Анализ и диагностика инновационной деятельности ОАО ИПП "Челябтехстром"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Оглавление

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические аспекты разработки инновационной стратегии предприятия
    • 1.1 Понятие и виды инновационных стратегий
    • 1.2 Принципы инновационной деятельности промышленных компаний
    • 1.3 Способы выбора инновационных стратегий
    • 1.4 Формирование инновационной стратегии
    • 1.5 Методы оценки инновационного потенциала организации
  • Глава 2. Анализ и диагностика инновационной деятельности ОАО ИПП «Челябтехстром»
    • 2.1 Общая характеристика ОАО ИПП «Челябтехстром»
    • 2.2 Анализ внешней и внутренней среды ОАО ИПП «Челябтехстром»
    • 2.3 Организация инновационной деятельности ОАО ИПП «Челябтехстром»
    • 2.4 Исследование инновационной активности ОАО ИПП «Челябтехстром»
    • 2.5 Оценка инновационного потенциала ОАО ИПП «Челябтехстром»
  • Глава 3. Синтез инновационной стратегии для ОАО ИПП «Челябтехстром»
    • 3.1 Выбор инновационной стратегии для ОАО ИПП «Челябтехстром»
    • 3.2 Формирование инновационной стратегии ОАО ИПП"Челябтехстром"
    • 3.3 Оценка эффективности инновационной стратегии ОАО ИПП «Челябтехстром»
  • Заключение
  • Список литературы
  • Приложения

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что в условиях рыночной экономики важное значение для предприятия приобретают вопросы формирования и выбора стратегии. В современных условиях каждое предприятие, руководствуясь действующими законодательными актами, регламентирующими правила ведения хозяйственной деятельности, и складывающейся на рынке конъюнктурой, самостоятельно принимает основополагающие долговременные стратегические решения.

Анализ хозяйственной практики свидетельствует, что вопросы выработки эффективной стратегии являются в настоящее время наиболее важными проблемами хозяйствующих субъектов. К сожалению, приходится констатировать, что многие отечественные предприятия по объективным причинам до настоящего времени не занимались всерьез вопросами стратегического развития. Функционируя в рыночной среде, они сохраняют стиль и структуру управления, характерные для прежней системы хозяйствования. Только во взаимосвязи и взаимозависимости производственных и экономических стратегических ориентиров хозяйствующие субъекты получают возможность выработки обоснованных управленческих решений.

Инновационная стратегия предприятия — специфическое явление, сложившееся и оформившееся в течение нескольких последних десятилетий. Сущность инновационной стратегии состоит в активном воздействии хозяйственным субъектом на рынок и перспективном изменении внутренней среды фирмы в соответствии со сложившимися социально-хозяйственными тенденциями.

В условиях рынка инновационная деятельность является необходимой, поскольку продукция предприятий, не способных к нововведениям, перестает пользоваться спросом, что влечет за собой банкротство. Но условия для перехода к активной инновационной стратегии сложились лишь недавно.

Развитый спрос и потребительская культура населения определяют постоянный поиск путей повышения уровня потребления, отдается предпочтение более качественным товарам. Происходит сегментация рынка, что обуславливает формирование индивидуализации производства.

Наличие большого количества эффективных производителей, завоевавших и охраняющих свои позиции на рынке, увеличивает цену конкуренции, поскольку в основном исчерпываются экстенсивные источники, и ограничивается применение ценовой конкуренции. Формированию большого количества высокоэффективных производителей способствует процесс глобализации.

Основные возможности расширения сбыта заключаются в предвидении рыночных изменений, основанном на маркетинговых исследованиях, поиск новых рыночных ниш, предложение принципиально нового товара или услуги, предложение товара или услуги с большей полезностью.

Третье условие — наличие развитой научно-технической инфраструктуры, обеспечивающей проведение научных разработок различной сложности. Ее эффективность может быть повышена государственной политикой.

Наряду с совокупностью внешних по отношению к предприятию условий, обуславливающих необходимость перехода к инновационной стратегии, необходим ряд изменений внутренней среды предприятия.

Самое главное изменение — ориентация производства на рынок, достигающаяся за счет формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создание собственных для проведения маркетинговых исследований.

Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения не возможно провести без обучения персонала, т. е. необходима организация работы по управлению персоналом.

Таким образом, переход предприятия к инновационной стратегии рационален при определенном уровне развития рыночных отношений и при широком распространении радикально меняет характер экономической системы страны.

Предметом исследования в работе выступает процесс разработки инновационной стратегии промышленной компании.

Объект исследования — ОАО инженерно-промышленное предприятие «Челябтехстром».

Целью работы является разработка программы формирования инновационной стратегии ОАО «Челябтехстром».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать теоретические положения разработки инновационной стратегии компании.

2. Провести оценку инновационного потенциала предприятия ОАО «Челябтехстром».

3. Разработать инновационную стратегию предприятия ОАО «Челябтехстром».

4. Дать экономическую оценку эффективности разработанной стратегии.

Теоретико-методологические вопросы управления рассматривались в трудах таких отечественных и зарубежных ученых, как Аньшин В. М., Виханский. Проблемы стратегического управления, конкурентоспособности и менеджмента качества нашли свое отражение в работах Морозов Ю. П., Фатхутдинов Р. А и других. Вопросами управления инновационными процессами и исследованиями по формированию инновационной стратегии предприятия посвящены труды отечественных и зарубежных исследователей таких как: Аньшин В. М., Дагаев А. А., Ильенкова С. Д., Лапыгин Ю. Н., Лисичкин В. А., Люкшинов А. Н., Морозов Ю. П., Мухамедьяров А. М., Оголева Л. Н., Панов А. И., Петров А. Н., Романов А. П., Жариков И. А., Сурин А. В., Молчанова О. П, Фатхутдинов Р. А., Хотяшева О. М., Шифрин М. Б. и другие.

Методика исследования. В работе применены методы статистического, экономико-математического и системного анализа, социологические методы исследования и графический инструментарий.

инновационный стратегия

Глава 1. Теоретические аспекты разработки инновационной стратегии предприятия

1. 1 Понятие и виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия -- комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. М., 2008. С. 318

В целом инновационные стратегии предприятия можно разделить на две группы: стратегии проведения НИОКР и стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами.

Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ. Рассмотрим стратегии каждой группы более подробно. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. М., 2009. С. 194

К первой группе относятся:

Лицензионная стратегия. В соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок. Такая стратегия может быть использована при наличии цели форсированного освоения новых продуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно купить за пределами предприятия, а также для ослабления возможностей конкурентов в освоении данных инноваций (при покупке, например, исключительной лицензии). Данная стратегия позволяет в конечном счете осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке. Мокий М. С. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие для вузов. М., 2009. С. 108

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству продуктов на начальных стадиях 8-образной кривой и стадии роста (до точки перегиба).

Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, использующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие предприятия в снижении цен и издержек.

Стратегия следования жизненному циклу. В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов. Аньшин В. М., Дагаев А. А. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. М., 2007. С. 372

Ко второй группе (стратегий внедрения и адаптации нововведений) относятся следующие стратегии:

Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретронововведений применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Данная техника может быть уже снята с производства, но эксплуатироваться и требовать запчастей для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления. Лукичева Л. И. Управление организацией: Учебное пособие. М., 2007. С. 211

Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конкурентные позиции, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.

Стратегии продуктовой и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимствование касается как продукции, так и процессов ее производства. Если заимствование осуществляется по уже используемым технологиям, то возникает опасность приобрести устаревшие технологии или продукты. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. СПб., 2008. С. 128

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Рассматриваемая стратегия тесно связана с имитационными стратегиями, а также с уже рассмотренной выше стратегией опережающей наукоемкое.

Стратегия технологической связанности -- предприятие осуществляет технологически связанные инновации. Считается, что компания выпускает технологически связанную продукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% продукции. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Общий и специальный менеджмент: Учебник. М., 2008. С. 175

Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предлагаемые им технологии. Стратегия этих малых (принимающих) предприятий является стратегией вертикального заимствования и рассмотрена ниже.

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития фирмы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль.

Стратегия вертикального заимствования. Малые предприятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий -- лидеров данных структур. Виханский О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник. М., 2008. С. 142

Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). Данная стратегия в ряде случаев предполагает реализацию двух стратегий НИОКР -- стратегии лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения является очень дорогой и рисковой. Тем не менее в ряде случаев ее целесообразно применять молодым небольшим фирмам, имеющим разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) перехватывает лидер. Шмелев Н. А., Ваганов А. С. Стратегический маркетинг: учебное пособие. М.: МФПА, 2008. С. 28

В групповых производственно-экономических системах помимо рассмотренных выше появляются специфические стратегии, отражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяется две группы стратегий -- стратегии НИОКР и стратегии внедрения. Каждая из групп состоит из комплексов частных стратегий. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. М., 2008. С. 309

Стратегия предконкурентной консолидации. Эта стратегия проводится групповыми производственно-экономическими системами на ранних стадиях НИОКР, когда необходимо временно объединить усилия по получению необходимых научных результатов. Эта стратегия может быть представлена субстратегиями льготного лицензирования и пропорционального доступа. Субстратегия льготного лицензирования состоит в предоставлении участникам совместных НИОКР лицензий по льготным ценам. В данном случае патентовладельцем будет являться рассматриваемая система в целом, а предприятия-участники получат лицензии бесплатно (без уплаты роялти и паушальных платежей) или с выплатой платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицензий одинаков для всех предприятий -- участников предконкурентной программы.

Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизмерение размера льгот и вклада предприятия в НИОКР. Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. М., 2008. С. 61

Стратегия централизации. В соответствии с данной стратегией проведение НИОКР в группе осуществляется научно-технической организацией (или несколькими организациями), направления деятельности которых определяются органами управления групповых производственно-экономических систем в целом.

Стратегия субцентрализации. В этом случае НИОКР в группе разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует свою стратегию научно-технического развития.

Стратегия децентрализации. При децентрализованной системе организации предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, организуют процессы исследований и разработок силами своих научно-технических подразделений или организаций, специализированных обособленных центров либо заказывая НИОКР на стороне. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. СПб., 2007. С. 87

Теперь по аналогии с уровнем предприятия рассмотрим собственно инновационные стратегии групповых производственно-экономических систем, т. е. стратегии внедрения и адаптации.

Стратегия полного жизненного цикла нацеливает инновационную систему рассматриваемых структур на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения, т. е. в рамках этих структур осуществляются как НИОКР, так и их внедрение, диффузия, рутинизация.

Стратегия конечных стадий. В соответствии с рассматриваемой стратегией групповые производственно-экономические системы ориентируются лишь на стадии внедрения и последующие стадии. НИОКР проводятся за пределами группы.

Стратегия вертикально-интегрированных инноваций. Руководствуясь этой стратегией, рассматриваемые структуры строят свою инновационную систему таким образом, что предприятия группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Причем данная система наиболее эффективно будет функционировать тогда, когда инновации предприятия, выпускающего конечный продукт группы, будут дополняться инновациями промежуточных и комплектующих продуктов. Данная стратегия должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.

Стратегия горизонтальной дифференциации. В этом случае предприятия групповой производственно-экономической системы внедряют изолированные нововведения.

Таким образом, может быть сформирована достаточно разветвленная система инновационных стратегий. Эта система учитывает различные варианты инновационной деятельности предприятия, рассмотрим более детально рекомендации по выбору и формированию портфеля стратегий такой деятельности и учету основных факторов, воздействующих на данный процесс. Вачугов Д. Д., Беризкина Т. Е., Кислякова Н. А. Основы менеджмента: Учебник для вузов. М., 2010. С. 284

В зависимости от того, как сочетаются целевые области нововведений и формы реализации научно-технической продукции, формируется система стратегий. Эту систему можно представить в матричном виде (табл. 1).

Таблица 1. Стратегии научно-технической деятельности

Формы реализации научно-технической продукции

Целевые формы нововведений

Базисные нововведения

Улучшающие нововведения

Псевдонововведения

Договор на разработку научно-технической продукции

Стратегия генерирования технологических разрывов

Стратегия отчуждения новшеств

Стратегия малых контрактов

Совместное производство или доля в собственности

Стратегия фундаментального дополнения

Стратегия совместного внедрения

Стратегия участия

Создание собственного производства

Стратегия фундаментального внедрения

Стратегия внутреннего завершения

Стратегия нового рынка

Стратегия генерирования технологических разрывов -- научно-техническая организация полностью сосредотачивается на проведении фундаментальных исследований. Причем результаты этих исследований полностью передаются заказчику работ. Таким заказчиком может быть государство или любая другая структура, в том числе предпринимательская. Рассматриваемая стратегия предполагает проведение фундаментальных исследований на очень высоком уровне. Что касается прикладных исследований и разработок, то интенсивность этих работ крайне низка, вплоть до нулевой. Стратегия фундаментального дополнения -- научно-техническая организация стремится объединить усилия с заказчиком по дальнейшей коммерциализации новшества. Это может быть совместное с производителем предприятие либо организационно-правовое объединение (слияние) или другая структура. В данном случае также предусматривается высокий уровень фундаментальных исследований, но достаточно масштабны и прикладные исследования. Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М., 2009. С. 230

Стратегия фундаментального внедрения -- интенсивное проведение фундаментальных исследований, выполнение прикладных исследований и осуществление разработок на достаточно высоком уровне с последующей организацией собственного производства. Чайникова, Л. Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие., 2007. С. 12

Следующая группа стратегий определяет основные направления деятельности на рынке улучшающих нововведений. Здесь главное внимание должно уделяться прикладным исследованиям, поскольку улучшающие нововведения развивают базисные и основываются на уже известных принципах и имеющихся результатах фундаментальных исследований. В зависимости от формы коммерциализации новшеств предлагается выделять ряд стратегий организации деятельности научно-технической организации.

Стратегия отчуждения новшеств -- научно-техническая организация специализируется на осуществлении прикладных исследований по заказу со стороны с последующей передачей их результатов заказчику. Данные результаты представляют собой улучшающие новшества. Поэтому разработчик концентрирует внимание прежде всего на проведении прикладных исследований высокого уровня. Внедрение данных НИОКР будет производиться заказчиком самостоятельно. Разработки в данном случае научно-техническая организация не осуществляет. Эриашвили Н. Д., Ховард К., Цыпкин Ю. А. Маркетинг: Учебник для вузов. М., 2008. С. 215

Стратегия совместного внедрения в отличие от предыдущей стратегии предусматривает кооперацию разработчика и заказчика в рассмотренных выше формах. Возможно проведение научно-технической организацией конструкторско-технологических разработок с целью доведения новшества до стадии нововведения.

Стратегия внутреннего завершения. Смысл рассматриваемой стратегии -- в проведении прикладных исследований с последующим самостоятельным внедрением их результатов. Для этого необходимо кроме прикладных научно-исследовательских работ (НИР) выполнение интенсивных конструкторско-технологических разработок. Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М., 2008. С. 75

Теперь рассмотрим стратегии, характерные для предприятий, функционирующих на рынке псевдонововведений. Как уже отмечалось, псевдонововведения -- это мероприятия, являющиеся по форме нововведениями, но предполагающие лишь некоторые поверхностные изменения процессов и продуктов, т. е. это по сути условные нововведения. Научно-техническая организация в случае работы на таком рынке выполняет в основном конструкторско-технологические разработки и несложные прикладные исследования.

Стратегия малых контрактов предусматривает проведение отдельных несложных разработок по договорам с заказчиками без предварительных фундаментальных исследований, с возможными незначительными прикладными исследованиями.

Стратегия участия предполагает объединение усилий научно-технической организации с заказчиком по внедрению псевдоновшеств. Филисофова Т. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие для студентов вузов. М., 2007. С. 112

1.2 Принципы инновационной деятельности промышленных компаний

Огромная роль инноваций в бизнесе общепризнанна и не требует особого подтверждения или комментариев. Основная роль инноваций -- получение конкурентного преимущества в бизнесе в технологической области. Это преимущество может проявляться по-разному: в монополии на более совершенный, чем у конкурентов, продукт, в меньшей себестоимости, в более оптимальном соотношении цены и качества и др. Эффективные инновации влияют на стратегию бизнеса, поскольку дают новые бизнес-возможности. Инновационный процесс, как правило, тесно связан С подготовкой и повышением квалификации специалистов компании (инженеров, технологов, конструкторов, разработчиков). Развитая научно-техническая инфраструктура улучшает имидж Компании в глазах общества и власти. В настоящее время НИОКР стали частью технологического процесса, что обеспечивает жизнеспособность бизнеса и дополнительную прибыль. Поршнев А. Г. Управление организацией: Учебник. М., 2008. С. 233

Средний объем инвестиций в НИОКР варьирует от долей процента до десятков процентов от выручки. Многочисленные исследования показывают, что уровень инвестиций в НИОКР коррелирует с такими характерце гиками, как доля нового продукта, продолжительность жизненного цикла продукции (чем он короче, тем выше уровень инвестиции), с числом используемых патентов. Эти связи имеют в своей основе фундаментальную причину -- высокую стоимость технологических активов (см. далее) в суммарных активах компании. Эта часть активов компании, так же как все остальные активы, с течением времени теряет в стоимости и требует восполнения. Поэтому чем больше доля таких активов и чем выше скорость их амортизации, тем более крупные суммы должны вкладывать компании в развитие собственных технологий. Поскольку проведение НИОКР есть один из основных способов совершенствования технологий, то расходы на НИОКР оказываются выше там, где выше стоимость технологических активов. НИОКР -- не единственный способ совершенствования технологической базы. Альтернативой ему является приобретение технологий. В связи с этим более высокий уровень инвестиций в НИОКР одной отрасли будет в тех компаниях, которые стремятся восполнять амортизацию технологий новыми разработками, а не приобретением технологий у других компаний. Отметим, что у компании не всегда есть выбор между разработкой и приобретением технологий. Компания-лидер часто потому и является лидером, что двигается вперед, создавая ранее не существовавшие технологии и продукты. Если же при этом лидер стремится к монополии, то конкуренты не имеют возможности приобрести технологию и вынуждены разрабатывать собственные. Лисичкин В. А., Лисичкина М. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М., 2007. С. 220

Термин «технологические активы» имеет различное толкование, но в любом случае под технологическими активами понимается часть активов компании, определяющая технологический уровень, причем как в отношении используемых технологий, так и в отношении возможности создания новых технологий и продуктов. К технологическим активам, безусловно, относятся такие нематериальные активы (не все виды нематериальных активов являются технологическими), как лицензии, патенты и ноу-хау, причем и используемые в производстве, и те, которые планируется использовать в будущем, а также права на использование компьютерных программ, баз данных, отчеты о проведении НИОКР, результаты опытных испытаний и др. К технологическим активам принято относить и квалификацию технологического персонала (которая может быть охарактеризована количественно, например числом и суммарной стоимостью сертификатов, дающим право осуществлять те или иные виды деятельности). Чечевицына Л. Н., Чуев И. Н. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов. Ростов н/Д, 2008. С. 92

Совокупность технологий, которыми обладает компания, составляет ее технологический портфель, или портфолио. Технологический портфолио должен быть оптимизированным в отношении бизнеса компании и постоянно развиваться качественно (совершенствование имеющихся технологий) и количественно (расширение направлений бизнеса). В основе любых действий, выполняемых в компании, будь ГО производство, финансы, управление персоналом, должна лежать бизнес-стратегия компании. Титов В. И. Экономика предприятия: учебник. М., 2008. С. 183

Бизнес-стратегия во многом определяет управление инновациями и НИОКР, поэтому ее анализ позволяет определить основные задачи инновационного блока. Например, завоевание большей доли рынка может требовать повышения конкурентоспособности продукции по соотношению цена/качество. Снижение себестоимости производства, повышение качества продукции или выпуск новой продукции могут осуществиться только с использованием соответствующих технологий. То есть для реализации планов компания должна обладать определенным портфелем технологий. Их можно приобрести у лицензиаров либо разработать непосредственно внутри компании. Первый путь более быстрый и менее рискованный, однако он затратен и, как правило, не обеспечивает эксклюзивность (конкуренты могут приобрести те же технологии). Короткова А. В., Синяевой И. М. Управление маркетингом: учебное пособие. М., 2007. С. 89

Разработка технологий часто позволяет решить проблему дешевле, обеспечить эксклюзивность, но требует времени и сопряжена с риском. Различные компании решают эту проблему комплектно, часть технологий приобретается, другие -- разрабатываются. Наиболее целесообразно разрабатывать собственные решения там, где есть надежда получить ощутимое конкурентное преимущество.

Инновационная стратегия -- совокупность планов по разработке новых технологических решений, необходимых бизнесу. Используется также понятие технологической стратегии, которое подразумевает использование определенных технологий (имеющихся, планируемых к применению и разработке). Как инновационная, так и технологическая стратегии должны формироваться на основе бизнес-стратегии, и, наоборот, бизнес-стратегия должна опираться на те или иные технологические решения. Основная цель любой инновационной стратегии -- разработка технологических решений, повышающих эффективность бизнеса и обеспечивающих конкурентное преимущество компании в области технологий. Антонец В. Л., Нечаева Н. В. Инновационный бизнес. Формирование моделей коммерциализации перспективных разработок. М., 2009. с. 144

Например, если нефтедобывающая компания ставит цель увеличить свою долю на рынке путем разработки месторождений тяжелой нефти, этой цели должна соответствовать технологическая Стратегия, обеспечивающая технологическую возможность добычи, транспортировки и переработки тяжелой нефти. Технологии могут быть либо приобретены у лицензиаров, либо разработаны самой компанией. Планы по разработке новых технологий -- это инновационная стратегия. Планы по использованию всей совокупности приобретенных и разработанных технологий -- это технологическая стратегия. Однако если нефтяная компания имеет бизнес-стратегию, подразумевающую возможность получать достаточно лицензий на разработку обычной легко извлекаемой нефти, то в ее технологические потребности не входят технологии, касающиеся тяжелой нефти. В этом случае технологическая и инновационная стратегии будут направлены на совершенствование имеющихся технологий разработки, транспортировки и переработки нефти. Романов А. П., Жариков И. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Тамбов, 2008. С. 24

Формулировка инновационной стратегии позволяет определить основные задачи и ожидаемые результаты НИОКР. Для крупных компаний спектр направлений НИОКР весьма широк и разнообразен. Однако каждое направление должно обеспечивать поставку бизнесу необходимых технологических решений в заданные сроки. Задачи обычно подразделяются на текущие, среднесрочные и долгосрочные. К текущим задачам относятся различные усовершенствования выпускаемой продукции или производства. Среднесрочные задачи направлены на разработку новых технологий или технологических платформ, в отношении выпуска или использования которых уже имеются конкретные планы. Долгосрочные задачи обычно преследуют цели создания технологий для будущего развития. Как правило, они имеют более поисковый характер.

Когда основные направления и ожидаемые результаты инновационной деятельности определены, приводится оценка достаточности имеющихся ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. При всей важности финансовых ресурсов далеко не только они определяют возможность решения поставленных задач. При масштабных задачах необходима собственная научно-техническая инфраструктура (исследовательские лаборатории, технологические институты, проектные организации, опытные площадки и сервисные центры), позволяющая на основе исследований разработать, испытать и довести до промышленного воплощения новые технологические решения. Для управления проектами НИОКР и последующей коммерциализации разработок необходима организационная структура, обеспечивающая планирование, финансирование, контроль и другие задачи управления. Для эффективной работы организация НИОКР должна осуществляться на основе регламентов и процедур, обеспечивающих четкость функционирования соответствующих бизнес-процессов. Научно-техническая инфраструктура, схема финансирования, схема управления, регламенты бизнес-процессов и другие элементы, необходимые для выполнения НИОКР, представляют собой элементы инновационной инфраструктуры компании. Захаров А. Н., Зокин А. А. Конкурентоспособность предприятия//Бизнес и банки № 1 2008 г. С. 12

Инновационная инфраструктура требует внимания, анализа эффективности и постоянного развития. В крупных компаниях управление инфраструктурой часто осуществляется отдельным структурным подразделением, курирующим организации, входящие в научно-технический блок.

Следующий аспект организации НИОКР -- планирование, подготовка плана НИОКР, который составляется с учетом задач, необходимых сроков, имеющихся ресурсов и применительно к существующей научно-технической инфраструктуре компании. В план входят конкретные проекты НИОКР, имеющие четкие цели, задачи, ценность, объемы финансирования, сроки и конкретных исполнителей. В крупных компаниях разработка и контроль выполнения плана НИОКР часто осуществляются отдельным подразделением, представляющим собой «главный штаб управления НИОКР». Долгов А. И. Теория организации: Учебное пособие. М., 2008. Св. 156

Управление проектами НИОКР -- еще один важный аспект их организации. Здесь очень важны организационная культура управления, регламентная поддержка, четкость в управлении интеллектуальной собственностью, соблюдение правил информационной безопасности, знание рынка и действий конкурентов, взаимодействие с потенциальными пользователями разрабатываемых технологических решений и многое другое. Управление проектами НИОКР должно быть единым, начинаться от стадии исследований и заканчиваться использованием в производстве. Петров А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб., 2008. С. 108

Общая схема, иллюстрирующая основные аспекты управления НИОКР, приведена на рис 1.

/

Рис. 1. Основные аспекты управления НИОКР

Двигаясь по данной цепочке, необходимо помнить о десяти факторах, по мнению Джойса Уайкоффа, губительных для инновационной системы и инновационных проектов. Факторы эти следующие:

— отсутствие общей корпоративной инновационной культуры;

— отсутствие заинтересованности менеджеров в результатах проекта;

— отсутствие системы и регламентов управления инновациями в компании;

— недостаточное количество ресурсов для инновационных проектов;

— отсутствие связи проекта и бизнес-стратегии компании;

— отсутствие явно выраженного внутреннего потребителя проекта;

— недостаточная вовлеченность всех необходимых специалистов компании;

— отсутствие системы критериев успеха на каждой стадии проекта;

— недостаточное внимание к развитию квалификации персонала;

— отсутствие системы управления знаниями в компании. Новиков Д. А. Теория управления организационными системами: Учебное пособие. М., 2007. С. 240

1.3 Способы выбора инновационных стратегий

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские корпорации «General Motors Corporation», «Ford Motor Company». «General Electric», японские «Sony». «Toyota», шведская «Electrolux», германская «Siemens», южнокорейская «Samsung» и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций:

в) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.

Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто использует разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции увеличивается доля эксплерентной стратегии. Барышева А. В. Инновации: Учебник. М., 2007. С. 211

Основой для выработки рекомендаций относительно инновационной стратегии и соответствующей ей инвестиционной политики (планирования вложений ресурсов) служит прогнозирование моментов развития и смены поколений техники (продукции).

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 2. Данченок Л. А. Маркетинг: Учебное пособие. М., 2009. С. 128

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке целей.

Рыночная позиция

Сильная

Приобретение другой фирмой

Стратегия следования за лидером

Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство

Благоприятная

Рационализация

?

Поиск выгодных сфер приложения технологии

Слабая

Ликвидация бизнеса

Рационализация

Организация «рискового» проекта

Слабая

Благоприятная

Сильная

Технологическая позиция

Рис. 2. Направления выбора инновационной стратегии

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) (рис. 3). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию «отсечения лишнего».

/

Рис. 3. Матрица БКГ

Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица McKinsey. Она преодолевает такой существенный недостаток модели БКГ. как упрошенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы. Самарина В. П. Экономика организации: Учебное пособие для вузов. М., 2009. С. 48

Модель GE/McKinsey позволяет, прежде всего, ранжировать все бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Матрица McKinsey представлена на рис. 4. Здесь по оси ординат оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны т. е. значимые факторы внешней среды. По оси абсцисс зафиксированы параметры позиционирования, которые зависят от организации.

Привлекательность отрасли

Конкурентная позиция

Хорошая

Средняя

Слабая

Высокая

Победитель 1

Победитель 2

Знак вопроса

Средняя

Победитель 3

Средний бизнес

Проигравший 1

Низкая

Производитель прибыли

Проигравший 1

Проигравший 2

Рис. 4. Матрица McKinsey

Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5). Арсенова Е. В. Балыков Я.Д. Корнеева И. В. Экономика организации (предприятия): учебник. М., 2007. С. 218

/

Рис. 5. Матрица Томпсона и Стрикленда

Для стратегического анализа диверсифицированных компаний используется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура Де Литтла (матрица ADL-LC), которая является многофакторной моделью (рис. 6).

В матрице ADL-LC по горизонтали задается интегральная многофакторная оценка «конкурентной позиции», а по вертикали — интегральная опенка жизненного цикла. В методическом плане получение конкретных значений показателя «Конкурентная позиция» очень похоже на исчисление показателя «Конкурентный статус» (сила позиции бизнеса) по модели McKinsey. Но главное отличие модели ADL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла.

Особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC состоят в следующем.

— Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке; энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности отрицательный, т.к. имеет место его поглощение развитием рынка.

— Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.

— Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимального уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.

— Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль. Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М., 2009. С. 167

Рис. 6 Матрица ADL-LC

Особенности конкурентных позиций по модели ADL-LC заключаются в следующем.

Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может.

Прочная: бизнес дает прибыль, бизнес специализируется в своей нише и имеет в ней достаточную прочность, у него минимальные возможности выхода из данной позиции.

Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.

Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия, не учитывающая поведение главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна.

Ведущая: эту позицию на рынке может занимать только один бизнес: он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная. Сурин А. В., Молчанова О. П. Инновационный менеджмент: Учебник. М., 2008. С. 91

Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция / рынок» (табл. 2).

Таблица 2Матрица «Продукция / рынок» для выбора стратегии

Характеристика рынка

Доля продукции, %

Выпускаемая в настоящее время

Новая, связанная с выпускаемой

Совершенно новая

Существующий

90

60

30

Новый, но связанный с существующим

60

40

20

Совершенно новый

30

20

10

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора:

— Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

— Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

— Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

— Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании следует иметь в виду этот фактор. Панкрухин А. П. Маркетинг: Учебник. М, 2008. С. 361

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы.

В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т. д.) разрабатывает свои предложения по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем указанные предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение при обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников чувство общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Инновационный бизнес не является чистой наукой или изобретательством, хотя научно-технические разработки имеют здесь приоритетное значение.

Повеление фирмы как потребителя инноваций можно определить, выяснив, какой она избрала вариант для проведения технологических изменений (рис. 8, где обозначены периоды цикла спроса: Е — зарождение; - ускоренный рост; - замедленный. М — зрелость; D — затухание; Р — рентабельность; Т1, Т2, Т3 — временной диапазон оценки). Нагапетьянца Н. А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие М., 2007. С. 54

В случае стабильной технологии (см. рис. 8. а) высокая потребность в технологических инновациях появляется в области возникновения спроса и развития производства (E) области зрелости (М).

Рис. 8. Взаимосвязь инноваций и спроса продукции при технологии: а -стабильной; б -плодотворной: в — изменчивой

В случае плодотворной технологии (см. рис. 8, б) потребность в инновациях также невелика, поскольку удовлетворение спроса происходит путем модификации продукции или освоения новых изделий без

существенных изменений первоначальной технологии их производства.

И только в варианте изменчивой технологии (см. рис. 8, в) потребность в инновациях для поддержания жизненного цикла спроса постоянна на всех его стадиях.

Фирмы, следующие принципу изменчивой технологии, относятся к технологически активным отраслям. Это в основном электроника, химическая промышленность, фармацевтические производства. Большинство отраслей машиностроения относится к отраслям со средней технологической активностью и, следовательно, со средним уровнем потребностей в инновациях. Панов А. И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. М., 2009. С. 60

1.4 Формирование инновационной стратегии

Инновационные стратегии предприятия можно объединить и представить в виде двух основных типов: стратегии лидера, направленные на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведение на рынок усовершенствованных технологий. Эти цели инновационного развития можно достигнуть различными способами.

Так, на основе стратегии исследовательского лидерства можно добиться долговременных ведущих позиций в области НИОКР благодаря стремлению предприятия к сохранению в своем хозяйственном портфеле продуктов, находящихся на начальных стадиях S-образной кривой. Если в своем инновационном развитии предприятие придерживается политики защитной реакции и предпочитает следовать за лидерами рынка, чтобы избежать экономических рисков, связанных с коммерциализацией инноваций, то такому хозяйствующему субъекту следует придерживаться выжидательных стратегий и пытаться вывести на рынок улучшенные варианты товаров, которые уже опробованы рынком. Воронина Э. М. Менеджмент предприятия и организации: учебное пособие. М., 2010. С. 96

Число организационных стадий разработки и реализации инноваций будет единым для базисных или улучшающих технологий, отражая стадии их жизненного цикла. Причина в том, что продуктовые и технологические инновации независимо от степени их новизны и масштабов проходят определенные стадии жизненного никла: рождение, рост, зрелость, спад. Что касается структурного содержания каждого из осуществляемых этапов, то характер действий, необходимых для разработки и реализации стратегий лидера или последователя, будет различным.

Различия эти проявляются как в составе заинтересованных сторон, так и в объеме требуемых инвестиционных затрат по каждому типу и масштабу инноваций. Поэтому при планировании стратегий инновационного развития указанные принципиальные различия важно оценивать и всесторонне анализировать. Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. СПб., 2009. С. 173

Несмотря на то, что новые и улучшающие технологии проходят одни и те же стадии своего роста и развития, первоначальные цели и конечные задачи для этих инноваций на каждом из выделенных этапов являются различными. Так, чтобы создать принципиально новый продукт, необходимо осуществить масштабные НИОКР. В то же время при реализации улучшающей технологии некоторыми из этих мероприятий можно пренебречь и ограничиться проведением ОКР. поскольку такой тип инноваций базируется на уже известных научных знаниях. Вследствие этого можно говорить об основных различиях в начальных затратах и конечных результатах каждого из осуществляемых этапов по внедрению новых и улучшающих технологий.

Выделим и сгруппируем основные сходства и отличия в управлении процессами внедрения новых и улучшающих технологий (табл. 3). Базовые или принципиально новые технологии целесообразнее выводить сначала на промышленный рынок и только затем — на потребительский. Такой вывод сделан на основе анализа значительного числа неудач, связанных с выведением принципиально новых технологий сразу на потребительский рынок в обход промышленного. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. М., 2008. С. 132

Таблица 3 Сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций

Этап

Инновации

базисные

улучшающие

Исследовательский

Выявление новых научно-технических знаний и возможностей (фундаментальные и прикладные исследования)

Выявление новых рыночных потребностей (маркетинговые исследования)

Конструктивный

Создание промышленного прототипа (НИР)

Создание промышленного образца (ОКР)

Концептуальный

Коммерциализация инновации на рынок производственной продукции (промышленный маркетинг)

Коммерциализация инновации на потребительский рынок (потребительский маркетинг)

Дистрибутивный

Формирование нового рынка (сфера предложении)

Формирование нового продукта на рынке (сфера спроса)

Разработка базисных технологий требует проведения значительного объема фундаментальных и прикладных исследований и нуждается для этого в существенных инвестициях. Стратегию пионера, или выбора новых технологий для выведения на рынок, могут выбрать только высокотехнологичные предприятия, действительные лидеры рынка. Сходства, а также существенные различия в характере первоначальных целей и конечных результатов разработки и внедрения новых технологий подтверждают необходимость учета типа и масштаба нововведений при формировании стратегий инновационного развития. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник. М., 2008. С. 159

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой