Анализ системы управления затратами на примере предприятия МУП "Кощино"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Финансы


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

Актуальность темы исследования связанна с тем, что в условиях глобализации хозяйственных связей, обострения конкуренции, повышения скорости техногенных изменений, дифференциации спроса управление затратами нельзя рассматривать только как средство снижения затрат на производство и сбыт продукции, т.к. это может привести к снижению конкурентоспособности предприятия в долгосрочном плане. В связи с этим возникает необходимость разработки эффективной системы стратегического управления затратами на промышленном предприятии, обеспечивающей реализацию конкурентной стратегии предприятия.

Несмотря на достаточное количество существующих подходов к управлению затратами в современной экономической науке имеется ряд проблем: отсутствует должное внимание к анализу внешней среды предприятия при структурировании процесса управления затратами, возникают трудности при выборе методов управления затратами и реализации этих методов, наблюдаются сложности в выборе критериев оценки эффективности системы управления затратами. В связи с этим становится совершенно очевидно, что необходим поиск решения методологических и методических задач, возникающих при формировании качественно нового механизма — управления затратами для реализации конкурентной стратегии предприятия в условиях нестабильной рыночной среды. При этом следует акцентировать внимание на создании системы управления затратами, обеспечивающей предприятию возможность успешно конкурировать на рынке, и, соответственно, придании ей необходимых для реализации этой задачи свойств и качеств.

Несмотря на повышенное внимание со стороны отечественных и зарубежных исследователей к вопросам управления затратами, ряд вопросов теоретического и практического характера, связанных с проблемами формирования системы управления затратами в процессе реализации конкурентной стратегии предприятия остаются слабо изученными.

Объектом исследования является МУП «Кощино».

Предмет исследования — управление системой управления затратами на предприятии.

Цель исследования состоит в анализе системы управления затратами на примере предприятия МУП «Кощино».

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические аспекты управления формированием затрат на предприятии.

2. Дать характеристику имущественного положения предприятия.

3. Сделать анализ затрат и себестоимости.

4. Дать рекомендации по управлению затратами.

Теоретической и методологической основой исследования послужили материалы, содержащиеся в научных трудах ученых в области управления затратами. Исследование базируется на общенаучной методологии, в процессе исследования использовались методы системного анализа, структурного анализа.

Практическая значимость работы заключается в том, что основные теоретические выводы, доведены до конкретных практических рекомендаций по реализации подхода к управлению.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты управления затратами на производство

1.1 Сущность и содержание понятия управления затратами

Анализ работ отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблематике позволил выявить многозначность понимания категории «управление затратами». Для уточнения содержания данного термина автором исследованы различные подходы к его определению. В существующей научной литературе под термином «система управления затратами» понимается лишь метод управления затратами Остапенко В. В. Финансы предприятия: Учебное пособие. — СПб.: Омега-Л, 2009. С. 118. Основной целью учета затрат предприятия является формирование достоверной информации о расходовании денежных средств предприятия. При этом, затраты предприятия подразделяют на прямые и косвенные. Прямые затраты — те, которые можно прямым счетом отнести на себестоимость изделия Гаврилова А. Н., Попов А. А. Финансы организаций (предприятий). — М.: КноРус, 2010. С. 94. К ним относят: материалы; заработная плата основных производственных рабочих и начисленные на нее налоги; износ спец. инструмента; потери от брака; резерв на гарантийный ремонт. Косвенные затраты — те затраты, которые требуют искусственных методов расчета. К ним относят: общехозяйственные расходы; общепроизводственные расходы Попова Р. Г., Самонова И. Н., Добросердова И. И. Финансы предприятий. — СПб.: Питер, 2010. С. 19.

На предприятии затраты группируются по назначению, т. е. по статьям калькуляции. Подобная группировка необходима для исчисления себестоимости отдельных видов изделий в многономенклатурном производстве, установления центров сосредоточения затрат и поиска резервов их сокращения.

Цикл управления затратами на предприятии имеет долгосрочный период и включает несколько циклов тактического (среднесрочного) управления, а последнее — несколько циклов оперативного (краткосрочного) управления, что обеспечивает непрерывность процесса реализации стратегии (таблица 1).

Таблица 1 — Дифференциация уровней управления затратами Савчук В. П. Управление финансами предприятия. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2010. С. 22.

Критерий сравнения

Уровень управления затратами

Оперативное управление затратами

Тактическое управление затратами

Стратегическое управление затратами

Цели управления затратами

Поддержание величины затрат на определенном уровне

Сокращение затрат

Сокращение затрат при укреплении стратегической позиции предприятия

Задачи управления затратами

Получение оперативной информации об изменении величины затрат

Максимизация прибыли предприятия в краткосрочной перспективе

Создание долгосрочных конкурентных преимуществ

Функции затрат

Затраты — это функция учета и контроля

Затраты — это функция объема производства продукции

Затраты — это функция стратегических выборов, связанных со структурными и функциональными факторами

Интеграция инструментов управления

Нормирование затрат;

учет отклонений фактических затрат от нормативных; анализ отклонений; анализ причин отклонений;

осуществление корректирующих действий по минимизации отклонений от норм

Выявление резервов снижения затрат; разработка программ сокращения затрат; использование выявленных резервов в целях обеспечения экономии затрат путем снижения:

а) материалоемкости

б) трудоемкости

в) фондоемкости

Оптимизация затрат, учитывающая полный жизненный цикл продукта; анализ цепочки ценностей; анализ затратообразующих факторов; процессно-ориентированное управление; анализ конкурентных преимуществ

Характер уровня управления

Краткосрочное управление;

рутинный характер управления;

постоянный контроль затрат;

создание нормативного учета;

использование данных производственного учета

Краткосрочное управление с учетом перспективы; ситуационный характер управления; экономические и инженерные расчеты; использование данных управленческого учета и нефинансовой информации

Долгосрочное управление;

стратегическое планирование, анализ и контроль;

использование данных стратегического управленческого учета наряду с нефинансовой информацией

Результат управления

Запланированная величина затрат

Снижение величины затрат

Конкурентоустойчивая величина затрат

Задачи управления затратами конкретизируются и передаются из контура стратегического управления в контур тактического, а затем и в контур оперативного управления.

Управление формированием затрат на предприятии можно рассмотреть как результат формирования и реализации устойчивых ориентиров в области управления затратами. Модель управления формированием затрат на предприятии представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Модель формирования затрат на предприятии Бурмистрова Л. М. Финансы организаций (предприятий). — М.: Инфра-М, 2010. С. 114.

Модель охватывает:

— интеграцию инструментов управления затратами в зависимости от уровня управления,

— построение базовой и организационно-функциональной модели формирования системы управления затратами,

— разработку ситуационной модели шести типов управления затратами,

— выбор оценки эффективности применения данных разработок.

Зарубежный опыт определения издержек подразделяет их на следующие основные виды Шуляк П. Н. Финансы предприятия. — М.: Дашков и Ко, 2009. С. 101. :

Постоянные издержки (FC) — издержки, которые фирма несет не зависимо от объема выпуска продукции (аренда, амортизационные отчисления, административные расходы);

Переменные издержки (VC) — издержки, которые изменяются с изменением объема выпуска продукции (сырье, материалы, оплата труда);

Общие издержки (TC) — совокупность постоянных и переменных издержек предприятия, связанные с производством и реализацией продукции.

Предельные издержки (МС) — приращение совокупных издержек, вызванное бесконечно малым увеличением производства (издержки, связанные с выпуском последней единицы продукции). Данные издержки используются для анализа деятельности фирмы.

Основной целью управления затратами является обеспечение рационального уровня затрат с точки зрения перспективы, интеграция существующих приемов и методов управления затратами, а также создание долгосрочного конкурентного преимущества.

Построение базовой модели основано на использовании известной модели «вход-выход», отражающей сущность процессов производства (рисунок 2).

Рисунок 2 — Базовая модель системы управления затратами на предприятии Экономика и финансы предприятия / под ред. Новашиной Т. С. — М.: Маркет Д С, Московская Финансово-Промышленная Академия, 2010. С. 99.

Система управления формирования затрат должна вписываться в существующую организационно-экономическую среду предприятия, а в некоторой степени и представлять собой результат взаимодействия объектов этой среды.

1.2 Рекомендации по оценке эффективности управления затратами

Поиск оптимального сочетания указанных параметров представляет собой перспективный способ управления затратами. Характеристика инструментов управления затратами представлена в таблице 2.

Таблица 2 — Инструменты управления. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И. Финансы организаций (предприятий). — М.: КноРус, 2010. С. 116−118.

Тип управления затратами

Характер производства при определенном типе управления затратами

Содержание подходов к управлению затратами

? Совершенствование производственных процессов

Умеренные инвестиции

Умеренный рост

Развитые технологии

Незначительное внимание к нововведениям

Стабильный ассортимент

Установление нормативов и анализ отклонений; поиск резервов снижения затрат и пересмотр нормативов в сторону уменьшения; использование элементов процессно-ориентированного управления; выбор наиболее экономичных производственных технологий; бенчмаркинг; анализ цепочки ценностей и затратообразующих факторов

?? Совершенствование производственных процессов и увеличение объемов производства продукции

Умеренные инвестиции Развитые технологии

Интенсивное использование мощности

Пониженное внимание к нововведениям

Стабильный ассортимент

Установление нормативов и анализ отклонений; поиск резервов снижения затрат и пересмотр нормативов в сторону уменьшения; использование элементов процессно-ориентированного управления; выбор наиболее экономичных производственных технологий; бенчмаркинг; анализ цепочки ценностей и затратообразующих факторов; маржинальный анализ; поиск резервов увеличения прибыли

ІІІ Изменение ассортимента продукции

Минимальные инвестиции

Экстенсивное использование технологий

Минимум новшеств

Ограниченный ассортимент

Использование элементов попроцессного учета затрат; разработка ключевых продуктовых групп; маржинальный анализ; сокращение постоянных расходов; сокращение нерентабельных продуктов; увеличение производства продукции с большей величиной покрытия; организация учета по центрам ответственности

ІV Усовершенствование существующих продуктов и/или производственных процессов

Значительный объем инвестиций

Ориентация на нововведения и рост

Прогрессивные технологии

Широкий ассортимент

Постоянное исследование рынка; разработка новых продуктов посредством анализа потребительских предпочтений; использование элементов процессно-ориентированного управления; инвестиции в технологии, необходимые для создания дифференцированных продуктов, добавленной ценности продукта через более высокое качество и новизну продуктов

Создание широких продуктовых линий.

Использование элементов калькулирования целевых затрат

V Улучшение существующих процессов производства, разработка новых продуктов

Значительный объем инвестиций

Ориентация на прогрессивные технологии

Значительные нововведения

Ориентация на увеличение ассортимента

Постоянное исследование рынка; разработка новых продуктов посредством анализа потребительских предпочтений; использование элементов процессно-ориентированного управления; инвестиции в технологии, необходимые для создания дифференцированных продуктов, добавленной ценности продукта через более высокое качество и инновационность продуктов; оптимизация ассортимента производимой продукции посредством создания инновационных продуктов; калькулирование целевых затрат

VІ Разработка принципиально новых продуктов и/или способов производства

Сфокусированные инвестиции

Поиск радикальных инноваций

Значительный риск

Целенаправленный анализ рынка; оптимизация ассортимента производимой продукции на основе выделения приоритетных инновационных групп продуктов; краткосрочный контроль затрат; реинжиниринг бизнес-процессов

То есть процесс оптимизации формирования затрат на предприятии начинается с выбора критерия оптимальности. При определении критерия оптимальности были учтены основные цели и задачи, которые могут стоять перед основными заинтересованными лицами (собственник, инвестор, наемный менеджер) и предприятием в целом.

В настоящее время реализация функции контроля системы управления затратами на предприятиях не в полной мере способствует повышению эффективности производства. Это вызвано, прежде всего, несовершенством организационно-методического обеспечения процесса контроля и методической базы расчетов себестоимости продукции. Для эффективного функционирования предприятий в условиях рыночной экономики необходимо использование процедуры контроля затрат. Алгоритм процедуры состоит из нескольких последовательных этапов.

1. Анализ и выбор экономических показателей оценки деятельности структурного подразделения предприятия (участка, цеха).

На данном этапе осуществляется формирование информации, являющейся основой выбора экономических нефинансовых показателей оценки деятельности структурных подразделений предприятия Анущенкова К. А., Анущенкова В. Ю. Финансово-экономический анализ. — М.: Дашков и Ко, 2009. С. 157. :

— определение центров ответственности и центров затрат;

— изучение технологического и производственного процессов, осуществляемых в рамках этих центров;

— выбор классификации затрат, в соответствии с которой будет осуществляться их контроль;

— выбор метода учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.

2. Оценка экономических показателей деятельности структурного подразделения предприятия (участка, цеха) по данным первичного производственного учета.

Для такой оценки необходима детализированная аналитическая информация, которая формируется в системе управленческого учета по центрам затрат. Основной проблемой в настоящее время является отсутствие сгруппированной, обобщенной по целям учета информации.

3. Составление карты контроля по центрам затрат и ответственности.

На данном этапе реализации процесса контроля руководители центров затрат осуществляют следующие процедуры Тютюкина Е. Б. Финансы организаций (предприятий). — М.: Дашков и Ко, 2011. С. 65. :

— внесение фактических значений экономических нефинансовых показателей в карту контроля;

— выявление отклонений фактических затрат от плановых (нормативных) в натуральном выражении;

— расчет коэффициентов корректировки нормативных затрат по каждому центру производственных затрат и центру ответственности.

В процессе составления карты контроля должен проводится расчет коэффициентов корректировки нормативных затрат на основе группы экономических нефинансовых показателей деятельности структурных подразделений предприятия в разрезе статей калькуляции.

4. Выявление причин и виновников отклонений.

По данным отклонений, выявленных на предыдущем этапе, руководители низшего звена управления должны выявить причины этих отклонений, а так же лиц, виновных в появлении отклонений и составить об этом подробный отчет.

5. Расчет фактической калькуляции.

В отчете об исполнении сметы, должны сравниваться подобные величины, то есть, и нормативные и фактические затраты должны относиться к эквивалентному числу единиц продукции, произведенному за текущий период. Поэтому, основной задачей на данном этапе является: определение нормативных затрат (калькуляции) на фактический объем производства продукции.

6. Выявление отклонений фактических затрат от нормативных вследствие изменения эффективности использования ресурсов.

Управленческая бухгалтерия разрабатывает по центрам ответственности и центрам затрат сравнительные таблицы, где отражаются запланированные и фактические стоимостные показатели, величина отклонения между ними. Подобный отчет позволяет: во-первых, интегрировать учет нормативных издержек с планированием и анализом прибыли; во-вторых, путем полного выявления отклонений реально оценить вклад каждого подразделения в получение прибыли Положенцева А. И., Соловьева Т. Н., Есенкова А. П. Финансы организаций (предприятий). — М.: КноРус, 2010. С. 167.

7. Составление отчета об исполнении сметы затрат основного производства.

Для мониторинга результатов деятельности бухгалтер готовит отчеты об исполнении сметы и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные сопоставления фактических и запланированных результатов, должны готовиться систематически, так как они обеспечивают обратную связь в процессе контроля.

8. Контроль исполнения сметы затрат основного производства, анализ причин и виновников отклонений.

Данный этап выступает в качестве основы и побудительного мотива выработки управляющего воздействия на деятельность структурных подразделений предприятия. Данный этап является связующим звеном между информацией, формируемой в процессе контроля и процессом принятия решений, осуществляемым на базе этой информации.

9. Выработка, принятие и реализация управленческих решений по устранению выявленных отклонений и негативных воздействий по сферам деятельности.

В целом, реализация данного этапа обеспечивает обратную связь с производственным процессом и действенность системы контроля затрат.

Выводы по первой главе:

Анализ работ отечественных ученых по исследуемой проблематике позволил выявить многозначность понимания категории «управление затратами». Основной целью учета затрат предприятия является формирование достоверной информации о расходовании денежных средств предприятия. При этом, затраты предприятия подразделяют на прямые и косвенные.

Управление формированием затрат на предприятии можно рассмотреть как результат формирования и реализации устойчивых ориентиров в области управления затратами. Система управления формирования затрат должна вписываться в существующую организационно-экономическую среду предприятия, а в некоторой степени и представлять собой результат взаимодействия объектов этой среды.

Глава 2. Анализ затрат на производство МУП «Кощино»

2.1 Оценка имущественного положения

Оценку начнем с диагностики имущественного положения предприятия. В таблице 3 и на рисунке 3 представим данные, позволяющие его оценить.

Таблица 3 — Имущественное положение за 2012−2013 гг.

Показатели

Сумма, тыс. руб.

Структура, %

2012 год

2013 год

откл.

2012 год

2013 год

откл.

Нематериальные активы

1948

1 875

-73

13,17

12,00

-1,17

Основные средства

6351

6 113

-238

42,95

39,13

-3,82

Итого внеоборотные активы

8299

7988

-311

56,12

51,14

-4,99

Итого оборотные активы

6488

7 633

1 145

43,88

48,86

4,99

БАЛАНС

14 787

15 621

834

100,00

100,00

0,00

Рисунок 3 — Имущественное положение за 2012−2013 гг., тыс. руб.

Анализ данных таблицы 3 и рисунка 3 показывает, что имущественное положение предприятия увеличилось в 2013 году. Это произошло за счет роста оборотных активов, в то время как внеоборотные активы незначительно снизились в абсолютных значениях.

Рассматривая структуру имущества предприятия, необходимо отметить, что внеоборотные активы составляли в 2012 году 56,12 и в 2013 их доля уменьшилась до 51,14. Оборотные активы составляли в 2012 году 43,88% и в 2013 году их доля увеличилась до 48,86%. То есть видно, что в 2013 году соотношение оборотных и внеоборотных средств примерно одинаково.

Рассматривая структуру внеоборотных средств отметим, что основные средства составляют большую часть (39,13% в структуре имущества).

Рассмотрим структуру основных активов в 2012 году (табл. 4).

Таблица 4 — Структура и состав основных активов за 2012−2013 гг.

Показатели

Сумма, тыс. руб.

Структура, %

2012 год

2013 год

откл.

2012 год

2013 год

откл.

Здания и сооружения

2 859

2 220

-639

45,01

36,32

-8,70

Внутрихозяйственные дороги

0

0

0

0,00

0,00

0,00

Передаточные устройства

245

324

79

3,86

5,30

1,44

Машины и оборудование

1 012

1 098

86

15,93

17,96

2,03

Транспортные средства

889

951

62

14,00

15,56

1,56

Инструмент

573

619

46

9,02

10,13

1,10

Производственный инвентарь и принадлежности

421

427

6

6,63

6,99

0,36

Хозяйственный инвентарь

271

382

111

4,27

6,25

1,98

Прочие основные фонды

81

92

11

1,28

1,50

0,23

Всего

6351

6 113

-238

100,00

100,00

0,00

Таблица 4 показывает, что в 2013 году основные активы снизились по сравнению с 2012 годом на 238 тыс. руб. Рассмотрим причины снижения.

Снижение стоимости зданий и сооружений явились основной причиной снижения стоимости основных средств — они снизились на 639 тыс. руб. и составили в 2013 году в структуре 36,35% по сравнению с 45,01% в 2012 году. Абсолютное значение стоимости зданий и сооружений в 2013 году равно 2 220 тыс. руб.

Прочие статьи в структуре основных средств повысились, однако незначительно, по сравнению со снижением стоимости зданий и сооружений. Из них наиболее значительно увеличилась стоимость хозяйственного инвентаря — на 111 тыс. руб., машин и оборудования — на 86 тыс. руб., а так же транспортных средств — на 46 тыс. руб.

Большое значение имеет анализ технического состояния основных активов, для этого рассчитываются следующие показатели (табл. 5, рис. 4).

Таблица 5 — Техническое состояние основных средств за 2013 г.

Показатели

Значение

Стоимость основных активов на начало года

6 351

Стоимость поступивших основных активов

1057

Стоимость выбывших основных активов

1 295

Стоимость основных активов на конец года

6 113

Коэффициент обновления

0,17

Срок обновления основных активов

6,01

Коэффициент выбытия

0,20

Коэффициент прироста

-0,17

Рисунок 4 — Техническое состояние основных активов за 2013 г.

Таблица 5 и рисунок 4 показывают, что коэффициент обновления в 2013 году составляет всего 0,17, то есть предприятие мало обновляло средств. Срок обновления основных активов соответственно так же незначительный и составляет 6,01. Коэффициент выбытия выше коэффициента обновления и составляет 0,20. Он так же незначителен. Коэффициент прироста в 2013 году отрицательный, что говорит о том, что в 2013 году абсолютное значение основных средств снизилось.

Далее проведем анализ коэффициентов финансовой устойчивости предприятия (таб. 6, рис. 5).

Таблица 6 — Коэффициенты финансовой устойчивости за 2012−2013 гг.

Показатели

Норма

2012 год

2013 год

Изм.

Коэффициент автономии

> 0,5

0,28

0,29

0,01

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

< 1,0

2,51

2,43

-0,08

Коэффициент маневренности

> 0,5

-0,28

-0,22

0,06

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

> 0,3

-0,63

-0,45

0,18

Коэффициент реальных активов в имуществе предприятия

> 0,5

0,81

0,74

-0,07

Рисунок 5 — Коэффициенты финансовой устойчивости за 2012−2013 гг.

Таким образом, коэффициент автономии в 2013 году растет, однако он не достиг нормы, то есть собственных средств у предприятии недостаточно. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств превышает норму и в 2013 году снижается. Коэффициент маневренности значительно ниже нормы, при этом он отрицательный, что так же говорит о зависимости предприятия от заемных средств. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами отрицателен и не соответствует норме. Коэффициент реальных активов в имуществе предприятия превышает норму и снижается в 2013 году до 0,74 с 0,81.

То есть предприятия не является финансово устойчивым, однако положение нельзя назвать кризисным.

Заключение о платежеспособности предприятия строится так же на сравнении полученных результатов расчета коэффициентов ликвидности с нормативными значениями (таблица 7, рисунок 6).

Таблица 7 — Показатели платежеспособности и ликвидности за 2012−2013 гг.

Показатели

Норма

2012 год

2013 год

Изм.

Коэффициент абсолютной ликвидности

> 1,0

0,11

0,15

0,05

Коэффициент быстрой ликвидности

> 0,5

0,15

0,23

0,08

Коэффициент текущей ликвидности

> 2,0

0,49

0,55

0,06

Рисунок 6 — Коэффициенты платежеспособности за 2012−2013 гг.

Таким образом, коэффициент абсолютной ликвидности не соответствует норме, однако он растет, что можно отметить как положительную тенденцию. Коэффициент быстрой ликвидности так же не соответствует норме и растет. Тоже самое и с коэффициентом текущей ликвидности — растет в 2013 году, но не соответствует норме.

В целом предприятие неплатежеспособно и может расплатиться со своими долгами, только задействовав свои ликвидные активы.

2.2 Анализ и оценка себестоимости

Анализ себестоимости продукции обычно начинают с изучения общей суммы затрат в целом и по основным элементам (табл. 8).

Таблица 8 — Затраты на производство продукции МУП «Кощино», тыс. руб.

Показатели

План, тыс. руб.

Отчет, тыс. руб.

Абсолютное отклонение, тыс. руб.

Процент выполнения плана, %

Структура затрат

План, %

Отчет, %

Откл.

Оплата труда (ФЗП)

24 873

24 054,1

-818,9

96,71

31,7

31,5

-0,2

Отчисления на социальные нужды

6466,98

6254,07

-212,91

96,71

8,3

8,2

-0,1

Материальные затраты

13 109,42

15 141,51

2032,09

115,5

16,7

19,8

3,1

Амортизация

33 503,6

30 369,4

-3134,2

173,68

42,6

39,7

-2,9

Прочие затраты

500,0

600,0

100,0

120,0

0,7

0,8

0,1

Полная себестоимость

78 453,0

76 419,08

-2033,92

97,41

100

100

-

Из данных таблицы видно, что полная себестоимость продукции оказалась ниже плановых показателей на 2033,92 тыс. руб. или на 2,59%.

Экономия наблюдается по затратам на оплату труда (-818,9 тыс. руб.), отчислениям на социальные нужды (-212,91 тыс. руб.) и амортизационным отчислениям (-3134,2 тыс. руб.). Общая экономия по данным статьям затрат составляет -4166,01 тыс. руб. Вместе с тем на предприятии наблюдается перерасход в части прочих затрат (+100 тыс. руб.) и материальным затратам (+2032,09 тыс. руб.), что значительно снижает эффект от экономии.

Общая сумма затрат (Зобщ) может измениться из-за объема выпуска продукции в целом по предприятию (VВПобщ), ее структуры (УДi) уровня переменных затрат на единицу продукции (Вi) и суммы постоянных расходов на весь выпуск продукции:

(28)

Данные для расчета влияния этих факторов приведены в табл. 9. Поскольку предприятие монопродуктное структура продукции не менялась.

Таблица 9 — Исходные данные для факторного анализа общей суммы издержек за 2013 год, тыс. руб.

Затраты

Сумма

Факторы изменения затрат

Объем выпуска продукции

Структура продукции

Переем. затраты

Постоян. затраты

По плану на плановый выпуск продукции:

78 453,0

План

План

План

План

По плану, пересчитанному на фактический объем производства продукции при сохранении плановой структуры:

78 114,3

Факт

План

План

План

По плановому уровню на фактический выпуск продукции при фактической ее структуре

78 114,3

Факт

Факт

План

План

Фактические при плановом уровне постоянных затрат

77 230,54

Факт

Факт

Факт

План

Фактические

76 419,08

Факт

Факт

Факт

Факт

Из таблицы видно, что в связи с недовыполнением плана в условно-натуральном выражении сумма затрат уменьшилась на 2033,92 тыс. руб. (76 419,08 — 78 453,0).

За счет изменения структуры выпуска продукции сумма затрат не изменилась. Это свидетельствует о том, что в общем выпуске продукции доля затратоемкой продукции осталась неизменной.

Из-за понижения уровня удельных переменных затрат экономия издержек на производство продукции составила 1695,22 тыс. руб. (76 419,08 — 78 114,3).

Постоянные расходы снизились по сравнению с планом на 811,46 тыс. руб. (76 419,08 — 77 230,54), что послужило одной из причин уменьшения общей суммы затрат.

Таким образом, общая сумма затрат ниже плановой на 13 273 тыс. руб., в том числе за счет недовыполнения плана по объему производства продукции — на 2033,92 тыс. руб., причем уменьшение уровня удельных как переменных, так и постоянных затрат принесло экономию.

Далее проведем анализ структуры и динамики себестоимости в разрезе видов затрат.

Анализ начнем с трудовых затрат (таблица 10).

Таблица 10 — Оплата труда МУП «Кощино», тыс. руб.

Показатели

План, тыс. руб.

Отчет, тыс. руб.

Абсолютное отклонение, тыс. руб.

Процент выполнения плана, %

Структура затрат

План, %

Отчет, %

Откл.

Оплата труда (ФЗП),

в том числе:

— переменная часть

— постоянная часть

24 873

21 803

3070

24 054,1

22 031,5

2022,6

-818,9

228,5

-1047,4

96,71

101,05

65,88

31,7

27,8

3,9

31,5

28,8

2,7

-0,2

1,0

-1,2

Из таблицы и рисунков видно, что оплата труда снижается, однако за счет постоянной части оплаты труда, в то время как по переменной части произошел перерасход.

Рисунок 7 — Динамика переменной и постоянной части оплаты труда МУП «Кощино», тыс. руб.

Далее рассмотрим динамику отчислений на социальные нужды (таблица 11). Из таблицы и рисунка видно, что отклонения от плана по статье «Отчисления на социальные нужды» составили 212,91 тыс. руб. или 3,29%. Такое снижение связано с общим снижением себестоимости.

Таблица 11 — Отчисления на социальные нужды МУП «Кощино», тыс. руб.

Показатели

План, тыс. руб.

Отчет, тыс. руб.

Абсолютное отклонение, тыс. руб.

Процент выполнения плана, %

Структура затрат

План, %

Отчет, %

Откл.

Отчисления на социальные нужды

6466,98

6254,07

-212,91

96,71

8,3

8,2

-0,1

Рисунок 8 — Динамика оплаты труда МУП «Кощино», тыс. руб.

Далее рассмотрим материальные затраты предприятия (таблица 12).

Таблица 12 — Материальные затраты МУП «Кощино», тыс. руб.

Показатели

План, тыс. руб.

Отчет, тыс. руб.

Абсолютное отклонение, тыс. руб.

Процент выполнения плана, %

Структура затрат

План, %

Отчет, %

Откл.

Материальные затраты, в том числе:

— сырье и материалы,

— топливо,

— электроэнергия

13 109,42 9963,16 1835,32 1310,94

15 141,51 11 356,14 1968,40 1816,98

2032,09

1392,98

133,98

506,04

115,5

113,98

107,25

138,60

16,7 12,7 2,3

1,7

19,8 14,8 2,6

2,4

3,1 2,1 0,3 0,7

Рисунок 9 — Динамика статей материальных затрат, тыс. руб.

Материальные затраты, напротив, возросли. Связано это с повышением цен на материалы, а так же топливо и электроэнергию. Причем это повышение цен было значительным. По статьям материальных затрат можно отметить, что затраты на электроэнергию повысились наиболее значительно (на 38,6%), на топливо они были наименее значительными (на 7,25%).

Далее рассмотрим расходы на амортизацию (таблица 13).

Таблица 13 — Амортизация МУП «Кощино», тыс. руб.

Показатели

План, тыс. руб.

Отчет, тыс. руб.

Абсолютное отклонение, тыс. руб.

Процент выполнения плана, %

Структура затрат

План, %

Отчет, %

Отк.

Амортизация в том числе — активной части ОС

— пассивной части ОС

33 503,6 23 649,6 9854,0

30 369,4 22 722,4 7647,0

-3134,2

-927,2

-2207,0

173,68 96,08

77,60

42,6 30,1 12,5

39,7 29,7 10,0

-2,9 -0,4 -2,5

Рисунок 10 — Динамика затрат на амортизацию ОС, тыс. руб.

Из таблицы и рисунков видно, что затраты на амортизацию снизились. Это связано со списанием некоторого оборудования, отработавшего свой срок и списанного. Так же необходимо отметить, что амортизация активной части снизилась всего на 3,98%, в то время как амортизация пассивной части снизилась на 22,4%.

В завершение рассмотрим прочие затраты (таблица 14).

Таблица 14 — Прочие затраты МУП «Кощино», тыс. руб.

Показатели

План, тыс. руб.

Отчет, тыс. руб.

Абсолютное отклонение, тыс. руб.

% выполнения плана, %

Структура затрат

План, %

Отчет, %

Откл.

Прочие затраты

500,0

600,0

100,0

120,0

0,7

0,8

0,1

Рисунок 11 — Прочие затраты МУП «Кощино», тыс. руб.

Из таблицы и рисунка видно, что прочие затраты повысились на 20%. Это связано прежде всего с тем, что у предприятия были незапланированные управленческие расходы.

Далее проведем анализ затрат на рубль товарной продукции. Исчисляется данный показатель отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости произведенной продукции в действующих ценах. Если его уровень ниже единицы, то производство продукции является рентабельным, при уровне выше единицы — убыточным.

Таблица 15 — Выполнение задания по себестоимости товарной продукции МУП «Кощино», руб.

Показатели

Сумма

Затраты на 1 руб. товарной продукции по плану

78 435 / 112 050 = 0,7

Затраты на 1 руб. товарной продукции по факту

76 419,08 / 112 381 = 0,68

Как видно из данных таблицы 15 затраты на руб. товарной продукции в МУП «Кощино» ниже планового уровня на 2 коп., что свидетельствует о наличии экономии.

Также расчеты показывают, что производство продукции на предприятии является рентабельным, так как затрат на руб. товарной продукции ниже единицы.

Так как наибольший удельный вес в структуре затрат приходится на амортизацию, то продукцию предприятия можно охарактеризовать как фондоемкую, а дельнейшие рекомендации по снижению себестоимости необходимо разрабатывать в свете оптимизации использования основных фондов.

Выводы по второй главе:

Структура и эффективность использования имущества предприятием, в целом, за период улучшилась, но не значительно. Проблема: недостаток наиболее ликвидных активов для погашения краткосрочных обязательств. Причины: материальных оборотных активов, дебиторской задолженности со сроком погашения менее года. По данным проведенного анализа рассматриваемое предприятие можно отнести к кризисному. Необходимы меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию деятельности.

Проведенный анализ себестоимости продукции, работ и услуг позволил выяснить тенденции изменения данного показателя, а также дать оценку работы предприятия по использованию возможностей снижения себестоимости продукции. Из анализа видно, что полная себестоимость продукции оказалась ниже плановых показателей на 2033,92 тыс. руб. или на 2,59%. Экономия наблюдается по затратам на оплату труда (-818,9 тыс. руб.), отчислениям на социальные нужды (-212,91 тыс. руб.) и амортизационным отчислениям (-3134,2 тыс. руб.). Общая экономия по данным статьям затрат составляет -4166,01 тыс. руб. Вместе с тем на предприятии наблюдается перерасход в части прочих затрат (+100 тыс. руб.) и материальным затратам (+2032,09 тыс. руб.), что значительно снижает эффект от экономии. Таким образом, дальнейшие улучшения по управлению себестоимостью МУП «Кощино» рекомендуется проводить в области материальных затрат, так как именно они являются проблемной зоной предприятия.

Глава 3. Совершенствование управления затратами МУП «Кощино»

3.1 Мероприятия по снижению затрат на производство

Снижение материальных затрат

Рассмотрим основные способы воздействия на конкретные группы товаров, оперируя функциями контроля и взаимоотношениями с поставщиками предприятия МУП «Кощино» (табл. 16).

Таблица 16 — Управление закупками для предприятия МУП «Кощино»

Метод закупок

Взаимоотношения с поставщиками

Учет и контроль

Расчет оптимального размера заказа

Использование системы «точно в срок»

Не более двух источников поставки по каждому ресурсу с долгосрочным контрактом

Формирование доставки покупателем

Полное устранение потерь при доставке

Расчет норм расхода и учет отклонений

Ежедневный учет и контроль наличия товаров

Осуществление контроля качества поставщиком

Расчет резервного запаса

Использование системы планирования потребности в товарах

Несколько источников поставки по каждому ресурсу

Наличие у поставщиков резервных мощностей

Постоянный учет и контроль

Организация надежного хранения

Размещение с учетом удобства получения со склада

Расчет оптимального размера заказа

Использование системы снабжения по запросам

Незначительное количество поставщиков

Выявление тенденций изменения потребности

Ежедневный учет и контроль

Расчет замороженного в запасах капитала

Совершенствование планирования потребности и нормирование расхода

Далее рассмотрим влияние разработанной модели на логистическую инфраструктуру. Основное влияние новая система нормирования окажет на складскую деятельность, то есть цель анализа — обнаружить ключевые моменты, влияние на которые будет наиболее сильным.

На рисунке 12 представлена упрощенная схема информационных потоков в процессе приемки товаров на склад. Предприятия в целях улучшения своей деятельности, повышения эффективности, проводят различные мероприятия. Одним из таких направлений можно выделить оптимизацию системы приема товаров на склад.

Рисунок 12 — Система приема товаров на склад

Рассмотрим проблемы складских процессов, ставшие следствием прежней системы нормирования. В процессе приемки материалов на склад возникали такие организационные и технологические проблемы как неравномерная нагрузка на склад, большие трудозатраты на разгрузку при приемке груза, приемка по копиям товаросопроводительных документов, не приспособленным для фиксирования дополнительной информации. Для того же этапа характерны информационные и технические проблемы, например, трудности при идентификации поступающих товаров, дефицит подъемно-транспортной техники, отсутствие пандуса, дефицит вместимости зоны для приемки и размещения поступающего товара, двойной ввод информации о приходе в КИС и в АСУ склада.

При размещении товаров зачастую неэффективно использовалась вместимость склада, товар беспорядочно складировался в зоне напольного хранения. Все перечисленные проблемы были вызваны накоплением товаров.

Комплектация и отгрузка часто сопровождались авральными работами при комплектации срочных заказов или дополнительных заказов клиентов, поступивших непосредственно перед отгрузкой, значительные затраты времени на поиск необходимого товара вследствие большого количества товара на складах.

Как правило, среди часто встречающихся проблем наиболее критическими являются неэффективное использование пространства склада или отдельных его зон, несоответствие параметров складских помещений интенсивности товаропотока.

Процесс разработки планировки склада затруднен. Нормирование запасов позволит сделать расчет оптимальной конструкции и необходимого количества мест хранения на складе.

Использование метода анализа иерархий в процессе выбора поставщиков позволяет определить, насколько тот или иной поставщик или фактор важнее в конкретной ситуации. В целях анализа определен круг поставщиков, наиболее значимых для компании по ретроспективным объемам поставок материалов.

Выбор оптимальных поставщиков для заключения контракта на основе числовой шкалы основан на предварительном формировании рангов важности, т. е. сравнении двух факторов на основе некоторой шкалы предпочтений (табл. 17).

Таблица 17 — Шкала относительной важности метода анализа иерархий

Оценка

Определение

Пояснение

0

Факторы несравнимы

Сравнение двух факторов бессмысленно

1

Факторы имеют одинаковую значимость

Факторы вносят одинаковый вклад в достижение цели

3

Незначительное предпочтение

Опыт и суждения дают некоторые основания предпочесть один фактор другому, но их нельзя считать неопровержимыми

5

Существенное предпочтение

Опыт и суждения дают существенное предпочтение одному фактору перед другим

7

Очевидное предпочтение

Имеются неопровержимые основания, чтобы предпочесть один фактор другому

9

Абсолютное предпочтение

Свидетельство в пользу предпочтения одного фактора другому в высшей степени убедительно

2, 4, 6, 8

Промежуточные значения между соседними значениями шкалы

Ситуация, когда выбор между двумя соседними нечетными числами затруднителен, и необходим компромисс

Исходными данными для целей исследования послужили пофакторные характеристики поставщиков по уровню цен, качеству, срокам оплаты (возможность получения отсрочки по платежам), наличию централизованной доставки и соблюдение договорных обязательств.

В целях закупки поочередно отмечаются соотношения доминирующих факторов. Так, фактор уровня цен имеет незначительное предпочтение перед фактором качества, равнозначен срокам оплаты, имеет существенное предпочтение перед фактором централизованной доставки, имеет существенное предпочтение перед фактором соблюдение договорных обязательств.

В работе проведено попарное сравнение по каждому фактору оценки. Результаты сравнения представлены в табл. 18.

Таблица 18 — Оценка весомости факторов выбора поставщика для предприятия МУП «Кощино»

Критерий оценки

1

2

3

4

5

Вес фактора

Уровень цен

Качество

Форма и сроки оплаты

Централизованная доставка

Соблюдение договорных обязательств

1

Уровень цен

1,00

3,00

1,00

5,00

5,00

0,14

2

Качество

3,00

1,00

3,00

1,00

1,00

0,20

3

Сроки оплаты

1,00

3,00

1,00

5,00

8,00

0,11

4

Централизованная доставка

2,00

5,00

1,00

1,00

3,00

0,27

5

Соблюдение договорных обязательств

2,00

1,00

1,00

5,00

1,00

0,28

Итого

9,00

13,00

7,00

17,00

18,00

64,0

Развитие логистической системы закупок предприятия МУП «Кощино» базируется на создании долгосрочных и рациональных связей с поставщиками товаров. В этом отношении первоочередным инструментом достижения благоприятного результата является эффективный выбор ключевых поставщиков.

Вес фактора определен как процентное соотношение итоговой весомости в общей доли факторов. Например: итоговая оценка фактора «Уровень цен» равен 9, его вес составит 9: 64 = 0,14. Остальные показатели рассчитываются аналогично.

В целях исследования рассчитана оценка поставщика по каждому фактору. Принятие окончательного решения по выбору поставщика основано на расчете глобального приоритета, т. е. весомость фактора, умноженный на вектор приоритета критерия по каждому поставщику. Например, вычислим значение фактора «Уровень цен» для предприятия «Медоз-Агро»: 0,14×0,16. Остальные промежуточные коэффициенты рассчитываются по аналогии. Глобальный приоритет по поставщику рассчитывается путем сложения всех пяти полученных факторов (табл. 19).

Таблица 19 — Расчет глобального приоритета для поставщиков предприятия МУП «Кощино»

Факторы

Весомость фактора

Вес оценки

Медоз-Агро

Текнопак

Моло-конт

Милини

Агрегат

1. Уровень цен

0,14

0,0224

0,0182

0,0322

0,0126

0,0196

2. Качество

0,20

0,0320

0,0260

0,0460

0,0180

0,0280

3. Сроки оплаты

0,11

0,0176

0,0143

0,0253

0,0099

0,0154

4. Централизованная доставка

0,27

0,0432

0,0351

0,0621

0,0243

0,0378

5. Соблюдение договорных обязательств

0,28

0,0448

0,0364

0,0644

0,0252

0,0392

Рейтинг поставщика

1,00

0,16

0,13

0,23

0,09

0,14

В результате сравнения рейтингов поставщиков на основе глобального приоритета лучший рейтинг имеет «Молоконт». Данный поставщик набрал наибольшее количество баллов, предоставляя оптимальные формы и сроки оплаты. То есть предприятию рекомендуется в основном работать именно с этим поставщиком. Однако это не значит, что следует отказаться от всех остальных.

Логистический процесс выбора поставщика с помощью метода анализа иерархий позволяет пересматривать весомость факторов в каждом конкретном случае, меняя вместе с ней и итоговый рейтинг поставщиков. Основным достоинством данной модели является возможность глубокой оценки и проверки ее правильности.

Предприятию необходимо на основании предложенной системы оценки составить список предпочтений по работе с поставщиками. И основываясь на таком списке необходимо оценивать целесообразность закупок. В отношении основных поставщиков данный рейтинг будет выглядеть следующим образом:

Таблица 20 — Рейтинг поставщиков

Поставщик

Уровень рейтинга в баллах

Уровень рейтинга

Значение рейтинга

Молоконт

0,23

Очень высокий

Рекомендуется производить основные закупки у данного поставщика по всем основным ассортиментным группам

Медоз-Агро

0,16

Высокий

Рекомендуется производить основные закупки у данного поставщика по ассортиментным группам слабо представленным у основного поставщика

Агрегат

0,14

Высокий

Рекомендуется производить основные закупки у данного поставщика по ассортиментным группам слабо представленным у основного поставщика

Текнопак

0,13

Высокий

Рекомендуется производить основные закупки у данного поставщика по ассортиментным группам слабо представленным у основного поставщика

Милини

0,09

Средний

Рекомендуется производить дозакупки у данного поставщика по ассортиментным группам слабо представленным у основного поставщика или в случае выгодных коммерческих предложений

На основании информации о нормативах запасов определяется, сколько мест хранения потребуется для каждого товара в зоне хранения и в зоне комплектации. Затем места хранения, рассчитанные для товаров, группируются по условиям хранения для получения итоговых значений параметров зон склада.

Такой подход к проектированию мест хранения позволяет максимально эффективно использовать пространство склада, соблюсти баланс между стоимостью складского оборудования и удовлетворением всех требований обработки и хранения товаров, стандартизировать места хранения на складе.

Обмен данными между КИС и АСУ склада и предоставление информации об ожидаемых поставках отделом закупок позволило существенно уменьшить бумажный документооборот, а также сократило время на подготовку склада к приемке товаров и учету данных в информационной системе (см. рисунок 13).

Рисунок 13 — Система приема товаров на склад после оптимизации

Зная перечень операций и объем работ на каждой из них, используя нормативы выполнения работ, можно вычислить необходимое количество персонала в каждой смене, а также точное количество погрузчиков, штабелеров, гидравлических тележек, лифтов, стремянок, ворот, сканеров штрихкода, рабочих мест оператора и т. д.

Разработка системы мониторинга показателей эффективности управления себестоимостью.

Методика мониторинга включает в себя методы и инструменты для решения следующих задач:

— Сбора исходных данных;

— Расчета эффективности закупок;

— Расчета потерь от неэффективной организации (процентных и денежных);

— Оценки состояния системы закупок;

— Разработки плана мероприятий по улучшению процесса закупок.

Исходными данными являются стандартные документы закупочной деятельности:

— Тексты объявлений;

— Тендерная документация;

— Контрактная документация;

— Оценочные отчеты.

Основными данными являются показатели эффективности по каждой закупке в организации. Для сбора и обработки показателей разрабатываются автоматизированные формы.

— Общие данные;

— Организация и проведение закупки;

— Исполнение контрактных обязательств (исходные и расчетные).

Далее производится оценка каждого показателя эффективности закупки в соответствии с эталонными значениями.

При оценке эффективности текущей деятельности (мониторинге) по значениям показателей происходит выявление недостатков проведения закупки. Это позволяет разработать превентивные меры для недопущения потерь эффективности на следующих стадиях закупки.

Исходя из оценок показателей эффективности:

— Производится оценка эффективности каждой закупки;

— Производится расчет значения причинных индикаторов.

Исходя из значений показателей эффективности:

— Производится оценка потерь от неэффективного проведения закупки;

— Производится расчет возможных денежных потерь.

Таким образом, мониторинг эффективности закупочной деятельности должен рассматриваться как стадия всего процесса.

3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий

Система оценки эффективности работы с поставщиками разработана с использованием метода экспертных оценок путем анкетирования. Были привлечены 5 экспертов (работники предприятия МУП «Кощино», связанные с управлением материальными ресурсами). Среди них:

1) начальник отдела закупок предприятия МУП «Кощино»;

2) три менеджера по закупке предприятия МУП «Кощино»;

3) начальник склада предприятия МУП «Кощино».

Экспертным путем была определена эффективность системы работы с поставщиками предприятия МУП «Кощино» до введения предложенной системы в выпускной работе. Анкета включала в себя предложение оценить в процентном соотношении представленные показатели (таблица 21).

Таблица 21 — Показатели эффективности для анкеты на оценку экспертам

Оптимизационная функция

Определение функции

Показатели эффективности

Ваша оценка, %

Надежность поставок

Способность обеспечить своевременную поставку нужного товара

1) выполнение обязательств по срокам

2) коэффициент удовлетворения спроса

3) точность выполнения поставки

Оперативность функционирования

Быстрота реагирования на запрос по поставке

1) длительность периода выполнения поставки

Гибкость

Оперативность перестройки структуры ассортимента при изменении ситуации на рынке

1) уровень гибкости

Данные опроса представлены в таблице 22.

Таблица 22 — Данные опроса по оценке эффективности работы с поставщиками до внедрения предложенной системы, %

Показатели

начальник отдела закупок

менеджер по закупкам

менеджер по закупкам

менеджер по закупкам

начальник склада

Надежность поставок

1) выполнение обязательств по срокам

70

75

70

80

75

2) коэффициент удовлетворения спроса

50

65

55

70

55

3) точность выполнения поставки

65

70

75

60

75

Оперативность функционирования

1) длительность периода выполнения поставки

70

80

75

85

70

Гибкость

1) уровень гибкости

75

80

85

75

80

Оценка эффективности приведена в таблице 23.

Таблица 23 — Оценка эффективности работы с поставщиками до внедрения предложенной системы, %

Показатели

Расчет

Результат

Надежность поставок

1) выполнение обязательств по срокам

(70 + 75 + 70 + 80 + 75): 5

74

2) коэффициент удовлетворения спроса

(50 + 65 + 55 + 70 + 55): 5

59

3) точность выполнения поставки

(65 + 70 + 75 + 60 + 75): 5

69

Оперативность функционирования

1) длительность периода выполнения поставки

(70 + 80 + 75 + 85 + 70): 5

76

Гибкость

1) уровень гибкости

(75 + 80 + 85 + 75 + 80): 5

79

Можно вычислить итоговый интегральный показатель: (74 + 59 + 69 + 76 + 79): 5 = 71,4%. Показатели с учетом созданной системы работы с поставщиками представлены в таблицах 24, 25.

Таблица 24 — Данные опроса по оценке эффективности работы с поставщиками после внедрения предложенной системы, %

Показатели

начальник отдела закупок

менеджер по закупкам

менеджер по закупкам

менеджер по закупкам

начальник склада

Надежность поставок

1) выполнение обязательств по срокам

80

85

90

85

85

2) коэффициент удовлетворения спроса

70

85

90

80

85

3) точность выполнения поставки

85

80

85

90

85

Оперативность функционирования

1) длительность периода выполнения поставки

90

95

85

95

80

Гибкость

1) уровень гибкости

85

90

90

85

90

Таблица 25 — Оценка эффективности работы с поставщиками после внедрения предложенной системы, %

Показатели

Расчет

Результат

Надежность поставок

1) выполнение обязательств по срокам

(80 + 85 + 90 + 85 +85): 5

85

2) коэффициент удовлетворения спроса

(70 + 85 + 90 + 80 + 85): 5

82

3) точность выполнения поставки

(85 + 80 + 85 + 90 + 85): 5

85

Оперативность функционирования

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой