Анализ деятельности торгового предприятия ООО "Эльдорадо"

Тип работы:
Отчет
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ВВЕДЕНИЕ

Целью производственной практики является закрепление и расширение полученных теоретических знаний по управленческим и экономическим дисциплинам, знакомство с методами управления деятельностью предприятия и его подразделений, приобретение практических навыков анализа системы управления организацией, оценки эффективности управленческих решений, взаимодействия с различными структурами и категориями общественности, составляющими деловую среду организации.

Задачи производственной практики:

— оценка и анализ миссии и целей организации;

— изучение структуры предприятия, организации и технологии его деятельности, основных функций производственных и управленческих подразделений;

— изучение материально-технического и кадрового обеспечения; оценка номенклатуры и качества выпускаемой (реализуемой) продукции (оказываемых услуг);

— оценка социальной эффективности производственной и управленческой деятельности;

— анализ информационного обеспечения управления организации;

— выработка вариантов, оценка и принятие управленческих решений по совершенствованию управления производством и персоналом;

— анализ организации выполнения управленческих решений и контроля за их исполнением;

— проведение самостоятельных исследований и сбор необходимого практического материала для выработки навыков самостоятельной научно-исследовательской работы;

— сбор необходимого практического материала для написания отчёта по практике и выполнение индивидуального задания.

Предметом исследования является деятельность ООО «Эльдорадо» в городе Великие Луки.

Объектом исследования является «Магазин № 1 г. Великие Луки» ООО «Эльдорадо».

ГЛАВА 1. Теоретические и структурные особенности торговых предприятий

1. 1 История образования и развития предприятия

Компания «Эльдорадо» самая крупная розничная сеть по продаже бытовой техники в России, Украине и Казахстане. «Эльдорадо» является официальным дистрибьютором ведущих мировых производителей электроники. Благодаря долголетнему плодотворному партнерству и отлаженным каналам прямых поставок компания получает высококачественную технику на специальных условиях, что позволяем в магазинах «Эльдорадо» устанавливать наиболее привлекательные цены.

Первый магазин компании был открыт в 1994 году в Самаре — именно с этого момента берет свой отсчет история успеха «Эльдорадо». Вот уже 12 лет бессменным президентом и лидером компании выступает Игорь Яковлев. Именно его лидерским качествам и профессионализму бренд Эльдорадо обязан своим успехом и твердым местом на рынке бытовой техники. Сегодня компания занимает около 28% рынка бытовой электроники в России. Узнаваемость бренда в большинстве регионов превышает 80%, а в некоторых городах доходит и до 98%. Под логотипом компании на всей территории России и Украины действует более 1000 магазинов электроники. Сеть контролирует 25% сегмента бытовой техники, 35% видео/аудиоаппаратуры, а также 5−10% цифровых товаров, что является довольно большой долей, поскольку этот сегмент крайне насыщен в плане конкуренции (по итогам 2007 года).

Сеть магазинов Эльдорадо существует на рынке России более 12 лет. За это время компания успела обслужить почти 150 млн. покупателей и завоевать надежную репутацию. Сегодня каждый 3-й кондиционер и каждая 3-я стиральная машина, каждый 4-ый телевизор и холодильник приобретаются россиянами в сети Эльдорадо.

С 2004 г. Эльдорадо открывает исключительно супер- и гипермаркеты площадью свыше 2000 кв. м. Только на такой территории можно представить достойный ассортимент товаров. Своевременно корректировать ассортимент в соответствии с запросами потребителей, включать в него как проверенные временем модели бытовой электроники, так и последние технические новинки, позволяет партнерство с крупнейшими и профессиональными маркетинговыми и исследовательскими компаниями.

Эльдорадо много лет сотрудничает с ведущими производителями бытовой электроники. Благодаря этому, а также наличию отлаженной системы логистики и прямых поставок, компании удается поддерживать в магазинах «Эльдорадо» особо привлекательные цены. «Цены всегда ниже, чем у конкурентов!» — таков девиз «Эльдорадо».

Эльдорадо успешно работает на динамично развивающемся рынке цифровой портативной техники. В мае 2005 г. компания взялась за принципиально новый проект — сеть собственных салонов связи (ССЭ). В каждом салоне можно не только приобрести всевозможную цифровую технику, но и подключиться к ведущим сотовым операторам, оплатить услуги связи. До конца года количество ССЭ превысит 450.

В 2005 г. компания начала сотрудничество с ведущей казахстанской сетью по продаже электроники «Sulpak». Под этим брендом в разных городах Казахстана появляются специализированные супермаркеты бытовой техники и электроники. Компания стремится к тому, чтобы все гипермаркеты превратились в многоуровневые сервисные центры, готовые предложить клиентам то, что наиболее востребовано в современном мире — уникальное торговое предложение или услугу, эксклюзивный многоступенчатый сервис, который поможет сформировать максимально комфортный и яркий — индивидуальный — мир каждому клиенту.

В компании «Эльдорадо» существует 12 филиалов, находящихся в городах: Владивосток, Воронеж, Екатеринбург, Иркутск, Казань, Москва, Нижний Новгород. Новосибирск, Санкт-Петербург, Ростов, Самара, Киев.

Санкт-Петербургский филиал включает в себя 5 подразделений: магазины которых находятся в Петрозаводске, Санкт-Петербурге, Пскове, Великих Луках, Череповце, Вологде, Калининграде, Архангельске, Северодвинске, Мурманске. Каждый из магазинов — обособленное структурное подразделение. Помимо основных магазинов в филиале есть магазины-франчайзи (г. Невель).

Официальная дата открытия магазина «Эльдорадо» в городе Великие Луки — 16 сентября 2007 года.

1.2 Организационно-правовая форма и направления деятельности торгового предприятия

ООО «Эльдорадо» — крупнейшая розничная торговая сеть по продаже бытовой техники и электроники в России и Восточной Европе.

Данное предприятие является юридическим лицом — обществом с ограниченной ответственностью (ООО) и действует на основании Устава (Приложение 1).

«Магазин № 1 г. Великие Луки» ООО «Эльдорадо» в городе Великие Луки осуществляет свою деятельность по доверенности.

Обособленное подразделение «Магазин № 1 г. Великие Луки» ООО «Эльдорадо» осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации от 8 февраля 1998 года. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», в соответствии с другими правовыми актами Российской Федерации, а также в соответствии с настоящим Положением, утвержденным Решением участника Общества.

Основной адрес Обособленного подразделения: 182 100, Псковская обл., г. Великие Луки, ул. Некрасова 3/31.

ООО «Эльдорадо» имеет круглую печать и фирменный бланк с фирменным наименованием Общества, словами: Обособленное подразделение «Магазин № 1 г. Великие Луки» ООО «Эльдорадо», а также другие атрибуты с фирменной символикой, согласованной с Обществом.

Обособленное подразделение осуществляет на территории г. Великие Луки все функции, в соответствии с указаниями ООО «Эльдорадо».

Обособленное подразделение может осуществлять следующие виды деятельности:

— розничная и оптовая торговля бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой;

— розничная и оптовая торговля аудио- и видеоаппаратурой;

— розничная и оптовая торговля техническими носителями информации (с записями и без записей);

— розничная и оптовая торговля прочими непродовольственными потребительскими товарами;

— оказание услуг в области маркетинга и менеджмента, в частности, рекламных услуг, а также выполнение научных исследований для промышленных и торговых предприятий, осуществление финансовых операций, исследование рынка;

— внешнеэкономическая деятельность и экспортно-импортные операции;

— реклама произведенной и реализованной продукции, а также исследование тенденций развития рынка данной продукции;

— подразделение может осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

На всех сотрудников Обособленного подразделения распространяются трудовые и социальные гарантии, а также требования по охране труда и технике безопасности, установленные трудовым законодательством Российской Федерации.

Руководство Обособленного подразделения осуществляется Руководителем обособленного подразделения, который назначается на должность по решению Генерального директора ООО «Эльдорадо». Руководитель Обособленного подразделения при осуществлении своих функций действует на основании доверенности Общества.

Руководитель Обособленного подразделения осуществляет следующие функции:

— оперативное руководство деятельностью организации, в том числе издание приказов и распоряжений, иных документов, а также дача указаний, обязательных для исполнения всеми сотрудниками.

— совершение гражданско-правовых сделок от имени ООО «Эльдорадо» и в пределах его полномочий.

— совершение иных действий, необходимых для руководства Обособленного подразделения и обеспечения его деятельности, а также сделок указанных в доверенности.

Финансовая деятельность Обособленного подразделения осуществляется в соответствии с бюджетом, установленным ООО «Эльдорадо», а также реализует продукцию, работы, услуги по ценам, установленные ООО «Эльдорадо».

Учет операций, осуществляемых Обособленным подразделением, ведется на отдельных субсчетах на основном балансе ООО «Эльдорадо».

ООО «Эльдорадо» имеет полное право в любое время осуществлять контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Обособленного подразделения, как самостоятельно, так и путем привлечения независимых аудиторских организаций.

1.3 Общая организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

Компания «Эльдорадо» самая крупная розничная сеть по продаже бытовой техники в России, Украине и Казахстане. «Эльдорадо» является официальным дистрибьютором ведущих мировых производителей электроники.

Структура данного магазина — совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Альтернативные варианты формирования организационной структуры магазина базируются на стратегических планах, поскольку именно стратегия определяет структуру, а не наоборот.

Структура ООО «Эльдорадо» представлена в Приложении 3.

Во главе стоит директор, который отвечает за всю организацию в целом и контролирует отделы магазина:

— Начальник службы безопасности — обеспечение безопасности жизнедеятельности магазина «Эльдорадо»

— Служба инфо — оформление доставки, ответы на звонки, оформление договоров по безналичному расчету

— Клининг-менеджеры — уборка помещений

— Супервайзеры — отвечают за обучение продавцов, контроль в торговом зале

— Старший мерчандайзер — отвечает за выкладку товаров, оформление торгового зала, акций.

— Упаковочный комплекс (старший техник эксперт) — работа с претензиями, возврат и обмен товара.

— Склад (старший кладовщик) — прием, учет и оформление товарно-материальных ценностей.

— IT-специалист — обслуживание компьютерной сети и самих компьютеров, принтеров, телефонов, поддержка АТС, техническое обслуживание магазинного сервиса, обеспечение безопасности информационных технологий

— Касса (старший кассир) — прием кредитных платежей, прием оплаты за товар.

Для того, чтобы увидеть как данное предприятие функционирует, проанализируем его сильные и слабые стороны. Для этого анализа используется известная «Матрица SWOT-анализа».

Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением 4 англоязычным словам: — сила, — слабость, — возможности, — угрозы. И именно на них и строиться SWOT анализ.

SWOT анализ включает в себя анализ ситуации как внутри, так же анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Анализируя, расположенные в таблице данные составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон павильона, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т. д.

Таблица. 1.1 — «Матрица SWOT — анализа»

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Высокое качество продукции

2. Низкие цены

3. Большой ассортимент

4. Возможность кредита

5. Наличие ПДС (программы дополнительного сервиса), позволяющей продлить срок использования товара, приобретенного в магазине

6. Хорошая реклама

1. Сезонность продаж

Возможности

Угрозы

1. Открытие филиалов

1. Появление крупного конкурента

На первом этапе требуется провести маркетинговый аудит компании, описать сильные и слабые стороны компании. На втором этапе требуется провести исследования рынка и оценить возможности и угрозы со стороны внешнего окружений. На третьем этапе данные сводятся в одну таблицу, и проводится анализ. И уже на 4 этапе разрабатываются мероприятия по снижению возможных угроз.

Таким образом, следует отметить, что в «Эльдорадо» намного больше сильных сторон, что доказывает ее конкурентное преимущество на рынке бытовых товаров.

1.4 Зарубежный опыт функционирования предприятий аналогов

Компания Best Buy — крупнейший в США продавец бытовой техники и электроники. Начало торговой сети Best Buy положил небольшой магазин Sound of Music («Звуки музыки»), открытый в 1966 г. в Сент-Поле (штат Миннесота, США) предпринимателем Ричардом Шульце и несколькими его партнерами. Это была типичная специализированная торговая точка, которых было множество в торговой сети США в те годы. Ассортимент магазина составляли магнитофоны, радиоприемники, авторадио, наушники, колонки и прочая техника, используемая для воспроизведения звука.

В 1971 г. Ричард Шульце выкупил доли своих партнеров и сам стал вести дела. Более 10 лет компания Sound of Music ничем не отличалась от множества аналогичных мини-сетей по продаже бытовой техники. Новшеством стало включение в ассортиментный ряд в конце 1970-х годов интересных новинок — видеотехники и лазерных дисков. Sound of Music одной из первых в регионе начала продавать подобные товары, что привело в ее магазины потребителей-новаторов и позволило заметно увеличить оборот.

В 1983 г. изменилось название фирмы: вместо Sound of Music на магазинах появилась новая вывеска — Best Buy. В тот период это был единственный технический супермаркет в Миннесоте, и отсутствие конкурентов позволило Best Buy быстро увеличить доходы и долю рынка. За три года количество магазинов компании утроилось, а в 1987 г. Best Buy прошла листинг на Нью-Йоркской фондовой бирже.

В 1989 г. Best Buy совершила революционный шаг. Комиссионные продавцам были отменены, вместо этого все сотрудники стали получать фиксированную зарплату (хотя для менеджеров были сохранены бонусы за показатели оборота магазина в целом). Персонал в торговом зале был сокращен на треть. Вместо этого радикально увеличилось количество разнообразной информации о представленных в магазинах товарах, что помогало покупателям делать самостоятельный выбор. Для желающих получить квалифицированную помощь создавали так называемые Answer Centers (стойки), где продавцы-консультанты были готовы помочь потребителям, но ничего им не навязывали. Новая система пришлась по вкусу покупателям. Уже в 1991 г. Highland Superstores, признав свое поражение, закрыла все свои магазины в Миннеаполисе и Сент-Поле. А для Best Buy открылись новые возможности экспансивного развития. За несколько лет ей опять удалось расширить свою сеть в разы благодаря открытию новых торговых точек в различных концах страны. Best Buy создавала все более крупные технические супермаркеты площадью 4−5 тыс. кв. м и даже более, насыщала залы брошюрами и проспектами и благодаря экономии на персонале и сервисе снижала цены. К 1995 г. доля Best Buy на американском рынке бытовой техники и электроники достигла 8,7%, что всего на 0,1 п.п. меньше, чем у многолетнего лидера Circuit City. В конце 1990-х годов последовательно расширяла торговлю компьютерной техникой.

В 2003 г. Best Buy начала разрабатывать новую стратегию, получившую название «Customer Centricity» («клиентский централизм»). То есть, Best Buy ориентировалась не на продажу товаров, а на удовлетворение потребностей определенных целевых групп клиентов. Новая программа стартовала с маркетинговых исследований, которые проводились в основном силами персонала магазинов.

Инновации Best Buy не ограничивались новым подходом к обслуживанию клиентов. Теперь покупатели, приобретая технику, которая становится все сложнее, могут (за отдельную плату) получать услуги квалифицированных специалистов, которые все правильно установят и подключат, а при необходимости приедут и отремонтируют. Это тоже стало одним из конкурентных преимуществ Best Buy.

Летом 2007 г. компания объявила о крупных планах по расширению своей сети. В рамках этой стратегии в июне 2008 г. Best Buy создала совместное предприятие с британским ритейлером (это сетевое предприятие, включающее в себя несколько магазинов) Carphone Warehouse. Комментируя эту сделку, представители Best Buy отмечали, что она «станет преддверием глобального развития компании и в остальных странах Европы». Вероятно, что спустя некоторое время очередь дойдет и до России.

ГЛАВА 2. Анализ системы управления торговым предприятием

2.1 Управляющая подсистема и ее структура (субъект управления)

Во главе ООО «Эльдорадо» в городе Великие Луки стоит директор — Шило Евгений Валентинович. Он отвечает за всю работу организации, ему подчиняются все отделы магазина: супервайзеры, старший мерчандайзер, упаковочный комплекс, склад, касса, служба инфо, IT-специалист, начальник службы безопасности, клининг-менеджеры.

Супервайзеры — отвечают за обучение продавцов, контроль в торговом зале.

Старший мерчандайзер — отвечает за выкладку товаров, оформление торгового зала, акций.

Упаковочный комплекс (старший техник эксперт) — работа с претензиями, возврат и обмен товара.

Склад (старший кладовщик) — прием, учет и оформление товарно-материальных ценностей.

IT-специалист — обслуживание компьютерной сети и самих компьютеров, принтеров, телефонов, поддержка АТС, техническое обслуживание магазинного сервиса, обеспечение безопасности информационных технологий.

Касса (старший кассир) — прием кредитных платежей, прием оплаты за товар.

Служба инфо — оформление доставки, ответы на звонки, оформление договоров по безналичному расчету.

Начальник службы безопасности — обеспечение безопасности жизнедеятельности магазина «Эльдорадо».

Бизнес-ритм директора ООО «Эльдорадо» представлен в Приложении 4.

Рассматривая организацию как целостную систему, не следует забывать и про кадровую политику.

Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций.

В ООО «Эльдорадо» существуют определенные принципы кадровой политики (Табл. 2. 1).

Таблица 2.1 — Принципы кадровой политики

Основные направления

Принципы

Характеристика

1. Управление персоналом предприятия

Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)

Поиск наиболее приемлемых решений между администрацией и работниками

2. Подбор и расстановка кадров

Соответствия

Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека

Профессиональной компетенции

Уровень знаний, соответствующий требованиям должности

Практических достижений

Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)

Индивидуальности

Облик, интеллектуальные черты, характер. Намерения, стиль руководства

Конкурсности

Отбор кандидатов на конкурсной основе

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

Конкурсности

Конкурсный отбор кандидатов

Ротации

Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали

Индивидуализации подготовки

Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе

Проверки делом

Эффективная стажировка на руководящих должностях

Соответствия должности

Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент

Регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей

Оценка результатов деятельности

4. Оценка и аттестация персонала

Отбора показателей оценки

Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок

Оценки квалификации

Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности

Оценки осуществления заданий

Оценка результатов деятельности

5. Развитие персонала

Повышение квалификации

Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала

Самовыражение

Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов

Саморазвитие

Способность и возможность саморазвития

6. Оплата и стимулирование персонала

Соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы

Эффективная система оплаты труда

Равномерного сочетания стимулов и санкций

Конкретность описания задач, обязанностей и показателей

Мотивации

Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

2. 2 Операции с товарами до предоставления их покупателям

Поставщиком товара для «Магазина № 1 г. Великие Луки» ООО «Эльдорадо» является ООО «Эльдорадо» в городе Санкт-Петербург. Заказ нужного или недостающего товара производится через Интернет. Заказ товара основывается на анализе спроса со стороны потребителей, а также ориентирован на новинки мирового рынка.

Список наименований (номеров) товаров приходит в организацию через Out-look почту, затем идет «прокачка» товара и логисты формируют заказ нужных наименований товара.

Затем из С-Петербурга приходят машины с определенными номерными знаками. Например, номер машины с номером 66 — это большая машина с крупной бытовой техникой (до 20 раз в год), 65 — сторонний поставщик с Москвы, привозит товары, не входящие в основной состав (10−12 раз в год), 443 — расходные материалы (купоны, скотчи и т. д.) (ежемесячно), 448 — оборудование (1−2 раза в год). После того, как товары привезены на склад, производится проверка по накладной. Проверяется наличие товара по списку (мезонин), каждый товар соответствует определенной цифре, проверяется нет ли повреждений и брака. Далее производится биндовка товара, т. е. защита от несанкционированного доступа внутрь тары. Каждый товар хранится на складе в определенном месте, в соответствии с наименованием (Приложение 5).

2. 3 Мерчандайзинг

Далее происходит перемещение товара в торговый зал. Затем происходит выкладка товара (мерчандайзинг), которой занимается старший мерчандайзер и его подчиненные.

Мерчендайзинг (Merchandising) — это комплекс маркетинговых мероприятий, направленных на продвижение продукции, которые осуществляются на территории торговой точки. Результатом мерчендайзинга является повышение спроса на продукцию, желание потребителей выбрать и купить из всего ассортимента именно продвигаемый товар.

В ООО Эльдорадо" деятельность мерчендайзера включает в себя основных направления.

1. Обеспечение торговых точек фирменными рекламоносителями, листовками, специальными плакатами, декоративными элементами с логотипом компании и т. д.

2. Выкладка товара в торговой точке.

3. Контроль наличия товаров на складе.

В ООО «Эльдорадо», как и в любом супермаркете существуют определенные правила выкладки товаров. Мерчандайзеры (которых в магазине 5 человек) начинают работу в магазине с 8 утра, за 2 часа до прихода покупателей. Это позволяет вовремя разложить товар, поменять ценники при необходимости, а также повесить рекламные щитки с проходящими в данный момент акциями.

Современная розничная торговля невозможна без знания психологии покупателей. Поэтому все более востребованным становится труд специалистов по мерчандайзингу — профессионалов, которые создают импульсы покупок, то есть обеспечивают нужный товар, в нужном месте, в нужное время, в нужном количестве, состоянии и по нужной цене.

Известно, что чаще всего покупки совершаются не по заранее составленному перечню, а импульсивно — по принципу «пришел, увидел, купил». И даже если покупка товара предварительно запланирована, 7 из 10 покупателей принимают решение о выборе того или иного производителя непосредственно в торговом зале.

Особенно сильно эффект импульсивности выражен в больших магазинах самообслуживания — обилие товаров оказывает гипнотизирующее воздействие на покупателей.

Иллюзия доступности изобилия сильнее всего действует на бывших советских граждан, выросших в условиях тотального дефицита и еще не вполне привыкших к большому товарному ассортименту. Современный мерчандайзинг базируется на результатах психологических исследований. Так, психологи обнаружили, что на возникновение импульса покупки влияет яркая и привлекательная упаковка. После соответствующих исследований появилась упаковка, изображающая, например, процессы приготовления пищи и как будто взывающая к завершению таких процессов. В мерчандайзинге существуют и другие методы гипнотизации покупателей. Мягкая расслабляющая музыка создает в торговом зале уютную атмосферу, побуждая покупателей не спешить и больше времени посвятить выбору покупок. Быстрая музыка создает противоположный эффект и используется, например, в часы пик, чтобы ускорить движение покупателей. Благодаря ароматизации воздуха также можно увеличить объем продаж магазина.

Стимулирует импульсные покупки и комплексная выкладка товара. Это значит, что в одном месте размещаются взаимосвязанные друг с другом товары. Так, товары могут выкладываться на основе тематической связи — рядом размещается все, что имеет отношение, например, к цифровому фотоаппарату (это могут быть чехлы на фотоаппарат, зарядные устройства, аккумуляторы и т. д.), рядом со стиральной машиной — стиральный порошок. Товары также не должны стоять на полу. Для этого предназначены специальные паллеты. Существует так же способ расстановки товара по принципу отбора — оставляется пустое место между коробками из-под товара или самими товарами, что наводит покупателя на мысль о том, что товар этот очень хорошо берут и вот только что взяли. В тоже время не должно быть пространства между рядом стоящими коробками, чтобы товар выглядел более презентабельно и аккуратно. Товар должен быть доступен покупателю, т. е. он должен иметь возможность его наглядно себе представить, потрогать, изучить его преимущества по сравнению с другими товарами. Другой способ: товары каждого производителя располагаются отдельно и не смешиваются. Это удобно для покупателей, которые отдают предпочтение тому или иному брэнду. Очень эффективна выкладка на основе цветовой гаммы — цветовыми блоками. В магазине «Эльдорадо» существует 3 вида зон техники:

1) «Белая техника» — холодильники, газовые плиты, стиральные машины, пылесосы, чайники, посудомоечные машины, утюги, СВЧ-печи;

2) «Черная техника» — плазменные телевизоры, ноутбуки, домашние кинотеатры, музыкальные центры;

3) New Media — цифровые фотоаппараты, мобильные телефоны, MP3-плейеры, IPOD.

Специалисты по мерчандайзингу размещают соблазнительные товары на видном месте и в большом количестве, что называется навалом (например корзины с компакт-дисками, цена на которые снижена), т.к. когда человек видит большое количество товара, ему всегда хочется что-нибудь выбрать из этой разноцветной, красивой массы — срабатывает инстинкт потребления и элементарная жадность. Одно из основных правил мерчандайзинга состоит в том, что товар должен «давить» покупателя, «падать ему на голову». У наших людей еще сильны воспоминания о пустых полках советских магазинов. Поэтому если в торговом зале много свободного места, полки не завалены товаром «под завязку» и проходы между стеллажами относительно свободны, то покупателям кажется, что магазин пустой и купить в нем нечего.

Для имитации изобилия мерчандайзеры нередко выставляют в торговый зал множество контейнеров, ящиков, пустых коробок из-под товаров и т. д., «забивая» ими верхние стеллажи до самого потолка. Вот, мол, посмотрите — полки ломятся и некуда девать.

В ящиках и коробках товар выставляется в торговый зал и тогда, когда нужно стимулировать его продажу. Таким нехитрым способом покупателям «дают понять», что товар разбирают очень быстро и работники магазина просто не успевают размещать его на полках. У покупателя будится стадный инстинкт («Все покупают, а я чем хуже?») и формируется психологическое ощущение дефицита («Может не хватить!»). И человек приобретает такой товар не потому, что нуждается в нем, а для того, чтобы «победить в соревновании», получить психологическое ощущение выигрыша («Успел!»).

Вообще, самые «импульсные» места — это полки, находящиеся на уровне глаз и рук покупателя, т. е. расположенные на высоте около 1,5 м от пола. С точки зрения классического мерчандайзинга, они наиболее удобны для восприятия и обеспечивают львиную долю продаж любого магазина. Эти, наиболее выгодные с психологической точки зрения, полки обычно занимают товары, которые нужно срочно продать, либо товары, которые дают хороший оборот. Товар, стоящий на верхних полках, покупается значительно хуже. И уж совсем мало покупают товара с нижних полок (по результатам исследований — не более 5% продаж магазина).

Простой перестановкой товара с полки на полку можно значительно варьировать объем его продаж (в пределах 30−80%). Поэтому специалисты по мерчандайзингу часто используют хитрый трюк: на нижнюю полку выставляют самый дешевый товар, на верхнюю — товар подороже, а на ту полку, которая находится на уровне глаз — самый дорогой.

Также мерчандайзеры оформляют стенды перед кассой (прикассовая зона) товарами импульсного спроса: комплектами батареек, чехлами для мобильного телефона, наборами салфеток для компьютера, сумочками для CD и т. д. Главное правило: товар не должен быть дороже 300 рублей.

Огромное значение в мерчандайзинге занимают рекламные щиты, листовки, плакаты с новыми акциями и иные виды рекламы.

Технология продаж в «Эльдорадо».

Довольные покупатели — это залог успеха. В СРП (Стандартные рабочие процедуры, которые дают четкие инструкции всем, от директора до продавцов — фундамент компании) прописано правило «4П», которое гласит, что продажа не случайность и не везение, а закономерность, складывающаяся из следующих составляющих:

1. Приветствие покупателей

2. Подробное выяснение потребностей

3. предложение товара и готовых решений

4. Подведение к покупке.

На основе «4П» можно выделить следующие этапы продажи:

1) Установление контакта и приветствие

Цель этапа — расположить к себе клиента. Залог успеха продавца: «Приветствуйте покупателя, радуйтесь покупателю, демонстрируйте доброжелательность, готовность общения с ним и желание ему помочь. При этом контактируйте с ним глазами, не сжимайте руки в «замок» и не прячьте их за спиной или в карманы, покажите открытость и готовность к общению.

2) Выявление потребностей

Чтобы предложить товар, удовлетворяющий потребностям покупателя, важно выяснить какие требования он к нему предъявляет. Можно это сделать с помощью вопросов разного типа. Залог успеха продавца: «Проявлять внимание к вопросам покупателя, чтобы в дальнейшем предложить именно то, что будет его интересовать. Не предлагайте товар, не выявив потребности покупателей. Если игнорировать это или слушать клиента недостаточно внимательно, можно ошибиться выбором товара и потерять клиента. Соберите максимум информации о потребностях клиента, задайте покупателю открытые вопросы, ориентированные как на него, так и на товар. Узнайте, хочет ли он купить товар для себя или в подарок, а также что важно для клиента в приобретаемом товаре. Открытый вопрос подразумевает развернутый ответ (более чем из одного слова). Они развивают и направляют беседу, позволяя выяснить отношения собеседника к чему-либо.

3) Презентация товара

При презентации товара клиенту очень важно показать выгоду, которую он получит от него. Тогда у покупателя не будет сомнения, что именно этот товар решит его проблему. Залог успеха продавца: «Предлагать самый лучший товар, отвечающий потребностям клиентов. При предложении нужно использовать доступный для покупателя язык (исключая жаргонную лексику), рассказывать о товаре на языке выгоды. Для этого фразы должны содержать слова: „Вы сможете…“, „это позволит вам…“, „Вам понравится как…“. Например: Технология 100Гц позволит вам просматривать телевизор в течении длительного времени, глаза не будут напрягаться и уставать. Благодаря этой функции вы заботитесь о своем здоровье».

4) Стимулирование продажи и работы с возражениями

Если покупателю не хватает импульса для принятия решения, нужно обязательно попробовать один из следующих способов завершения продажи:

1. Прямое завершение продажи — это обычное предложение купить товар.

2. Косвенное завершение продаж — это альтернативный вопрос, с помощью которого можно стимулировать желание клиента купить товар. Например: «Представьте, как изменится интерьер вашей кухни. Это экономия ваших сил. времени, денег».

Возражение — это показатель интереса клиентов к товару.

Залог успеха продавца при ответе на возражения:

— Выслушайте клиента, убедитесь, что вы его правильно поняли.

— Примите возражения, но не соглашайтесь с ним. Ваша задача не переспорить, а продать.

— Продемонстрируйте понимание

— Интерпретируйте вопрос, т. е. задайте вопрос и добейтесь от клиента согласия с новой интерпретацией, например: Если я вас правильно поняла, вы хотите убедиться в надежности.

— Ответьте на возражение, например: «А если я вам скажу что (привести свой аргумент)».

— Убедитесь, что сняли возражения, например: «Вас это устраивает?».

Нужно предоставлять клиенту аргументированные ответы, которые смогли бы изменить его мнение о товаре в положительную сторону.

5) «Программа дополнительного сервиса и аксессуаров (ПДС)»

Данная программа позволяет продлить срок использования товаров приобретенных в магазине. В программу входит:

— Диагностика — проверка исправности, работоспособности, правильности возникновения товара.

— Профилактика — выполнение отдельных работ, необходимых для поддержания товара в работоспособном состоянии.

— Ремонт товара — устранение неисправностей, вызванных наличием заводских дефектов.

— Обмен товара — замена новым товаром товар в случае если товар признан не подлежащим ремонту.

Аргументы, которые должны предоставляться покупателям при продаже ПДС.

— Полная диагностика, регулировка и ремонт вплоть до обмена самого аппарата, если он не подлежит ремонту.

— Оплата производится только 1 раз. Ремонт производится бесплатно.

— Сертификаты являются именными, их можно дарить вместе с товаром (необходимо вписать лишь данные того, кому дарите данный товар).

— Сервисное обслуживание действительно в любом городе, где находится магазин «Эльдорадо».

Отличие ПДС от гарантии производителя — более расширенный спектр услуг, обмен товара, диагностика. Товары, на которые распространяется ПДС — вся бытовая техника, кроме аксессуаров.

6) Завершение контакта

Выполнение каждого этапа очень важно. Оно влияет на конечный результат — покупку. Ведь цель продавца состоит в том, чтобы клиент ушел с покупкой и довольный.

Управляемая подсистема и структура ее процессов (объект управления)

Организация работы с персоналом, охрана труда и техника безопасности.

По мере развития розничного рынка все большую роль в структуре ритейловых компаний занимает работа с персоналом. Это обусловлено тем, что руководители осознают значение человеческих ресурсов, что это нематериальный актив компании, капитал, правильное управление которым принесет прибыль. Известно, что квалифицированные сотрудники становятся одним из главных конкурентных преимуществ компании на рынке. Успех развития компании напрямую зависит от качества работы персонала. Стандартный функционал предусматривает подбор, адаптацию, обучение, развитие, мотивацию и оценку персонала.

Компания «Эльдорадо» также набирает линейный персонал собственными силами. «Если говорить о массовых позициях — продавцы, кассиры, экспедиторы, — то в ход прежде всего идут именно объявления в тех изданиях, чья потенциальная аудитория является средой, из которой мы можем набрать кадры.

Для того чтобы устроится на работу в компанию «Эльдорадо», нужно отправить резюме по электронной почте или заполнить анкету (Приложение 6). Далее соискатель приглашается на собеседование, которое проводит непосредственно директор или его заместитель. При успешном прохождении собеседования, человек принимается на испытательный срок (1 месяц), либо принимается сразу на должность стажера.

Перспектива карьерного роста в компании «Эльдорадо»:

ПРОДАВЕЦ СТАЖЕР 3 КАТЕГОРИЯ 2 КАТЕГОРИЯ 1 КАТЕГОРИЯ

VIP- ПРОДАВЕЦ СУПЕРВАЙЗЕР.

Заработная плата в компании складывается из: оплаты почасовой (оклад + премия) за выполнение плана + ФЛП.

Социальный пакет компании: Все социальные гарантии (оплата делится на 2 части по 2 недели, оплачивается больничный лист).

Грамотное обучение продавцов является одной из главных составляющих успешной работы компании. Для этого проводятся всевозможные тренинги, семинары, выдается специальная обучающая литература. Каждый день директор проводит собрания, на которых обсуждаются текущие планы.

Так как объем информации достаточно большой, очень важно распланировать процесс обучения. Для большего удобства составляется специальная таблица графика обучения (таблица 2. 2).

Таблица 2.2 — График обучения персонала

1 день

2 день

3 день

4 день

5 день

6 день

7 день

Информ о компании

Просмотр обучающего фильма

День обучения

День обучения

выходной

«4 П»

Холодильники

8 день

9 день

10 день

11 день

12 день

13 день

14 день

СМА

Посудомоечные машины

СВЧ

Выходной

Выходной

Аксессуары КБТ

Плиты

15 день

16 день

17 день

18 день

19 день

20 день

21 день

Вытяжки, мясорубки

СВЧ, чайники

Чайники, водонагревание

Выходной

Выходной

Водонагреватели, кофеварки

ПДС

22 день

23 день

24 день

25 день

26 день

27 день

28 день

ПДС

Мясорубки, аксессуары МБТ

Гигиена, блендеры

Выходной

Выходной

Утюги, парогенераторы

Встроенная техника

29 день

30 день

31 день

Встроенная техника, ПДС

Блендеры, кофеварки

ПДС, морозильники

товар продажа мерчандайзинг предприятие

Таким образом, сотрудники получают информацию последовательно и в срок.

Правила грамотной продажи:

1. Подход к покупателю в течении 30 секунд. когда он появился у витрины.

2. Улыбка

3. Приветствие

4. Представление.

5. Выяснение потребностей, т. е основные требования к товару и как клиент будет пользоваться товаром в дальнейшем.

6. Формирование дополнительных потребностей при необходимости.

7. Резюмирование.

8. Демонстрирование товара высшего ценового сегмента.

9. Презентация выгод данного товара.

10. Стимулирование покупки с помощью закрытого вопроса.

11. Работа с возражениями.

12. Предложение ПДС и аксессуаров.

13. Благодарность за покупку.

2. 4 Организация охраны труда и техника безопасности

Основная задача охраны труда — предотвращение производственного травматизма и профессиональных заболеваний и минимизация их социальных последствий.

Основные принципы обеспечения охраны труда как системы мероприятий:

— осуществление мер, необходимых для обеспечения сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности;

— социальное партнерство работодателей и работников в сфере охраны труда;

— гарантии защиты права работников на труд в условиях, соответствующих требованиям охраны труда;

— медицинская, социальная и профессиональная реабилитация работников, пострадавших от несчастных случаев.

Для успешной и безопасной работы в компании «Эльдорадо» предусмотрена инструкция техники безопасности. Она разработана на основании Правил пожарной безопасности в Российской Федерации и устанавливает общие требования пожарной безопасности на территории ОСП «Магазин № 1 г. Великие Луки» ООО «Эльдорадо» и является обязательной для исполнения всеми работниками предприятия.

Все работники предприятия должны допускаться к работе после прохождения противопожарного инструктажа, который при устройстве на работу проводит ответственный за противопожарную безопасность, а в дальнейшем не реже одного раза в шесть месяцев под роспись инструктируемого в журнале. Ответственный за пожарную безопасность назначается приказом по предприятию. Персональная ответственность возлагается на руководителя.

Более подробная информация представлена в Инструкции по пожарной безопасности для работников ООО «Эльдорадо» города Великие Луки представлена в Приложении 7.

ГЛАВА 3. Актуальные проблемы организационной культуры предприятия

3. 1 Совершенствование организационной культуры

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее, можно остановиться на следующем определении, обобщающем предлагаемые варианты.

Организационная культура — набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Выделяют два аспекта организационной культуры:

— Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.).

— Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями.

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений).

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и в первые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям.

Существует несколько уровней организационной культуры. Она включает в себя миссию организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

Миссия организации — набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. В данном случае миссию можно сравнить с религией организации. Каждый член организации должен представлять ту миссию, которую выполняет организация, что бы активнее организовать себя как личность. Организация, имеющая миссию, излучает жизненную силы и является источником колоссальной энергии. В ней рождается энтузиазм, который распространяется на все уровни. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.

Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации. Они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность.

Цель — это желаемый результат, которого стремится добиться организация.

Нормы — это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех;- это требование, предписание, пожелание и ожидание отличности определенного поведения. Нормативная сторона организационной культуры включает чрезвычайно широкий круг требований.

Обычай — устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычаи регулируют поведение людей, нередко освобождая их от принятия самостоятельного решения.

Ритуал — это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала. Ритуалы призваны обеспечить преемственность между различными поколениями в той или иной организации для передачи организационных традиций и накопленного опыта через символы.

Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

Все перечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое.

Для совершенствования организационной культуры предлагается методика, состоящая из шести шагов:

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов.

Тут вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории — иллюстрации.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

На этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе прохождения практики была изучена организационно-правовая структура ООО «Эльдорадо», проанализирована маркетинговая деятельность предприятия, основы мерчандайзинга, так же ознакомилась с организацией работы с персоналом, обучением и продвижением, а также с техникой безопасности и охраной труда предприятии.

Следовательно, можно выделить положительные и отрицательные стороны:

Плюсы:

1. Высокое качество продукции

2. Низкие цены

3. Высококвалифицированный персонал

4. Широкий ассортимент

5. Возможность взять товар в кредит

6. Наличие ПДС (программы дополнительного сервиса), позволяющей продлить срок использования товара приобретенного в магазине.

Минусы:

1. Сезонность продаж (например, перед праздниками покупатели активнее берут товар).

ООО «Эльдорадо» действительно является сильной и конкурентоспособной компанией, с высоким ассортиментом, грамотной политикой продвижения качественного товара.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. www. eldorado. ru

2. www. bizpravo. ru

3. www. rb. ru

4. www. tehdoc. ru

5. www. adveltology. ru

6. www. merchan. htm

7. www. tehbez. ru

8. www. 7px. ru

9. www. prostobiz. ua

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой