Анализ системы управления стратегическим развитием ООО "БалтСтальКонструкция"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретические основы управления стратегическим развитием организации
  • 1.1 Понятие и сущность стратегического развития организации
  • 1.2 Стратегия как основа развития организации
  • 1.3 Методологические подходы к управлению стратегическим развитием организации
  • 2. Управление процессом стратегических изменений в ООО «БалтСтальКонструкция»
  • 2.1 Оценка внутренней и внешней среды ООО «БалтСтальКонструкция»
  • 2.2 Анализ системы управления стратегическим развитием ООО «БалтСтальКонструкция»
  • 2.3 Основные направления совершенствования управления стратегическим развитием ООО «БалтСтальКонструкция»
  • Заключение
  • Список используемой литературы
  • Приложения

Введение

Значимость стратегического поведения, позволяющего организациям успешно функционировать в усиливающейся конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в последние годы существенно возросло. Организациям в условиях сильной конкуренции и быстро изменяющейся ситуации нужно концентрировать внимание не только на внутреннем состоянии дел в организации, но и разрабатывать долгосрочные стратегии, которые позволяли бы им успевать за изменениями, происходящими во внешней среде. В прошлом большинство организаций успешно функционировали, обращая внимание преимущественно на ежедневную работу и внутренние проблемы, обусловленные необходимостью повышения эффективности использования ресурсов в процессе осуществления текущей деятельности. В последние годы не только не снимается задача эффективного использования потенциала организаций в текущей деятельности, но и крайне важным становится такое управления, которое обеспечивало бы адаптацию организации к быстро меняющимся условиям внешней среды.

Практика ведения бизнеса подтверждает, что не существует единой для всех организаций стратегии, так же как и не существует универсального единого стратегического управления. Любая организация уникальна, поэтому и процесс выбора и разработки стратегии для всех организаций уникален, поскольку он зависит от положения организации на рынке, динамики, темпов и потенциала ее развития, конкурентного давления, особенностей поведения потребителей, особенностей производимых организацией товаров или услуг, культурной среды, состояния экономики и других факторов. Однако, есть ряд основополагающих принципов и подходов, которые позволяют реализовывать в организациях стратегическое управление.

Таким образом, актуальность выбора темы работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия — это основополагающий стержень в управлении организациями, который должен обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие организации, повышение конкурентоспособности производимой ею продукции и оказываемых услуг.

Цель работы — разработка и реализация стратегии ООО «БалтСтальКонструкция».

Для достижения цели были поставлены перечисленные ниже задачи:

· изучить теоретические вопросы управления стратегическим развитием организации;

· проанализировать внутреннюю среду ООО «БалтСтальКонструкция»;

· провести анализ внешней среды ООО «БалтСтальКонструкция»;

· проанализировать существующую систему управления стратегическим развитием ООО «БалтСтальКонструкция»;

· определить основные направления совершенствования управления стратегическим развитием ООО «БалтСтальКонструкция»;

· провести расчет эффективности от реализации проекта совершенствования управления стратегическим развитием ООО «БалтСтальКонструкция».

Объект исследования — ООО «БалтСтальКонструкция». Предмет исследования — процесс разработки и реализации стратегии в организации.

Отдельные вопросы, касающиеся стратегического управления и развития, отражены в работах Ансоффа И., Баринова В. А., Виханского О. С., Гайдаенко Т. А., Козаченко А. В., Котлера Ф., Ламбена Ж. — Ж, Ляшенко А. Н., Портера М., Харченко В. Л. и др.

Информационную базу составили исследования российских консалтинговых компаний, сайты организаций-участников рынка, данные и статьи, размещенные в открытом доступе, а также отчетность ООО «БалтСтальКонструкция».

стратегическое развитие внутренняя внешняя

1. Теоретические основы управления стратегическим развитием организации

1.1 Понятие и сущность стратегического развития организации

Стратегическое управление представляет собой деятельность высшего руководства организации по ее управлению в высоко конкурентной рыночной сред и является одним из ключевых элементов функционирования современной организации [6, С. 39]. Стратегическое управление обеспечивает организации разработку ее стратегии и достижение поставленных целей путем использования имеющихся у организации преимуществ и создания новых [4, С. 51].

Стратегическое управление — это управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал как основу организации, ориентирующее производственную деятельность организацию на удовлетворение запросов потребителей, гибко реагирующее и проводящее своевременные изменения в организации, соответствующие изменениям внешней среды и позволяющие организации добиваться конкурентных преимуществ, что в итоге дает организации возможность успешно функционировать в долгосрочной перспективе при достижении поставленных целей [15, С. 68].

Стратегическое управление — процесс формирования, реализации и контроля соответствия результатов запланированным целям [7, С. 92]. Стратегическое управление — процесс создания организацией собственного будущего.

Развитие в общем виде представляет собой необратимое направленное закономерное изменение объекта или объектов, в результате чего появляется его или их новое качественное состояние [30]. Иными словами, можно говорить о том, что развитие предполагает изменение явления или процесса к более сложному и более эффективному от более простого.

В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следующие варианты стратегического развития [32]:

· оставить все без изменений;

· выбрать стратегию внутреннего роста;

· выбрать стратегию внешнего роста;

· выбрать стратегию изъятия вложений.

Под управляемым развитием организации понимается выделенная в составе организации производственно-экономическая система, объединяющая в себе процессы, ведущие к изменению свойств, состава, отношений и структуры связей элементов, составляющих систему: рост организации; реинжиниринг бизнес-процессов организации; инновационные процессы, реализуемые в рамках программ развития; процессы антикризисного управления организацией, ведущие к качественным и количественным изменениям во всех функциональных областях системы, а также контуры ее управления на основе обратной связи, в рамках которых ставятся и решаются задачи тактического и стратегического управления и реализуются механизмы самоорганизации оперативного управления развитием [14, С. 54]. Большинство процессов развития характеризуются увеличивающейся сложностью [22, С. 69].

Исследование проблем управления развитием организаций базируется на широком спектре методологических принципов [5; 23]:

· функциональный подход (функционально-стоимостной анализ);

· системный подход (проектирование организации);

· функциональные стратегии развития организации (инновационная, стратегия развития производства, инвестиционная, маркетинговая, адаптационная);

· стратегический мониторинг в процессе управлении финансово-хозяйственной деятельностью организации;

· стратегия развития структурных единиц;

· ресурсные стратегии развития организации (стратегия материального и финансового обеспечения и обеспечения организации трудовыми ресурсами);

· программный и проектно-плановый подходы;

· концепция управления развитием потенциала;

· подходы, базирующиеся на синтезе специальных теорий антикризисного управления, стратегического управления, теории стратегии, моделирования управляемого развития и др.

Выбор принципов управления развитием организации или их совокупности имеет субъективный характер, связанный с необходимостью учета целевых установок организации и особенностей руководителя.

1.2 Стратегия как основа развития организации

Стратегия — совокупность принципов и действий, предпринимаемых организацией для контроля над состоянием внутренней и внешней среды, которые позволяют достигать поставленной цели [7, С. 93]. Стратегия — это способность создания прогнозируемого будущего организации. Стратегия представляет собой долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся средств, сферы и формы ее деятельности, а также системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации во внешней среде, приводящее организацию к достижению ее целей [4, С. 41]. Стратегия организации — это комплекс экономических, политических, социальных и других мероприятий, позволяющих современной организации не только противостоять меняющимся условиям внешней среды, но и делать точные прогнозы и обоснованно планировать деятельность организации на базе ее внутренних возможностей развития [7, С. 93].

Из определения можно сделать вывод о том, что стратегия развития организации — это результат комплексного исследования внешних и внутренних возможностей отдельно взятой организации, в связи с чем, не существует единой стратегии достижения устойчивого развития для всех организаций. Разработка функциональных стратегий организации невозможна без учета целей и задач, стоящих перед другими стратегиями организации. В этом проявляется эффект синергизма управления, оценка и учет которого позволяет организациям выйти на новый для них уровень конкурентоспособного управления [1, С. 98].

Частные стратегии развития организаций, детализирующие и развивающие общую стратегию развития, можно группировать на следующие виды: стратегии развития структурных единиц; ресурсные стратегии; функциональные стратегии.

Адаптационная стратегия базируется на процессе целенаправленного изменения структуры, параметров и свойств организации в ответ на происходящие изменения во внешней и внутренней среде. [21, С. 98]

Также рассмотрим подробнее варианты развития организации, указанные ранее в разделе 1.1 [32].

1. Стратегия без изменений. Как правило, это означает, что компания будет производить или поставлять тот же продукт или услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации. В условиях динамичной, постоянно меняющейся среды такая удобно-стабильная позиция для большинства компаний неприемлема и приведет к их поражению в конкурентной борьбе.

2. Стратегии внутреннего роста. Эта группа стратегий исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:

· более глубокое внедрение на рынок (концентрация) — такая стратегия требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, в чем успех компании очевиден;

· развитие рынка — в этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров;

· разработка товара — стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке;

· обновление — эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах, включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара. Подобная стратегия моет существенно повысить престиж компании и создать ей конкурентное преимущество, но является довольно дорогостоящей, поэтому предполагает соответствующее финансирование.

3. Стратегии внешнего роста. Эти стратегии реализуются за счет приобретений, слияний, вертикальной интеграции и диверсификации (т.е. распределения усилий и капиталовложений между разнообразными видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой). Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании.

· Горизонтальная интеграция или слияние двух и более компаний, занятых в одной сфере производства. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

· Вертикальная интеграция или комбинация разноотраслевых компаний, производство в которых связано единой целью. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).

· Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т. е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности.

· Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска.

Возможности применения внешних стратегий значительны. Они обычно реализуются посредством приобретений, слияний и создания совместных предприятий или могут включать партнерскую договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце существующей цепочки создания ценности данной компании, — от производителей сырья до конечных потребителей. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, является увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

4. Упадок или изъятие вложений. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются с целью роста. Эти стратегии обычно используются в кризисных ситуациях и включают следующие меры.

· Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Такая стратегия применяется в том случае, если в результате внешнего и внутреннего анализа делается вывод, что фирма может выжить в случае ее оздоровления.

· Сдвиг. Включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в данную конкретную область.

· Изъятия вложений. Обычно они включают продажу части предприятия. Такая продажа может дать остро необходимые ресурсы для развития оставшихся направлений бизнеса. Самой распространенной сегодня формой изъятия вложений является «выкуп управлением», когда часть компании продается ее руководству.

· Ликвидация. Включает продажу всего предприятия либо целиком, как действующего предприятия, либо по частям — различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры уже не работают.

1.3 Методологические подходы к управлению стратегическим развитием организации

При разработке как функциональных, так и корпоративных стратегий организаций следует, в первую очередь, ориентироваться на накопленный другими организациями опыт, оформленный ими в типовые стратегии. На этапе разработки стратегии организации обосновываются миссия, видение, философия и цели организации, а также формируются процедуры, правила, модели и концепции, с помощью которых эти цели будут достигнуты [11, С. 132].

Выделяют следующие основные этапы разработки стратегий развития организаций [12, С. 88]:

· непосредственно этап разработки стратегии;

· этап внедрения стратегии в деятельность организации;

· этап промежуточного и итогового контроля реализации стратегии.

Деятельность по разработке и внедрению стратегии развития организации условно может быть разделена на несколько крупных блоков [4, С. 208]:

· анализ инвестиционной привлекательности отрасли, в которой работает или планирует работать организация, итогом чего становится формирование сценарного прогноза развития отрасли и прогнозирование изменений конъюнктуры и внешних и внутренних рынков;

· оценка конкурентной позиции организации в отрасли;

· оценка стратегических альтернатив развития организации;

· формирование образа будущего состояния организации;

· формулировка стратегических целей и задач;

· комплекс мероприятий по внедрению стратегии.

Перечисленные этапы тесно связаны друг с другом и поэтому опираются на единые научные и методические подходы для их реализации.

Разработку стратегии развития организации необходимо осуществлять на основе на проведении ее комплексной диагностики (рисунок 1. 1) [7, С. 96].

Рисунок 1.1 — Элементы комплексной диагностики организации

Базовыми этапами, фазами и элементами комплексной диагностики организации являются:

· этапы — анализ внутренних и внешних факторов;

· фазы — функциональная диагностика, финансово-экономический анализ и стратегическая диагностика;

· составные части — составляющие указанных выше фаз, например, для функциональной диагностики это производство, маркетинг, закупки, управление персоналом и т. п.

На рисунке 1.2 показана схема элементов и фаз проведения комплексной диагностики деятельности организации [1, С. 156].

Рисунок 1.2 — Модель комплексной диагностики деятельности организации

На начальном этапе проведения исследования необходимо зафиксировать общую динамику развития организации (динамика валюты баланса, финансовых результатов, размера собственного капитала и др.), на втором этапе следует провести анализ (дробление объекта исследования на элементы и детальное автономное изучение этих элементов), а на третьем этапе осуществляется синтез, т. е. исследование внутренней функциональной связи этих элементов.

Подводя итоги, можно заключить, что реализация подхода, основанного на анализе организации и последующем синтезе, дает организации возможность адекватно и объективно оценить существующее финансовое положение и систему управления организации и сформулировать ряд предложений, обеспечивающих максимальное увеличение ее финансовых результатов.

Сравнительный анализ применяемых методов оценки и выбора стратегии организаций представлен в Приложении 1 [1; 2; 5; 12].

Выбор конкретной стратегии развития определяется особенностями конкретной организации, в частности, динамикой и состоянием внутренней и внешней среды, ожиданиями и целями собственников или руководства.

Как показывает практика, наиболее часто в стратегическом планировании и управлении сегодня используются модели, предложенные И. Ансоффом и М. Портером [2; 20].

По мнению Портера, существуют три основных варианта стратегии (рисунок 1. 3) [20].

Низкие затраты

Дифференциация

Стратегический масштаб

Широкий масштаб (охватывает весь рынок)

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия дифференциации

Узкий масштаб (охватывает только один сегмент)

Стратегия фокусирования на издержках

Рисунок 1.3 — Матрица Портера

Первая стратегия — это стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства, то есть это стратегия руководящей роли в области издержек производства.

Вторая стратегия — это фокусирование (концентрирование) на узкой части, а не на всём рынке. Концентрирование начинается непосредственно с выбора рыночной ниши, ниши, которая характеризуется определенным требованием и предпочтением покупателя. Третья стратегия — это поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов, она называется стратегия дифференциации. Матрица Ансоффа является одной из самых распространенных моделей анализа возможных направлений конкурентного стратегического развития (рисунок 1. 4). Матрица показывает потенциальные сферы применений основных стратегий предприятия [2].

Различные подходы к управлению развитием являются разными углами, под которыми рассматривается организация.

Продукты

Существующие

Новые

Рынки

Существующие

Проникновение на рынок (увеличение рыночной доли)

Разработка продукта (новые или улучшенные продукты)

Новые

Освоение рынка (новые покупатели, новые рыночные сегменты или новые страны для существующей продукции)

Диверсификация (новые продукты для новых рынков)

Рисунок 1.4 — Матрица Ансоффа

Однако главное внимание во всех подходах уделяется развитию организации, как эволюционному (совершенствование), так и революционному (преобразование), поэтому единство цели позволит объединить различные подходы, они должны скорее дополнять и поддерживать друг друга, а не отрицать.

2. Управление процессом стратегических изменений в ООО «БалтСтальКонструкция»

2.1 Оценка внутренней и внешней среды ООО «БалтСтальКонструкция»

ООО «БалтСтальКонструкция» специализируется на производстве окон, качество производимой продукции завоевало доверие многих потребителей.

Цель и предмет деятельности ООО «БалтСтальКонструкция»:

1. Целью деятельности ООО «БалтСтальКонструкция» является извлечение прибыли.

2. ООО «БалтСтальКонструкция» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенными федеральными законами.

3. ООО «БалтСтальКонструкция» осуществляет перечисленные ниже деятельности:

· производство и продажа готовой продукции из ПВХ (окна, двери, лоджии);

· доставка и монтаж продукции из ПВХ;

· внутренняя и внешняя отделка оконных и дверных проемов после установки;

· оказание услуг по замеру оконных и дверных проемов.

В последние годы (2011−2012 годы) ООО «БалтСтальКонструкция» входит в десятку лучших производителей оконных ПВХ-конструкций Санкт-Петербурга.

ООО «БалтСтальКонструкция» производит дверные и оконные деревянные и ПВХ-конструкции, и имеет разветвленную сеть дилеров.

Производственные мощности для изготовления деревянной и ПВХ-продукции на существующем оборудовании составляют до 50 тыс. кв. м. в год. В марте 2009 года ООО «БалтСтальКонструкция» открыло новое производство в Пушкине площадью 4900 кв. м., что в 2,5 раза больше производства, размещенного в Санкт-Петербурге). Такое расширение мощностей позволяет ООО «БалтСтальКонструкция» выпускать почти в 2 раза больше деревянной и ПВХ-продукции, удовлетворяя потребности клиентов в срок и с высоким уровнем качества.

ООО «БалтСтальКонструкция» предлагает своим клиентам полный спектр услуг, связанных с деревянными и ПВХ-конструкциями: производство и реализацию деревянных и ПВХ-окон и деверей, их доставку, установку и дальнейшее гарантийное обслуживание. Для производства ПВХ-окон и дверей ООО «БалтСтальКонструкция» использует немецкий профиль REHAU, имеющий высокий уровень качества и пользующийся популярностью у российских производителей ПВХ-конструкций.

У ООО «БалтСтальКонструкция» клиенты могут приобрести не только ПВХ-окна, но и изготовленные из дерева. Организация специализируется на производстве окон из соснового клееного бруса дуба и других пород деревьев. Современные деревянные окна имеют такие качества как теплозащита, приятный аромат, опрятный внешний вид и очищение воздуха. Деревянные окна ООО «БалтСтальКонструкция» отличаются высоким уровнем качества. Деревянные окна «дышат» благодаря структуре древесины и использованию специальных красок на водной основе.

Все виды окон изготавливаются ООО «БалтСтальКонструкция» на собственной производственной базе, оснащенной высокоточным оборудованием, обеспечивающим высокий уровень качества.

У ООО «БалтСтальКонструкция» есть 37 дилеров (посредников) в разных районах Санкт-Петербурга и 2 собственных офиса продаж в Приморском и Адмиралтейском районах.

Миссия ООО «БалтСтальКонструкция»: «Компания „БалтСтальКонструкция“ стремится стать одним из ведущих петербургских предприятий по производству, реализации и установке металлопластиковых и деревянных окон, аксессуаров к ним и дверей, а также зарекомендовать себя на рынке как надежная компания, производящей качественные окна».

Численность персонала составляет 50 человек.

Заработная плата сотрудников соответствует среднерыночной, полученной при анализе сайтов www. job. ru и www. hh. ru, что позволяет предположить, что сотрудники не будут стремиться к смене места работы по причине низкой заработной платы. Оплата труда производственного персонала, замерщиков и установщиков указана по максимуму (при максимально загрузке).

Проанализируем кадровую ситуацию в ООО «БалтСтальКонструкция». Структура персонала представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Структура персонала ООО «БалтСтальКонструкция»

Группа персонала

2011

2012

чел.

%

чел.

%

Административно-управленческий персонал

9

18

9

18

Производственный персонал

25

50

25

50

Вспомогательный персонал

10

20

10

20

Торговый персонал

6

12

6

12

Всего

50

100

50

100

Как видно, основная часть персонала является производственным (50%), что свойственно производственным предприятиям. К вспомогательному персоналу отнесены водители-грузчики, системный администратор, складские рабочие и служба безопасности.

У ООО «БалтСтальКонструкция» открыты два офиса — в Приморском и Адмиралтейском районах Санкт-Петербурга. Выбор этих районов обусловлен тем, что Приморский район наиболее активно развивается на сегодняшний день с точки зрения жилой недвижимости, а Адмиралтейский район характеризуется большим количеством вторичного жилого фонда, которому требуется замена старых деревянных окон на пластиковые.

Проанализируем динамику выручки ООО «БалтСтальКонструкция» за 2011 и 2012 годы. Представим данные в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2 — Динамика выручки ООО «БалтСтальКонструкция» в 2011—2012 годы, тыс. руб.

Месяц

2011

2012

Прирост 2012/2011

тыс. руб.

%

Январь

8220,8

8716,5

495,7

106,0%

Февраль

8630,4

9363,9

733,5

108,5%

Март

9321,6

10 795,2

1473,6

115,8%

Апрель

10 160

11 887,2

1727,2

117,0%

Май

11 379,2

14 426,1

3046,9

126,8%

Июнь

13 088

17 226,3

4138,3

131,6%

Июль

12 694,4

14 699,1

2004,7

115,8%

Август

12 313,6

13 958,1

1644,5

113,4%

Сентябрь

13 424

17 175,6

3751,6

127,9%

Октябрь

14 092,8

18 209,1

4116,3

129,2%

Ноябрь

14 800

19 297,2

4497,2

130,4%

Декабрь

17 017,6

23 021,7

6004,1

135,3%

Итого

145 142,4

178 776

33 633,6

123,2%

Как видно, по итогам 2012 года продажи выросли на 23,2%, что обусловлено, прежде всего, восстановлением рынка после кризиса, а также усилением активности ООО «БалтСтальКонструкция» по привлечению корпоративных клиентов. Важно отметить наличие сезонности — летом населения снижает свою активность в связи с отпусками, однако, перед этим наблюдается рост спроса в связи с наступлением боле теплого времени года, которое удобнее для смены окон. Также рост отмечается в конце года — население вкладывает заработанные за год премии, в том числе в приобретение и установку окон.

Рассмотрим таблицу 2. 3, показывающую динамику объемов продаж в разрезе ассортиментных групп.

Таблица 2.3 — Структура выручки ООО «БалтСтальКонструкция» по ассортиментным группам

Ассортиментная группа

2011

2012

Изменение

тыс. руб.

% в объеме продаж

тыс. руб.

% в объеме продаж

тыс. руб.

% в объеме продаж

Окна из ПВХ (включая установку)

103 051,1

71%

119 779,9

67%

16 728,8

-4%

Евроокна из сосны (включая установку)

30 479,9

21%

42 906,2

24%

12 426,3

3%

Сопутствующие товары

11 611,4

8%

16 089,8

9%

4478,4

1%

Всего

145 142,4

100%

178 776,0

100%

33 633,6

0%

Анализ показывает, что объем продаж вырос по всем направления формирования выручки ООО «БалтСтальКонструкция», однако, видны значительные изменения в структуре — после кризиса растет спрос на деревянные окна и сопутствующие товары (например, ламинирование и окрашивание пластиковых окон, пыльники, капники, микропроветривание и др.). Также нужно отметить, на долю конечных потребителей приходилось в 2012 году 68% объема продаж, на долю корпоративных клиентов — 32% (рисунок 2. 1). Под влиянием активизации работы по привлечению корпоративных клиентов произошло увеличение их доли.

Рисунок 2.1 — Структура выручки по типам клиентов

Проанализируем динамику количества посредников, с которыми работает ООО «БалтСтальКонструкция» (таблица 2. 4).

Таблица 2.4 — Динамика структуры сбыта ООО «БалтСтальКонструкция»

Показатель

2010

2011

2012

Количество посредников

25

36

40

Структура сбыта по видам продаж

Доля прямых продаж, %

66

49

43

Для косвенных продаж, %

34

51

57

Структура продаж по географическому признаку

Санкт-Петербург, %

89

84

81

Ленинградская область, %

11

16

19

Как показывает таблица 2. 4, в 2010—2012 году происходило увеличение количества посредников, одновременно с этим росла и доля косвенных продаж, а также рост продаж в Ленинградской области под влиянием восстановления рынка после кризиса.

Для размещения производства осуществляется аренда производственных площадей в промышленной зоне «Парнас» — 350 кв. м (производство + офис), а также складского помещения площадью 55 кв. м (размещено там же). Офисы продаж размещены в Приморском (42 кв. м) и Адмиралтейском районах (34 кв. м) — также аренда. Таким образом, ООО «БалтСтальКонструкция» владеет следующими основными производственными средствами (таблица 2. 5).

Таблица 2.5 — Основные производственные фонды ООО «БалтСтальКонструкция» (на 1 января 2013 года)

Вид ОФ

Стоимость ОФ (тыс. руб.)

Структура ОФ

Первона-чальная

Оста-точная

Коэффициент износа

Активная часть

Пассивная часть

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

1

Оборудование для производства и сборки

35 670

29 963

0,84

6397

21,35

23 566

78,65

2

Оборудование офиса при производстве

2780

2474

0,89

0

0

2474

100

3

Оборудование офисов продаж

680

619

0,91

0

0

619

100

Итого

39 130

33 056

х

6397

х

26 659

х

Можно говорить о том, что ООО «БалтСтальКонструкция» уделяет большое внимание обеспечению эффективной продажи и оказанию услуг по установке окон высокого качества, поэтому проводит не только обновление основных фондов, но и инвестирует средства в развитие.

В целях объективной оценки целесообразно сравнить изменения средней величины основных производственных фондов с изменениями результатов деятельности ООО «БалтСтальКонструкция» в виде следующей таблицы (таблица 2. 6). Как видно, в 2012 году произошел рост показателей, характеризующих основные фонды.

Таблица 2.6 — Коэффициенты прироста имущества, выручки от реализации и прибыли ООО «БалтСтальКонструкция»

№ п/п

Показатели

2011

2012

Прирост

+/-

%

1.

Среднегодовая стоимость основных производственных средств, руб.

32 157

33 056

899

102,8%

2.

Выручка, тыс. руб.

145 142,4

178 776,0

33 633,6

123,2%

3.

Фондоотдача (с. 2/ с. 1)

4,51

5,41

0,89

119,8%

4.

Фондоемкость (с. 1/ с. 2)

0,22

0,18

-0,04

83,5%

Налицо рост среднегодовой стоимости основных производственных фондов, выросла фондоотдача за счет превышения темпов роста выручки над темпом роста среднегодовой стоимости ОПФ, аналогичным путем уменьшилась фондоемкость. Таким образом, можно говорить об эффективном использовании ОПФ. Загрузка производства в 2012 году составляла 81%, в 2011 году — 74%. Анализ структуры и динамики затрат ООО «БалтСтальКонструкция» можно провести на основе таблицы 2.7.

Таблица 2.7 — Анализ затрат на производство и реализацию услуг ООО «БалтСтальКонструкция»

Элемент затрат

Сумма, тыс. руб.

Структура затрат, %

2011

2012

изменение

2011

2012

изменение

Сырье и материалы

78 984

96 439

17 455

67,7%

70,1%

2,4%

Заработная плата

18 769

20 291

1522

16,1%

14,7%

-1,3%

Страховые выплаты

6382

6899

517

5,5%

5,0%

-0,5%

Амортизация

4564

4780

216

3,9%

3,5%

-0,4%

Аренда

3063

3331

268

2,6%

2,4%

-0,2%

Коммунальные услуги

334

402

68

0,3%

0,3%

0,0%

Коммерческие расходы

1844

2254

410

1,6%

1,6%

0,1%

Прочие расходы

2231

2654

423

1,9%

1,9%

0,0%

Электроэнергия

348

399

51

0,3%

0,3%

0,0%

Телефония и Интернет

127

146

19

0,1%

0,1%

0,0%

Полная себестоимость

116 646

137 596

20 950

100,0%

100,0%

0,0%

Постоянные расходы

37 662

41 156

3494

32,3%

29,9%

-2,4%

Переменные расходы

78 984

96 439

17 455

67,7%

70,1%

2,4%

Проведенный анализ позволяет сделать вывод об изменении структуры затрат ООО «БалтСтальКонструкция» в 2012 году. Произошел структурный сдвиг в сторону увеличения затрат на закупку сырья и материалов при снижении доли затрат на заработную плату.

По данным таблицы 2.8 видно, что за 2012 год объем реализации вырос на 23,2%. Рост балансовой прибыли составил 44,5%. ООО «БалтСтальКонструкция» повысило рентабельность и фондоотдачу.

Таблица 2.8 — Основные показатели деятельности ООО «БалтСтальКонструкция»

Показатель

Ед. изм.

2011

2012

Изменение

+/-

%

Выручка (без НДС)

тыс. руб.

145 142,4

178 776,0

33 633,6

123,2

Себестоимость товаров и услуг

тыс. руб.

78 984,0

96 439,5

17 455,5

122,1

Валовая прибыль

тыс. руб.

66 158,4

82 336,5

16 178,1

124,5

Управленческие расходы

тыс. руб.

35 818,0

38 902,3

3084,3

108,6

Коммерческие расходы

тыс. руб.

1844,0

2254,0

410,0

122,2

Прибыль от реализации

тыс. руб.

28 496,4

41 180,2

12 683,9

144,5

Прочие доходы

тыс. руб.

0,0

0,0

0,0

0

Прочие расходы

тыс. руб.

0,0

0,0

0,0

0

Балансовая прибыль

тыс. руб.

28 496,4

41 180,2

12 683,9

144,5

Корректировка налогооблагаемой прибыли

тыс. руб.

0,0

0,0

0,0

0

Налогооблагаемая прибыль

тыс. руб.

28 496,4

41 180,2

12 683,9

144,5

Налог на прибыль

тыс. руб.

5699,3

8236,0

2536,8

144,5

Налог на имущество

тыс. руб.

771,8

793,3

21,6

102,8

Чистая прибыль

тыс. руб.

22 025,3

32 150,8

10 125,5

146,0

Рентабельность продукции (= валовая прибыль / себестоимость товаров и услуг)

%

83,8

85,4

1,6

101,9

Рентабельность расчетная (=балансовая прибыль / выручка)

%

19,6

23,0

3,4

117,3

Стоимость основных производственных фондов

тыс. руб.

32 157

33 056

899

102,8

Фондоотдача (=выручка/стоимость ОПФ)

тыс. руб. /тыс. руб.

4,51

5,41

0,89

119,8

Важно отметить, что в данной таблице к себестоимости товаров и услуг отнесены затраты на приобретение сырья и материалов. Остальные затраты отнесены к постоянным.

Проведенный в таблице 2.8 позволяет сделать выводы о том, что деятельность ООО «БалтСтальКонструкция» за 2012 год оказалась более успешной, чем в 2011 году — выросла выручка, балансовая и чистая прибыль. Отмечен прирост рентабельности и фондоотдачи. Рост прибыли вызван более низкими темпами роста себестоимости товаров и услуг, управленческих и коммерческих расходов по сравнению с темпом роста выручки.

Рассмотрим, как изменялся рекламный бюджет ООО «БалтСтальКонструкция» с 2010—2012 годы (таблица 2. 9).

Таблица 2.9 — Динамика рекламных бюджетов

Показатель

2010

2011

2012

Объем продаж, тыс. руб.

130 192,733

145 142,4

178 776,0

Размер бюджета, тыс. руб.

1547

1844

2254

Отношение бюджета к объему продаж, %

1,2%

1,3%

1,3%

Как видно, с каждым годом, понимая важность рекламы в условиях усиления конкуренции на рынке, компания увеличивает размер рекламного бюджета. Одновременно с ростом выручки растут и средства, выделяемые на рекламу. Происходит постепенное увеличение соотношения между затратами на рекламу и объемами продаж. Однако, средний по отрасли размер затрат на рекламу составляет 4−5% от объема продаж, что позволяет говорить о необходимости увеличения бюджета ООО «БалтСтальКонструкция».

Рынок ПВХ-конструкций (окон и дверей) развивается по общим рыночным правилам, связанным с существованием жизненных циклов. Стадия, на которой сейчас находится рынок ПВХ-конструкций — это рост и постепенный переход к стадии насыщения.

Теми темпами, которыми отрасль развивается сегодня, рост будет продолжаться еще не менее десяти лет. Оконный рынок является информационно довольно «закрытым», поэтому методики оценки его емкости у каждого участника рынка свои.

Особенность российского рынка металлопластиковых окон состоит в том, что на нем производители непосредственно взаимодействуют с потребителями, в то время как за рубежом преобладают профессиональные посредники — строители, компании, управляющие эксплуатацией зданий, ремонтные организации или розничные дилеры. В России же фактически сам частный заказчик определяет уровень качества. Очевидно, что большинство клиентов выбирает наиболее низкую цену среди всех имеющихся на рынке предложений.

Макроэкономическая ситуация в России оказывает существенное влияние на развитие рынка металлопластиковых окон. От роста доходов населения и стабильной экономической ситуации напрямую зависит спрос на металлопластиковые окна. Экономический рост в России после выхода страны из кризиса отразился на доходах населения — сегодня покупатели имеют возможность приобрести металлопластиковые окна в тот момент, когда принято решение об их установке, не дожидаясь заработной платы за следующий месяц благодаря развитию системы кредитования.

Доля ПВХ-конструкций в 2011 году на рынке увеличилась по сравнению с 2009 годом на 2%, при этом сократилась доля алюминиевых почти на 2% (рисунок 2. 2).

Рисунок 2.2 — Доли сегментов по материалам для изготовления окон в России в 2011 году

Развития петербургского рынка металлопластиковых окон шло в 2012 году в соответствии тенденциями, свойственными всему российскому рынку.

Представим результаты анализа рынка с помощью конкурентной модели пяти сил Портера (таблица 2. 10) [20].

Таблица 2. 10 — Применение модели Портера

Направление оценки

Оценка

Обоснование оценки

1. Прямая конкуренция в отрасли

-5

Конкуренция высока, есть ярко выраженные лидеры рынка, давно работающие на нем. На рынке представлены не только компании-производители, но и их дилеры.

2. Косвенная конкуренция

-1

Косвенная конкуренция в данном случае невелика, т.к. практически нет заменителей для пластиковых окон. Потребитель может отказаться от их установки в пользу старых окон (не менять окна), приобрести помещение с уже установленными окнами или приобрести дорогостоящие деревянные окна нового поколения

3. Влияние потребителей

-4

Рост требований потребителей к качеству продукции, цене и условиям поставки. Потребители стремятся к разнообразию, поэтому появляются «цветные» окна. Велико влияние советов знакомых при выборе компании

4. Состояние входных барьеров

+2

Довольно высокие барьеры выхода на рынок, т.к. требуется закупка оборудования и наем квалифицированного персонала, кроме того, на рынке есть компании, которые уже имеют сформировавшуюся репутацию.

5. Влияние поставщиков

-4

Отказ поставщика от работы или срывы поставок ведут к срыву производственного процесса

6. Влияние посредников

+2

В данном случае о посредниках речь идет только при расширении географических границ покрытия рынка через дилеров (компании, специализирующиеся на установке и продаже, но не имеющие своего производства)

Сравнительный анализ стоимости усредненного окна (1200×1550 мм)"под ключ" в компаниях-конкурентах представлен на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 — Сравнительный анализ ценовой политики компаний-конкурентов, руб.

Таким образом, видно, что разброс в стоимости в целом невелик, при том разница в ценах определяется используемыми материалами (профиль, откосы, подоконники), кроме того, наиболее известные компании позволяют себе использовать наценку в размере 3−5% за бренд.

Проведем оценку компаний-конкурентов (таблица 2. 11) [24].

Таблица 2. 11 — Сравнительный анализ качества обслуживания клиентов компаниями-конкурентами

Критерий оценки

Фортэ

Окна Века

Стеклов

Окна Чесмы

БалтСтальКонструкция

Умение общаться

4

5

5

5

5

Выявление потребностей

4

5

4

5

5

Компетенция менеджера знанию продукта

4

5

4

5

4

Уточнение источника звонка

5

5

4

5

5

Время расчета

3

5

4

4

4

Итого

20

25

21

24

23

Таким образом, видно, что компании «Окна Века», «Окна Чесмы» и «БалтСтальКонструкция» предлагают наиболее высокий уровень качества обслуживания, что позволяет говорить об их высокой конкурентоспособности с этой точки зрения.

Также была проведена экспертная средневзвешенная оценка.

Таблица 2. 12 — Оценка конкуренции

Критерий сравнения

Вес (Р)

Фортэ

Окна Века

Стеклов

Окна Чесмы

БалтСтальКонструкция

Q

Q*P

Q

Q*P

Q

Q*P

Q

Q*P

Q

Q*P

Объемы продаж

7

7

1,05

1,35

9

1,35

7

1,05

9

1,35

7

Квалификация персонала

9

9

1,8

1,8

7

1,4

7

1,4

9

1,8

9

Качество обслуживания

9

7

1,05

1,35

9

1,35

7

1,05

7

1,05

9

Уровень цен

7

9

0,9

0,7

9

0,9

9

0,9

9

0,9

7

Уровень рекламной активности

5

5

0,75

1,05

9

1,35

9

1,35

9

1,35

5

Качество продукции и выполнения работ

9

9

2,25

2,25

7

1,75

9

2,25

7

1,75

9

Итого:

46

46

7,8

8,5

50

8,1

48

8

50

7,6

46

Q — вес, присвоенный критерию; Q*P — взвешенная оценка

Самую высокую взвешенную оценку имеет компания «Окна Века» (она равна 8,5), являющаяся лидером рынка, самую низкую — компании «Фортэ» и «БалтСтальКонструкция» (по 7,6 и 7,8 соответственно). Таким образом, именно «Окна века», «Стеклов» и «Окна Чемсы» являются наиболее опасными конкурентами ООО «БалтСтальКонструкция».

Оценим влияние внешней среды на ООО «БалтСтальКонструкция» с помощью PEST-анализа, выделив следующие факторы влияния — политико-правовые, экономические (в том числе, рыночные), социальные (касающиеся поведения потребителей) и технологические (Приложение 2) [18].

Можно говорить, что наибольшее влияние на деятельность ООО «БалтСтальКонструкция» оказывают экономические, в первую очередь, рыночные факторы.

Сегментирование рынка пластиковых окон по типу потребления представлено на рисунке 2.4 [31].

Рисунок 2.4 — Сегменты оконного рынка России в 2011 году

Как видно, основная часть рынка приходится на жилую недвижимость. При этом в качестве покупателей рассматриваются как частные лица, так и корпоративные клиенты (застройщики).

Согласно исследованию, проведенному петербургской исследовательской компанией, как правило, компании-производители выделяют от одной до пяти групп потребителей (рисунок 2. 5) [27].

Рисунок 2.5 — Доля компаний в зависимости от ориентации на различные группы потребителей

Таким образом, на рынке нет узкого позиционирования компаний-производителей и, как правило, конкурентная борьба за потребителей осуществляется в пространстве общей целевой аудитории.

Для выявления особенностей поведения потребителей на рынке и выявления целевого сегмента приведем результаты исследования, проведенного автором работы. Были опрошены 100 покупателей окон различных производителей.

Представим результаты проведенного исследования.

1. На приятие решения о приобретении пластиковых окон наибольшее влияние оказывает устаревание существующих в квартире на текущий момент окон. На втором месте — критерий «новы окна более удобны, качественны, современны» (рисунок 2. 6).

Рисунок 2.6 — Факторы, влияющие на принятие решения о приобретении пластиковых окон

2. Наибольшей популярностью пользуются следующие источники рекламной информации об окнах — журналы и газеты, Интернет и раздача листовок (рисунок 2. 7). Респонденты могли отменить одновременно несколько источников информации.

Рисунок 2.7 — Наиболее популярные у респондентов источники информации

3. Поиск информации респонденты осуществляют преимущественно сами или доверяю супругу (супруге), в меньшей степени они обращаются к услугам друзей, знакомых или родственников (рисунок 2. 8).

Рисунок 2.8 — Мнение респондентов о том, кто должен заниматься поиском информации об окнах и компаниях, занимающихся их продажей

4. Выбор компании, занимающейся продажей окон, определяется преимущественно, известностью компании или близостью к метро (рисунок 2. 9).

Рисунок 2.9 — Факторы, влияющие на выбор офиса продаж окон

5. Для 95% респондентов важно поведение продавцов в офисе, при этом предпочтение отдается продавцам, подходящим к клиенту только после того как его позовут (78%).

6. Для респондентов наибольшую значимость имеет бесплатная доставка (98%), чем бесплатный вывоз строительного мусора (74%).

7. С точки зрения предпочитаемых материалов респонденты предпочитают пластиковые окна, хотя все больше потребителей склоняются к выбору деревянных окон (рисунок 2. 10).

Рисунок 2. 10 — Предпочтения потребителей по виду материала, из которого изготавливаются окна

8. С точки зрения цвета предпочтения представлены на рисунке 2. 11.

Рисунок 2. 11 — Предпочтения потребителей по цвету материала, из которого изготавливаются окна

Как видно, до сих пор наиболее популярны белые окна, которые первыми появились на российском рынке.

10. Распределение респондентов по предпочтению производителей профиля и расходных материалов представлено на рисунке 2. 12.

Рисунок 2. 12 — Предпочтения потребителей по производителям профиля и расходных материалов

Таким образом, можно говорить о том, что потребители отдают предпочтение зарубежным производителям профиля и расходных материалов, считая их профили и расходные материалы более качественными и надежными, хотя и более дорогими.

11. Распределение по полу: 68% - мужчины, 32% - женщины. Это говорит о том, что покупка окон — преимущественно мужское занятие.

12. Распределение по возрасту показывает, что основной группой покупателей являются респонденты в возрасте 35−45 лет (рисунок 2. 13).

Рисунок 2. 13 — Распределение респондентов по возрасту

13. 68% респондентов замужем (женаты), 71% имеют детей.

14. 54% респондентов имеют высшее образование, 22% - незаконченное высшее, 24% - среднее или среднетехническое.

15. Распределение респондентов по доходам на одного члена семьи представлено на рисунке 2. 14.

Рисунок 2. 14 — Распределение респондентов по уровню дохода

Таким образом, можно говорить о том, что основной упор нужно делать на потребителей с доходами 11−30 тыс. на члена семьи, т. е. на средний ценовой сегмент.

Исходя из проведенной сегментации потребителей, можно говорить о том, что при выходе на рынок Санкт-Петербурга новой компании-производителю пластиковых окон необходимо ориентироваться, прежде всего, на конечных потребителей пластиковых окон. При этом основной акцент при продвижении нужно делать на обосновании рациональных причин, почему стоит приобретать окна именно у создаваемой компании. Кроме того, нужно нацелить на тех потребителей, которые впервые будут менять окна. Проведенный опрос покупателей позволил сформировать «портрет» покупателя пластиковых окон — это преимущественно семейные мужчины со средними доходами в возрасте 35−45 лет, планирующие приобрести окна в свою квартиру для замены старых окон, предпочитающие пластиковые окна белого цвета из профиля зарубежного производства. При этом основное значение имеет известность компании, продающей окна. Наиболее популярные средства, используемые для поиска информации о компаниях-производителях (установщиках) — Интернет, журналы и газеты, листовки и уличная реклама. В целом, можно говорить о том, что создаваемой компании следует ориентироваться на средний класс и средний класс минус, т. е. на население с более низкими доходами, чем у среднего класса.

2.2 Анализ системы управления стратегическим развитием ООО «БалтСтальКонструкция»

На сегодняшний день в ООО «БалтСтальКонструкция» не осуществляет стратегического планирования, устанавливая планы только на год по показателю роста выручки. На 2012 год план был выставлен в 30%, однако, как показал анализ, проведенный в первой главе, данный показатель не был достигнут.

Кроме того, у ООО «БалтСтальКонструкция» нет стратегии развития на долгосрочную перспективу — компания сосредоточена на оптимизации текущей деятельности после выхода рынка из кризиса, долгосрочное планирование осуществлялось на период 2008—2010 годов, когда ООО «БалтСтальКонструкция» реализовывало проект по расширению производственных мощностей за счет открытия новой площадки в Пушкине. В 2008 году, несмотря на ожидаемый кризис, было принято решение о расширении с расчетом на то, что кризис не будет длиться длительное время, поэтому было открыто еще одно производство, загрузка которого постоянно растет.

Указанные обстоятельства определяют необходимость разработки стратегии развития ООО «БалтСтальКонструкция».

Проведем SWOT-анализ ООО «БалтСтальКонструкция» (таблица 2. 13) [16].

Таблица 2. 13 — SWOT-анализ ООО «БалтСтальКонструкция»

Возможности:

1. развитие первичного рынка жилой и коммерческой недвижимости

2. рост рынка вторичной офисной и жилой недвижимости

3. развитие технологий

4. рост доходов населения

5. мода на пластиковые окна

6. климатические условия России побуждают к установке пластиковых окон

7. стремление людей к комфорту дома и в офисе

Угрозы:

1. усиление

2. недоступность установки пластиковых окон для пенсионеров и малообеспеченных слоев населения

3. сезонность спроса

4. усиление конкуренции со стороны зарубежных производителей и их дилеров

Сильные стороны:

1. большой опыт работы на рынке и высокая деловая репутация

2. географическое покрытие рынка за счет филиалов

3. экологически чистое производство

4. квалифицированный персонал

5. система скидок

6. высокое качество продукции и выполнения услуг

7. высокое качество обслуживания

Сила и возможности:

совершенствование технологий производства

дальнейшее увеличение производственных мощностей

усиление маркетинга

увеличение рекламной активности

расширение спектра дополнительных услуг

расширение географии покрытия рынка

Сила и угрозы:

1. усиление внимания к корпоративному сегменту

3. усиление рекламной активности

4. снижение издержек за счет внедрения новых технологий

5. диверсификация производства

6. активные продажи

Слабые стороны:

1. низкая рекламная активность

2. меньшие, чем у крупнейших конкурентов объемы продаж

3. иногда задержки с выполнением работ

4. малоэффективный маркетинг

Слабость и возможность:

проведение эффективной рекламной кампании

повышение и контроль качества

повышение оперативности работы

обучение персонала

Слабость и угрозы:

конкурентное ценообразование

исследование потребителей и наиболее полное удовлетворение их запросов

сокращение сроков выполнения заказов

проведение рекламной кампании

расширение географии продаж

расширение спектра дополнительных товаров и услуг

Проведенный SWOT-анализ позволяет сделать следующие выводы и рекомендации:

1. ООО «БалтСтальКонструкция» обладает достаточным количеством сильных сторон для эффективного функционирования в условиях усиления конкуренции;

2. для увеличения объемов продаж необходимо увеличивать осведомленность потенциальных клиентов о филиалах и предлагаемых видах услуг;

3. рекомендуется расширение спектра дополнительных услуг;

4. необходимо повышать оперативность работы над заказами;

5. рекомендуется проведение оценки удовлетворенности клиентов;

6. необходимо оценить перспективы освоения корпоративного сегмента с точки зрения загрузки производственных мощностей;

7. необходимо совершенствовать систему скидок;

8. необходим ценовой мониторинг конкурентов и реализация стратегии конкурентного ценообразования.

Можно сказать, что на сегодняшний день ООО «БалтСтальКонструкция» реализует по Ансоффу стратегию «старый товар — старый рынок», т. е. направлена на совершенствование своей деятельности на рынке, что определенным образом ограничивает ее развитие (компания не осваивает новые географические и потребительские рынки, доля корпоративных клиентов довольно мала, в 2011—2012 годах не было открыто ни одного нового офиса).

2.3 Основные направления совершенствования управления стратегическим развитием ООО «БалтСтальКонструкция»

Сформулируем маркетинговые цели, достижение которых позволит достичь указанной выше цели:

· product — формирование сбалансированного ассортимента; расширение ассортимента за счет добавления новых товаров и услуг; специальные предложения для корпоративных клиентов;

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой