Анализ среды в стратегическом менеджменте

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Аннотация

Тема курсового проекта: «Анализ среды в стратегическом менеджменте»

Объект исследования — ООО «ОЕС»

Целью курсового проекта является анализ среды в стратегическом менеджменте принципов стратегического менеджмента.

Рассмотрены элементы внутренней и внешней среды организации, изучены методы анализа среды в стратегическом менеджменте, проведен SWОT-анализ и разработана стратегия для ООО «ОЕС».

Объем работы ____ листов, 7 таблиц, 14 использованных источников, 3 главы.

Ключевые слова: внутренней и внешней среды организации, факторы прямого и косвенного воздействия, SWOT-анализ, PEST — анализ, SNW — анализ, матрица анализа внешних стратегических факторов, лист анализа конкуренции, профиль среды, выбор стратегии.

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Понятие предпринимательской среды. Влияние внутренней и внешней среды на деятельность организации
  • 1.1 Внутренняя среда. Срезы внутренней среды.
  • 1.2 Элементы внутренней среды
  • 1.3 Внешняя среда. Факторы прямого и косвенного воздействия
  • Глава 2. Анализ среды в стратегическом менеджменте
  • 2.1 SWOT — анализ
  • 2.2 PEST-анализ
  • 2.3 Матрица анализа внешних стратегических факторов
  • 2.4 Лист анализа конкуренции
  • 2.5 SNW — анализ
  • 2.6 Профиль среды
  • Глава 3. Анализ внутренней и внешней среды ООО «ОЕС»
  • 3.1 Общая характеристика организации
  • 3.2 Анализ внутренней и внешней среды
  • Список использованной литературы

Введение

Актуальность. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами.

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Поэтому эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. В условиях рыночной экономики умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы. Для анализа среды организации могут быть использованы методы стратегического менеджмента.

Цели и задачи работы. Цель данной работы состоит в рассмотрении влияния внешней и внутренней среды на деятельность организации.

Для достижения поставленной цели выделим следующие задачи:

1. рассмотреть элементы внутренней среды организации и степень их влияния на организацию, их взаимосвязь;

2. рассмотреть срезы внутренней среды организации.

3. определить прямые и косвенные факторы внешней среды организации;

4. рассмотреть методы анализа факторов внутренней и внешней среды;

5. провести анализ внутренней и внешней среды ООО «ОЕС» методом SWOT-анализа

Объект исследования - рекламное агентство ООО «ОЕС».

Предмет исследования — влияние внешней и внутренней среды на деятельность организации.

Глава 1. Понятие предпринимательской среды. Влияние внутренней и внешней среды на деятельность организации

В теории менеджмента существует такое понятие, как «предпринимательская среда», под которой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятия или приспособления к ним.

Различают факторы внутренней и внешней предпринимательской среды. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Под внешней предпринимательской средой понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причем не только у различных авторов, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты ее деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, и выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Таким образом, в первую очередь выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд. — М.: Юнити, 2005 с. 391.

1.1 Внутренняя среда. Срезы внутренней среды.

Внутренняя среда организации — это та часть обшей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также, как вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т. п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. с. 196−198

стратегический менеджмент конкуренция среда

1.2 Элементы внутренней среды

Основным элементом внутренней среды в организации является наличие цели, поскольку ни одна из организаций (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена её цель — то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика. М., 2007. с. 297.

Определение цели может быть дано двояким образом — для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Вторым элементом является понятие технологии. Очень часто основной характеристикой организации, определяющей ее специфику, является используемая технология, т. е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, перекликающиеся с целями деятельности организации.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги.

Следующим элементом внутренней среды организации является структура организации, без которой не может существовать ни одна организация. Структуру можно определить как форму организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы.

Структура управления организацией дает представление о ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Следующий элемент среды организации — финансы. Под финансами как элементом организации чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности.

Другим немаловажным элементом является понятие «управление». Необходимо уделить внимание тому, как происходит процесс управления, рассматривая внутреннюю среду организации как систему с множеством элементов. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации Дафт Р. Теория организации. М., 2006. С. 692..

Следующий элемент — персонал. Персонал — это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

Для организации эффективной деятельности персонала необходимо учитывать следующие параметры:

1. особенности группового поведения;

2. особенности индивидуального поведения;

3. особенности поведения руководителей.

Проблема коммуникации заслуживает особого внимания. Так, исследования показывают, что трудности в производстве вызваны недостатком общения или неумело организованными способами передачи информации в организации. Как известно, степень взаимопонимания между людьми с разными социальными ролями зависит от того, насколько хорошо отлажен процесс коммуникации, в котором участвуют работники аппарата управления.

1.3 Внешняя среда. Факторы прямого и косвенного воздействия

Внешняя среда — это те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на неё воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Одной из наиболее важных составляющих успеха организации является ее способность реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений Минько Э. В., Минько А. Э. Теория организации производственных систем. М., 2007. с. 290..

Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния, которые могут, так или иначе, воздействовать на функционирование, как в текущем периоде, так и в перспективном. Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы, и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию является разделение внешних факторов на две основные группы: микросреду (среду прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия).

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации. К нам относят следующие субъекты, которые будут рассмотрены нами далее: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. проф.М. М. Максимцова, проф. М. А. Комарова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 359 с.

Поставщики. С точки зрения системного подхода организация — это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов — это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары (дистрибьюторы), и магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций.

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов.

Законы и государственные органы. Многие законы и государственные учреждения также влияют на организации. В преимущественно частной экономике взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, в 20 веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Потребители. Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса — создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

Рассмотрим основные факторы среды косвенного воздействия. К ним относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Экономические факторы. Существует много экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Ими являются курсы обмена валют, ставка процента, темпы экономического роста, уровень инфляции и другие.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие — существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Третьи — только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т. п.

Технологические факторы. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2007. С. 527..

Глава 2. Анализ среды в стратегическом менеджменте

2.1 SWOT — анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, применяется SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

§ Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

§ Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

§ Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

§ Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

§ Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

§ Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

§ Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.

2.2 PEST-анализ

PEST — анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Таблица 2.1 Матрица PEST-анализа.

Политика

Р

Экономика

Е

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

Социум

S

Технология

T

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

2.3 Матрица анализа внешних стратегических факторов

Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, мы должны определить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании, в этом может помочь PEST — анализ.

Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов является выявления возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации. В общем, матрица анализа внешних стратегических факторов помогает оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение.

Таблица 2.2 Матрица анализа внешних стратегических факторов.

Непосредственное окружение компании

Факторы общественных сил

Экономические

Технологические

Политико-правовые

Социокультурные

1

1

1

1

2

2

2

2

3

3

3

3

Правительство

Местная общественность

Поставщики

Конкуренты

Клиенты

Кредиторы

Работники

Группы интересов

Торговые ассоциации

2.4 Лист анализа конкуренции

Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера — на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов — заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.

Таблица 2.3 Лист анализа конкуренции.

Опасность появления новых фирм

Выс.

Низ.

Рыночная власть производителей

Выс.

Низ.

Экономия на маштабе

хх

Концентрация относительно отрасли клиентов

хх

Дифференцирование продуктов

хх

Доступность продуктов заменителей

хх

Потребность в капитале

хх

Важность клиента для производителя

хх

Стоимость переоринтации

хх

Диференциация продуктов производителя

хх

Контроль каналов распределения

хх

Стоимость переоринтации клиента

хх

Собственные знания

хх

Опаснность прямого объединения производителями

хх

Доступ к материалам

хх

Доступ к гос. субсидиям

хх

Интенсивность конкуренции

Выс.

Низ

Количество конкурентов

хх

Рыночная власть клиентов

Выс.

Низ

Темп роста отрасли

хх

Ориентация клиента на соответствующего производителя

хх

Неизменные затраты

хх

Объем производства

хх

Затраты на складирование

хх

Дифференциация поставляемых продуктов

хх

Дифференциация продукта

хх

Опасность обратного объединения клиентами

хх

Стоимость переориентации

хх

Знание клиентов о структуре затрат производителей

хх

Барьер для выхода

хх

Величина дохода клиентов

хх

Стратегическое участие

хх

Экономия затрат на поставках

хх

Важность вклада производителей в качество конечного продукта покупателя

хх

Опасность продуктов заменителей

Выс.

Низ

Доля общих затра клиента на продукцию производителя

хх

Вероятность появления заменителя

хх

Темпы увеличения эффективности цен по отношению к заменителям

хх

2.5 SNW-анализ

SNW — АНАЛИЗ — это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW-Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

2.6 Профиль среды

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

§ важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

§ влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

§ направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, — 1 — негативная.

Таблица 2.4 Таблица профиля среды

Факторы среды

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию, В

Направленность влияния, С

Степень важности, D=A*B*C

1.

2.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, заслуживают серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к — 5 (очень отрицательное). Воздействие фактора — от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к — 50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

Глава 3. Анализ внутренней и внешней среды ООО «ОЕС»

3.1 Общая характеристика организации

Рекламное агентство «ОЕС» было организовано 1 января 2001 года. Агентство специализируется на разработке и изготовлении и размещении всех видов наружной рекламы начиная от дизайн-проекта до монтажных и сварочных работ. Кроме того агентство изготавливает световые короба, вывески, штендеры, информационные доски, календари и листовки.

Юридический адрес ООО «ОЕС»: 142 210, г. Серпухов, ул. Ворошилова, д. 133/16 совпадает с адресом размещения производства.

Фактический адрес: 142 210, г. Серпухов, ул. Ворошилова, д. 128, гостиница Ока, 4 этаж оф. 401 — адрес размещения офиса.

Основной вид деятельности, согласно Уставу — рекламная деятельность.

Рекламное агентство «ОЕС» успешно работает на рынке рекламной и полиграфической продукции с 2001 г. За это время организация приобрела среди своих клиентов репутацию стабильного и надежного партнера.

Потребителями услуг рекламного агентства являются юридические лица и индивидуальные предприниматели, у которых возникает необходимость продвижения своего товара или услуги на рынок. Имеется большая клиентская база постоянных клиентов, с которыми предприятия работает на протяжении нескольких лет.

В настоящий момент агентство развивается, расширяя спектр предоставляемых услуг на рекламном рынке. Учитывая условия мирового финансового кризиса агентство создает наиболее приемлемые условия для клиентов, но без существенного ущерба для дальнейшего процветания. За счет приобретенной выручки агентством выплачиваются налоги, арендуется помещение, выплачивается заработная плата сотрудникам.

3.2 Анализ внутренней и внешней среды

Для оценки сил рекламного агентства и ситуации на рынке воспользуемся методом SWOT-анализа (см. табл.3. 1).

По рассмотренным параметрам предприятия можно сделать начальную оценку конкурентоспособности на данном этапе анализа. Так как недостатки организации, требующие внимания и положительные стороны (преимущество перед конкурентами) четко просматриваются.

Таблица 3.1 Стандартная матрица SWOT-анализа деятельности ООО «ОЕС»

Сильные стороны (S)

Возможности (О)

Значительный рост объемов услуг за последний год.

В принятии управленческих решений участвует персонал.

Ответственность конкретного сотрудОЕС за определенный участок работы.

Высокое качество обслуживания клиентов, большое внимание уделяется потенциальным клиентам.

Собственная производственная база-выполнение специфических заказов.

Выход на новые сегменты рынка или рынок.

Предоставление дополнительных услуг — более широкий спектр (бесплатная установка люверсов).

Разорение конкурентов, их уход с рынка.

Использование новинок наружной рекламы, совершенствование рекламных технологий.

Поиск новых поставщиков недорогих и качественных товаров, для уменьшения затрат и издержек.

Поиск клиентов — расширение клиентской базы.

Обучение персонала.

Слабые стороны (W)

Угрозы (T)

Неимение четкой стратегии.

Имидж недостаточно сформирован.

Рыночная доля, по сравнению с конкурентами, мала.

Инвестирования в маркетинг нет, кроме минимальных средств, необходимых для размещения рекламы.

Возможность повышения квалификации сотрудников не предусмотрена.

На размещение рекламных конструкций, высокий уровень цен, в сравнении с конкурентами.

Работа конкурентов с новыми видами наружной рекламы.

Рост инфляции.

Экономический спад.

Сокращение расходов на рекламу со стороны рекламодателей.

Уровень цен на рекламу снижается.

Появление новых конкурентов.

Появление товаров-заменителей, их давление.

Исходя из SWOT-анализа, были составлены для ООО «ОЕС» матрица возможностей и матрица угроз (см. табл.3.2 и табл.3. 3).

Таблица 3.2 Угрозы со стороны конкурентных сил

Реализация угроз, их вероятность

Последствия угроз для компании

легкие

Тяжелые

разрушительные

низкая (малая вероятность)

нет

Нет

нет

реализация угроз, их вероятность

Последствия угроз для компании

легкие

Тяжелые

разрушительные

средняя

нет

1) Работа конкурентов с новыми видами наружной рекламы.

2) Появление новых конкурентов

1) Сокращение расходов на рекламу со стороны рекламодателей.

2) Уровень цен на рекламу снижается.

высокая

1) Появление товаров-заменителей, их влияние.

1) Рост инфляции.

2) Экономический спад.

нет

Таблица 3.3 Возможности рекламного агентства ООО «ОЕС»

Использование возможностей, их вероятность

Влияние возможностей для компании

малое

умеренное

сильное

низкая (малая вероятность)

нет

1) Поиск новых поставщиков недорогих и качественных товаров, для уменьшения затрат и издержек.

1) Разорение конкурентов, их уход с рынка.

средняя

нет

1) Выход на новые сегменты рынка или рынок.

2) Обучение персонала.

1) Использование новинок наружной рекламы, совершенствование рекламных технологий.

2) Поиск клиентов — расширение клиентской базы.

высокая

нет

нет

1) Предоставление дополнительных услуг — более широкий спектр (бесплатная установка люверсов).

На основании таблицы 3. 2, видно, что графу немедленного реагирования составляют угрозы, связанные с уменьшением расходов на рекламу со стороны российского бизнеса, в результате экономического спада. А значит, это влечет за собой еще одну угрозу — снижение уровня цен на рекламу.

Такую угрозу, как появление новых конкурентов можно сократить за счет развития своего бренда и увеличения доли рынка. Для этого необходимо уделять огромное внимание к развитию маркетинга, своевременно и в полной мере его финансировать.

Из матрицы возможностей (табл.3. 3) видно, что наиболее благоприятными для фирмы возможностями являются:

Использование новинок наружной рекламы, совершенствование рекламных технологий.

Поиск клиентов — расширение клиентской базы.

Рассмотрев комплексную оценку можно определить стратегию фирмы. ООО «ОЕС» работает на рынке с сильной конкуренцией, поэтому лучшая для нее стратегия — это нацеленность на завоевание конкурентных преимуществ. Для этого необходимо формирование благоприятного имиджа (проведение рекламной компании) и более глубокое проникновение на рынок наружной рекламы. Угрозы и возможности, требующие повышенного внимания и постоянного мониторинга, должны находиться под пристальным контролем руководства.

Проведенная оценка ООО «ОЕС» с помощью SWOT анализ позволила выбрать стратегию фирмы: нацеленность на завоевание конкурентных преимуществ.

Список использованной литературы

1. Абакумов В. В., Кузнецов Ю. В. Основы менеджмента. М., 2007. с. 240.

2. Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности: Учебник. — СПб.: «Гуманистика», 2004. — 448с. ,

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2006. — 528 с.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд. — М.: Юнити, 2005. с. 480

5. Дафт Р. Теория организации. М., 2006. с. 736.

6. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. — М.: АспектПресс, 2006. — 415 с.

7. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 375 с.

8. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 312 с.

9. Мильнер Б. З. Теория организации. М., 2008. с. 864.

10. Минько Э. В., Минько А. Э. Теория организации производственных систем. М., 2007. с. 496.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2007. с. 672

12. Панов А. И. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2006. — 330 с.

13. Пустынникова Е. В. Основы менеджмента. М., 2008. — с. 320.

14. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2006. — 347 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой