Анализ внешней среды ОАО "Ростелеком"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ «ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ»

1.1 Характеристики Внешней среды

1.1.1 Среда прямого воздействия

1.1.2 Среда косвенного воздействия

1.2 Методы анализа внешней среды

1.2.1 PEST-анализ

1.2.2 SWOT-анализ

1.2.3 SNW-анализ

2. Анализ внешней среды ОАО «Ростелеком»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Ростелеком»

2.2 PEST-анализ ОАО «Ростелеком»

2.3 SWOT-анализ ОАО «Ростелеком»

2.4 SNW-анализ ОАО «Ростелеком»

2.5 Определение ключевых факторов успеха ОАО «Ростелеком»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде — основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во всевозрастающем числе случаев — это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда — источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде.

Необходимо отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

Цель курсовой работы — проведение анализа внешней среды ОАО «Ростелеком» и определение ее ключевых факторов успеха.

Для достижения выдвинутой цели решались следующие задачи:

1) определение понятия «Внешней среды организации»;

2) определение сущности характеристик и методов анализа внешней среды;

3) рассмотрение методов анализа внешней среды на примере ОАО «Ростелеком»;

Объект исследования курсовой работы — ОАО «Ростелеком «.

Предмет исследования курсовой работы — анализ внешней среды ОАО «Ростелеком».

Цель и задачи работы обусловили логику исследования. В первой главе определяем сущность внешней среды организации: понятие, характеристики, а так же методы анализа внешней среды организации. Во второй главе даем краткую характеристику ОАО «Ростелеком», проводим анализ внешней среды ОАО «Ростелеком» и определяем ключевые факторы успеха ОАО «Ростелеком».

Для написания первой главы использовались такие источники информации, как Баринов В. А. «Экономика фирмы», Качалина Л. Н. «Конкурентоспособный менеджмент», Попов С. А. «Стратегическое управление», Фатхутдинов Р. А. «Стратегический менеджмент», а так же Грязнова А. Г., Джинджолия А. Ф. «Основы менеджмента», Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. «Основы менеджмента» и другие, так как в данных источниках наиболее доступно и полно рассматриваются вопросы, поставленные в теме курсовой работы. Основой для написания второй главы послужили Акмаева Р. И. «Стратегическое планирование и стратегический менеджмент», Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. «Стратегический менеджмент», официальный сайт ОАО «Ростелеком», а так же сайт с описанием анализа внешней среды бизнеса, так как там наиболее полно представлена информация для решения поставленных задач.

1. ПОНЯТИЕ «ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ»

1.1 Характеристики внешней среды

Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии [4, с. 27].

Внешняя среда — это те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений [1, с. 36].

Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации [6, с. 67]. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности [17, с. 137]. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Существуют основные характеристики внешней среды:

1) Взаимосвязь факторов внешней среды — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Факто взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка, поскольку мир быстро превращается в единый рынок. Внешние факторы уже нельзя рассматривать изолированно, они взаимосвязаны и быстро изменяются. В дальнейшем темп изменений будет продолжать увеличиваться и выживание организации окажется решающим образом, связанным с уровнем знаний организации о ее окружении.

2) сложность внешней среды. Под данной характеристикой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Организация, на которую оказывают прямое давление государственные постановления, заключение договоров с профсоюзами, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты и быстрые технологические изменения, находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями только нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, где нет профсоюзов и замедленны изменения технологии. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находится организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. В менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, а также таким организациям приходится иметь дело с небольшим количеством параметров, необходимых для принятия решений.

3) подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Например, отдел исследований и разработок может сталкиваться с высокой подвижностью среды, а производственный отдел погружен в относительно медленно меняющуюся среду. Учитывая скорость функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

4) Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, который располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения [12, с. 384].

1.1.1 Среда прямого воздействия

Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Эта зависимость станет очевидной при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов [18, с. 203].

Поставщики. С точки зрения системного подхода организация — это механизм преобразования входящих элементов в выходящие. Основные разновидности входов — это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила.

Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — пример воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. В ряде случаев все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Например, обеспечение энергией, когда все организации получают энергию по ценам, установленным государством. При этом такие изменения, как повышение цен, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. При этом в одних регионах, например, в Японии, возможно использование методов ограничения запасов, то есть фирмы, исходят из того, что необходимые для следующего этапа производственного процесса материалы должны доставляться точно в срок. Такая система снабжения требует в высшей степени тесного взаимодействия производителя с поставщиками. В то же время в других регионах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалов и хранение. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.

Капитал. Для функционирования и развития организации нужен капитал. В качестве потенциальных инвесторов могут выступать: банки, программы федеральных учреждения по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности получить нужный объем средств.

Трудовые ресурсы. Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером могут служить многие сектора компьютерной промышленности. Основной заботой современной организации является отбор и поддержка талантливых менеджеров. В наше время при ранжировании по степени важности ряда факторов, руководители фирм в первую очередь выделяют: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию [2, с. 193].

Законы и государственные органы. Трудовое законодательство, многие другие законы и государственные учреждения влияют на организацию. В преимущественно частной экономике взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта попадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Практически непрерывно разрабатываются и пересматриваются своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите интересов потребителя, о финансовой защите и так далее. При этом объем работы, необходимой, чтобы отслеживать и соответствовать действующему законодательству, постоянно возрастает.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую имеющие силу закона.

Законодательство местных органов управления. Регулирующие постановления местных органов власти также усложняют ситуацию. Местные органы власти требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет, например, об энергетике, системах телефонной связи и страхования, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют федеральные нормы. Организация, которая ведет свои дела на территории десятков субъектов федерации и десятков иностранных государств, сталкивается со сложной и многообразной системной системой местных установлений [2, с. 207].

Потребители. Считается, что единственной подлинной целью бизнеса является создание потребителя. Под этим понимается, что само выражение и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудных ресурсов. Конкуренты — это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

1.1.2 Среда косвенного воздействия

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководство должно их учитывать. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации [8, с. 372].

К основным факторам среды косвенного воздействия относятся: 1. Технология, является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Скорость изменения технологий в последние десятилетия заметно увеличилась. Из крупных технологических нововведений, которые глубоко затронули все общество и оказали сильное влияние на конкретные организации, можно отметить компьютерную, лазерную, микроволновую, полупроводниковую технологии, интегрированные линии связи, робототехнику, спутниковую связь, атомную энергетику, получение синтетического топлива и продуктов питания, генную инженерию и так далее.

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. В то же время уже сегодня все организации, чтобы сохранить конкурентоспособность, должны идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

1. Состояние экономики. Руководство также должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Также состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала, так как при ухудшении экономической обстановки банки ужесточают условия получения кредита и повышают ставки процента, при снижении налогов происходит увеличение массы денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать развитию бизнеса.

То или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное воздействие на другие организации.

2. Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, и прежде всего, жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию. На основании специальных исследований было показано, что изменяются и ценностные установки рабочих. В целом, сравнительно молодые рабочие хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Многие современные работники не считают, что всю свою трудовую жизнь проведут в одной организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров в отношении их основной функции — мотивации людей с учетом целей организации.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности организации. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Например, общественное мнение может оказать давление на фирму, имеющую связи с порицаемыми в обществе организациями, группировками, возможно, и странами. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности.

3. Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы. Другой элемент политической обстановки — это группы особых интересов и лоббисты. Все учреждения госрегулирования являются объектами внимания лоббистских групп, представляющих организации, на которых сказываются решения этих учреждений [8, с. 401].

4. Отношения с местным населением. Для всякой организации, как фактор среды косвенного воздействия, первостепенное значение имеет отношение к ней местного населения, той общественной среды, в которой организация функционирует. Организации должны прилагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным сообществом.

1.2 Методы анализа внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние [21].

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями [3, с. 183].

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций — маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций [7, с. 387].

1.2.1 PEST — анализ

PEST-анализ представляет собой анализ внешних факторов, которые оказывают воздействие на предприятие, формирую общие условия его деятельности [5, с. 159].

При этом PEST-анализ в структуре внешней среды выделяет макросреду (правительство, социально — демографическая среда, научно-технический прогресс, экономика, природные факторы) и микросреду (поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры) [15, с. 85].

Следует учитывать, что число факторов макросреды достаточно велико, поэтому рекомендуется ограничиться рассмотрением четырех узловых направлений, оказывающих наиболее существенное влияние на деятельность организации [11, с. 39]. PEST-анализ выделяет четыре стратегические сферы — политическая (P), экономическая (E), социальная (S), технологическая (T). Необходимо проанализировать состояние этой стратегической сферы и дать прогноз развития факторов, указанных ниже в матрице (таблица 1).

Таблица 1 — Матрица PEST — анализа

Политические факторы

Экономические факторы

Законодательство РФ

Политический курс

Валютный курс

Рост/упадок экономии

Социальные факторы

Технологические факторы

Население страны

Демография

Научный прогресс

Стоимость технологий

В рамках PEST-анализа политические факторы следует изучить в первую очередь, так как центральная власть регулирует механизм обращения денег и другие вопросы, связанные с получением необходимых ресурсов. Анализ экономических факторов позволит понять механизм распределения государством основных экономических ресурсов. Социальные факторы связаны с формированием потребительских предпочтений и возможного спроса. Технологические факторы также весьма важны, так как при быстрых технологических изменениях возникает угроза потери рынка [10, с. 272]. Поэтому современному бизнесу весьма необходима широкая информированность о развитии науки и технологий. PEST-анализ должен охватывать все 4 группы факторов:

1. Политические факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство; государственное влияние в отрасли; новые приоритеты; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления.

2. Экономические факторы: тенденции изменения валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс иностранной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль цен и заработной платы; изменение фактического личного дохода; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика [9, с. 311].

3. Социальные факторы: изменение предпочтений потребителей; демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей.

4. Технологические факторы: тенденции развития НИОКР и затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; появление новых технологий; новые продукты (скорость обновления, источники идей), новые патенты.

PEST-анализ не заключается в простом перечислении факторов по каждой из четырех групп. Необходимо проанализировать влияние этих факторов на предприятие и определить общую ситуацию во внешней среде предприятия. PEST -анализ может содержать различные факторы в зависимости от предприятия, которое анализируется.

Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная организация должна иметь подробный перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на бизнес организации, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации. Самые доступные источники информации для PEST -анализа — это средства массовой информации. Основной принцип PEST-анализа обусловлен динамическим характером внешней среды. Каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PEST-анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать [13, с. 298].

внешний среда воздействие успех

1.2.2 SWOT -анализ

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды): сильные стороны (Strengths) — преимущества организации; слабости (Weaknesses) — недостатки организации; возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке[4, с. 54].

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить. Первый шаг SWOT-анализа — оценка собственных сил предприятия. Первый этап позволит определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия [14, с. 521].

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо: 1. Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие; 2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;

3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу по определению сильных и слабых сторон организации (таблица 2).

Таблица 2 — Определение сильных и слабых сторон организации

Параметры оценки

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Организация

Сильные стороны организации

Слабые стороны организации

2. Производство

Сильные стороны производства

Слабые стороны производства

3. Финансы

Сильные стороны финансов

Слабые стороны финансов

4. и так далее

-

-

Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволит оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия: 1. Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация; 2. По каждому параметру определить, что является возможностью, а что — угрозой для предприятия; 3. Из всего перечня выбрать наиболее важные возможности и угрозы и занести их в матрицу по определению возможностей и угроз организации (таблица 3).

Таблица 3 — Определение возможностей и угроз организации

Параметры оценки

Возможности

Угрозы

1. Конкуренция

Возможности конкуренции

Угрозы конкуренции

2. Сбыт

Возможности сбыта

Угрозы сбыта

3. Спрос

Возможности спроса

Угрозы спроса

4. и так далее

-

-

Шаг третий включает в себя сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия;

2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать;

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT-анализа (таблица 4).

Таблица 4 — Матрица SWOT-анализа

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

поле сильной стороны возможности

поле сильной стороны угрозы

Слабые стороны

поле слабой стороны возможности

поле слабой стороны угрозы

Заполнив данную таблицу можно определить: основные направления развития предприятия и основные его проблемы.

1.2.3 SNW — анализ

SNW-анализ — это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW — Strengths (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от SWOT-анализа SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [19, с. 142].

Для составления SNW-анализа необходимо заполнить матрицу данного анализа (таблица 5).

Таблица 5 — Матрица SNW-анализа

Стратегические позиции и характеристики

Качественная оценка

S

N

W

1. Общая стратегия

2. Организационная структура

3. Структура затрат

4. Способность к лидерству

5. Уровень маркетинга

6. Уровень менеджмента

7. Качество персонала

8. Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

Таким образом, после проведения SNW-анализа можно сказать сильные или слабые свои стороны предприятие использует для реализации стратегии, по тому какую качественную оценку получило большинство стратегических позиций [16, с. 272−274].

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Ростелеком»

Компания ОАО «Ростелеком» — один из крупнейших телекоммуникационных провайдеров в России.

ОАО «Ростелеком» владеет и управляет собственной высокотехнологичной телекоммуникационной сетью общей протяженностью около 150 тысяч километров, позволяющей предоставлять широкий спектр телекоммуникационных услуг и сервисов. Федеральные масштабы бизнеса и доступ к сети связи Компании практически во всех регионах страны позволяют с уверенностью называть ОАО «Ростелеком» национальным оператором связи России.

Миссия компании состоит в том, чтобы способствовать развитию общества, в котором телекоммуникации объединяют людей, обеспечивая возможность реализации потенциала России и государств, имеющих для России приоритетное значение, и предоставляя самые современные и качественные услуги связи в любом месте, в любое время и на любой территории.

В настоящее время основой бизнеса ОАО «Ростелеком» является оказание услуг междугородной и международной связи, которые позволяют клиентам компании во всех регионах страны совершать междугородные и международные звонки. При этом наряду с традиционными для компании услугами ОАО «Ростелеком» предоставляет высокотехнологичные телекоммуникационные сервисы, в число которых входят: интеллектуальные услуги связи (ИСС), услуги видеоконференцсвязи, высокоскоростного доступа в Интернет, создания виртуальных частных сетей (VPN) и другие. Клиентами Компании являются как частные лица, так и корпоративные клиенты? от представителей малого бизнеса до транснациональных компаний, а также государственные структуры и ведомства.

В условиях усиления конкуренции в сегментах традиционных для компании услуг ОАО «Ростелеком» ведет активную диверсификацию бизнеса, открывая новые рынки и развивая инновационные сервисы. Принятая Советом директоров в 2008 году Стратегия развития Компании на 2009 — 2013 годы нацелена на трансформацию ОАО «Ростелеком» в лидирующего универсального оператора, предоставляющего комплекс разнообразных телекоммуникационных и инфокоммуникационных услуг населению, корпоративным клиентам и операторам связи, как в России, так и за рубежом.

Главным преимуществом ОАО «Ростелеком» в достижении поставленных целей является мощная магистральная сеть, объединяющая сети региональных и мобильных операторов связи в единую национальную сеть, а также имеющая выходы на сети крупнейших международных операторов. Таким образом, инфраструктура сети компании позволяет связать клиента ОАО «Ростелеком» с любой точкой мира.

В эпоху глобализации и информатизации особое значение приобретают международные связи Компании, позволяющие выйти на качественно новый уровень развития. ОАО «Ростелеком» имеет прямые международные выходы на сети более 150 операторов связи в 68 странах, участвует в 25 международных кабельных системах и взаимодействует с 600 международными операторами и компаниями. Компания оказывает услуги транзита трафика зарубежным операторам, предоставляет в аренду международные цифровые каналы практически любой емкости. ОАО «Ростелеком», как ведущий оператор связи Российской Федерации, является постоянным членом Международного союза электросвязи (ITU), входит в Совет операторов электросвязи Регионального содружества в области связи (РСС), участвует в ряде других международных организаций.

Крупнейшим акционером ОАО «Ростелеком» является холдинг ОАО «Связьинвест» — ему принадлежит 50,67% обыкновенных (голосующих) акций Компании. 49,33% обыкновенных и 100% привилегированных акций ОАО «Ростелеком» находятся в свободном обращении. В 1998 году была запущена программа АДР II уровня с листингом на Нью-Йоркской фондовой бирже (тикер ROS).

Торговля ценными бумагами Компании осуществляется на крупнейших российских и западных фондовых биржах, в том числе на РТС, ММВБ, Нью-Йоркской, Лондонской и Франкфуртской фондовых биржах [22].

2.2 PEST-анализ ОАО «Ростелеком»

Для того чтобы провести PEST-анализ ОАО «Ростелеком» необходимо определиться с политическими, экономическими, социальными и технологическими факторами влияющими на организацию извне, также необходимо каждому фактору дать оценку по пятибалльной шкале: 5-сильное влияние, 4-среднее влияние, 3-влияние ниже среднего, 2-слабое влияние, 1-очень слабое влияние и 0-отсутствие влияния фактора на организацию [20]. Для этого составим матрицу PEST-анализа (таблица 6).

Таблица 6 — PEST-анализ ОАО «Ростелеком»

Политика

Р (0,34)

Экономика

Е (0,24)

1

2

3

4

1. Возможность приватизации предприятия или его частей

4

1. Динамика курсов валют;

4

2. Подверженность решений руководителя предприятия мнению более высокого руководства

5

2. Дефицит оборотных средств ОАО «Ростелеком»;

3

3. Администрации района;

4

3. Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России;

2

4. Несовершенство государственной политики в области инвестирования;

3

4. Опасность экономической нестабильности;

3

5. Поддержка правительством конкурентов;

4

5. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций;

2

Социум

S (0,23)

Технология

Т (0,19)

1. Повышение доходов населения;

3

1. Широкое распространение средств автоматизации;

4

2. Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации;

3

2. Возможность появления новых технологий, способных коренным образом перевернуть производство;

3

3. Отток квалифицированных специалистов в масштабные города;

3

3. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей;

4

4. Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте

4

Посчитаем суммарное воздействие факторов внешнего окружения с учетом веса:

1. P=20*0,34=6,8

2. E=14*0,24=3,36

3. S=13*0,23=2,99

4. T=11*0,19=2,09

Как показывают исследования, технологические факторы благоприятствуют развитию бизнеса российских компаний. Наибольшую угрозу для ОАО «Ростелеком» представляют политические факторы.

2.3 SWOT-анализ ОАО «Ростелеком»

Предприятие ОАО «Ростелеком» так же как и многие другие организации имеет свои сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы развития. Для того чтобы провести SWOT-анализ необходимо определиться с возможностями и угрозами организации, выделить ее слабые и сильные стороны и полученные данные внести в матрицу SWOT-анализа (таблица 7).

Таблица 7 -SWOT-анализ ОАО «Ростелеком»

Возможности

Сильные стороны

1

2

1. Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи

1. Монополист на рынке телекоммуникационных услуг

2. Предоставление различных услуг связи на внутреннем рынке

2. Разветвленная инфраструктура

3. Более глубокое проникновение на международный рынок

3. Высокий уровень квалификации сотрудников ОАО «Ростелеком»

4. Открытие филиалов в отдаленных от города местностях

4. Широкий список потребителей (постоянных клиентов)

5. Спрос на предоставление услуги не зависит от времени года (круглый год)

Угрозы

Слабые стороны

1. Большое количество конкурентов

1. Отсутствие единой информационной системы

2. Увольнение ценных сотрудников по собственному желанию

2. Неэффективная эксплуатация некоторых линий

3. Низкая покупательная способность населения РФ

3. Неэффективная работа маркетинговых служб в регионах

4. Экономический кризис в стране

SWOT-анализ показывает, что услуги компании достаточно конкурентоспособны, так как предприятие обладает большим количеством сильных сторон: высокий уровень квалификации сотрудников ОАО «Ростелеком», широкий список потребителей (постоянных клиентов). Также были выявлены отрицательные моменты, такие как: отсутствие единой информационной системы, неэффективная эксплуатация некоторых линий [20].

Для компании появляются возможности предоставления различных услуг связи на внутреннем рынке, открытие филиалов в отдаленных от города местностях. Угрозами фирмы будут являться большое количество конкурентов, Увольнение ценных сотрудников по собственному желанию.

2.4 SNW-анализ ОАО «Ростелеком»

SNW-анализ в большей мере является стратегическим анализом и охватывает как внешнюю среду так и внутреннюю [1, с. 57]. Для проведения SNW-анализа ОАО «Ростелеком» определим стратегическую позицию предприятия и каждой позиции дадим качественную оценку, данные внесем матрицу SNW-анализа (таблица 8) [4, с. 97].

Таблица 8 — SNW-анализ ОАО «Ростелеком»

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиции

S (сильная)

N (нейтральная)

W (слабая)

1

2

3

4

Стратегия организации

X

Бизнес — стратегии (в целом) в том числе:

X

Домашний телефон

X

Интернет

X

GSM

X

IP-TV

X

Подключение отдельных местностей

X

Услуги инсталлятора

X

Оптоволокно GPON

X

Оргструктура

X

Финансы

X

Конкурентно способность продукта, в том числе:

Домашний телефон

X

Интернет

X

GSM

X

IP-TV

X

Подключение отдельных местностей

X

Услуги инсталлятора

X

Оптоволокно GPON

X

Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу в целом, в том числе:

Домашний телефон

X

Интернет

X

GSM

X

IP-TV

X

Подключение отдельных местностей

X

Услуги инсталлятора

X

Оптоволокно GPON

X

Информационная технология

X

Способность к лидерству

X

Уровень производства

X

Уровень маркетинга

X

Качество персонала

X

Репутация на рынке

X

Отношения с органами власти

X

Отношения с профсоюзами

X

Послепродажное обслуживание

X

Степень вертикальной интегрированности

X

Таким образом, после проведения SNW-анализа в целом можно сказать, что предприятие использует сильные свои стороны для реализации стратегии, то есть по многим стратегическим позициям ОАО «Ростелеком» получило качественную оценку «Нейтральная» [22].

2.5 Определение ключевых факторов успеха организации

ОАО «Ростелеком» является одной из ведущих компаний на российском телекоммуникационном рынке. В 2008 году Компания успешно сохранила лидерство в традиционном сегменте услуг междугородной и международной связи и продолжила устойчивый рост в высокотехнологичных сегментах, развивая услуги доступа в Интернет и передачи данных, организации частных сетей VPN, услуги видеоконференцсвязи, а также интеллектуальные услуги связи.

Долгосрочное лидерство ОАО «Ростелеком» обеспечивает высокоскоростная магистральная сеть связи, которая позволяет предоставлять услуги связи пользователям в национальном масштабе. Ресурсы телекоммуникационной сети и использование только современных технологий позволяют Компании продолжать активное продвижение современных услуг связи и экспансию на новые рынки, в том числе за счет сети передачи данных на основе технологии IP MPLS, новой интеллектуальной платформы, а также расширяющейся сети региональных Центров обработки данных [22].

В 2008 году Компания сфокусировалась на предложении полного комплекса телекоммуникационных услуг и сервисов для своих клиентов, позиционируя себя на рынке в качестве универсального оператора.

В целях укрепления своих позиций усилия ОАО «Ростелеком» были сконцентрированы на использовании своих конкурентных преимуществ в целях предоставления своим клиентам полного спектра услуг, удержании своих постоянных клиентов, а также привлечении новых клиентов во всех сегментах отрасли связи путем предложения качественного и комплексного обслуживания.

Кроме того, значительное внимание уделялось совершенствованию собственной магистральной сети связи, развивая потенциал которой, Компания создает основу для обеспечения растущего спроса на современные и качественные телекоммуникационные продукты и предоставляет пользователям возможность доступа к услугам ОАО «Ростелеком» во всех регионах страны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, можно сделать вывод, что значение анализа внешней среды в том, что он помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

В результате проведенной работы определено и изучено понятие внешней среды организации, исходя из задач, поставленных в начале курсовой работы, выявлена сущность этого понятия, даны его характеристики. Внешняя среда бывает: прямого воздействия и косвенного. Так же определены методы анализа внешней среды: PEST-анализ, SWOT-анализ и SNW-анализ.

В курсовой работе дана характеристика ОАО «Ростелеком», который в настоящее время является лидером в своей профессиональной сфере. Так же был проведен анализ внешней среды ОАО «Ростелеком» тремя методами, что в конечном итоге привело к определению ключевых факторов успеха ОАО «Ростелеком», таких как: совершенствование собственной магистральной сети связи, развитие услуги доступа в интернет, организация частных сетей VPN, предоставление услуги видеоконференцсвязи.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. // Финансы и статистика — М., 2008 г. — 208 с.

2 Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации / И. Альтшулер — М.: Вершина, 2008 г. — 311с.

3 Баринов В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование / В. А. Баринов — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Кнорус, 2009 г. — 240 с.

4 Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Форум, Инфра-М, 2011 г. — 254 с.

5 Грязнова А. Г., Джинджолия А. Ф. Основы менеджмента // Экономика. — 2009 г. -427 с.

6 Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие / И. Б. Гурков, — М.: ТЕИС, 2008 г. — 239 с.

7 Качалина Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент / Л. Н. Качалина, — М.: изд-во «Эксмо», 2008 г. — 464 с.

8 Кревенс Д. В. Стратегический маркетинг / Д. В. Кревенс, — 2-е изд., перераб и доп. — М.: изд-во «Вильямс», 2008 г. — 512 с.

9 Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов / М. И. Круглов, — М.: Русская деловая литература, 2003 г. — 456 с.

10 Лафта Дж. К. Теория организации: учебное пособие / Дж.К. Лафта, — М., 2010 г. — 416 с.

11 Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг / Т. Д. Маслова, С. Г. Божук, Л. Н. Ковалик, — СПб: Питер, 2008 г. — 384 с.

12 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, — М.: изд-во «Вильямс», 2009 г. — 672 с.

13 Океанова З. К. Маркетинг / З. К. Океанова, — М.: изд-во «Проспект», 2007 г. -424 с.

14 Панкрухин, А. П. Маркетинг / А. П. Панкрухин, — М: изд-во «Омега — Л», 2009 г. — 656 с.

15 Попова Г. В. Маркетинг / Г. В. Попова, — СПб.: изд-во «Питер», 2010 г. — 160 с.

16 Попов С. А. Стратегическое управление / С. А. Попов, — М., 2010 г. — 344 с.

17 Пунин Е. И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях / Е. И. Пунин, — М.: Международные отношения, 2008 г. — 165 с.

18 Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З. П. Румянцева, — М.: ИНФРА-М, 2009 г. — 304 с.

19 Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутдинов, — СПб.: изд-во «Питер», 2008 г. — 368 с.

20 Анализ внешней среды бизнеса [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: //www. iteam. ru/publications/marketing/section23/article_3634/

21 Маркетинговая стратегия [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: //www. glossary. ru/cgi-bin/gl_sch2. cgi? RMgwqlyotjui:l!xywgyljoo

22 ОАО «Ростелеком» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: //www. rostelecom. ru/

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой