Анализ деятельности компании в сфере мобильных конструкций

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования Московской области

МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИРОДЫ, ОБЩЕСТВА И ЧЕЛОВЕКА «ДУБНА»

Филиал «Угреша»

ОТЧЕТ

О практике в ООО «БК-01

Выполнил

Шилкин Виктор Николаевич

Дзержинский

Содержание

Введение

1. Общая характеристика предприятия: история создания, организационная структура, ценности

2. Межличностные, групповые и организационные коммуникации

3. Маркетинговая стратегия предприятия в компании

4. Стратегия управления человеческими ресурсами, система мотивации труда персонала

5. Перспективы функционирования предприятия на рынке

6. Анализ конкурентоспособности предприятия

7. Методы принятия управленческих решений высшим руководством предприятия

8. Инвестиционная привлекательность предприятия на основе анализа финансово-хозяйственной деятельности

Заключение

Список использованных источников

Введение

Главной целью практики менеджмента было закрепление и углубление теоретической подготовки, освоение методов и способов осуществления хозяйственной деятельности, приобретение практических навыков, подготовка к выполнению практической части проекта.

Данная практика проводилась в Компании ООО «БК-01» в течение трех недель, с 07. 07. 2014 по 27. 07. 2014 гг.

Задачи практики состоят в следующем:

1) Дать общую характеристику предприятия: история создания, организационная структура, ценности.

2) Изучить межличностные, групповые и организационные коммуникации и оценить их эффективность.

3) Проанализировать маркетинговую стратегию предприятия и спланировать собственные мероприятия по ее совершенствованию.

4) Изучить существующую стратегию управления человеческими ресурсами, систему мотивации труда персонала, применяемую менеджерами разного уровня и дать рекомендации по их совершенствования.

5) Изучить перспективы функционирования предприятия на рынке и предложить свою стратегию развития.

6) Провести анализ конкурентоспособности предприятия и дать рекомендации по ее повышению

7) Проанализировать методы принятия управленческих решений высшим руководством предприятия и оценить их эффективность.

8) Изучить инвестиционную привлекательность предприятия на основе анализа финансово-хозяйственной деятельности.

Базой для прохождения практики служила ООО «БК-01» Компания в сфере мобильных конструкций.

1. Общая характеристика предприятия: история создания, организационная структура, ценности

Открытие завода произошло 3 апреля 2003 года.

На Заводе легких конструкций ООО «БК-01» установлена линия мирового лидера в изготовлении самого современного и высокотехнологичного оборудования для производства сэндвич-панелей.

Высокопроизводительная линия обеспечивает возможность непрерывного контроля качества на всех стадиях изготовления сэндвич-панелей. Мощность оборудования позволяет выпускать в месяц до 90 тыс. кв. метров панелей.

В 2009 году было запущено производство модульных зданий многофункционального назначения. Завод легких конструкций ООО «БК-01» приступил к изготовлению модульных бытовых зданий «под ключ», конструкция которых дает возможность использовать их в малоэтажном модульном строительстве.

В 2010 году наша компания начала развиться на Украине и Белоруссии и внедрила свои услуги.

Обладая всеми необходимыми интеллектуальными, материальными и производственными ресурсами, наши специалисты готовы предоставить квалифицированную техническую поддержку по вопросам применения, проектирования и монтажа сэдвич-панелей.

Компания «БК-01» предлагает комплексные решения на рынке мобильных зданий и сооружений, максимально соответствующие потребностям клиентов и базирующиеся на передовых технологиях. По каждому направлению деятельности мы оказываем полный комплекс услуг от разработки индивидуальных решений до сопровождения проекта по оснащению площадок мобильными зданиями.

Компания производит полный ассортимент мобильных конструкций — от деревянных бытовок до модульных зданий, который рассчитан на все группы клиентов — от дачников до строительных холдингов. Используя передовые технологии производства работ и опираясь на свой квалифицированный персонал, компания ООО «БК-01» гарантирует высокое качество продукции, широкий ассортимент и конкурентоспособные цены.

Цели и принципы компании

Честный подход к ведению бизнеса, уважительное отношение к людям и организациям, с которыми работает компания.

Качество

Потребитель — это наш босс. Качество — это суть нашей работы, а хороший товар по доступной цене — вот наша цель.

Ответственность

Как личности, мы требуем полной ответственности от самих себя, как сотрудники, мы несём ответственность и за то, что делают другие.

Взаимовыгодность

Взаимная выгода — это общая выгода; общая выгода поможет выдержать испытание временем.

Мы уверены, что стандарт, по которому следует оценивать наши деловые взаимоотношения, -- это то, насколько они обеспечивают общую выгоду.

Эффективность

Мы полностью используем наши ресурсы, не растрачиваемся попусту и занимаемся только тем, что мы можем делать очень хорошо.

Свобода

Нам нужна свобода, чтобы строить своё будущее; нам нужна прибыль, чтобы оставаться свободными

Цель состоит в улучшении благосостояния общества через свои предоставляемые услуги, передовые технологии и квалифицированный персонал.

Рисунок 1 — Организационная структура предприятия

управление маркетинговый инвестиционный конкурентоспособность

Финансовый директор -- один из высших управленцев компании, ответственный за управление финансовыми потоками, за финансовое планирование и отчётность.

Директор по производству является одним из ключевых руководителей компании. Именно он в первую очередь отвечает за поддержание производственных процессов в данной организации по производству блок-контейнеров. Директор по производству выполняет важные стратегические функции: формирование планов по материалам и производству, оперативное управление производством, обеспечение производства материалами, управление конструкторско-технологическими разработками, управление техническим обслуживанием и ремонтом оборудования и обеспечение требований техники безопасности.

Инженер по качеству и технолог соответственно выполняют свои функцию в организации «БК-01» и отвечают за инженирование и качество.

Отдел Информационных Технологий отвечает за развитие и сопровождение информационной инфраструктуры компании в офисе.

Отдел по работе с клиентами один из самых крупных отделов в компании. Главная задача отдела заключается не только в обеспечении устойчивого роста объемов продаж наших услуг, но и развитии политики лояльности и доверия клиентов к компании, выстраивании крепких и долгосрочных отношений. В основе нашей цели лежит стремление оптимизировать работу и принести прибыль клиенту.

Отдел корпоративных отношений

Он отвечает за взаимодействие с государственными органами и средствами массовой информации.

Отдел поставок

В его функции входит планирование, логистика и склады, развитие продукции, закупка сырья и упаковки, обеспечение гарантии качества готовой продукции.

Отдел по работе с клиентами

Это один из самых многочисленных отделов, сотрудники которого работают во всех регионах России и обеспечивают наличие наших продуктов на прилавках. Подразделение торгового маркетинга занимается активацией продаж.

Менеджер по работе с ключевыми клиентами занимается поддержанием отношений с самими важными для фирмы партнерами.

Поэтому он должен помнить, что нельзя смотреть на клиентов только как на источник дохода, такое отношение всегда интуитивно чувствуется и отталкивает. Важно уметь соблюсти баланс между собственными интересами и выгодой партнера.

Менеджер по продажам модульных зданий занимающийся непосредственно продажами зданий.

Директор по связям с общественностью и работе с персоналом

Эта деятельность должна быть нацелена на гармонизацию внутрифирменных отношений, что, в свою очередь, подразумевает: взаимодействие с руководством фирмы; работу с сотрудниками фирмы; содействие взаимодействию руководства со служащими [1].

2. Межличностные, групповые и организационные коммуникации

Рисунок 2

В" БК-01″ коммуникации хорошо развиты и сотрудники хорошо ладят друг с другом.

У руководителя уважительное отношение к своим подчинёнными и он не редко прибегает к мнению своих сотрудников.

В таком коллективе приятно работать здесь царит атмосфера «здоровой деятельности».

Периодически проходят собрания сотрудников по отделам на котором директор хвалит за достижения компании своих подчинённых и они вместе проектирует развитие путём профессиональной беседы.

Сами подчинённые находятся в хорошем настроении и делятся полезной информацией друг с другом.

В компании «БК-01» снижена на нет текучесть кадров, каждый держится за своё место и дорожит им, но вместе с этим заметно, что отсутствует корпоративная конкурентность.

Мы считаем, что каждый сотрудник, желающий развиваться в компании, видящий себя частью компании, проявляющий инициативу и работающий на результат, -- может достигнуть больших высот в компании, расти в профессиональном и финансовом плане. Мы предпочитаем не брать на ответственные позиции людей со стороны, делаем это в редких случаях, отдавая предпочтение людям внутри компании, зарекомендовавших себя и нацеленных на развитие. Инициативы и начинания сотрудников отмечаются, руководство всегда поддерживает их, если это делает работу эффективнее.

Некоторые сотрудники компании работают практически с самого начала и добились успеха на управленческих позициях.

Будущее компании зависит от каждого сотрудника. Возможность сделать" БК-01″ самой передовой компанией, лидером отрасли, компанией, в которой мечтают работать другие, находится в руках сотрудников.

Вывод: таким образом можно сказать о том, что в данной компании очень хорошо развита система организационных и межличностных отношений и используются различные формы взаимодействия, сотрудники работают сообща и делятся владеющей информацией.

3. Маркетинговая стратегия предприятия в компании

В организации «БК-01» не плохо развита маркетинговая стратегия, есть свой сайт, который активно продвигается и привлекает новых потребителей, но в развитие нуждается любая компания и «БК-01» не исключение.

Тенденции роста объемов производства и реализации продукции «БК-01» за последние три года значительно выросли.

Стратегические приоритеты в области устойчивого развития определяются миссией Компании и ее стратегическим видением.

Неотъемлемой частью управления предприятием является формирование и реализация стратегии маркетинга.

При формировании маркетинговой стратегии предприятие «БК-01», прежде всего, учитывают следующие четыре группы основных факторов:

1. Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах)

2. Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности.

3. Управленческие ресурсы и возможности самого предприятия (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.

Формирование маркетинговой стратегии можно разбить на этапы, а ее содержание — на ряд подвидов которые представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 — Формирование маркетинговой стратегии

Таблица 1 — Формирование целей «БК-01»

Цель

Проблема

К концу 2014 года достичь ещё большего числа потребителей и укрепить маркетинговую позицию

К концу 2014 года увеличить свою дою рынка на рынке мобильных конструкций

Большое количество фирм-аналогов

Внедрение новшества в предоставление услуг и обход конкурентов по качеству предоставляемых услуг

Временные и денежные затраты

Расширение своего рынка по областям 2015 года

Высокие финансовые и временные затраты на формирование сети

Достижение в 2015 году достичь большего уровня выручки

Для этого необходимо:

ь Стимулировать покупателей за счёт рекламы и пиара организации;

ь Заинтересовать различными акциями и скидками;

ь Повысить качество и расширить ассортимент предоставляемых услуг.

Выводы: Компания «БК-01» не плохо справляется с продвижением своих услуг и будет так же пополняться новыми маркетинговыми планами, которые были намечены на 2015 год.

4. Стратегия управления человеческими ресурсами, система мотивации труда персонала

Стратегия управления человеческими ресурсами в «БК-01» является весьма эффективной и целесообразной. В компании каждый занят своим делом и приносит максимально свой человеческий вклад в жизнь

Важнейшая цель управления персоналом — использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта деятельности.

Лишь постоянное обновление знаний помогает работнику сохранить необходимый творческий заряд, способность к активному освоению современных идей. В условиях быстрых темпов научно-технического процесса, появление новых направлений в науке и технике, перехода экономики на преимущественно интенсивный путь развития четкая, продуманная система повышения квалификации специалистов является основным фактором роста эффективности их труда в любой отрасли народного хозяйства [2].

Поэтому в компании «БК-01» в обязательном порядке проходят курсы повышения квалификации и различные тренинги по обучению.

Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления в" БК-01″, реализуется по трем основным направлениям:

1. Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека.

2. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников организации для достижения стоящих перед ними задач.

3. Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития организации.

На предприятии «БК-01» в сфере управления персоналом стараются учитывать как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников [4].

Руководство старается сформировать настоящую команду единомышленников, учитывая при этом следующее:

ь каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель поставленную перед коллективом;

ь команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

ь любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю — каждый сохраняет самостоятельность;

ь все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;

ь как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

ь подбор участников команды осуществляется, прежде всего, по психологической совместимости.

Основной акцент в системе мотивации персонала «БК-01» сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных изменений условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Организация использует оплату труда как одно из наиболее важнейших средств стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда [5].

5. Перспективы функционирования предприятия на рынке

Опыт прошлых лет показал, что организация «БК-01» успешно справлялась с поставленными целями и достигала успешных результатов. Так компания в 2009 году было запустила производство модульных зданий многофункционального назначения и расширила рынок в ближайших странах.

Планы Компании на ближайшие три года предусматривают дальнейший рост финансовых показателей, а также показателей всех операционных сегментов.

Производство

— Максимизация рентабельного производства на текущей ресурсной базе, в том числе за счет вовлечения новых видов сырья и поставщиков сырья

— Тестирование новых технологий по производству продукции

— Дальнейшее международное развитие

Продажи конечным потребителям

— Дальнейшее увеличение объемов продаж через премиальные каналы (премиальная марка «Статус», замороженные продукты)

— Значительный рост продаж продукции через розничную сеть

— Вывод на рынок новых видов продукции для реализации конечным потребителям

— Расширение сети продаж продукции

Вывод: за счет опыта прошлых лет, можно сделать вывод о том, что цели соизмеримы с возможностями, поэтому можно, говорить о том, что они будут достигнуты к поставленным срокам.

6. Анализ конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентных сил проводится с целью определить благоприятные возможности и опасности, для «БК-01».

В таблице 2 приведены обобщенные результаты конкурентного анализа по М. Портеру (модель воздействия пяти сил, влияющих на возможность увеличения цены и прибыли):

Таблица 2 — Анализ конкурентных сил

Риск входа потенциальных конкурентов

Пока умеренный, с течением времени будет увеличиваться. Барьеры входа: преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают современным предприятиям, существенные преимущества, которые трудно достичь существующим предприятиям);

Соперничество среди конкурирующих фирм

Пока слабое. Российские торговые компании вкладывают значительные средства в развитие торговых сетей. В дальнейшем будет усиливаться.

Способность «торговаться» покупателей.

Слабая. Поставляющая отрасль состоит, в основном, из крупных и средних предприятий.

Способность «торговаться» поставщиков.

Слабая. На рынке представлено достаточно много компаний, занимающихся производством боксов и контейнеров.

Конкуренция заменяющих продуктов.

Пока умеренная. Со временем будет увеличиваться. Так как постоянно увеличивается ассортимент.

Ниже на рисунке 4 представлены выделенные ключевые факторы успеха Подразделения «БК-01» и конкурент «Бытпром» Б.

Вывод: На основании приведенных выше данных, можно сделать вывод о том, что организация «БК-01» обладает большей конкурентной силой по сравнению с ближайшими конкурентом, а именно «Бытпром».

Рисунок 4 — Оценка весов ключевых факторов успеха

7. Методы принятия управленческих решений высшим руководством предприятия

Под процессом разработки и принятия управленческих решений представляется система, включающая и последовательно реализующая следующие основные этапы: разработка решений, принятие решений, организация и реализация решений, контроль эффективности всех вышеназванных этапов. [6]

Рассмотрим процесс разработки управленческих решений в Компании «БК-01». Он состоит из 5 последовательных взаимосвязанных подсистем показана на рисунке 5.

Рисунок 5 — Подсистема разработки управленческих решений

Другие подсистемы обозначены на рисунке 6.

Проводя анализ процесса принятия и разработки управленческих решений в компании «БК-01», можно сказать, что существенное влияние на нее оказывает не столько технологический фактор, сколько фактор масштабов организации. Масштабы компании определяют ее влияние на экономику государства в целом и в определённой степени на экономику других государств. При этом резко усложняется процесс разработки и принятия управленческих решений в компании, поскольку он требует многоуровневого согласования и многоаспектной оценки рисков, что может приводить к существенному возрастанию количества рассматриваемых альтернатив для поиска удовлетворительных решений. В конечном счете это ведет к увеличению времени и затрат на процесс разработки и принятия управленческих решений, а значит, к снижению его эффективности.

Рисунок 6 — Система «Процесс разработки и принятия управленческих решений»

Вывод: Проводя анализ процесса принятия и разработки управленческих решений в компании «БК-01», можно сказать, что существенное влияние на нее оказывает не столько технологический фактор, сколько фактор масштабов организации.

8. Инвестиционная привлекательность предприятия на основе анализа финансово-хозяйственной деятельности

Финансовое состояние организации, его устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры его источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов организации, а также от уравновешенности отдельных видов активов и пассивов организации.

Таблица 3 — Основные показатели деятельности «БК-01»

Показатели

2011 год

2012 год

2013год

Абсолютное отклонение

2013 г. по сравнению с 2011 г.

2013 г. по сравнению с 2012 г.

1) Объем продукции, работ, услуг (выручка),

68 0109

811 891

107 680

+25 789

+39 571

2) Себестоимость продукции, работ, услуг, млн. руб.

57 632

68 820

93 971

+25 151

+36 339

3) Средняя годовая стоимость основных средств, млн. руб.

28 390

34 686

44 072

+9 386

+15 682

4) Средняя годовая стоимость оборотных средств, млн. руб.

13 034,5

16 670,5

16 701

+30,5

+3 666,5

5) Валовая прибыль, млн. долл.

10 052

13 071

13 709

+638

+3 657

6) Балансовая прибыль, млн. руб.

10 257

13 018

12 366

-652

+2 109

7) Чистая прибыль, млн. руб.

7 484

9 511

9 144

-367

+1 660

8) Базовая прибыль на одну акцию, млн. руб.

9,06

11,48

10,88

-0,6

+1,82

9) Фондоотдача

2,39

2,36

2,44

+0,08

+0,05

10) Фондоемкость

0,42

0,42

0,41

-0,01

-0,01

11) Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

5,22

4,91

6,45

+4,54

+1,23

12) Рентабельность продукции, %

17,44

19,00

14,59

-4,41

-2,85

13) Рентабельность продаж, %

15,06

15,90

11,48

-4,42

-3,58

Анализ ликвидности и платежеспособности.

Ликвидность организации — это ее способность превратить свои активы в денежные средства для покрытия всех необходимых платежей по мере наступления их срока.

Ликвидность баланса — это степень покрытия обязательств активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Существует несколько способов анализа ликвидности баланса.

1. Построение уплотненного (агрегированного) баланса.

Для этого все активы группируются по степени их ликвидности Таблица 4.

Большую долю в структуре активов занимают труднореализуемые активы (93,1%), и их величина увеличилась в 2013 г. по сравнению с 2011 г. на 55%. Величина наиболее ликвидных активов возросла примерно в 3,5 раза.

Таблица 4 — Группировка активов по степени ликвидности

Показатели

2011 год

2012 год

2013 год

млн. руб.

%

млн. руб.

%

млн. руб.

%

А1 — наиболее ликвидные активы

796

1,7

889

1,5

2 744

3,8

А2 — быстрореализуемые активы

5 233

10,8

7 537

12,6

5 069

7,1

А3 — медленно реализуемые активы

3 850

8,0

5 234

8,8

4 254

6,0

А4 — трудно реализуемые активы

38 358

79,5

45 972

77,1

59 394

83,1

Итого:

48 237

100,0

59 632

100,0

71 461

100,0

Показатель наиболее реализуемых активов незначительно сократился, а величина медленно реализуемых активов изменяется неравномерно, и их доля в общем объеме активов наименьшая (5% за 2013 г.).

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты Таблица 5.

Таблица 5 — Группировка пассивов по степени срочности их оплаты

Показатели

2011 год

2012 год

2013 год

млн. руб.

%

млн. руб.

%

млн. руб.

%

П1 — наиболее срочные обязательства

2 759

5,8

4 554

7,6

5 029

7,0

П2 — краткосрочные обязательства

4 172

8,6

5 174

8,7

5 546

7,8

П3 — долгосрочные обязательства

8 406

17,4

8 691

14,6

10 546

14,8

П4 — постоянные (устойчивые) пассивы

32 900

68,2

41 213

69,1

50 340

70,4

Итого:

48 237

100,0

59 632

100,0

71 461

100,0

Финансовое состояние организации, его устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры его источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов организации, а также от уравновешенности отдельных видов активов и пассивов организации.

Для анализа можно предоставить аналитический агрегированный баланс за 2011−2013 года.

Таблица 6 — Агрегированный аналитический баланс, тыс. руб.

Наименование

Условные обозначения

2011 год

2012 год

2013 год

Откл-е (+, -) 2013 г. от 2011 г.

Актив

1. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения

S

23 482

321 000

59 100

8200

2. Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы

439 579

1 100 717

925 600

-175 117

3. Запасы и затраты

Z

100 449

217 515

261 017

43 502

Всего текущих активов (оборотных средств)

At

564 856

1 359 232

1 235 817

-123 415

4. Иммобилизованные средства (внеоборотные активы)

F

292 728

611 145

733 383

122 238

Итого активов

Ва

857 584

1 970 377

1 969 200

-1177

Пассив

1. Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства

Rp

552 495

1 317 418

1 185 676

-131 742

2. Краткосрочные кредиты и займы

Кt

56 435

76 839

92 180

15 341

Всего краткосрочный заемный капитал

Pt

608 930

1 394 257

1 277 856

-116 401

3. Долгосрочный заемный капитал (долгосрочные обязательства)

Кd

156 000

259 090

310 908

51 818

4. Собственный капитал

Ес

92 654

317 030

380 436

63 406

Итого пассивов

Вр

857 584

1 970 377

1 969 200

-1177

Таблица 7 — Показатели эффективности использования финансовых ресурсов

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Отклонение 2013 г. от 2011 г.

(+,-)

%

1. Среднегодовая величина собственного капитала, тыс. руб.

96 920,5

204 842

348 733

143 891

70,24

2. Среднегодовая величина заемного капитала, тыс. руб.

735 589

1 209 138,5

1 621 055,5

411 917

34,07

3. Среднегодовая величина краткосрочного заемного капитала, тыс. руб.

575 689

1 001 593,5

1 336 056,5

334 463

33,39

4. Среднегодовая величина долгосрочного заемного капитала, тыс. руб.

159 900

207 545

284 999

77 454

37,32

5. Среднегодовая величина совокупного капитала, тыс. руб.

832 509,5

1 413 980,5

1 969 788,5

555 808

39,31

6. Выручка от продажи продукции, тыс. руб.

2 702 283

4 810 500

6 238 450

1 427 950

29,68

7. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.

12 401

60 895

95 600

34 705

56,99

8. Период оборачиваемости собственного капитала, дн.

13

15

20

5

33,33

9. Период оборачиваемости заемного капитала, дн.

98

90

94

4

4,44

10. Период оборачиваемости краткосрочного заемного капитала, дн.

77

75

77

2

2,67

11. Период оборачиваемости долгосрочного заемного капитала, дн

21

16

16

0

0

12. Рентабельность собственного капитала, %

13

30

27

-3

-

13. Рентабельность заемного капитала, %

1,69

5,04

5,90

0,86

-

Стоимость капитала организации служит мерой прибыльности операционной деятельности организации, так как стоимость капитала характеризует часть прибыли, которая должна быть уплачена за использование привлечённого капитала. Этот показатель выступает минимальной нормой формирования операционной прибыли организации [7].

Вывод: На основе проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности можно сделать вывод, что предприятие является инвестиционно-привлекательным.

Заключение

Проведенное исследование существующей в рамках изучаемой организации системы управления персоналом показало, что ее текущее состояние и степень организации находятся на достаточно высоком уровне: система представлена в рамках организационной структуры отдельным подразделением в составе службы управления персоналом с наличием в штате специалистов, в функциональные обязанности которых входит осуществление комплексного управления персонала — начиная от исследований рынка и заканчивая внедрением новых программ

В компании очень хорошо развита система организационных и межличностных отношений и используются различные формы взаимодействия, сотрудники работают сообща и делятся владеющей информацией.

Организация" БК-01″ не плохо справляется с продвижением своих услуг и будет так же пополняться новыми маркетинговыми планами, которые были намечены на 2015 год.

Практика на предприятии «БК-01» позволила отметить эффективную стратегию управления человеческими ресурсами и мотивацию персонала, а главное реализацию этих принципов в жизни. За счет опыта прошлых лет, можно сделать вывод о том, что цели соизмеримы с возможностями, поэтому можно, говорить о том, что они будут достигнуты к поставленным срокам.

Проводя анализ процесса принятия и разработки управленческих решений в компании «БК-01», можно сказать, что существенное влияние на нее оказывает не столько технологический фактор, сколько фактор масштабов организации. На основе проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности можно сделать вывод, что предприятие является инвестиционно-привлекательным.

Список использованных источников

1. Басовский Л. Е. Маркетинг. М.: Инфра-М, 2012.

2. Ассель Генри. Маркетинг: принципы и стратегия. М.: Инфра-М, 2011.

3. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. — М.; Изд. «Финпресс», 2010. — 656с.

4. Вахрушина М. А. Управленческий анализ. Выбор оптимального решения — М.: Омега-Л, 2-е изд. 2009 г.

5. Акулов В. Б., Мескон М. Х., М. Альберт «Основы менеджмента», Москва, «Высшая школа», 2010.

6. Финансовый менеджмент. Петрозаводск, 2010.

7. Юбушин Н. П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебное пособие для вузов/ Под ред. проф. Н. П. Любушина. М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2010.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой