Анализ состояния, эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы ЗАО "Автокомпонент"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Экономика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты системы управления персоналом организации

1.1 Сущность и значение системы управления персоналом

1.2 Методы управления персоналом

1.3 Кадровый потенциал предприятия

1.4 Оценка кандидатов при приеме на работу

Глава 2. Анализ трудовых ресурсов и фонда заработной платы на примере ЗАО «Автокомпонент»

2.1 Характеристика ЗАО «Автокомпонент»

2.2 Анализ обеспеченности системы управления персоналом

2.3 Оценка эффективности использования трудовых ресурсов

2.4 Анализ формирования фонда заработной платы

Глава 3. Основные пути повышения эффективности использования системы управления персоналом

3.1 Рационализация использования персонала предприятия

3.2 Мотивация и стимулирование персонала

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что люди являются наиболее ценными из ресурсов страны и предприятия. Поэтому основой управления любой экономической системой должно быть управление человеческими ресурсами.

В масштабах экономики страны управление человеческими ресурсами направлено преимущественно на регулирование занятости, условий и оплаты труда, обеспечение деловых взаимоотношений между работодателями и наемными работниками, повышение квалификации трудоспособного населения, разработку законодательства в сфере труда, занятости и социальных отношений.

Эффективное использование физических, интеллектуальных, организаторских, творческих возможностей работников является одним из главных факторов успеха организации.

Объектом исследования является закрытое акционерное общество «Автокомпонент».

Предметом исследования — управление человеческими ресурсами: научные подходы, современное состояние и проблемы российского менеджмента, основные направления в области мотивации труда на предприятиях.

Практическая значимость работы состоит в возможности дальнейшего использования результатов данной работы.

Целью выполнения дипломной работы является эффективность использования системы управления персоналом на примере ЗАО «Автокомпонент».

Анализ использования системы управления персоналом является одним из разделов анализа результатов хозяйственной деятельности организации.

Основными задачами дипломной работы являются анализ состояния и эффективности использования системы управления персоналом. Здесь будут рассмотрены следующие теоретические вопросы: основные понятия, показатели и структура трудовых ресурсов, рабочее время и его организация. А также в практической части будет сделан анализ использования персонала и фонда заработной платы.

Задачами этого анализа будут являться:

изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям;

определение и изучение показателей текучести кадров;

выявление резервов персонала, более полного и эффективного его использования.

Анализ дипломной работы системы управления персоналом ЗАО «Автокомпонент» будет посвящен:

анализу обеспеченности трудовыми ресурсами;

анализу использования персонала организации;

анализу производительности труда;

анализу оплаты труда.

Анализ использования персонала организации ЗАО «Автокомпонент» будет проведен за 2012 и 2013 года.

Сведения о персонале подаваемые за разные временные периоды будут иметь одну методику расчета, проводиться в сопоставимых единицах, систематизироваться и представляться в виде таблиц и графиков.

Источниками информации являются: статистические отчетности по труду, данные бухгалтерского учета и отдела кадров, штатные расписания:

*форма № 1-Т за 2012−2013 годы;

*форма П-4 за 2012−2013

*данные по заработной плате за 2012−2013 годы.

На предприятии важнейшими задачами системы управления персонала являются:

определение потребности в специалистах, рабочих и служащих, исходя из стратегии деятельности фирмы;

анализ рынка труда и управление занятостью;

отбор, адаптация персонала;

планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;

обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально — психологической атмосферы;

организация трудовых процессов, анализ затрат и результатов труда;

обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда;

организация научных проектов и разработок.

Из приведенной общей характеристики задач управления человеческими ресурсами следует, что специалисты в качестве решающих задач управления человеческими ресурсами должны учитывать комплекс экономических, организационных, психологических, социальных, технических и правовых факторов. При относительной обособленности каждой из задач (расчет численности, установление ставок оплаты, аттестация персонала, анализ рынка труда и т. д.) все они тесно взаимосвязаны. Учет этой взаимосвязи и будет являться одним из условий эффективной деятельности персонала предприятия.

Глава 1. Теоретические аспекты системы управления персоналом организации

1. 1 Сущность и значение системы управления персоналом

Труд — экономическое понятие, которое означает деятельность людей ради достижения целей и определенных результатов. Вся совокупность людей, обладающая возможностями и способностями трудиться, называется персоналом.

Персонал или кадры предприятия — это совокупность работников различных профессионально — квалификационных групп, которые заняты на предприятии и входят в его списочный состав. От эффективности и качества использования персонала зависят результаты деятельности предприятия.

Суть управления персоналом состоит в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство организации, которое надо развивать, размещать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достигать определенных целей.

Необходимо учитывать не только цели организации, для дальнейшего управления персоналом, но и индивидуальные цели сотрудников (рисунок 1).

Управление персоналом, для достижения наибольшей эффективности предприятия, включает:

1. помощь организации в достижении ее целей;

2. эффективное использование потенциала работников;

3. обеспечение предприятия заинтересованными и высококвалифицированными работниками;

4. связь службы управления персоналом со всеми работниками;

5. помощь в обеспечении хорошего и благоприятного морального климата.

Важная роль в системе управления персоналом принадлежит оценке деятельности работников, так как она соединяет все ее компоненты в единое целое и позволяет наладить их эффективное взаимодействие.

Рисунок 1. Цели управления трудовыми ресурсами организации

Одной из составляющих системы управления персоналом организации является кадровая политика. В общем, кадровая политика определяет решения о целях, мерах и правилах работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и формируется собственниками организации и высшим ее руководством. Она включает в себя те решения в области целей и средств, которые направлены на взаимоотношения между лицами, принимающими решения, и сотрудниками.

Главная цель кадровой политики — создание такой системы управления кадрами, которая будет базироваться в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях. Которые ориентированы на сближение интересов работника с интересами организации для достижения высокой производительности труда, повышения эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.

Создание производства всегда связано с людьми. Успех любой фирмы зависит от квалификации, знаний, дисциплины, компетентности, мотивации людей к труду.

Главная задача планирования численности персонала состоит в обосновании потребности и обеспечении правильного использования трудовых ресурсов в соответствии с перспективами состоянием развития предприятия.

Рациональное использование персонала предприятия — обязательное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

При проведении анализа состава и структуры трудовых ресурсов необходимо знать, что работники предприятия подразделяются на:

промышленно-производственный персонал;

непромышленный персонал.

К первой группе относятся работники, которые непосредственно участвуют в производственном процессе, или обслуживают его. Ко второй группе относят всех остальных работников, а именно не занятых в производственном процессе.

Также при анализе структуры трудовых ресурсов необходимо учитывать и факторы, на нее влияющие. Например, на структуру персонала весьма существенное влияние оказывает научно-технический прогресс. Повышение организационно-технического уровня приводит к сокращению численности служащих и росту удельного веса рабочих в общем числе работающих на предприятии. Совершенствование техники, технологии и организации производства, в частности специализация и централизация вспомогательных работ, механизация погрузочно-разгрузочных работ — все это приводит к изменению соотношения между основными вспомогательными рабочими в пользу увеличения основных рабочих.

Структура персонала (кадров) — соотношение различных категорий работников в их общей численности. Она может быть обусловлена по таким признакам: возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация. Профессия — вид трудовой деятельности, требующий определенной подготовки. Специальность — вид трудовой деятельности в рамках той или иной профессии. Квалификация — характеризует степень владения данной профессией и отражается в категориях и квалификационных (тарифных) разрядах.

Основные задачи анализа использования трудовых ресурсов состоят в том, чтобы наиболее точно оценить выполнение установленных заданий и выявить резервы дальнейшего роста производительности труда и экономного расходования фонда заработной платы, увеличения производства продукции.

Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов необходимо обратить внимание на правильную оценку соблюдения установленного лимита численности работающих, итогов выполнения установленных заданий и темпов роста выработки одного работника и одного работающего, использования рабочего времени, влияния целодневных и внутрисменных простоев на производительность труда и объем продукции.

При анализе использования фонда заработной платы и соблюдения норматива заработной платы на 1 руб. выпущенной продукции необходимо установить величину и причины абсолютных и относительных отклонений. Важное значение имеет анализ соответствия фактического соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

1.2 Методы управления персоналом

Методы управления — способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, руководителя на возглавляемый им коллектив.

Следует различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы.

Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) предполагается непосредственный результат воздействия, вторые направлены на создание условий для достижения высоких результатов (качество трудовой жизни).

Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Соотношение их в практике управления отражает характерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчиненными, поведение в коллективе и т. д.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

* организационные (в том числе административно-правовые);

* экономические;

* социально-психологические.

Методы управления используются в комплексе, так как неразрывны и органичны отношения, на которых они базируются. Успешное использование методов управления в значительной степени зависит от глубины познания объективных законов развития производства и управления (онтогенетических и филогенетических закономерностей развития и функционирования управляемой системы). В методах управления находит свое выражение практическое использование этих законов.

Методы управления организационные базируются на организационных отношениях между людьми. Всю совокупность организационных методов управления можно классифицировать по трем группам: методы организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия.

Методы организационно — стабилизирующего воздействия предназначены для создания организационной основы совместной работы. Это — распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений. Они включают: регламентирование — четкое закрепление функций и работ; нормирование — установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности; инструктирование — ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение.

Методы распорядительного воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты деятельности организации, корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия работы. Методы данной группы реализуются в форме директивы, приказа, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т. д.

Методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.

Административные, или административно-правовые методы управления имеют ту особенность, что они связаны с властной природой управления: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и вследствие этого может приказывать другой стороне — управляемому. В этом случае наблюдается, как правило, прямая подчиненность. Каждое нижестоящее звено организационно подчинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения, независимо от собственного мнения. Административные решения имеют правовую основу, должны опираться на закон, могут иметь правовые последствия.

Экономические методы управления предназначены для воздействия на экономические отношения. Здесь выделяются такие методы: хозяйственный расчет, капитальные вложения, система амортизационных отчислений; плата за фонды; использование фондов развития производства; системы материального стимулирования, распределения прибыли и др. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них возможно использовать только в широких масштабах управления — народное хозяйство, отрасль и т. д., другие же используются независимо от уровня управления.

Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу. Социально-психологические методы включают:

1) социальное планирование и социальную поддержку

2) развитие потенциала коллектива, групп и работников

3) формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации

4) формирование команд

5) соучастие работников в принятии решений

6) формирование привлекательной миссии и видения будущего коллектива, группы, организации

7) повышение качества трудовой жизни

8) индивидуальный подход к работникам

9) создание высокого уровня качества трудовой жизни и т. п.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

1. 3 Кадровый потенциал предприятия

Персонал или кадры — это основной штатный состав работников организации. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, компетентностью и профессиональной пригодностью.

Кадровый состав предприятия и его изменения имеют определенные характеристики:

количественные;

качественные;

структурные.

Количественная характеристика трудовых ресурсов предприятия измеряется такими показателями численности работников:

списочная;

явочная;

среднесписочная.

Списочная численность работников предприятия — это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

В списочный состав входят лица:

1. фактически явившиеся на работу (явочная численность);

2. находящиеся в служебной командировке;

3. не явившиеся на работу по болезни;

4. принятые на работу на неполный рабочий день, неделю;

5. выполняющие работу на дому;

6. студенты вузов, техникумов, находящиеся в учебном отпуске с сохранением заработной платы.

В составе списочной численности выделяют категории работников:

1. постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту;

2. временные, принятые на срок до двух месяцев, или до четырех месяцев, для замещения временно отсутствующего лица;

3. сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до шести месяцев.

В списочную численность не включаются лица, привлеченные для разовых и специальных работ, работающие на основе договоров гражданско-правового характера, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия, и некоторые другие.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях с учетом приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращения трудового договора. В них отмечаются все работники — присутствующие на работе и отсутствующие по тем или иным причинам. Следовательно, с точки зрения учета она представляет собой общую сумму явок и неявок на работу.

Списочная численность персонала в связи с приемом и увольнением постоянно меняется. Она может быть дана только на определенную дату. Поэтому для характеристики численности персонала за месяц, квартал, год при планировании и учете определяют среднесписочную численность. Среднесписочная численность за месяц определяется путем суммирования списочного состава персонала за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) и деления результата на число календарных дней в месяце. При этом списочная численность персонала в выходные и праздничные дни берется по предшествующему рабочему дню. Среднесписочная численность персонала за квартал (год) рассчитывается как сумма среднесписочной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев.

Среднегодовая или среднеквартальная численность также может быть определена и по другой формуле:

½*Ч1 + Ч2 + … +½*Чn+1 (1)

N

где ЧПср — средняя численность персонала за период;

Ч1, Ч2,…, Чп — численность персонала на начало каждого подпериода;

N — число подпериодов, из которых состоит данный период.

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, следовательно величина персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Списочный состав персонала превышает явочный состав примерно на 5- 10%. Эта величина устанавливается исходя из фактически сложившихся данных за предшествующие периоды и зависит от ряда факторов, прежде всего от демографического состава персонала и условий труда. Так, в организациях, она неизбежно возрастает, а именно, где преобладает женский труд, где значительный удельный вес в общей численности занимают лица пожилого возраста, где неблагоприятные условия труда, различия в численности между списочным и явочным составом.

Для характеристики изменения численности персонала применяются также показатель сменяемости кадров. Он определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за данный период к среднесписочной численности и выражается в процентах.

Качественная характеристика трудовых ресурсов предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для выполнения целей организации и производимых им работ.

Важной характеристикой устойчивости трудового коллектива является текучесть кадров, величина, которая определяется путем деления числа уволенных (по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины) за определенный период времени на среднесписочную численность работников за тот же период. Поскольку текучесть связана с субъективными причинами, в основном она характерна для молодых сотрудников. После трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Повышенный оборот кадров, несмотря на разные причины, снижает укомплектованность рабочих мест, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, и следовательно вызывает экономические потери.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда. А именно при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы и поэтому показывает более высокую результативность.

В балансе отражается движение персонала, который включает сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, о числе поступивших и выбывших за период.

Структурная характеристика трудовых ресурсов предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. К структурной характеристике можно отнести такие показатели, как удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия; удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия и др.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов проводят путем учета рабочего времени.

Рабочее время в организации — это продолжительность участия человека в организованном трудовом процессе, в течение которого он должен выполнять свои производственные или служебные обязанности. Оно измеряется длительностью рабочего дня, рабочей недели, рабочего года и обычно регулируется национальным законодательством, определяющим его предельную величину за конкретный календарный период (чаще всего — неделю).

В соответствие с трудовым кодексом Российской Федерации нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. Она распространяется на работников всех организаций независимо от формы собственности, кроме тех, для которых установлена сокращенная продолжительность рабочей недели. Речь идет о молодежи от 14 до 18 лет, работниках, занятых на работах с вредными условиями труда, а также отдельных категорий работников сферы образования, здравоохранения, сельского хозяйства. Список таких работников определяется законодательно.

Продолжительность работы определяется правилами внутреннего трудового распорядка или графиками сменности, утвержденными администрацией с учетом специфики работы, мнения коллектива.

Возможно применение режима гибкого рабочего времени. Когда работнику или коллективу подразделения в порядке, установленном администрацией по согласованию с ними, разрешается самостоятельно регулировать его использование в рамках предусмотренного трудовым кодексом общего количества рабочих часов за соответствующий период. Речь идет о возможности определения срока начала и окончания работы, перерывов для отдыха и питания; времени обязательного присутствия на рабочем месте; продолжительности рабочего дня при условии выработки недельной или месячной нормы времени, места работы.

Все это позволяет лучше учитывать биологические ритмы человека, повышает удовлетворенность трудом, его производительность, но также усложняет работу руководителей, увеличивает управленческие расходы, требует определенного морально-психологического климата в коллективе.

Совокупное время, которым организация располагает для своей деятельности в течение данного периода, образует календарный фонд рабочего времени. Он устанавливается путем умножения среднесписочного числа работников на календарное число дней периода и состоит из номинального, или полного табельного фонда времени, праздничных и выходных дней, а также сокращенных часов в предпраздничные дни для отдельных категорий работников в соответствие с законодательством (рисунок 2).

Полный табельный фонд состоит из максимально возможного фонда (время работы в соответствие с трудовым кодексом), он является главным объектом рационализации, и ежегодных и дополнительных отпусков. В свою очередь, максимально возможный фонд состоит из явочного фонда и неявок (отпуска по болезни, учебе; неявки, разрешенные законом; неявки с разрешения администрации; прогулы).

При анализе использования рабочего времени определяются его потери в связи с прогулами и простоями. Прогул — день, не отработанный в связи с неявкой на работу без уважительной причины. В число человеко-дней прогулов включаются человеко-дни как не явившихся на работу, так и отсутствующих на рабочем месте более трех часов. Процент прогулов исчисляется как отношение числа человеко-дней прогулов к числу отработанных человеко-дней. Учитывается число рабочих, совершивших прогул, и число случаев прогула.

Явочный фонд времени состоит из реального фонда (фактически отработанное время) и внутрисменных простоев и потерь.

В организации необходимо непрерывно осуществлять учет и анализ структуры фонда времени для выявления скрытых резервов. Для этого рассчитываются коэффициенты использования табельного, календарного и максимально возможного фонда времени; средняя установленная и фактическая продолжительность рабочего периода; число неявок по всем причинам, коэффициент использования рабочего периода.

Календарный фонд времени

Номинальный (полный) фонд времени

Праздничные и

выходные дни

Сокращенные часы и предпраздничные дни

Максимально возможный фонд времени

Ежегодные и дополнительные

отпуска

Явочный фонд

Неявки

С разрешения администрации

Полезный фонд

Время внутрисменных

целодневных простоев

По болезни

Отпуска по учебе

Отпуска в связи с беременностью и родами

Реальный фонд

Внутрисменные простои и потери

Прочие неявки с разрешения закона

Прогулы

Рисунок 2 Структура календарного фонда рабочего времени

Отработанным человеко-днем считается для работника такой день, когда он явился и приступил к работе независимо от ее продолжительности.

Человеко-днем целодневного простоя считается такой день, когда работник явился на работу, но по тем или иным причинам (обычно от него не зависящим) к работе не приступил.

Человеко-днем неявки для работника считается такой день, когда он на работу не явился.

Неявки нужно анализировать по причинам, которые можно объединить в две группы: разрешенные законом и относящиеся к потерям рабочего времени — простои, прогулы, отпуска с разрешения администрации.

Величина отработанного фонда рабочего времени:

ФРВ = Фд * Фп * Чсф, (2)

где Фд — фактическая средняя продолжительность рабочего дня, ч. ;

Фп — Фактическая продолжительность рабочего периода, дни;

Чсф — среднесписочная фактическая численность работников, чел

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в научно- исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления) и не основных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержаться в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную.

Общая структура персонала рассматривается по таким признакам: стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников и прочее.

В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия подразделяются на промышленно — производственный персонал и непромышленный персонал.

Кадры предприятия представляют собой промышленно — производственный персонал.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих (рисунок 3).

Рабочие непосредственно оказывают услуги производственного характера. Они подразделяются на основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в следствии чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях — ремонтных, инструментальных, складских, транспортных.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

Промышленно-производственный персонал

Производственный персонал (рабочие)

Управленческий персонал (служащие)

Основные

Специальные

Руководители

Специалисты

Специальность

Линейные

Функциональные

Высший уровень (директор и его замы)

Средний уровень (начальники цехов и подразделений)

Нижний уровень (начальники участков, мастера)

Функциональные специалисты

Специалисты-инженеры

Служащие

Рисунок 3 Классификация промышленно — производственного персонала

К рабочим относится также и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг — курьеры, дворники, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих работников, уборщики непроизводственных помещений.

Служащие осуществляют разные функции, а именно: административно — хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские, также организационную деятельность людей и управление производством,.

Служащие относятся к группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решения и наличия в подчинении других работников.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Основа при которой относят людей к той или иной группе (категории) является занимаемая ими должность, т. е. штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ей. Она характеризуется совокупностью прав, обязанностей и ответственностью работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением.

Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией. Под профессией понимают комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности.

В пределах каждой профессии в результате разделения труда выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций.

Опыт и практика координируют навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т. е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения трудовых функций.

Также работники различаются уровнем квалификации. Квалификация — степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Тарифные разряды и категории — это одновременно и показатели степени сложности работ.

1.4 Оценка кандидатов при приеме на работу

персонал управление трудовой ресурс

Набор — поиск нужных работников, привлечение их внимания к данной организации.

Внутренние источники набора: работники данного предприятия, бывшие работники, родственники и знакомые потенциальных работников.

Преимущества: такой способ набора дешевле, способствует сохранению квалифицированных кадров, улучшает мотивацию работников и в большинстве случаев морально-психологический климат в трудовых коллективах, предполагает хорошее знание кандидата по прежнему месту его работы на данном предприятии.

Недостатки: ограничивается приток новых идей, недооценивается положительный опыт работы родственных предприятий, не исключается и возможность возникновения конфликтной ситуации в трудовом коллективе.

Внешние источники набора: сторонние кандидаты, привлеченные через агентства по трудоустройства, биржи труда, учебные заведения, родственные предприятия, средства массовой информации.

Преимущества: устраняет недостатки внутреннего источника набора персонала.

Недостатки: увеличение затрат на поиск нужных работников, относительно длительный период их адаптации, не исключается факт недовольства своих кандидатов, данный источник набора не дает полного знания возможностей кандидатов, их профессиональных и личностных качеств.

Способы набора персонала:

Внутренний набор — путем рассылки в подразделения предприятия, вывешивания на видном месте бюллетеня информации об открывающейся вакансии, выпускается внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях, могут проводиться совещания и собрания различных категорий персонала, беседы, консультации и т. д.

Внешний набор — размещение рекламных объявлений в средствах массовой информации, организация ярмарок вакансий совместно с местными органами власти, обращения в центры занятости, биржи труда, кадровые агентства, используются личные связи менеджеров профильных предприятий и организации, учебных заведений и т. д.

Отбор -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Виды отбора: образовательный, социальный, психологический, медицинский.

Этапы:

Первый этап: сбор предварительной информации о кандидатах.

Он предполагает: предварительное собеседование, чтение резюме, заполнение кандидатом бланка стандартной формы «Сведения о кандидате», в ряде случаев кандидату предлагается написать автобиографию.

Второй этап: сбор внешней информации о кандидатах.

Он предполагает: изучение характеристик с прежнего места работы или учебы кандидата, а так же рекомендаций людей, знающих его.

Третий этап: тестирование кандидатов. Носит ограниченный характер.

Цель: выявление и оценка уровня интеллектуального развития кандидата, его профессиональной подготовки, личностных качеств, физический возможностей и т. д.

Четвертый этап: собеседование.

Проводится в два этапа: сначала работником кадрового органа, потом руководителем подразделения, где имеется вакансия. В отдельных случаях собеседование проводится специальной комиссией. Иногда применяется Assessment center: он представляет собой набор групповых и индивидуальных заданий, максимально приближенных к реальному бизнесу, которым придется заниматься кандидату в случае его приема на работу. Например, могут попросить кандидата за 10 минут изучить информацию о товаре и провести его пятиминутную презентацию для приемной комиссии.

Цели собеседования: уточнить отдельные сведения о кандидате, восполнить недостающие данные о нем, получить личное представление о кандидате, помочь потенциальному работнику принять решение в отношении того, подходит ли ему предлагаемая вакантная должность.

Типы собеседований:

1. Структурированное собеседование. Его основу составляет фиксированный набор вопросов, задаваемых кандидату.

2. Неструктурированное собеседование. Проводится в свободной форме с постановкой перед кандидатом вопросов на разные темы.

3. Панельное собеседование. Проводится специально созданной для этой цели комиссией.

4. Групповое собеседование. Проводится группой кандидатов одновременно. В данном случае учитывается эффект контраста.

5. Собеседование «один на один». Интервьюер проводит собеседование только с одним кандидатом.

Важно! удобное место проведения, оптимальное время, заранее продуманная процедура, заранее составленный вопросник, который может содержать набор открытых и закрытых вопросов, неформальная обстановка, атмосфера взаимопонимания.

Пятый этап: Выбор

а) Хороший кандидат — имеет много положительных качеств и не имеет серьезных недостатков.

б) Средний кандидат — имеет много положительных качеств, но у него есть ряд серьезных недостатков. Он может быть принят на определенных условиях.

в) Кандидат ниже среднего — имеет серьезные недостатки и может быть принят в исключительных случаях при отсутствии других кандидатов.

г) Абсолютно неподходящий кандидат — у него отсутствуют необходимые качества и преобладают недостатки. Его нельзя принимать не работу ни при каких условиях.

Ошибки при оценке кандидатов:

а) ошибка снисходительности — когда большинство кандидатов оценивается высокими баллами;

б) ошибка чрезмерно высокой требовательности — когда большинство кандидатов получает низкие оценки и в результате отсеиваются потенциально пригодные;

в) эффект контраста — когда средний кандидат оценивается либо очень высока, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или очень низко, если он идет после сильных кандидатов;

г) эффект ореола — когда оценка учитывает только какое-то одно качество кандидата, игнорируя все остальные;

д) стереотипизация — когда кандидат оценивается в сравнении со стереотипом «идеального работника».

Оценка должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

·объективно -- вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

·надежно -- относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

·достоверно в отношении деятельности -- оцениваться должен реальный уровень владения навыками -- насколько успешно человек справляется со своим делом;

·с возможностью прогноза -- оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

·комплексно -- оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

·процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

·проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Глава 2. Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы на примере ЗАО «Автокомпонент»

2.1 Характеристика ЗАО «Автокомпонент»

Крупнейший в России и СНГ производитель автокомпонентов из пластмассы. Более 12 лет занимается выпуском изделий на их основе (более 1500 наименований).

Деятельность предприятия направлена на постоянное совершенствование системы менеджмента качества, расширение номенклатуры и улучшение качества выпускаемой продукции. Достижению высоких результатов в работе способствует высокий профессиональный уровень работников предприятия, а также четкая тактическая и стратегическая программа развития, определенная руководством ЗАО «Автокомпонент»

Для успешной реализации Политики и достижения поставленных целей руководителями предприятия периодически анализируется и совершенствуется организационная структура управления предприятием (Рисунок 4). Действующая организационная структура является линейно-функциональной и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Технический директор

Бухгалтерия

Секретариат

Менеджер по персоналу

АХО

Безопасность

Отдел корпоративных продаж

Производство

Отдел дилерских продаж

Логистика

Отдел розничных продаж

Сервис

Отдел закупки

НИО

Отдел маркетинга

ОтделАСУ

Рисунок 4 Организационная структура управления предприятием

Такая организационная структура образовалась в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, а именно каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Элементы структуры являются носителями определенных управленческих полномочий. Полномочия — это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельного принятия решений, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют производственную, техническую и экономическую подсистемы.

Продукция предприятия ЗАО «Автокомпонент» реализуется через единое торговое подразделение. Выпускаемая продукция постоянно обновляется и совершенствуется.

Широкая номенклатура продукции ЗАО «Автокомпонент» определила универсальность производства. Завод оснащен современным оборудованием, включая станки известных зарубежных фирм. Предприятие практически полностью обеспечивает себя резинотехническими и пластмассовыми изделиями собственного изготовления. Организован выпуск специальных электродвигателей для комплектации погружных электронасосных агрегатов и бытовых насосов. Специалисты научно-технического центра имеют возможность в сравнительно короткие сроки выполнять заказы на разработку и изготовление необходимого оборудования для различных условий работы.

Маркетинговая среда предприятия ЗАО «Автокомпонент» включает внешнюю и внутреннюю среды.

Внутренняя среда предприятия — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации, которая оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда ЗАО «Автокомпонент» состоит из ряда подразделений, которые определяются существующей структурой. Рассмотрим в качестве основного примера планово-экономический отдел (ПЭО), который является неотъемлемой составной частью внутренней среды «Автокомпонента».

Планово-экономический отдел — является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно финансовому директору.

Возглавляет Планово-экономический отдел начальник отдела, который назначается и освобождается от должности приказом генерального директора по представлению финансового директора.

Отдел работает по месячным планам, утвержденным финансовым директором. Подчиненных подразделений не имеет.

Основные цели и задачи:

1) руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей результативности в деятельности предприятия;

2) организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства;

3) разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию и утверждение внутризаводских планово расчетных цен;

4) совершенствование системы качества.

Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляется начальником отдела в соответствии с должностными инструкциями.

Внешнюю среду предприятия составляют: поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры, а также экономические, политические, природные и другие факторы.

На предприятии учитывается действие внешних факторов, так как предприятие зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Выявляются наиболее существенные факторы в окружении, подбираются методы и способы реагирования на внешнее воздействие.

В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие на организацию со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества.

Поставщики — наиболее важный фактор. Изменение цен на сырье, металлы приводят к значительным изменениям в себестоимости продукции.

ЗАО «Автокомпонент» — динамично развивающееся предприятие по производству автокомпонентов из пластмассы.

Завод «Автокомпонент» располагает уникальной производственной базой по переработке и изготовлению изделий из пластмасс. В настоящее время Группа Компаний выпускает более чем 1500 наименований видов продукции и ведет разработки более чем 30-ти проектов как автомобильной, так и неавтомобильной направленности.

Имеет собственную научно-исследовательскую лабораторию, позволяющую проводить испытания не только для внутренних производственных процессов, но и для внешних заказчиков.

Производство, офисные и складские помещения расположены на территориях общей площадью более 67 000 мІ.

В эксплуатации Компании находятся 196 единиц современного технологичного оборудования.

Предприятие тщательно изучает своих клиентов. ЗАО «Автокомпонент» имеет больший спрос на рынке производителей.

ЗАО «Автокомпонент» — крупный экспортёр изделий более чем в 5 государств: Украина, Белоруссия, Казахстан, Азербайджан, Китай, Япония, страны Балтии.

Совместно с японской компанией Тoyota engineering corporation, на предприятии разработана и внедрена производственная система Autocomponent Production System. ГК «Автокомпонент» также стала первым российским предприятием, которое получило бронзовую медаль от Toyota Engineering Corporation по итогам оценки деятельности центра по внедрению Toyota Production System.

Группа Компаний тесно сотрудничает с иностранными компаниями, такими как Ficosa International, EDAG Engineering+ Design, Takata-Petri, Eisenmann, Krauss- Maffei, Siebenwurst, Frimo, Blaupunkt.

Постоянные заказчики: Группа ГАЗ, ОАО «АвтоВАЗ», «Renault». Вторичный рынок.

Менеджмент качества: cистема менеджмента качества ГК «Автокомпонент» соответствует требованиям международного стандарта ISO/TS 16 949: 2009 «Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ISO 9001: 2008 для автомобильных производств и организаций, производящих соответствующие сервисные части». Сертификат IATF № 119 271 от 28. 03. 2011

2.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Проведем анализ методом сравнения. (Таблица 1)

Как видно из таблицы, численность персонала увеличилась на 11,11% по сравнению с планом в 2013 г. и фактом 2012 г., следовательно в организации используются экстенсивные факторы развития производства. Причем увеличилась численность как рабочих (рост в 18,18% к плану отчетного периода и рост в 14,71% к факту базисного периода), так и руководителей (рост на 33,33% к факту базисного периода).

Таблица 1 — Данные об обеспеченности организации трудовыми ресурсами

2012 г.

2013 г.

фактически, %

план

факт

план

факт

к плану

2013 г.

к факту

2012 г.

всего

46

45

45

50

111,11

111,11

Рабочие

35

34

33

39

118,18

114,71

Служащие:

— руководители

3

3

4

4

100,00

133,33

— специалисты

8

8

8

7

87,50

87,50

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа. Один из факторов, который оказывает влияние на производительность труда и эффективность производства является уровень стабильности кадров.

Далее проведем вертикальный анализ. (Таблица 2)

Данные таблицы показывают, что произошло увеличение удельного веса рабочих при незначительном снижении удельного веса руководителей и специалистов. На основании расчетов можно сделать вывод, что происходит экстенсивность развития производства на данном предприятии. Все это может быть обусловлено изменениями в структуре управления организацией, оценка которых может быть дана по результатам анализа качественных показателей использования труда.

Таблица 2 — Анализ изменения структуры персонала производственного подразделения

Структура персонала

Изменение удельного веса персонала

2012 г.

2013 г.

к плану 2013 г.

к факту 2012 г.

план

факт

%

план

%

факт

%

всего

46

45

100

45

100

50

100

-

-

Рабочие

35

34

75,56

33

73,33

39

78

+4,67

+2,44

— руководители

3

3

8,82

4

8,89

4

8

-0,89

-0,82

— специалисты

8

8

17,78

8

17,78

7

14

-3,78

-3,78

Рассмотрим несколько коэффициентов анализа движения рабочих кадров:

Коэффициент общего оборота, он рассчитывается как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по приему — отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по выбытию — отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников.

Коэффициент текучести — отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.

Таблица 3 — Анализ движения рабочих кадров

2012 г., чел.

2013 г., чел.

план

факт

план

факт

Численность работающих на начало года

43

43

49

47

Принято

16

18

7

37

Выбыло

10

14

15

31

— на учебу

3

1

4

2

— в Вооруженные силы

2

2

1

1

— на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом

5

2

10

7

— по собственному желанию

0

8

0

19

— за нарушение трудовой дисциплины

0

1

0

2

Численность работающих на конец года

49

47

41

53

Среднесписочная численность = (Численность работающих на начало года + Численность работающих на конец кода года)/2

46

45

45

50

Коэффициенты оборота:

по выбытию = численность выбывших/среднесписочная численность

0,22

0,31

0,33

0,62

коэффициент текучести

0

0,20

0

0,42

Данный анализ показывает, что коэффициент текучести рабочей силы организации наиболее высок по факту отчетного года по сравнению и с фактом базисного периода и с планом отчетного. Это может быть вызвано:

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой