Анализ системы управления персоналом на примере предприятия ОАО "Чебоксарский хлебозавод №2"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами

1.1 Понятие, структура управления трудовыми ресурсами

1.2 Система управления персоналом, ее принципы и методы

1.3 Место и роль управления персоналом в управлении организацией

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2»

2.1 Общие сведения о предприятии

2.2 Анализ движения персонала на предприятии

2.3 Анализ эффективности и качества управления персоналом

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2»

3.1 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

3.2 Разработка плана привлечения и отбора персонала

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Актуальность темы курсовой работы объясняется тем, что в условиях рынка необходимо обеспечить конкурентоспособность фирмы. Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

Цель курсовой работы: изучение и анализ системы управления персоналом, разработка рекомендаций ее совершенствования.

Задачи курсовой работы:

Изучить теоретические аспекты, касающиеся управления поведением персонала;

Произвести анализ системы управления персоналом на примере предприятия ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2»;

Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в исследуемом предприятии.

Объект исследования — Открытое акционерное общество «Чебоксарский хлебозавод № 2».

Предмет исследования — организация управления персоналом ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2»

Метод исследования — сбор, обобщение и систематизация информации, анализ, формализованное представление.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда, соответствующая квалификация работников имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Данная тема довольно обширна и хорошо изучена. В процессе написания курсовой работы была использована научная литература таких авторов, как А. Я. Кибанов, Ивановская Л. В, В. Я. Горфинкель.

Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), основную часть, заключение (содержащее выводы и предложения), а также список использованных источников.

В первой главе курсовой работы раскрыта сущность, структура и методы управления персоналом, а также его место и роль в управлении организацией.

Вторая глава представляет анализ действующей системы управления персоналом в исследуемом предприятии.

В третьей главе приводятся рекомендации по совершенствованию работы с персоналом в исследуемом предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие, структура управления трудовыми ресурсами

Управление персоналом — это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации[17].

Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессиональные и социальные группы, коллективы и организация в целом) на производстве.

В идеале управление персоналом — это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

Понятие «персонал» часто заменяется понятием «человеческие ресурсы». Ресурсный подход к персоналу основывается на понятии «ресурсы», что в переводе с французского означает «вспомогательное средство». К числу ресурсов относятся денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов.

Причисление людей к ресурсам переводит их больше в категорию «объект», чем «субъект», ограничивает их восприятие руководством рамками одного из многих ресурсов, ставит под сомнение целесообразность учета индивидуальности, индивидуальный подход и необходимость исследования, развития и полного применения потенциала. Однако, персонал организации отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) ресурсов тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Главной целью управления персоналом является обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик персонала целям организации.

Выделяют несколько целей организации:

1. Экономическая: рост прибыли;

2. Научно-техническая: внедрение достижений НТП, рост производительности;

3. Производственно-количественная: эффективное производство и реализация;

4. Социальная: удовлетворение социальных потребностей.

Задачи управления персоналом — это определенные виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели[14]. Выделяют три основные задачи в управлении персоналом:

1. Обеспечение организации высококачественными кадрами;

2. Обеспечение непрерывного обучения, повышения квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;

3. Согласование производственных и социальных задач.

Структура персонала предприятия -- это совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий.

Все работники предприятия делятся на две группы:

1. Промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;

2. Непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия.

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории:

1. Рабочие — это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т. п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники. В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).

2. Руководители — работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители.

3. Специалисты — работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.

4. Технические исполнители (служащие) — работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, копировщицы, архивариусы, агенты и др.).

На структуру персонала предприятия влияют следующие факторы:

1. Отраслевая принадлежность предприятия;

2. Тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);

3. Размеры предприятия;

4. Организационно-правовая форма хозяйствования;

5. Сложность и наукоёмкость выпускаемой продукции;

6. Уровень механизации и автоматизации производства и др.

1.2 Система управления персоналом, её принципы и методы

Система управления персоналом- это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом[18]. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.

Объекты системы управления персоналом:

1. Работники;

2. Рабочие группы;

3. Трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

1. Функциональный управленческий персонал;

2. Линейный управленческий персонал;

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т. д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Методы управления персоналом- это способы воздействия на людей для достижения поставленных целей и решения задач[14]. Современные методы управления персоналом предприятия представлены в табл. 1.1.

Таблица 1. 1

Методы управления персоналом предприятия

Административные

Экономические

Социально-психологические

Формирование структуры управления персоналом;

Разработка и утверждение административных норм и нормативов;

Правовое регулирование;

Издание приказов и распоряжений;

Отбор, подбор и расстановка кадров;

Разработка положений, должностных инструкций;

1. Технико-экономический анализ и обоснование;

2. Планирование;

3. Материальное стимулирование и установление материальных дотаций;

4. Кредитование;

5. Ценообразование;

6. Участие в прибылях и капитале;

7. Налогообложение;

8. Установление экономических норм и нормативов;

1. Социально-психологический анализ работников коллектива;

2. Социальное планирование;

3. Участие работников в управлении;

4. Социальное стимулирование развития коллектива;

5. Удовлетворение культурных и духовных потребностей персонала;

6. Установление социальных норм поведения;

7. Установление административных санкций и поощрений.

9. Страхование.

7. Развитие у работников инициативы и ответственности;

8. Установление моральных санкций и поощрений.

Управление персоналом рассматривает широкий спектр функций. Рассмотрим основные из них:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптации введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников па должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Качество управления персоналом определяется, исходя из следующих показателей:

1) Коэффициент оборота по приему рабочих (КПР):

(1);

2) Коэффициент оборота по выбытию (КВ):

(2);

3) Коэффициент текучести кадров (КТ):

(3);

4) Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (КП.С.):

(4).

Коэффициенты оборота по приему, выбытию, текучести и постоянства кадров рассчитывают на основании информации о движении персонала.

1.3 Место и роль управления персоналом в управлении организацией

Управлять предприятием — значит оказывать такие воздействия на его персонал, которые в наибольшей мере способствуют достижению цели создания предприятия: получению прибыли и/или удовлетворению общественной потребности. Следовательно, результат работы предприятия есть функция эффективности функционирования кадровой составляющей, в силу чего знание специфических особенностей управления персоналом приобретает принципиальное значение в общей системе управления предприятием.

Современные организации вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия. Успех практически невозможен без следующих факторов:

1) развития персонала;

2) сильных и надежных партнеров (поставщики, субпредприятия, альянсы и т. д.);

3) ориентации на клиента;

4) себестоимости продукции;

5) быстроты поставок;

6) уровня квалификации персонала и т. д.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости. В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором — обновления и непрерывного развития. Организация современного типа должна быть ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием.

Присущие персоналу ориентация и самоорганизация определяют его особые место и роль в системе управления предприятием, при этом принципиальные отличия управления персоналом от управления материально-техническими ресурсами состоят в следующем: управление персоналом осуществляется самим персоналом. Так, например, принимая решения о режиме труда и отдыха, о порядке внутрифирменного взаимодействия, о системе оплаты труда и мотивации, собрание акционеров, высшее руководство, менеджеры по персоналу устанавливают «правила игры» в том числе и для себя.

В процессе управления происходит взаимодействие двух сторон объекта управления (того, чем управляют) и субъекта управления (того, кто управляет). Управляющее воздействие (позитивное или негативное) может быть признано состоявшимся лишь тогда, когда оно воспринято объектом управления, в противном случае управляющее воздействие следует считать несостоявшимся.

Управление персоналом состоит в осуществлении целенаправленных воздействий на соответствующие его категории или отдельных работников с целью наиболее успешного решения стоящих перед организацией задач. Эти воздействия осуществляются в форме принятия решений по персоналу. Принятие решений по персоналу вызывает ответную реакцию управляемого объекта.

Очевидно, что эффективность такого взаимодействия зависит от полноты, точности и качества принятого решения, на базе которого формируется ответная реакция. Реализуется не то, что «командуется» сверху, а то, что «воспринимается» снизу.

Управляющее воздействие на персонал и реакция персонала не всегда совпадают по направлению, а именно: негативное воздействие может дать позитивный результат, и наоборот. При управлении материально-техническими ресурсами подобного рода разнонаправленность практически исключена. Так, например, заменяя устаревшее оборудование более производительным, субъект управления с высокой степенью точности прогнозирует последствия такой замены.

Можно выделить три основных момента, характеризующих роль и место управления персоналом в системе управления предприятием:

1. Функция управления персоналом является одной из основных функций предприятия и находится на одном уровне с такими функциями, как производство, маркетинг, продажи, финансы и др.

2. Функция управления персоналом тесно взаимодействует с другими функциями управления в рамках общей стратегии предприятия.

Место функции управления персоналом в общей системе управления зависит от конкретных решаемых вопросов и может быть как ведущим, так и вспомогательным.

3. Функция управления персоналом нацелена на достижение оптимального соответствия между потребностями предприятия и работниками и зависит от стратегии предприятия. Необходимо увязать интересы отдельных сотрудников с интересами организации и ее стратегическими целями.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ЧЕБОКСАРСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД № 2»

2.1 Общие сведения о предприятии

управление персонал стимулирование

Полное наименование общества: Открытое акционерное общество «Чебоксарский хлебозавод № 2».

Сокращенное наименование: ОАО «ЧХЗ № 2».

Открытое акционерное общество «Чебоксарский хлебозавод № 2» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721 и зарегистрировано Постановлением главы администрации Калининского района г. Чебоксары, чувашской республики 20 января 1993 года с присвоением номера государственной регистрации № 7/5.

Общество обладает правами юридического лица, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, бланки и печать со своим наименованием.

Юридический адрес предприятия: Республика Чувашия, г. Чебоксары, ул. 324-ой стрелковой дивизии, дом 19 а.

Учредительным документом ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2» является Устав.

Размер уставного капитала общества: 831 000 (восемьсот тридцать одна тысяча) рублей.

ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2» осуществляет оперативный учет своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность и несет ответственность за ее достоверность. Контроль финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляют налоговые, финансовые и другие государственные органы. Имущество предприятия составляют основные и оборотные средства, а также материальные ценности, стоимость которых отражается на балансе предприятия и принадлежит ему на праве полного хозяйственного ведения.

Основные виды деятельности общества:

Производство хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий;

Производство пряностей и приправ;

Производство минеральных вод и других безалкогольных напитков;

Коммерческо-представительская и торгово-закупочная деятельность, в том числе розничная торговля как произведенной, так и приобретенной продукции через собственные торговые точки и иные предприятия торговли;

Деятельность ресторанов и кафе;

Деятельность столовых при предприятиях и учреждениях;

Масло — жировая промышленность;

Деятельность автомобильного грузового транспорта;

Поставка продукции общественного питания;

Сдача внаем нежилого недвижимого имущества;

Деятельность среднего медицинского персонала.

ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2» снабжает своей продукцией жителей города и близлежащих населенных пунктов. Предприятие имеет собственную сеть магазинов розничной торговли, а так же поставляет свою продукцию сторонним организациям, список которых очень обширен. Наиболее крупными покупателями продукции ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2» являются: ООО «Символ», ООО «Восторг», ЗАО ТПК «Березка», МУТП «Южанка», ЗАО ТПК «Стратегия"и др.

Поставщиками сырья ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2» являются: ГУП «Чебоксарский элеватор», ОАО «Акконд», ОАО «Чебоксарский молочный комбинат» и др.

Основную конкуренцию ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2» составляют мини-пекарни, которых в августе месяце 2006 года в Чебоксарах насчитывалось около 20. Кроме того, крупными конкурентами является ОАО «Хлеб» и «Чебоксарский хлебозавод № 1», выпускающие продукцию такого же ассортимента.

Общая цель организации -- это выпуск продукции, в которой нуждается потребитель — в данном случае это хлебобулочные и кондитерские изделия — в достаточном количестве. Задачи предприятия: получение дохода, обеспечение потребителей в данном виде продукции, обеспечение персонала вовремя и в достаточном количестве выплачиваемой заработной платой, создание рабочих мест для населения, недопущение сбоев в работе.

Номенклатура выпускаемой продукции: хлеб (основной вид продукции), булки, батоны и калачи. Материалы, необходимые для производства данной продукции: мука, дрожжи, яйца, соль, сахар (основные продукты). Мак, изюм, орехи, тмин, кунжут (вспомогательные продукты).

Эффективность производства выпускаемой продукции в ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2» отражена в таблице 2.1.

Таблица 2. 1

Рентабельность выпускаемой продукции,%

Наименование показателей

2008

2009

2010

2011

2012

Хлебное производство

4,2

8,4

5,3

2,03

-0,85

В том числе продукция из ржаной муки и смеси разных сортов муки:

— хлеб «Новославянский «

-4,2

-5,5

-10,5

-4,5

-10,6

— хлеб «Крестьянский «

-10,6

-11,5

-16,0

-4,7

-10,2

Кондитерское производство

3,7

6,5

1,3

0,02

3,13

Участок розлива минеральной воды и производства безалкогольных напитков

4,6

0,8

3,0

6,95

14,12

Всего производства

0,05

2,03

4,5

7,9

4,2

Из предоставленного расчета видно, что не смотря на то, что в общем объеме производимого хлеба и хлебобулочных изделий, выпуск хлеба из ржаной муки и смеси разных сортов муки достигает значительных объемов, на протяжении ряда лет производство хлеба «Крестьянский «и «Новославянский «является убыточным для предприятия (в 2012 году убыток от производства этих сортов составил 5334 тыс. руб., в 2011 и 2010 годах, соответственно, — 2411 и 6066 тыс. руб).

Наиболее эффективным в 2012 году является участок розлива воды и производство безалкогольных напитков — 14, 12%.

Показатель рентабельности реализованной продукции в 2012 году по сравнению с предыдущим годом сократился на 3,7%.

Доходы ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2» в 2012 году составили 426 295,5 тыс. руб., что меньше, чем в 2011 году на 24 197,5 тыс. руб., и меньше, чем в 2010 г. на 26 007,5 тыс. руб. На 12 614,5 тыс. руб. по сравнению с 2011 г. снизилась выручка от продажи продукции собственного производств и составила 349 174,5 тыс. руб.

Валовая прибыль за отчетный год на 12,5% ниже аналогичного показателя прошлого года.

Прибыль от продаж составила 2080 тыс. руб., что более, чем в 2 раза меньше от уровня 2011 года.

Внеоборотные активы за 2012 год по сравнению с предыдущим годом уменьшились на 545 тыс. руб. или на 0,95%.

Балансовая стоимость основных средств — на 1 января 2013 составила 53 404 тыс. руб., что незначительно отличается от показателя на 1 января 2012 года. Их доля в валюте баланса увеличилась до 50,96% в 2012 г., в 2011 г. было 48,52%.

Среднемесячная заработная плата работников в 2012 году составила 17 148 руб., т. е. на 1930 руб. больше, чем в 2011 году.

Аппарат управления ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2» состоит из множества отделов и подразделений, контролирующих деятельность предприятия. Наличие расширенного управленческого аппарата обусловлено масштабами самого предприятия. Существует необходимость наличия управленческого персонала в каждом цехе, подразделении, на каждом участке работы предприятия, в каждой смене. Коллектив предприятия велик, поэтому для организации слаженной работы всех цехов и подразделений, во избежание простоев в работе, необходимо контролировать и направлять деятельность персонала предприятия на всех стадиях производственного процесса.

2.2 Анализ движения персонала на предприятии

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Обеспеченность предприятия ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2» трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества рабочих по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание необходимо уделить анализу обеспеченности предприятия работниками наиболее важных профессий. Данные для анализа приведены в таблице 2.2.

Таблица 2. 2

Структура обеспеченности работниками предприятия

Категории

2010

2011

2012

Темп роста, %

Отклонение

к 2010

К 2011

от 2010

От 2011

Промышленное производство

503

533

560

111,3

105,1

57

27

Торговля

136

33

-

-

-

-169

-33

Общественное питание

134

150

114

85,1

76,0

-20

-36

Итого

789

700

674

85,4

92,4

-115

-26

Данные таблицы 2.2 позволяют сделать вывод, что в 2012 году наибольшим удельным весом среди общего числа работников обладают работники, занятые в промышленном производстве -- 83% от общего числа. В 2012 году по сравнению с 2011 годом, численность работников, занятых в промышленном производстве возросла на 27 человек, или на 5,1%; а по сравнению с 2010 годом она увеличилась на 57 человек, что составляет 11,3%.

В 2012 году в связи с закрытием структурных торговых подразделений, было проведено сокращение работников, занятых в сфере торговли, до нуля.

Из таблицы 2.2 видно, что штат персонала по всем видам категорий не укомплектован. Неукомплектованность штата объясняется нестабильностью работы предприятия, сокращением производства, низким уровнем заработной платы по сравнению с другими предприятиями области.

В результате непрерывно происходящего приема и увольнения работников состав персонала предприятия постоянно меняется, то есть происходит движение персонала.

Для характеристики движения рабочей силы в ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2» рассчитаем и проанализируем динамику показателей, приведенных в табл. 2.3.

Таблица 2. 3

Динамика движения рабочей силы

Движение рабочей силы

2011

Процент от общего числа уволившихся

2012

Процент от общего числа уволившихся

Процент отклонения

Принято

236

-

192

-

-

Убыло

300

-

235

-

-

В т.ч. по причинам

Сокращение

2

0,67

33

14,04

13,37

Собственное желание

251

83,67

205

87,23

3,56

Пенсия

21

7,0

2

0,85

-6,15

Другие причины

26

8,67

1

0,43

-8,24

Текучесть кадров,%

34,6

-

34,4

-

-0,2

Из табл. 2.3 видно, что текучесть кадров на предприятии уменьшилась на 0,2% по сравнению с 2012 годом. Показатель сокращения же увеличился в 2012 году на 13,37% по сравнению с 2011 годом. Это обусловлено тем, что предприятие провело политику реструктуризации производства, избавляясь от избытка рабочей силы.

На основании данных, приведенных в табл. 2. 3, рассчитаем коэффициенты оборота по приему по формуле (1), коэффициенты оборота по выбытию по формуле (2), коэффициенты текучести кадров по формуле (3) и коэффициенты постоянства состава по формуле (4) в ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2» (табл. 2. 4).

Таблица 2. 4

Характеристика движения рабочей силы

Показатель

2011

2012

Темп роста, %

Темп прироста, %

Кпр

0,3237

0,2922

90,3

-9,7

Кв

0,4115

0,3576

86,9

-13,1

Кт

0,3463

0,3440

99,3

-0,7

Кп.с.

0,9602

0,9747

101,5

1,5

Анализируя данные таблицы можно выявить следующее:

1. Коэффициент оборота по приему в 2012 году по сравнению с 2011 годом снизился на 9,7%. Это негативная тенденция, вызванная закрытием торгового подразделения и сокращением производства.

2. Коэффициент оборота по выбытию в 2012 году по сравнению с 2011 снизился на 13,1%. Это позитивная тенденция -- работники заинтересованы в работе на данном предприятии.

3. Коэффициент текучести кадров в 2012 году по сравнению с 2011 снизился на 0,7%. Это связано с уменьшением уволенных по собственному желанию (с 251 в 2011 году до 205 в 2012 году).

4. Показатель постоянства состава в 2012 году вырос по сравнению с 2011 годом на 1,5% - следовательно, количество работающих постоянно занятых на производстве увеличивается и сокращается количество рабочих отлучающихся от производства.

2.3 Анализ эффективности и качества управления персоналом

Анализ эффективности и качества управления персоналом предприятия является задачей, для решения которой часто приглашают внешних специалистов, консультантов. Проведем анализ качества управления персоналом на ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2» по следующей схеме (табл 2. 5)

Таблица 2. 5

Основные направления анализа качества управления предприятием

Направление анализа

Используемые критерии

Соответствие критериям На ОАО «Чебоксарский хлебозавод№ 2»

1. Анализ кадровой политики

Последовательность, непротиворечивость кадровой политики -- соответствие целей реальной практике в сфере управления персоналом. Соответствие целей кадровой политики и путей достижения стратегии целям организацией.

Кадровая политика непоследовательна, наблюдается противоречие: одна из основных целей организации -- увеличение прибыли, и как факт, улучшение качества продукции и увеличение объемов производства. Однако, в 2012 году предприятие произвело сокращение персонала, в результате чего сократились и объем производства, и прибыль. Проведенная политика не оправдала себя.

2. Оценка качества основных документов, регламентирующих работу персонала

Четкость и точность изложения в документах правил и процедур, на основании которых осуществляется управление персоналом, соответствие Трудовому кодексу РФ

Правила и процедуры изложены четко, кратко, лаконично, доступно для понимания. Соответствуют Трудовому кодексу РФ в полной мере.

3. Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом

Трудовые показатели работников, эффективность работы предприятия, подразделения. Соответствие Трудовому кодексу РФ. Морально-психологический климат в коллективе.

По данным на 2012 год выпуск продукции является нерентабельным, наблюдается недобор кадров. Атмосфера в коллективе дружелюбная, неконфликтная

4. Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом

Уровень текучести кадров. Отсутствие жалоб и конфликтов. Удовлетворенность персонала работой. Приверженность работников своему предприятию

Уровень текучести кадров снизился на 0,2%, что говорит о заинтересованности рабочих в сохранении своих рабочих мест. Жалобы отсутствуют.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЧЕБОКСАРСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД № 2»

3.1 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

Чтобы увеличить объем предоставляемых услуг, улучшить их качество, получать большую прибыль, предприятию необходимо проводить набор, отбор и наем более качественного персонала. С этой целью, предлагается принять на работу специалиста с высшим образованием менеджера для внутренней и внешней организации работы с персоналом.

К рабочим местам можно будет предъявлять систему требований в группах параметров, приведенных в таблице 3.1.

Таблица 3. 1

Требования, предъявляемые к персоналу

Группа параметров

Содержание параметров

Способности

Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи

Свойства

Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т. п.

Мотивационные установки

Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучаемости; заинтересованность в работе на определенной должности, ясность профессиональных перспектив.

Указанные качественные параметры должны определяться характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда должен определять те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Требования к рабочим местам должны отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).

При анализе требований к рабочему месту должны учитываться задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры. Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, должна являться связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала должны базироваться мероприятия по его развитию.

Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких как:

1. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;

2. Тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:

1. Описание работы или должности (должностная инструкция), включающее в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;

2. Спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

3. Квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

4. Карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т. п.

Необходимо введение других способов мотивации персонала, кроме как решение социальных и индивидуальных потребностей при помощи материальных средств. Например, развитие системы морального вознаграждения, нематериального стимулирования, пробуждение чувства причастности, значимости и т. д. Это, к сожалению, на исследуемом объекте проявляется очень слабо.

Одним из способов нематериальной мотивации персонала является проведение аттестации, то есть оценки профессиональных качеств работника по итогам которой принимается решение о дальнейшем профессиональном и финансовом росте работника.

Главное назначение аттестации — не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Аттестация — это процедура, которая не требует значительных материальных затрат.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и кадровыми службами (табл. 3. 2).

Таблица 3. 2

Функции по проведению аттестации персонала ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2»

Линейные руководители

Кадровые службы

-

Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала

Консультируют по выделению существенных параметров оценки

Разрабатывают нормативные и методические материалы

-

Организуют аттестационные процедуры

-

Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований

Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых

-

Участвуют в работе аттестационных комиссий

Контролируют реализацию аттестационных процедур

-

Обрабатывают и анализируют данные

-

Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники отдела кадров, но и линейные руководители. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их.

Анализ результатов аттестации позволяет произвести:

Оценку труда:

1. Выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

2. Выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

3. Выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценку персонала:

1. Диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

2. Сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

3. Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

4. Оценка перспектив эффективной деятельности;

5. Оценка роста.

Для оптимизации системы мотивации персоналом предприятия необходимо провести его переподготовку и обучение. Это позволит улучшить качественный состав персонала предприятия, повысить его производительность, а также внедрить новые технологии производства готовой продукции.

Для осуществления данного мероприятия необходимо организовать курсы производственного обучения, привлечь высококвалифицированных работников для обучения рабочих с более низкой квалификацией, заключить договоры с вузом о пополнении кадрового состава.

3.2 Разработка плана привлечения и отбора персонала

Для скоординированной работы службы по персоналу с другими подразделениями организации следует разработать следующий план привлечения и отбора персонала:

1. Определение соотношения внутреннего и внешнего набора персонала;

2. Установление системы стимулирования:

а) по определению содержания работ;

б) по определению условий труда на каждом рабочем месте;

в) установление размера оплаты труда в соответствии с его участием в трудовой деятельности;

3. Разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

4. Выбор рынка труда;

5. Определение канала привлечения труда;

6. Адаптация работника на рабочем месте;

Данный план является оптимальным для процесса формирования персонала фирмы, т.к. процессу отбора предшествует тщательная подготовка (выбор формы, места набора, системы стимулов) и новый работник, вошедший в коллектив постепенно адаптируется на рабочем месте. Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий. Для предприятия крайне важно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению.

Существует два вида планирования персонала:

1. Стратегическое планирование, определяющее общую потребность в персонале, исходя из стратегических перспектив развития организации;

2. Оперативное планирование -- планирование по конкретным вакантным местам и на достаточно короткий срок.

При планировании трудовых ресурсов необходимо анализировать следующие результаты деятельности предприятия:

1. Результаты коммерческой деятельности;

2. Уровень квалификации персонала;

3. Уровень профессионального опыта;

4. Уровень здоровья работника -- физического и психологического;

5. Уровень мотивированности работника.

В целом получается, что планирование персонала неразрывно связано с общей системой планирования организацией и напрямую зависит от него.

Также необходимо учитывать отток персонала, основываясь на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности и т. д. Все эти моменты должны учитываться при планировании персонала, наборе и отборе.

Кадровое планирование должно выступать основной частью общего планирования деятельности организации. Оно представляет собой процесс обеспечения организации необходимым персоналом на определенные должности в конкретные временные рамки.

Кадровое планирование состоит из планирования:

1. Потребности в персонале;

2. Оптимального состава персонала;

3. Развития персонала;

4. Использования персонала;

5. Сохранения и перемещения персонала;

6. Набора персонала;

7. Затрат на персонал;

8. Обучения персонала.

При кадровом планировании рекомендуется осуществлять следующие действия:

1. Определять факторы, влияющие на потребность в персонале;

2. Проводить анализ наличия необходимого в организации персонала;

3. Определять количественную потребность в персонале;

4. Определять качественную потребность в персонале.

При планировании трудовых ресурсов необходимо:

1. Оценивать уже имеющиеся трудовые ресурсы. Сама оценка уже имеющихся трудовых ресурсов включает в себя регистрацию профессиональных знаний с указанием количества работников, которые ими обладают;

2. Оценивать потребность в кадрах на будущее;

3. Разрабатывать проекты удовлетворения потребности в кадрах в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результат проведенного в рамках курсовой работы исследования позволяет сделать следующие выводы:

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Объект исследования — предприятие ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2», организация, занимающаяся выпечкой хлебобулочных и кондитерских изделий.

Основные цели предприятия: максимальное удовлетворение потребностей населения, получение прибыли, ориентация на выпуск качественной конкурентоспособной продукции. В качестве генеральной цели организация правомерно рассматривает экономическую цель, то есть получение расчетной величины прибыли от производства продукции.

Экономически организация развивается успешно, динамично, однако, по некоторым ее главным показателям наблюдается спад, что обусловлено сокращением масштабов производства.

Наибольшим удельным весом среди общего числа работников обладают работники, занятые в промышленном производстве -- 83% от общего числа. Численность работников, занятых в промышленном производстве возросла на 27 человек, или на 5,1%.

Коэффициент оборота по приему снизился на 9,7%, а коэффициент оборота по выбытию снизился на 13,1%. Следовательно, работники заинтересованы в продолжении работы на этом предприятии, однако политика руководства направлена на сокращения персонала.

Коэффициент текучести кадров снизился на 0,7%, в связи с уменьшением уволенных по собственному желанию. Показатель постоянства состава вырос на 1,5% - следовательно, количество работающих постоянно занятых на производстве увеличивается и сокращается количество рабочих отлучающихся от производства.

Согласно анализу эффективности и качества управления персоналом, кадровая политики на предприятии нуждается в совершенствовании.

В рамках рекомендательной главы были разработаны мероприятия по улучшению системы управления персоналом, а именно: было предложено нанять специалиста с образованием менеджера для внутренней и внешней организации работы с персоналом, установить определенную систему требований, предъявляемых к рабочим, применить такой способ нематериальной мотивации как аттестация, для выявления резервов повышения уровня отдачи работника. Во второй части рекомендательной главы был разработан план по привлечению и отбору персонала.

Таким образом, цель курсовой работы — изучение и анализ системы управления персоналом на предприятии, разработка рекомендаций по ее совершенствованию, достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л., Аксенова и др. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2010

2. Гордиенко Ю. Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». — Ростов н/Д: Феникс, 2010

3. Ивановская Л. В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2009. — 270 с.

4. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Юнити, 2010. — 202 с.

5. Кабаченко Т. О. Психология управления. — М.: Юрайт, 2011. — 348 с.

6. Н. А. Каширин, Д. Ю. Пименов. — 2-е изд., испр. — Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2009.

7. Кибанов А. Я. Управление пресоналом организации. — М.: ИНФРА, 2012.

8. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика. — М.: ИНФРА. — 2010

9. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д., и др. Управление персоналом. Ростов н/Д, 2009 г. — 340 с.

10. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. проф. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 296 с.

11. Филатов О. К., Козловская Л. А., Цветкова Т. Н. Планирование, финансы, управление на предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 470 с.

12. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации (изд 7-е), М., 2009 г.

13. Экономика организаций (предприятий) / Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандера. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 608 с.

14. Экономика организации (предприятия, фирмы): Учебник / Под ред. Проф. Б. Н. Чернышева, проф В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2010. — 536 с.

15. Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П. Э. Шлендера и проф. Ю. П. Кокина. — М.: Юристъ, 2011. — 592 с.

16. Годовой отчет ОАО «Чебоксарский хлебозавод № 2» за 2012 год. Сайт: http: //www. e-disclosure. ru

17. http: //abc74. ru/

18. https: //wikipedia. org

19. www. managedata. ru

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой