятия.

Основными потребителями продукции, выпускаемой ОАО «Электроисточник», являются непосредственно владельцы автомобилей, автозаводы, а также оптовые покупатели (для последующей продажи в своих магазинах). Самыми крупными покупателями являются владельцы автозаводов.

Данное предприятие находится на стадии жизненного цикла — «зрелость», жизненный цикл продукции большой, так как потребность в аккумуляторах постоянно растет.

Степень коммерческого риска достаточно низкая, так как продукция ОАО «Электроисточник» пользуется спросом, пока существуют автомобили и не появились товары заменители.

Сила конкуренции со стороны продавцов небольшая, так как ОАО «Электроисточник» — единственное предприятие в городе, выпускающее аккумуляторы. Покупать продукцию выгодно, так как происходит экономия на транспортировке.

В настоящее время рынок аккумуляторов постоянно растет и развивается, в связи с развитием новых технологий появляются новые модели аккумуляторов.

Мотивация потребителей.

Продукция, выпускаемая данным предприятием, предназначена для удовлетворения повседневных потребностей. К мотивирующим факторам покупки данной продукции являются:

Единственное в городе предприятие, выпускающее аккумуляторы;

Низкая цена, высокое качество: завод продает свою продукцию по доступным ценам для населения, но при этом качество остается на достаточно высоком уровне;

Гибкая система скидок: для оптовых покупателей действует гибкая система скидок;

Наличие послепродажного обслуживания: у предприятия ОАО «Электроисточник» существуют сервисные центры, которые оказывают как гарантийное, так и послегарантийное обслуживание;

Индивидуальный подход к каждому клиенту;

Возможность приобретения товара в кредит и рассрочку.

Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей.

Периодически проводятся маркетинговые исследования об удовлетворенности покупателей. Далее выявляются их неудовлетворенные нужды и вносятся соответствующие коррективы в работу предприятия. В основном возникают проблемы с качеством продукции и гарантийным обслуживанием. В связи с этим расширяется сеть сервисных центров.

3. Анализ внутренней среды оргнизации

Миссия предприятия — деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса и его философию. Миссия не должна содержать прибыли; должна указывать направление развития предприятия; должна показывать, какую пользу предприятие приносит потребителям и обществу, в чем удовлетворяет их потребности. Миссия предприятия ОАО «Электроисточник»: «Наш аккумулятор — сердце для Вашего автомобиля!»

Далее определим цели нашего предприятия (см. рис. 2):

Рис. 2. Цели предприятия

Корпоративная цель: выйти на мировой рынок со своей продукцией к концу 2015 г.

Деловая цель:

Увеличение прибыли на 5% к 1 кварталу 2011 г;

Производство новых видов продукции к 3 кварталу 2012 г;

Повышение работоспособности кадрового отдела ко 2 кварталу 2011 г.

Функциональная цель:

а) снижение себестоимости на 1% к апрелю 2008 г;

б) повышение объема выпуска на 7% к маю 2008 г;

в) увеличение объема сбыта на 5% к августу 2008 г.

а) проведение маркетинговых исследований к марту 2009 г;

б) проведение 5 новых разработок (НИОКР) к июню 2009 г;

в) привлечение 2 крупных инвесторов к январю 2009 г.

а) повышение квалификации сотрудников к марту 2010 г, охватить всеми видами обучения не менее 95% численности;

б) обновление оборудования к февралю 2010 г;

в) разработка новой системы мотивации сотрудников к маю 2009 г.

К стратегическим целям предприятия можно отнести следующие:

завоевать стратегические цели на аккумуляторном рынке, изготавливая только конкурентоспособные изделия, превосходящие по качеству лучшие российские аналоги к 1 кварталу 2009 г. ;

обеспечить выбор надежных поставщиков качественных материалов и комплектующих изделий, развивая с ними творческое сотрудничество на взаимовыгодной основе. Сократить случаи поставок несоответствующих материалов на 80% по сравнению с 2007 г.

провести техническую реконструкцию свинцово-кислотного производства на базе новой технологии, увеличить возможности производства до 1300 тыс. батарей в год к 2008 году.

снизить количество рекламаций и потерь в производстве на 50% по сравнению с 2007 годом;

разработать, внедрить и провести сертификацию системы менеджмента качества в 3 квартале 2008 г.

Теперь проведем портфельный анализ предприятия (см. рис. 3−7):

Рис. 3. Матрица Mc Kincey

На данный момент предприятие находится в стадии умеренного реинвестирования (см. рис. 3). и ставит перед собой цель попасть в стадию агрессивного роста. Для этого необходимо:

привлечение новых инвесторов;

повышение качества продукции;

проведение рекламной компании;

разработка новых видов продукции.

Сильное

Среднее

Слабое

Худшее

Развитие

Вытеснение

Стратегии увеличения рыночной доли

Стратегии раскрутки

Стратегии ликвидации или отделения

Рост

Стратегии роста

Зрелость

Насыщенность

Стратегии увеличения прибыли

Стратегии концентрации на своем рынке

Сокращение

Стратегии сокращения активов фирмы

Рис. 4. Модель Хофера-Шендела.

Данное предприятие находится в стадии роста, положение на рынке — среднее, следовательно, будет использоваться стратегия роста следующим образом: привлечение инвесторов, разработка инноваций, нововведения, повышение качества продукции и т. д.

Развитие

Вытеснение

Несбалансированный портфель

Рост

Зрелость

Насыщение

Сокращение

Рис. 5. Портфели в модели Хофера-Шендела

Портфель не сбалансирован, так как не товаров на стадии развития и сокращения.

Слабое

Прочное

Заметное

Сильное

Ведущее

Рождение

Развитие

Рост

Зрелость

Рис. 6. Модель ADL/LC

Предприятие ОАО «Электроисточник» находится в стадии естественного развития (см. Рис. 6). Позиция на рынке — заметная, стадия жизненного цикла отрасли — зрелость. Прибыль — умеренная; денежный поток — положительный (т.е. приток денежных средств больше, чем отток); инвестиции — избирательное реинвестирование.

Возможная стратегия — поиск и защита рыночной ниши (M, R, T).

M — используются стратегии рационализации рынка, т. е. проводим сегментацию рынка, фокусируемся на конкретном отдельном сегменте, проводятся маркетинговые исследования.

R — используются стратегии рационализации сегмента продукции, т. е. выпуска наиболее пользующейся спросом продукции;

T — выход со старым товаром на новые рынки, т. е. расширение сбытовой сети в близкорасположенные регионы.

Совершенствование деятельности

Товарная экспансия

Диверсификация

Рис. 7. Матрица Ансоффа

Рыночная экспансия — выход со старым товаром на новые рынки, новые рынки могут быть географическими и сегментными.

Матрица Абеля

Включает в себя 3 вектора:

рынок;

товар;

технология.

Рассмотрим ресурсный потенциал предприятия.

Ресурсы могут быть 2 видов: материальные и нематериальные.

К материальным ресурсам относятся: физические и финансовые ресурсы, которые находятся в бухгалтерском балансе предприятия.

К нематериальным ресурсам относятся: структура управления, репутация, персонал, доступность источников сырья, выгодное месторасположение, ноу-хау.

Теперь проведем факторный анализ издержек предприятия и нарисуем опытную кривую (см. рис. 8).

Опытная кривая

3

Рис. 8. Опытная кривая

Себестоимость 1 аккумулятора приблизительно равна 2000 рублей. Существует несколько видов постоянных издержек, необходимых для изготовления этого изделия: электроэнергия, вода, зарплата, износ оборудования.

При производстве большего количества аккумуляторов себестоимость продукции снижается при сохранении постоянных издержек.

Из этого можно сделать вывод о том, что чем больше общий объем выпуска, тем меньше реальная стоимость единицы продукции.

Что касается финансового положения Общества, то в настоящее время оно достаточно устойчивое. Платежи в бюджет, внебюджетные фонды, за энергию, по заработной плате осуществляются в полном объеме и в установленные сроки. Завод постоянно оказывает финансовую помощь детскому дошкольному учреждению, за свои средства содержит детскую комнату «Маяк», детский спортивных клуб «Варяг», летнюю турбазу на Волге, осуществляет выдачу беспроцентных ссуд работникам предприятия на неотложные нужды.

Предприятие ОАО «Электроисточник» достаточно привлекательно для инвесторов, так как автомобильная отрасль активно развивается, растет количество автомобилей, а, следовательно, и автомобилистов, которые, в свою очередь, нуждаются в нашей продукции. А так как отрасль постоянно развивается, то в нее целесообразно вкладывать средства. Потенциальных инвесторов может привлечь то, что предприятие — единственное в городе по выпуску аккумуляторов, которые достаточно хорошо реализуются. Спрос на продукцию в ближайшее время будет только расти, поэтому инвесторам выгодно вкладывать деньги в наше предприятие, в результате чего они получат дивиденды от деятельности предприятия.

Рассмотрим систему управления на предприятии:

На предприятии недавно была изменена организационная структура, так как раньше она функционировала не рационально. Этот процесс происходил достаточно тяжело, так как раньше она практически не менялась. Возраст основных сотрудников составляет от 41 до 50 лет, что говорит об их консервативности. Изменения в оргструктуре состояли в удалении дублирующих отделов, должностей, была пересмотрена норма управляемости. Раньше одному и тому же человеку подчинялось достаточно большое количество сотрудников, что затрудняло процесс контроля и делало неэффективным процесс выполнения работы.

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. На данном предприятии используется следующий стиль управления: передача полномочий и контроль за их осуществлением, так как это наиболее эффективный вариант. Весь объем работы не может выполнить один и тот же человек, поэтому необходима передача части полномочий другим сотрудникам. Также необходим контроль за исполнением этих полномочий, так как без процесса контроля мы не сможем определить, на сколько качественно выполняются те или иные указания. Также контроль помогает нам определить, достигли ли мы тех целей, которые мы ставили перед собой и избежать самовольности подчиненных. Но и контроль должен быть своевременным.

Что касается квалификации сотрудников по ЕТС, то разряды колеблются от 1 до 6. Разряд 1 имеют подсобные рабочие, а разряд 6 — слесари, токари, кладовщики, слесари по ремонту и наладке оборудования. В общем, преобладают разряды с 4 по 6.

Повышение профессионального уровня сотрудников: на курсах повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства, в ВУЗах (по заочной и вечерней форме обучения) является одним из немаловажных факторов формирования кадрового резерва предприятия и притока новых молодых сотрудников, заинтересованности в дальнейшей работе на предприятии и карьерном росте.

На данном предприятии существует положение о повышении квалификации. Согласно этому положению происходит планирование дополнительных потребностей в рабочих кадрах на основании планов потребностей по цехам, обучение рабочих вторым профессиям в зависимости от заявок и потребностей цехов.

Так же существуют курсы повышения квалификации с отрывом от производства; повышение квалификации персонала: на ПТК — рабочих — 365 чел.; освоение вторых и смежных профессий без отрыва от производства — 35 чел.; ИТР — без отрыва от производства — 12 чел.; с отрывом от производства — 30 чел.; повышение квалификации — рабочие — 20 чел.; обучение в ВУЗах без отрыва от производства — 18 чел.; ИТР — 1 чел.; специалисты — 2 чел. На эти мероприятия ежегодно тратятся 300−500 тыс. руб.

На предприятии ОАО «Электроисточник» разработан план по совершенствованию квалификации персонала.

Руководители, специалисты и служащие для повышения квалификации

направляются на следующие учебные заведения: Комбинат Электронстрой, Капитал-консалтинг, УМИТЦ, ЦКБ «Прогресс», Центр стандартизации, курсы повышения квалификации г. Москва и т. д.

Мотивация персонала на данном предприятии осуществляется как с помощью финансовых средств (выделение премий; выделение средств на обучение с заключением дополнительного соглашения; повышение зарплаты;

начисление дополнительных процентов за выслугу лет; предоставление ссуды), так и с помощью технологий (подарки к праздникам; путевки; скидка на продукцию данной фирмы; повышение по службе; выдача грамот).

Существуют следующие виды мотивации: беспроцентный займ, компенсация санаторно-курортного лечения, путевки по социальному страхованию, оплата проездных абонементов сотрудникам, живущим за пределами города Саратова (6 человек по 500 руб. ежеквартально).

В систему мотивации входит:

Согласованный оклад;

Базовый оклад (оклад по штатному расписанию): получение стабильного дохода: является одним из главных мотивов любого человека;

Премии (выплаты, связанные с производственными результатами);

Социальные льготы для сотрудников: уверенность в завтрашнем дне и наличие дополнительных привилегий для сотрудников очень важно для эффективной работы организации. К таким льготам можно отнести следующие: кредиты, обучение (ВУЗы, повышение квалификации), оплата проезда к месту работы для живущих в пригороде работников.

Карьерный рост: очень важен для людей, которые удовлетворили свои первичные потребности и хотят развиваться дальше по карьерной лестнице, при этом повышая не только свой статус, но и материальное положение.

Что касается размеров и формы поощрения, то можно отметить следующие аспекты.

Размеры поощрения зависят от качества и количества сделанной работы, а так же от квалификации и стажа сотрудников. Так же большое значение имеет выполнение сотрудником работы, связанной с основным производством.

Форма поощрения зависит от индивидуальных потребностей каждого сотрудника. На данном предприятии стараются учитывать, какие потребности удовлетворяет тот или иной сотрудник, заинтересован ли он в материальной поддержке, или же в признании высшим руководством.

На предприятии ОАО «Электроисточник» корпоративная культура на достаточно высоком уровне. Ежегодно проводятся праздники, посвященные дню 8 Марта, 23 февраля, Новому году.

В ближайшее время планируется проведение «Дня машиностроителя»: будут рассмотрены кандидатуры претендентов на награждение государственными наградами и наградами Министерства.

Выявим конкурентные преимущества предприятия:

предприятие ОАО «Электроисточник» — единственное предприятие по выпуску аккумуляторов на территории г. Саратова;

имидж фирмы;

использование уникальной технологии;

высококвалифицированный персонал;

налаженные каналы сбыта.

Конкурентные преимущества аккумуляторных батарей, выпускаемых

ОАО «Электроисточник»:

повышенные стартерные характеристики;

гарантийный срок 30 месяцев;

увеличенный срок службы;

уверенный запуск при низких температурах (при — 180С);

уменьшение газовыделения и, как следствие, сведение обслуживания батареи к минимуму.

Основные стратегии сохранения конкурентных преимуществ:

лидерство по издержкам:

поддерживающая реклама;

закупка нового оборудования.

дифференциация имиджа:

PR;

скидки, дисконт.

секретность (неразглашение технологии);

внедрение инноваций;

дифференциация персонала:

обучение;

конкурсы.

дифференциация сервиса:

новая упаковка;

совершенствование системы скидок.

Цепочка ценностей Mc Kincey:

На технологическом этапе:

источники финансирования;

патенты;

выбор товаров/процессов.

На этапе проектирования:

функции товаров;

физические характеристики товара;

эстетика;

качество.

На этапе производства:

интеграция;

сырье;

производственные мощности;

заготовка сырья и полуфабрикатов.

На маркетинговом этапе:

цены;

реклама;

сбыт;

упаковка;

торговая марка.

На этапе сбыта:

каналы сбыта;

интеграция;

транспорт;

хранение;

запасы.

На этапе обслуживания:

гарантия;

скорость;

цена.

Определим сильные и слабые стороны данного предприятия, а также угрозы и возможности, результаты отразим в матрице SWOT — анализа. (см. рис. 9).

Сильные стороны:

1. Наличие спроса на данную продукцию

2. Высокая степень качества

3. Послепродажное обслуживание

Слабые стороны:

1. Непродолжительный период использования

2. Требует периодической зарядки

3. Экологически небезопасные

Благоприятные возможности:

1. Внедрение новой системы качества

2. Выход на зарубежные рынки

3. Благоприятная политическая ситуация в стране

Угрозы:

1. Рост инфляции

2. Сезонное снижение спроса на аккумуляторы

3. Инновационная деятельность конкурентов

SWOT — анализ

Угрозы

1

2

3

Возможности

1

2

3

Слабые стороны предприятия

1

2

3

Сильные стороны предприятия

1

2

3

Рис. 9. Матрица SWOT-анализа

Проведённый анализ позволяет разработать следующие стратегические направления.

Сильные стороны — Благоприятные возможности реализация возможностей с помощью сильных сторон

Сила: Наличие спроса на данную продукцию

Возможность: внедрение новой системы качества;

Мероприятия: увеличение объемов производства;

Возможность: выход на зарубежные рынки;

Мероприятия: увеличение объемов производства

Возможность: благоприятная политическая ситуация в стране;

Мероприятия: расширение сбыта продукции в пределах страны.

Сила: высокая степень качества

Возможность: внедрение новой системы качества;

Мероприятия: внедрение новой системы качества;

Возможность: выход на зарубежные рынки;

Мероприятия: повышение качества продукции.

Сила: послепродажное обслуживание

Возможность: внедрение новой системы качества;

Мероприятия: открытие дополнительных сервис-центров;

Возможность: выход на зарубежные рынки;

Мероприятия: открытие дополнительных сервис-центров в стране-импортере, предоставление гарантии до 2 лет.

Сильные стороны — Угрозы нейтрализация угроз с помощью сильных сторон

Сила: наличие спроса на данную продукцию

Угроза: рост инфляции;

Мероприятия: предоствление кредитов;

Угроза: сезонное снижение спроса на аккумуляторы;

Мероприятия: предоставление скидок, дисконтных карт в несезонное время.

Сила: высокая степень качества

Угроза: рост инфляции;

Мероприятия: поддержание системы качества, минимально возможное повышение цен;

Угроза: инновационная деятельность конкурентов;

Мероприятия: проведение НИОКР, внедрение новых технологий.

Сила: послепродажное обслуживание

Угроза: рост инфляции;

Мероприятия: предоставление дополнительных послепродажных услуг, увеличении гарантийного срока;

Угроза: инновационная деятельность конкурентов;

Мероприятия: открытие специализированных сервис-центров.

Cлабые стороны — Благоприятные возможности использование благоприятных возможностей для преодоления слабых сторон

Слабость: непродолжительный период использования

Возможность: выход на зарубежные рынки;

Мероприятия: выпуск более высококачетсвенной продукции.

Слабость: требует периодической зарядки

Возможность: выход на зарубежные рынки;

Мероприятия: внедрение инновационных программ по обеспечению бесперебойной работы.

Слабость: экологически небезопасные

Возможность: выход на зарубежные рынки;

Мероприятия: повышение системы качества;

Возможность: благоприятная политическая ситуация в стране;

Мероприятия: закупка экологически чистого оборудования, снижение числа вредных химических элементов, содержащихся в аккумуляторе.

Слабые стороны — Угрозы снижение неблагоприятного воздействия сочетания слабых сторон и угроз

Слабость: непродолжительный период использования

Угроза: сезонное снижение спроса на аккумуляторы;

Мероприятия: улучшение и внедрение новой системы качества.

Слабость: требует периодической зарядки

Угроза: сезонное снижение спроса на аккумуляторы;

Мероприятия: улучшение качества, обеспечение бесперебойной работы.

Слабость: экологически небезопасные

Угроза: рост инфляции;

Мероприятия: привлечение новых инвесторов для закупки нового экологически чистого оборудования;

Угроза: инновационная деятельность конкурентов;

Мероприятия: введение в эксплуатацию нового оборудования.

4. Оргструктура предприятия и место службы закупок в ней

В настоящее время оргструктура ОАО «Электроисточник» выглядит следующим образом.

Отдел материально-технического снабжения является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по поставкам и логистике.

Цель создания данного подразделения — комплексное, своевременное и равномерное обеспечение потребности предприятия качественными средствами производства, обеспечение наиболее полного и экономичного использования на предприятии материальных ресурсов, рациональная организация работы снабженческой службы предприятия.

Данную организационную структуру утверждает директор предприятия.

Отдел закупок на данном предприятии очень немногочисленный, всего 5 человек, из которых 1 человек — начальник отдела и 4 менеджера. Каждый менеджер занимается определенной группой материалов. Здесь существует система взаимозаменяемости на период отпусков.

Начальник отдела занимается обеспечением предприятия основным сырьем в достаточном количестве, разрабатывает и поддерживает базу данных по закупкам, из которой можно узнать, что покупается, кем, где, в каком количестве и по какой цене. Проводит переговоры и осуществляет централизованные закупки, обеспечивает поддержку служащим в разрешении проблем, возникающих при осуществлении закупок и поставок. Также начальник отдела по закупкам оценивает эффективность осуществления функции закупок на всем предприятии по таким параметрам как эффективность стоимости и степень ответственности при осуществлении закупок.

5. Определение основных закупочных позиций

Основными закупочными позициями являются свинец, серебро, серная кислота, свинцовые сплавы.

Далее рассмотрим потребность каждой закупочной позиции в месяц в динамике за 2005−2007гг (в тоннах).

Объем закупки свинца в рассмотрен на рисунке 11.

Рис. 11. Объем закупки свинца

Объем закупки сплавов рассмотрен на рисунке 12.

Рис. 12. Объем закупки сплавов

Объем закупки серебра рассмотрен на рисунке 13.

Рис. 13. Объем закупки серебра

Зная стоимость сырья и закупаемый объем, можно подсчитать издержки на закупку основных позиций. Стоимость на закупку свинца в 2005 году составляла 20,5 руб. за килограмм, на закупку сплавов — 25 рублей за килограмм, на закупку серебра 10,2 рублей за грамм.

Далее в таблице 3 будут показаны издержки на закупку основного сырья.

Таблица 3

Издержки на закупку основного сырья в 2005 году

Закупаемая позиция

Объем закупок (т)

Месяц

Издержки (руб)

Свинец

300

Январь

6 150 000

340

Февраль

6 970 000

280

Март

5 740 000

390

Апрель

7 995 000

350

Май

7 175 000

350

Июнь

7 175 000

420

Июль

8 610 000

330

Август

6 765 000

400

Сентябрь

8 200 000

345

Октябрь

7 072 500

400

Ноябрь

8 200 000

380

Декабрь

7 790 000

Сплавы

465

Январь

11 625 000

330

Февраль

8 250 000

245

Март

6 125 000

215

Апрель

5 375 000

250

Май

6 250 000

180

Июнь

4 500 000

220

Июль

5 500 000

250

Август

6 250 000

320

Сентябрь

8 000 000

300

Октябрь

7 500 000

240

Ноябрь

6 000 000

210

Декабрь

5 250 000

Серебро

270

Январь

2 754 000 000

220

Февраль

2 244 000 000

120

Март

1 224 000 000

110

Апрель

1 122 000 000

145

Май

1 479 000 000

118

Июнь

1 203 600 000

135

Июль

1 377 000 000

145

Август

1 479 000 000

220

Сентябрь

2 244 000 000

145

Октябрь

1 479 000 000

125

Ноябрь

1 275 000 000

110

Декабрь

1 122 000 000

Суммарные издержки

19 171 067 500

Стоимость на закупку свинца в 2006 году составляла 25,5 руб. за килограмм, на закупку сплавов — 32 рублей за килограмм, на закупку серебра 12 рублей за грамм.

Далее в таблице 4 будут показаны издержки на закупку основного сырья.

Таблица 4

Издержки на закупку основного сырья в 2006 году

Закупаемая позиция

Объем закупок (т)

Месяц

Издержки (руб)

Свинец

330

Январь

8 415 000

290

Февраль

7 395 000

280

Март

7 140 000

245

Апрель

4 247 500

290

Май

7 395 000

220

Июнь

5 610 000

350

Июль

8 925 000

290

Август

7 395 000

250

Сентябрь

6 375 000

370

Октябрь

9 435 000

380

Ноябрь

9 690 000

410

Декабрь

10 455 000

Сплавы

415

Январь

13 280 000

310

Февраль

9 920 000

240

Март

7 680 000

225

Апрель

7 200 000

320

Май

10 240 000

184

Июнь

5 888 000

270

Июль

8 640 000

225

Август

7 200 000

325

Сентябрь

10 400 000

370

Октябрь

11 840 000

275

Ноябрь

8 800 000

225

Декабрь

7 200 000

Серебро

215

Январь

2 580 000 000

210

Февраль

2 520 000 000

180

Март

2 160 000 000

165

Апрель

1 980 000 000

190

Май

2 280 000 000

100

Июнь

1 200 000 000

165

Июль

1 980 000 000

135

Август

1 620 000 000

200

Сентябрь

2 400 000 000

165

Октябрь

1 980 000 000

140

Ноябрь

1 680 000 000

130

Декабрь

1 560 000 000

Суммарные издержки

24 140 765 500

В настоящее время средняя цена на закупку свинца составляет 45 рублей за килограмм, на закупку сплавов — 40 рублей за килограмм, на закупку серебра — 15 рублей за грамм. Исходя из объема закупок, считаются издержки, результаты отражены в таблице 5.

Таблица 5

Издержки на закупку основного сырья в 2007 году

Закупаемая позиция

Объем закупок (т)

Месяц

Издержки (руб)

Свинец

450

Январь

20 250 000

420

Февраль

18 900 000

390

Март

17 550 000

375

Апрель

16 875 000

410

Май

18 450 000

365

Июнь

16 425 000

340

Июль

15 300 000

350

Август

15 750 000

420

Сентябрь

18 900 000

380

Октябрь

17 100 000

460

Ноябрь

20 700 000

440

Декабрь

19 800 000

Сплавы

330

Январь

13 200 000

300

Февраль

12 000 000

310

Март

12 400 000

280

Апрель

11 200 000

245

Май

9 800 000

290

Июнь

11 600 000

265

Июль

10 600 000

270

Август

10 800 000

300

Сентябрь

12 000 000

280

Октябрь

11 200 000

260

Ноябрь

10 400 000

220

Декабрь

8 800 000

Серебро

240

Январь

3 600 000 000

210

Февраль

3 150 000 000

220

Март

3 300 000 000

180

Апрель

2 700 000 000

160

Май

2 400 000 000

175

Июнь

2 625 000 000

125

Июль

1 875 000 000

160

Август

2 400 000 000

200

Сентябрь

3 000 000 000

120

Октябрь

1 800 000 000

100

Ноябрь

1 500 000 000

80

Декабрь

1 200 000 000

Суммарные издержки

29 900 000 000

Из данной таблицы можно сделать вывод, что по сравнению с 2005 годом в 2007 году издержки на закупки возросли на 56%, что составляет 10 728 932 500 рублей.

6. Анализ поставщиков

Главными поставщиками ОАО «Электроисточник» являются:

ООО Торговый Дом «Подольские аккумуляторы» — 90% поставок свинца;

ОАО Щекиноазот — поставки серной кислоты;

ОАО Щелковский завод вторичных драгметаллов — 95% всех поставок серебра;

ФГУП Московский завод по обработке специальных сплавов — поставки сплавов.

Что касается методов выбора поставщиков, то в данной организации поиск осуществляется с помощью сети Интернет, но также существуют хорошо налаженные связи. Если в течение года поставщик удовлетворяет всем необходимым требованиям, то связь с ним переносится на следующий год.

Основная проблема с поставщиками — это порча тары. Что касается опозданий и задержек в поставках, то все зависит от месторасположения того или иного поставщика. Тем дальше находится поставщик, тем больше вероятность задержек и опозданий. Поставки в основном осуществляются частые и мелкими партиями. В связи с этим целесообразно выбирать поставщика, который имеет наименьшую удаленность от предприятия.

Ранжирование поставщиков производится на основе АВС-анализа по следующим критериям: качество товара, стабильность цен, количество срывов поставок, условия платежа и возможность внеплановых поставок.

Что касается ценовой политики поставщиков, то в начале каждого года поставщики, как правило, поднимают цену примерно на 20%.

Согласно регламента, проведена оценка поставщиков, закупка материалов у которых за год превысила миллион рублей. Поставщики, набравшие в сумме менее 60 баллов, не допускаются к дальнейшему сотрудничеству. Рейтинг основных поставщиков показан в табл. 6−9.

Поставщик: ООО ТД «Подольские аккумуляторы»: свинец и сплавы (см. табл. 6)

Таблица 6

Рейтинг поставщика ООО ТД «Подольские аккумуляторы»

Критерий оценки поставщика

Максимальный балл

Оценка поставщика

2005 г.

2006 г.

2007 г.

Качество товара

30

20

25

0

Стабильность цен

25

20

25

0

Количество срывов поставок

20

20

20

20

Условия платежа

15

15

15

15

Возможность внеплановых поставок

10

10

10

10

Итого

100

85

95

45

Из данной таблицы видно, что в течение 2 лет поставщик удовлетворял все требования, но в 2007 г. были постоянные отклонения по качеству поставляемого свинца (практически в каждой поставке свинца содержание мышьяка не соответствовало установленным требованиям), также был большой рост цен: примерно на 43%. Этот поставщик попал в категорию D — неудовлетворительный поставщик. Было принято решение продолжить отношения в 2008 году только в случае отсутствия необходимого количества продукции у других поставщиков.

Поставщик: ОАО «Щекиноазот»: серная кислота (см. табл. 7).

Таблица 7

Рейтинг поставщика ОАО «Щекиноазот»

Критерий оценки поставщика

Максимальный балл

Оценка поставщика

2005 г.

2006 г.

2007 г.

Качество товара

30

30

30

30

Стабильность цен

25

20

25

2

Количество срывов поставок

20

20

20

19

Условия платежа

15

0

0

0

Возможность внеплановых поставок

10

10

10

0

Итого

100

80

85

51

Из приведенной таблицы видно, что поставщик удовлетворял всем требованиям до 2008 года. В 2007 году рост цены составил 32% (это объясняется с их стороны ростом цен на исходное сырье и энергоносители), также отсутствует возможность доставки до склада предприятия, что повышает издержки на аренду транспорта. Несмотря на то, поставщик по суммарной оценке неудовлетворительный, было принято решение о продлении отношений на 2008 год в связи с решением технического совета о получении серно кислоты только в ОАО «Щекиноазот».

Поставщик: ОАО «Щелковский завод вторичных драгметаллов» (ЩЗВДМ): серебряный порошок (см. табл. 8).

Таблица 8

Рейтинг поставщика ОАО «Щелковский завод вторичных драгметаллов»

Критерий оценки поставщика

Максимальный балл

Оценка поставщика

2005 г.

2006 г.

2007 г.

Качество товара

30

30

30

29

Стабильность цен

25

0

0

0

Количество срывов поставок

20

19

20

20

Условия платежа

15

0

0

0

Возможность внеплановых поставок

10

10

10

10

Итого

100

59

60

59

Из таблицы видно, что в среднем поставщик удовлетворяет требованиям предприятия. Но можно отметить, что большим минусом является нестабильность цен, которые могут то повышаться, то снижаться в зависимости от цен на исходное сырье на Лондонской бирже. Было принято решение о продолжении отношений, т. к данный поставщик является монополистом.

Поставщик: ФГУП «Московский завод по обработке специальных сплавов» (МЗСС): серебряный металлопрокат (см. табл. 9).

Таблица 9

Рейтинг поставщика ФГУП «Московский завод по обработке специальных сплавов»

Критерий оценки поставщика

Максимальный балл

Оценка поставщика

2005 г.

2006 г.

2007 г.

Качество товара

30

30

30

30

Стабильность цен

25

0

0

0

Количество срывов поставок

20

20

20

20

Условия платежа

15

10

15

15

Возможность внеплановых поставок

10

10

10

10

Итого

100

70

75

75

Как видно из приведенной таблицы, данный поставщик удовлетворяет требованиям предприятия на протяжении нескольких лет. Единственный минус — нестабильность цен, которая объясняется ростом стоимости исходного сырья на лондонской бирже цветных металлов, соответственно, сдерживать цены на готовую продукцию поставщик не может. Процент роста готовой продукции соответствует проценту роста исходного сырья с учетом рентабельности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что у предприятия сформировались достаточно прочные отношения с постоянными поставщиками основных материалов.

Заключение

По итогам практики можно в данном отчете была дана краткая характеристика предприятия (вид деятельности, форма собственности и т. д.).

Проведен анализ внешней среды: был проведен РЕST-анализ, EFAS — анализ, проанализирована отрасль, в которой находится предприятие, выявлены стратегические группы конкурентов и проанализированы потребители предприятия.

Так же был проведен анализ внутренней среды организации: проведен портфельный анализ предприятия, определена миссия и цели предприятия, проведен факторный анализ издержек предприятия, рассмотрена система управления, выявлены конкурентные преимущества и определены сильные и слабые стороны предприятия.

Была рассмотрена оргструктура предприятия и определено место службы закупок в ней. Рассмотрены основные закупочные позиции, определены и проранжированы поставщики предприятия.

Результаты практики отражены в отчете и дополнены таблицами, графиками и диаграммами.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой