Анализ и диагностика сбытовой деятельности предприятия

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ФГБОУ ВПО «САМАРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ»

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ И АГРАРНОГО РЫНКА

Кафедра: Логистики и экономики

Курсовая работа

По дисциплине: «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия»

на тему: «Анализ и диагностика сбытовой деятельности предприятия»

Студентки 4курса:

Горбуновой А. В.

Специальности: Экономики на

предприятии и организации

Группы № ЭП 2441

Руководитель работы:

Салатов Н.В.

Самара 2014 г.

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы анализа и диагностики сбытовой деятельности предприятия

1.1 Определение, сущность сбытовой политики предприятия и особенности управления

1.2 Общая характеристика методики анализа и диагностики сбытовой деятельности предприятия

1.3 Вывод

Глава 2. Анализ сбытовой деятельности предприятия ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара»

2.1 Характеристика и анализ финансового состояния предприятия ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара»

2.2 Анализ и диагностика сбытовой деятельности предприятия ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара»

2.3 Вывод

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию сбытовой деятельности организации

3.1 Разработка сбытовой стратегии коммерческой организации

3.2 Каналы распределения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В рыночных условиях хозяйствования оптовая торговля характеризуется все большим усложнением структуры, обусловленным расширением масштабов деятельности, ростом объема циркулирующих по ее каналам масс товаров, увеличением числа структурных элементов и многообразием их связей между собой и поставщиками. Все эти обстоятельства требуют новых подходов к управлению торговой отраслью и процессом товародвижения в целом. В складывающихся условиях функционирования оптовой торговли одним из важнейших направлений повышения ее эффективности становится задача значительного совершенствования управления товарными запасами — их оптимизация на основе модельного подхода к управлению ими.

Более того в современных условиях, когда связи и интересы торговли переплетаются почти со всеми отраслями хозяйства страны, разработка гибкого механизма управления процессом формирования и хранения запасов в торговле, их регулирование, обеспечивающее ускорение оборачиваемости оборотных средств, перерастает в органическую составную часть проблемы повышения эффективности экономики в целом.

Обращает на себя внимание недостаточная разработанность теории и методологии управления запасами товаров. Нет надежных методик определения оптимальной цены реализации товаров, которая в значительной степени определяет движение товарных потоков и, как следствие, — товарных запасов. В действующей системе управления товарными запасами практически не определяются оптимальные размеры партии поставки, сроки и структура заказа товаров, без которых предприятие не может стабильно функционировать в условиях рынка.

В настоящих же условиях самостоятельность функционирования оптового звена и отсутствие ограничений предоставляют возможность разработки и практической реализации оптимальных методов управления товарными запасами, что вызывает потребность в научных исследованиях такого характера.

Объектом исследования является крупная организация оптовой торговли ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара».

Предмет изучения представляет собой отношения, возникающие при формировании сбытовой политики фирмы.

Цель работы заключается в обосновании направлений совершенствования сбытовой политики на примере ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара».

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты управления сбытовой политикой на предприятии;

изучить основные элементы сбытовой политики предприятия;

проанализировать и дать оценку основным элементам сбытовой политики ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара»;

проанализировать и дать оценку основным результатам финансовой деятельности ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара»;

Методы исследования: наблюдение, описание наблюдаемых явлений, их классификация, логический функциональный, опросный.

При подготовке отчета использовались законы и другие нормативные правовые акты РФ, научные труды и учебная литература по исследуемой проблеме.

Глава 1 Теоретические аспекты анализа сбытовой политики предприятия

1.1 Определение и сущность сбытовой политики предприятия

Сбытовую политику фирмы следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар.

Коммерческая деятельность любого предприятия по сбыту является составляющей всей системы его функциональной деятельности, комплексной функцией предприятия.

Сбытовая деятельность (сбыт) представляется совокупностью всей функциональной деятельности, осуществляемой после завершения производственной стадии (по окончании изготовления продукции) вплоть до непосредственной продажи товара покупателю, доставки его потребителю и послепродажного обслуживания. Логистический подход к организации функциональной деятельности производственного предприятия обусловливает следующие определения цели, предмета, субъектов и объектов, характера и содержания сбыта [18].

Сбытовая политика предприятия должна ориентироваться на:

получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции.

Рис. 1.1.1 Модель формирования сбытовой политики организации в рыночных условиях хозяйствования

Субъекты сбыта -- производственное предприятие и посреднические сбытовые (торговые) организации.

Объекты сбыта -- покупатели (потребители) товара производственного предприятия. Необходимо отметить, что определение объектов сбыта в данном случае дается исходя из конечной направленности (адресности) сбытовой деятельности (и ее предмета). Субъектов и объектов сбыта не следует отождествлять с субъектами сделки (в частности, купли-продажи, аренды).

Характер сбыта -- адресный, определяемый его целью и направленностью всей деятельности производственного предприятия, производной от потребления, на конкретных потребителей его товара (ценности).

Таким образом, сбыт определяется как сфера деятельности предприятия-производителя (либо фирмы, оказывающей услуги), имеющая своей целью реализацию продукции на соответствующих рынках.

Основными элементами сбытовой политики являются следующие:

— транспортировка продукции -- её физическое перемещение от производителя к потребителю;

— доработка продукции -- подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;

— хранение продукции -- организация создания и поддержание необходимых её запасов;

— контакты с потребителями -- действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке [1].

Система сбыта продукции -- ключевое звено логистики сбыта и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя.

1.2 Особенности управления сбытовой деятельностью предприятия

Одним из условий развития торговых предприятий является наличие стабильной системы сбыта продукции. Управление сбытом является первостепенной задачей для достижения более высоких экономических показателей торгового предприятия на рынке.

Управление сбытом представляет собой многогранный аспект управленческих решений, направленных на повышение сильных сторон деятельности предприятия и на развитие возможностей осуществления, совершенствования процесса обслуживания потребителей.

Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в основе лежит принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя и способ их существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей. Управление сбытовой деятельностью характеризуется следующими функциями управления (табл.1.2. 1)

Таблица 1.2. 1

Функции сбытовой логистики

Функция

Содержание

Функции планирования

разработка перспективных и оперативных планов продаж;

анализ и оценка конъюнктуры рынка;

формирование ассортиментного плана производства;

выбор каналов распределения и товародвижения;

планирование рекламных кампаний и разработка мер по стимулированию сбыта

Функции организации

организация складского и тарного хозяйства для готовой продукции;

организация продаж и доставка продукции потребителям;

организация допродажного и послепродажного обслуживания;

организация каналов товародвижения и распределительных сетей;

организация проведения рекламных кампаний и

мероприятий по стимулированию сбыта;

организация подготовки торгового персонала и управление деятельностью торговых представительств;

организация взаимодействия всех подразделений предприятия для достижения целей сбыта

Функции контроля и регулирования

оценка результатов сбытовой деятельности;

контроль за выполнением планов сбыта;

оперативное регулирование сбытовой деятельности предприятия с учётом влияния внешних и внутренних помех;

оценка и стимулирование деятельности сбытового аппарата;

статистический, бухгалтерский и оперативный учёт сбытовой деятельности

Достижение желаемых результатов сбытовой деятельности требует не только чёткого описания их, но и осознанной ориентации предприятия на их достижение.

Выбор способа сбыта продукции является неотъемлемой частью логистики сбыта на предприятии и предполагает интерпретацию всей деятельности фирмы, необходимо соответствующим образом планировать и организовывать систему сбыта продукции от предприятия-изготовителя к получателю.

Итак, сбытовая политика предприятия также направлена на повышение эффективности фирмы, так как в сфере сбыта окончательно проявляются все усилия маркетинга по повышению прибыльности, приспосабливая сбытовую сеть под потребителя предприятие имеет больше шансов выстоять в конкурентной борьбе, именно в данной сфере предприниматель находится ближе к покупателю [3].

Процесс организации сбыта включает следующие этапы: выбор места хранения запасов и способа складирования, определение системы перемещения грузов, введение системы управления запасами, установление процедуры обработки заказов, выбор способов транспортировки продукции.

При эффективной организации системы сбыта каждый из этих этапов планируется как неотъемлемая часть хорошо уравновешенной и логически построенной общей системы. Все элементы этой системы взаимосвязаны, поэтому пренебрежение каким-либо из них способно серьезно нарушить функционирование сбытовой деятельности и отрицательно повлиять на престиж фирмы.

Логистика сбыта начинается там, где производство ориентируется на рынок, на спросы покупателей. Но это только одна его сторона. А с другой стороны, он сам оказывает активное влияние на рынок и покупателя. Эти функции в сущности включают две подфункции: — влияние на публику с целью заставить людей купить товар. Эта подфункция называется «формирование спроса»; - влияние на работников сбыта, на торговый персонал с целью заставить их активно и инициативно работать. Эта подфункция называется «стимулирование сбыта». Естественно, что эти подфункции взаимно связаны, переплетаются, поэтому выделение их в какой-то мере условно.

Многообразные связи и отношения между участниками рынка — продавцами и покупателями — можно рассматривать как единую цепочку различных каналов распределения, то есть тех реальных путей, по которым поток товаров и услуг идет в направлении от производителей к потребителям.

«Сбытовой канал» (канал распределения, канал товародвижения) — это взаимозависимые организации, участвующие в процессе доведения товаров и услуг до конечных пользователей. Выбор каналов распределения продукции является сложным управленческим решением, поскольку выбранные каналы самым непосредственным образом влияют на все другие решения в сфере маркетинга.

Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников, каждый из которых формирует соответствующий канал распределения. Использование посредников в сфере обращения выгодно, прежде всего, для производителей. В этом случае им приходится иметь дело с ограниченным кругом заинтересованных лиц по реализации продукции. Кроме того, обеспечивается широкая доступность товара при движении его непосредственно до рынка сбыта. С помощью посредников возможно сократить количество прямых контактов производителен с потребителями продукции. На рис. 1.2.1. представлен один из основных источников экономии, обеспечиваемой благодаря использованию посредников. На рисунке слева показано, как три производителя пытаются достичь трех клиентов методами прямого маркетинга. Этот вариант требует установления 9 отдельных контактов. На рисунке справа показана работа также трех производителей через одного дистрибьютора, который устанавливает контакты со всеми тремя клиентами. При такой системе требуется установить только шесть контактов. Вот так посредники помогают сократить объем работы, которую необходимо выполнить.

Без посредника

При наличии посредника

Рисунок 1.2.1. Количество связей

Посредники благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков.

Результаты хозяйственной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики во многом зависят от того, насколько правильно выбраны каналы распределения товаров, формы и методы их сбыта, от широты ассортимента и качества предоставляемых предприятием услуг, связанных с реализацией продукции.

Канал распределения принимает на себя и помогает передать кому-либо другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Канал распределения можно трактовать и как путь (маршрут) передвижения товаров от производителей к потребителям.

Каналы распределения по организации системы сбыта могут быть трех видов:

Прямые каналы связаны с перемещением товаров и услуг без участия посреднических организаций. Они чаще всего устанавливаются между изготовителями и потребителями, которые сами контролируют путь прохождения продукции до конечного потребителя и располагают ограниченными целевыми рынками.

В случае, когда система предусматривает участие в сбыте торговых посредников и отличие между производителем и конечным потребителем опосредованы, такая их связь носит название косвенного канала.

Существуют также смешанные каналы, которые объединяют черты первых двух каналов товародвижения. Они не получили пока широкого распространения при поставках продукции на внутренний рынок, особенно при внешнеторговых операциях. Освоив один из каналов товародвижения при сбыте продукции, изготовители проявляют осторожность в использовании других даже в тех случаях, когда условия рынка или их собственный товарный ассортимент достаточно ясно указывают на целесообразность смешанных каналов. Следует также отметить, что управлять несколькими каналами сбыта, как правило, гораздо сложнее.

Каналы распределения по числу посредников могут быть трех видов:

Интенсивное распределение — большое число оптовых и различных посредников.

Цель: расширение сбыта, приближение товара к потребителю.

Распределение на правах исключительности — малое (или единичное) число посредников.

Цель: сохранение престижного образа и контроля за каналом сбыта.

Селективное распределение- ограничение числа посредников.

Цель: достижение большого объема продаж при сохранении контроля над капиталом сбыта.

Для каналов обычно характерно продвижение товара вперед. Но можно говорить и о каналах обратного хода. Авторы называют ряд посредников, которые могут сыграть определенную роль в каналах «обратного хода». Это приемные пункты производителя; общественные группы по проведению «Дней чистоты» традиционные посредники, такие, как посредники по торговле безалкогольными напитками; специалисты по сбору мусора; центры по вторичной переработке отходов; современные «старьевщики»; брокеры по торговле мусором для переработки; централизованные склады-предприятия по переработке отходов [19].

Основой управления сбытовой деятельностью предприятия является умение анализировать и управлять дебиторской задолженностью и запасами. Если в промышленной организации основной задачей управления является управление затратами, поиск наиболее эффективных методик калькулирования себестоимости выпускаемой продукции,

В организациях торговли основой управления является умение анализировать и управлять издержками обращения, а также большое внимание должно уделяться анализу дебиторской задолженности и управлению запасами фирмы.

Исходя из этого, можно выделить основные направления управленческого анализа в сбытовой деятельности организации:

планирование цикла закупок, что означает управление товарно-материальными запасами;

управление продажами, которое включает маркетинговый анализ и управление дебиторской задолженностью;

планирование и контроль издержек обращения.

Управление товарно-материальными запасами. Управление запасами -- очень важное, и очень сложное дело.

Уровень запасов зависит от объема продаж, причем запасы необходимо приобретать до продажи, поэтому возникает необходимость прогнозирования закупок в соответствии с прогнозом продаж. При этом надо учитывать, что недостаток запасов может привести к потере сбыта и, следовательно, доходов, а излишние запасы требуют повышенных издержек, поэтому прибыль уменьшается.

Для обеспечения управления запасами необходимо решить следующие вопросы:

— выяснить количество товара определенного наименования, которое необходимо хранить на складе сбытовой организации;

— определить, сколько товара должно быть завезено (заказано) в определенный момент;

— определить момент пополнения запасов на складе.

Управление продажами. Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж как в торговых организациях, так и на промышленных предприятиях. Первичность данного бюджета связана с тем, что продажи -- наиболее трудно управляемый объект хозяйственной деятельности любой организации. Он ограничен внешними лимитирующими факторами, важнейшими из которых являются: рынки сбыта, их емкость, спрос на различные виды товаров, конкурентоспособность товаров, доступность необходимых ресурсов как материальных, так и трудовых (наличие персонала требуемой квалификации) и т. д. Поэтому процесс управления продажами включает маркетинговый анализ (особенно для торговых организаций), который предполагает:

анализ платежеспособного спроса на различные виды товаров (его эластичность);

анализ рынков сбыта товаров;

анализ конкурентоспособности товаров.

Управление дебиторской задолженностью. Любая организация оптовой торговли при продажах не может избежать такой статьи актива, как дебиторская задолженность. Предприятия розничной торговли для привлечения клиентов также используют кредитование покупателей. Предприятия торговли как оптовые, так и розничные, обязательно имеют дебиторскую задолженность.

Общая сумма дебиторской задолженности определяется:

— объемом продаж в кредит;

— средним временем между продажами и поступлением платежей.

Следовательно, любые изменения этих факторов влекут за собой изменение величины дебиторской задолженности.

Организация управленческого учета и анализа — внутреннее дело организации. Администрация самостоятельно определяет, каким образом классифицировать издержки, насколько детализировать места возникновения затрат и как их увязывать с центрами ответственности

Современную организационную структуру торговых подразделений можно рассматривать как совокупность центров ответственности.

Центр ответственности -- любое подразделение организации, менеджер которого несет ответственность за деятельность вверенного ему участка.

Различают следующие центры ответственности в сбытовой организации (табл.1.3. 1)

Таблица 1.3. 1

Характеристика центров ответственности

Наименование

Характеристика

Центр затрат

центр ответственности, в котором контролируется возникновение затрат. Для торговых подразделенийэто, как правило, подразделения, не связанные с продажами, т. е. -- бухгалтерия, отдел кадров, отдел маркетинговых исследований, подразделения, обрабатывающие информацию о клиентах и поставщиках (аналитические сегменты сбытовой организации) и т. д.

центр доходов

подразделение, руководитель которого отвечает только за торговую выручку. Примерами такого центра являются отделы продаж, сбыта, торговые залы, секции, торговые бригады

центр прибыли

это самостоятельное подразделение сбытовой организации, которое контролирует доходы и затраты, а следовательно, и прибыли организации. Менеджер центра прибыли контролирует как цены, так и объемы реализации и, конечно, затраты на реализацию товаров, т. е. контролируемой величиной выступает прибыль. Центр прибыли может включать несколько центров затрат и несколько центров доходов

центр инвестиций

организация в целом, поскольку менеджер данного центра ответственности контролирует эффективность использования инвестиций, а, следовательно, прибыль и затраты организации

Вне зависимости от существующих центров ответственности торговая организация может иметь различные варианты подотчетных подразделений, отчитывающихся перед руководством на основе разных принципов.

Основными вариантами формирования таких подотчетных структур являются географический, организационный (функциональный) и продуктовый сегменты.

Основная цель анализа деятельности торговых подразделений — поиск резервов повышения эффективности сбытовой деятельности.

В общем виде методику анализа сбытовой деятельности можно представить следующим образом (рис. 1.3. 1):

1. Оценка качества и достоверности исходной информации;

2. Анализ розничного товарооборота:

2.1 Анализ выполнения плана и динамики розничного товарооборота по составу, видам, группам; анализ сезонности; анализ ритмичности продаж; факторный анализ;

2.2. Анализ товарных ресурсов (в том числе запасов товаров):

а) анализ поступления товаров; анализ выполнения договоров по поставке; анализ частоты завоза;

б) анализ состояния товарных запасов;

в) анализ эффективности товарных запасов и товарооборачиваемости;

г) оперативный и сравнительный анализ товарных запасов;

2.3. Анализ обеспеченности и эффективности использования трудовых ресурсов:

а) анализ движения рабочей силы, ее состава и структуры (в том числе доля торгово-оперативных работников);

б) взаимосвязь товарооборота, численности и состава работников: факторный анализ товарооборота на одного работника;

в) анализ эффективности и качества труда;

г) анализ фонда оплаты труда;

2.4. Анализ состояния и развития и использования материально-технической базы (в том числе торговых площадей);

2.5. Анализ качества торгового обслуживания покупателей;

3. Анализ оптового товарооборота сбытовой организации:

3.1. Анализ выполнения плана и динамки оптового товарооборота;

3.2. Анализ состава и структуры оптового товарооборота;

3.3. Факторный анализ оптового товарооборота;

4. Анализ расчетных отношений подразделения сбыта:

4.1. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности;

4.2. Анализ ускорения расчетов и повышения их эффективности;

5. Анализ издержек обращения в торговле:

5.1. Анализ издержек обращения по общему объему и по статьям;

5.2. Факторный анализ выполнения плана и динамики издержек обращения;

5.3. Анализ отдельных статей издержек обращения в торговле;

5.4. Сравнительный анализ издержек обращения в торговле;

5.5. Оперативный анализ издержек обращения торгового предприятия;

6. Анализ финансовых результатов деятельности торговых организаций:

6.1. Анализ валового дохода (в том числе факторный);

6.2. Анализ прибыли и рентабельности торгового предприятия;

6.3. Сравнительный анализ финансовых результатов в торговле;

7. Анализ финансового состояния торгового предприятия;

8. Обобщение результатов анализа и разработка комплекса мероприятий по их освоению.

Торгово-экономический анализ включает дифференцированный анализ: по торговым точкам, по отделам крупного магазина, по товарным группам и отдельным видам товаров; по кварталам и месяцам, а также по дням недели, сменам. Помимо этого изучаются закономерности и тенденции процесса купли-продажи товаров, прогнозируются показатели деятельности торговых подразделений и т. д.

Рисунок 1.3.1 Схема анализа сбытовой деятельности

1.3 Вывод

Не существует единой организационно-методологической модели управленческого анализа, поскольку многообразие организационно-правовых форм организаций, их техническое и технологическое оснащение, компетентность руководства и его потребности в управленческой информации обуславливают разнообразие применяемых форм управленческого учета и анализа.

Глава 2. Анализ сбытовой деятельности предприятия ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара»

Компания ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара», основанная в 1991 году, занимает одно из ведущих мест среди крупных дистрибьюторов бытовой химии в России.

ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара» работает профессионально уже более 20 лет. Профиль компании -- оптовая торговля товарами бытовой химии, косметики, парфюмерии ведущих мировых производителей.

У компании есть миссия, которой она придерживается долгие годы. А именно, компания ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара» стремится быть комплексным дистрибьютором — лидером в области оптовой торговли товарами бытовой химии и косметики, используя в своей деятельности современные методы, ресурсы и системы в сочетании с персональной ответственностью каждого сотрудника за качество выполненной работы и обязательным учетом индивидуальных нужд и потребностей партнеров и клиентов.

Цели компании заключается в том, чтобы предоставлять товары бытовой химии, парфюмерии и косметики и оказывать услуги высокого качества, наиболее полно удовлетворяющие запросам потребителей. Создать эффективную систему продвижения качественного продукта до конечного потребителя в кратчайшие сроки, с учетом интересов клиентов.

Ключевые задачи компании Магнат

1. Социальные задачи

1.1. Создать и применять эффективную систему мотивации сотрудников Компании, способствующую их индивидуальной самореализации и качественному исполнению ими своих должностных обязанностей.

1.2. Создать и применять эффективную систему личностного и профессионального роста и развития сотрудников Компании, и условия для её успешного функционирования.

1.3. Создать и поддерживать необходимые и достаточные условия труда для эффективного выполнения должностных обязанностей.

1.4. Создать и поддерживать эффективную команду единомышленников и профессионалов.

2. Бизнес задачи

2.1. Обеспечить выполнение высококачественного сервиса для клиентов, партнеров по бизнесу Компании и потребителей товаров и услуг Компании в любой момент времени.

2.2. Обеспечить долгосрочные перспективы бизнеса Компании.

2.3. Обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества Компании.

3. Финансовые задачи

3.1. Обеспечить максимальную прибыль Компании на вложенный капитал.

3.2. Обеспечить устойчивость и ликвидность бизнеса Компании, путём повышения капитализации Компании.

3.3. Обеспечить конкурентоспособную рентабельность бизнеса Компании, путём оптимизации издержек относительно объёма продаж, стоимости предоставляемых услуг.

4. Технологические задачи

4.1. Адаптировать, применять и совершенствовать передовые технологии менеджмента бизнеса и управления организацией.

4.2. Адаптировать, применять и совершенствовать передовые и оптимальные технологии дистрибуции.

4.3. Стать лучшим и № 1 партнером для своих поставщиков, и лучшим и № 1 поставщиком для своих клиентов.

4.4. Постоянно стимулировать выбор потребителей в пользу дистрибутируемых нами торговых марок в местах конечных продаж.

4.5. Адаптировать, применять и совершенствовать передовые технологии менеджмента логистическими процессами и управления логистической цепью.

4.6. Адаптировать, применять и совершенствовать передовые информационные технологии.

4.7. Адаптировать, применять и совершенствовать передовые технологии финансового менеджмента.

4.8. Адаптировать, применять и совершенствовать передовые технологии управления человеческими ресурсами и прогрессивные методы работы с персоналом.

4.9. Проводить анализ и прогнозировать состояние рынка высокооборотистых товаров народного потребления (FMCG), и формировать потребительские привычки на рынке высокооборотистых товаров народного потребления (FMCG), с использованием маркетинговых технологий.

5. Организационные задачи

5.1. Обеспечить наличие и функционирование высокоэффективного организационного дизайна Компании, и её структурных подразделений.

5.2. Обеспечить наличие и функционирование высокоэффективной организационной структуры Компании, и её структурных подразделений, для эффективного управления и развития бизнеса и организации.

5.3. Обеспечить безукоризненное выполнение политики Компании (принципы, ценности, корпоративные нормы, правила и стандарты; кадровую, коммерческую, финансовую и другую политику), отвечающую стратегическим и текущим бизнес целям и задачам Компании.

5.4. Наращивать людские, материально-технические и финансовые ресурсы для устойчивого, успешного и долгосрочного развития бизнеса Компании.

5.5. Создать и использовать высокоэффективную, самодостаточную, своевременную, достоверную и детальную систему учета, отчётности и контроля, и обеспечить её надежное функционирование в любой момент времени.

Миссия компании звучит так: «Мы есть для того, чтобы улучшать жизнь людей — наших сотрудников, партнеров по бизнесу, клиентов, потребителей, учредителей и акционеров, предоставляя наилучший сервис и обеспечивая удовлетворение потребности партнеров, клиентов и потребителей в высококачественных товарах и услугах, тем самым способствовать процветанию нашей Родины России».

Территория группы компаний Магнат — Среднее и Нижнее Поволжье. Урал. 22 территориальных подразделения с офисами в: Волгограде, Камышине, Михайловке, Элисте, Астрахани, Саратове, Балаково, Самаре, Тольятти, Сызрани, Екатеринбурге, Каменск-Уральском, Перми, Березниках, Нижнем Тагиле, Серове, Челябинске, Магнитогорске, Миассе, Оренбурге, Орске и Бузулуке. 2 территориальных дивизиона: Магнат-Волга, с центром управления в Волгограде, Магнат-Урал с центром управления в Екатеринбурге.

Магнат финансово-устойчивая компания с активной инвестиционной деятельностью, развитой системой финансового планирования и контроля, функциональным бюджетным устройством.

Среднемесячный оборот компании более 30 000 000 USD.

Численность персонала Группы компаний Магнат 3000 чел.

Соотношение торгового и обеспечивающего персонала 55%/45%.

В инфраструктурном плане компания имеет складские площади 45 000 кв. м, офисные площади 6 106 кв. м, автотранспорт 353 единицы.

В ассортиментном портфеле более 3 500 наименований товара: стиральные порошки, шампуни, чистящие средства, моющие средства, косметика по уходу за кожей, мыло хозяйственное и туалетное, гели для душа, освежители воздуха, средства женской гигиены, дезодоранты и многое другое.

Основные поставщики компании: «P& G» — мультинациональная компания-производитель товаров бытовой химии и средств по уходу за красотой; Mars — мультинациональная компания-производитель кормов для животных; Upeco — национальная компания-производитель инсектицидов и репеллентов, средств по уходу за обувью и товаров для отдыха и пикника; Торговый Дом Химик — производитель и эксклюзивный дистрибьютор товаров бытовой химии; Nestle — мультинациональная компания-производитель продуктов питания, кофе, детского питания, сухих завтраков, кормов для животных

Продукция представлена на открытых рынках, в магазинах, в торговых центрах, в супермаркетах и гипермаркетах, а также в аптеках. Специалисты компании постоянно работают над обновлением и расширением ассортимента, востребованного на рынке.

Компания «Магнат» имеет опыт взаимовыгодного сотрудничества со многими организациями, некоторые из которых она с гордостью может назвать своими партнерами. В соответствии со стратегией компания стремится к установлению новых отношений сотрудничества и партнерства.

ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара» готово к сотрудничеству с новыми производителями и поставщиками с целью расширения и оптимизации своего ассортиментного портфеля.

Одним из важных условий работы с поставщиком является качество продукции и наличие всех необходимых сертификатов, поскольку компания дорожит доверием покупателей к изделиям, которые предлагает.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что главной задачей компания видит полное удовлетворение потребностей покупателей в продукции, поэтому ассортимент товаров постоянно обновляется и расширяется. Компания «Магнат» готова предложить самые выгодные скидки, всестороннюю маркетинговую и техническую поддержку, минимальные сроки поставок товаров.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара»

Предприятие может приобретать имущество как за счет собственных, так и за счет заемных источников. С помощью показателей структуры капитала можно предвидеть банкротство.

Анализ проводится по данным пассива баланса. При анализе определяют долю собственного и заемного капитала в общей сумме баланса; соотношение собственного и заемного капитала; темпы накопления собственного капитала; соотношение долгосрочной и краткосрочной задолженности; обеспеченность оборотных средств собственными источниками финансирования.

Для характеристики состава источников средств предприятия и их структуры составляется аналитическая таблица, представленная в приложении 2.

Проанализируем состав и структуру источников средств предприятия ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара» на основании данных пассива баланса.

Основным источником формирования пассивов предприятия в анализируемом периоде являются собственные средства, доля в структуре которых увеличилась с 30,9% до 36,9%.

В это же время происходит увеличение абсолютной величины собственных средств предприятия на 43,60 млн руб. Прирост в абсолютной величине произошел за счет увеличения чистой прибыли отчётного периода на 57,12 млн руб. и доходов будущего периода на 49 млн руб. Увеличение этих показателей может свидетельствовать об эффективной работе предприятия в отчетном периоде.

Далее проводя анализ нам необходимо рассчитать показатели финансирования капитала. Для этого применяется таблица 2.2.2.

Таблица 2.2. 2

Показатели финансирования капитала

Показатели

В начале периода, %

В конце периода, %

Изме-нения, %

Показатели финансирования вертикальной структуры капитала

1. Степень финансовой независимости =

6

2. Степень задолженности =

— 6

3. Степень статичной задолженности =

— 52,72

4. Доля краткосрочного капитала =

— 6

Горизонтальные показатели финансирования капитала

1. Работающий капитал = оборотные активы — краткосрочный заемный капитал, тыс. руб.

8 068

11 698

3 630

2. Обеспеченность мат. обор. средств собств. источниками =

729,5

850

-120,5

В ходе расчетов показателей финансирования капитала, можно сделать выводы:

1) расчет коэффициента концентрации собственного капитала показал, что концентрация собственного капитала на конец периода увеличилась на 6%, и это вызвано уменьшением кредиторской задолженности, а коэффициент концентрации заемного капитала наоборот уменьшился на 6%.

2) доля краткосрочного заемного капитала уменьшилась на 6%;

3) работающий капитал увеличился на 36,3 млн. рублей, что является положительным моментом.

4) собственные источники полностью создают обеспеченность материальных оборотных средств, и это показывают данные 729,5% на начало и 850% на конец периода.

Под платежеспособностью предприятия понимается его способность своевременно производить платежи по своим обязательствам. В процессе анализа изучается текущая и перспективная платежеспособность. Текущая платежеспособность может быть определена с помощью показателей ликвидности.

Ликвидность — это способность предприятия оплачивать краткосрочные обязательства за счет оборотных активов. Для оценки ликвидности рассчитываются коэффициент текущей ликвидности и коэффициент абсолютной ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) представляет собой отношение всех оборотных активов (ОА) к краткосрочным обязательствам и рассчитывается по формуле 1. 1:

Этот коэффициент позволяет установить, в какой кратности оборотные активы покрывают краткосрочные обязательства.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кабл) показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена на дату составления баланса или другую конкретную дату, и рассчитывается как отношение высоколиквидных активов (денежных средств и финансовых вложений) к краткосрочным обязательствам. Формула 1. 2:

Теоретически считается достаточным, если величина этого показателя больше 0,2−0,25.

Для оценки платежеспособности составляется баланс ликвидности, который представлен в приложении 1. При построении такого баланса для достижения балансового равенства добавляются: в актив — неликвидные активы (внеоборотные), в пассив — собственный капитал и долгосрочный заемный капитал.

Баланс считается ликвидным, если соблюдаются все четыре соотношения одновременно:

Исходя из проведенной группировки, баланс предприятия ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара» можно считать ликвидным (соблюдаются все вышеперечисленные четыре соотношения одновременно).

Далее рассчитаем показатели платежеспособности, приведенные в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2. 3

Показатели платежеспособности

пп

Наименование показателя

На начало года

(начало отчётного периода)

На конец отчетного периода (момент установления неплатежеспособности)

Норматив коэффициента

1

Коэффициент текущей ликвидности K1

К1

1,418

1,527

К1 >= 1

2

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К2

К2

0,295

0,345

К2 >= 0,1

3

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами К3

К3

0,691

0,631

К3 <= 0,85

Коэффициент текущей ликвидности составляет 1,418 на начало отчётного периода и 1,527 на конец отчётного периода, т. е превышает 1,0 (К1=1,0 для производственно-торговых предприятий), поэтому можно сделать вывод, что предприятие располагает некоторым объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у организации собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяется как отношение разности капитала и резервов, включая резервы предстоящих расходов и фактической стоимости внеоборотных активов к фактической стоимости находящихся в наличии у организации оборотных активов в виде запасов и затрат, налогов по приобретенным активам, дебиторской задолженности, расчетов с учредителями, денежных средств, финансовых вложений и прочих оборотных активов.

Т.к. соблюдается условие К2 >= 0,1, то можно сделать вывод, что организация располагает достаточным количеством собственных оборотных средств и финансово устойчива.

Исходя из расчётов К3 <= 0,85, поэтому делаем вывод что предприятие в состоянии рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Для анализа финансовой устойчивости используются следующие показатели: коэффициент финансовой независимости, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент привлечения средств и коэффициент банкротства.

Коэффициент финансовой независимости (коэффициент автономности) (Кфн) представляет собой отношение суммы собственных средств предприятия к общей сумме пассивов (валюте баланса) и рассчитывается по формуле 1. 3:

Данный коэффициент характеризует долю средств, вложенных собственником в общую стоимость имущества.

Коэффициент финансовой устойчивости (Кфу) характеризует долю постоянного (перманентного) капитала в общей сумме баланса. Он отражает удельный вес тех средств, которые предприятие может использовать в своей деятельности длительное время, и рассчитывается как отношение суммы собственных средств и долгосрочных обязательств к общей стоимости имущества предприятия, что отражено в формуле 1. 4:

Коэффициент привлечения средств (Кпс) показывает, в каких объемах предприятие привлекает со стороны средства для финансирования текущей деятельности. Он рассчитывается как отношение общей суммы задолженности предприятия к сумме оборотных активов, что представлено в формуле:

Коэффициент банкротства (обеспеченности финансовых обязательств активами) (Кб) показывает долю привлеченных средств в общей сумме имущества и характеризует способность предприятия рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов. Он рассчитывается как отношение всех обязательств предприятия к общей стоимости имущества (валюте баланса). Всё это отображено в формуле 1. 6:

Проведем расчет показателей финансовой устойчивости предприятия ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара» в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2. 4

Показатели финансовой устойчивости

Показатели

На начало отчётного периода

На конец отчётного периода

Изменение

Коэффициент финансовой независимости

0,061

Коэффициент финансовой устойчивости

0,061

Коэффициент привлечения средств

— 0,045

Коэффициент банкротства

— 0,06

Из расчетов показателей финансовой устойчивости видно, что произошло уменьшение коэффициентов привлечения средств и банкротства.

Уменьшение коэффициента банкротства на конец отчётного периода на 0,06 является положительной динамикой в финансовом состоянии предприятия.

Коэффициента финансовой независимости увеличился на 0,061, что характеризует увеличение устойчивости финансового положения предприятия и это же отражает увеличение коэффициента финансовой устойчивости на 0,061.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия невозможен без изучения состава, структуры и динамики показателей прибыли по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности — формы № 2.

Таблица 2.2. 5

Показатели прибыли организации и её использования

№ пп

Наименование показателей

За отчетный период

За соответствующий период прошлого года

абсолютное значение, млн. руб.

удельный вес, %

абсолютное значение, млн. руб.

удельный вес, %

1

Прибыль (убыток) отчетного периода (Ф2 стр. 2400)

83,59

100,0%

3 397

100,0%

1. 1

прибыль (убыток) от реализации (Ф2 стр. 2200)

72,19

86,4%

5 944

175,0%

1. 2

прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов

(Ф2 стр. 2220)

8

0,1%

-125

-3,7%

1. 3

прибыль (убыток) от внереализационных доходов и

расходов (Ф2 стр. 2340)

11,32

13,5%

-2 422

-71,3%

2

Налоги, сборы, платежи из прибыли (Ф2 стр. 2410+ стр. 2330)

21,96

26,3%

893

26,3%

3

Прочие расходы и платежи из прибыли (Ф2 стр. 2350)

451

5,4%

605

17,8%

4

Нераспределенная прибыль отчетного периода (Ф3 стр. 2320 гр. 4)

-

0,0%

4 927

145,0%

5

Нераспределенная прибыль (вся с учетом нераспределенной прибыли прошлых лет) (Ф3 стр. 2320 гр.4 + гр. 5)

127,64

152,7%

8 453

248,8%

На основании таблицы 2.2.5 можно сделать следующие выводы:

за отчетный период организацией была получена прибыль в размере 83,59 млн руб., которая на 86,4% состоит из прибыли от реализации (72,19 млн. руб); на 13,5% из прибыли от внереализационных доходов и

расходов (11,32 млн. руб) и на 0,1% из прибыли от операционных доходов и расходов (8 млн. руб). Следовательно, основным источником прибыли организации является прибыль от реализации.

По сравнению с показателями за соответствующий период прошлого года прибыль увеличилась на 49,62 млн руб. в основном за счет роста прибыли от реализации на 12,75 млн руб., роста прибыли от внереализационных доходов и расходов на 35,54 млн руб.

Далее сведём в таблицу показатели эффективности использования средств организации и сделаем выводы о её финансовой устойчивости. Таблица представлена в приложении 3.

Делая выводы по рентабельности затрат, можно сказать, что каждый затраченный рубль по состоянию на конец отчетного года окупается на 7,0%, что на 0,3% меньше по сравнению с данным значением на начало отчетного года.

Делая выводы по рентабельности продаж, можно сделать вывод, что с одного рубля продаж организация на конец года имеет прибыль в размере 6,5%. Данный показатель по сравнению со своим значением на начало года упал на 0,3%.

Сегодня ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара» по праву можно назвать одним из ведущих дистрибьюторов бытовой химии, парфюмерии и косметики в России.

В ассортиментном портфеле компании — более 3500 наименований товара, что позволяет удерживать определённую долю на рынке. Благодаря возможности удовлетворить самые разные потребности потребителя в разных категориях товара, «ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара» «не только имеет уже давно сложившуюся устойчивую клиентскую базу, но и постоянно привлекает всё новых и новых покупателей. Специалисты компании постоянно работают над обновлением и расширением ассортимента, востребованного на рынке.

Существуют следующие каналы распределения продукции:

Канал нулевого уровня (называемый также каналом прямого маркетинга) состоит из производителя, продающего товар непосредственно потребителям. Три основных способа прямой продажи — торговля вразнос, посылочная торговля и торговля через принадлежащие производителю магазины (производитель — потребитель).

Одноуровневый канал включает в себя одного посредника. На потребительских рынках этим посредником обычно бывает розничный торговец, а на рынках товаров промышленного назначения им нередко оказывается агент по сбыту или брокер (производитель — розничный торговец — потребитель).

Двухуровневый канал включает в себя двух посредников. На потребительских рынках такими посредниками обычно становится оптовый и розничный торговцы, на рынках товаров промышленного назначения это могут быть промышленный дистрибьютор и дилеры (производитель — оптовый торговец — розничный торговец — потребитель).

Трехуровневый канал включает в себя трех посредников. Между оптовым и розничным торговцами обычно стоит мелкий оптовик. Мелкие оптовики покупают товары у крупных оптовых торговцев и перепродают их небольшим предприятиям розничной торговли, которые крупные оптовики, как правило, не обслуживают (производитель — оптовый торговец — мелкооптовый торговец — розничный торговец — потребитель).

Существуют каналы и с большим количеством уровней, но они встречаются реже. С точки зрения производителей, чем больше уровней имеет канал распределения, тем меньше возможностей контролировать его.

В настоящее время производители при работе с ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара» используют двухуровневый канал сбыта, что представлено на рисунке 2.3.1.

Рисунок 2.3.1 Канал распределения ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара»

Продукция компании представлена на открытых рынках, в магазинах, в торговых центрах, в супермаркетах и гипермаркетах, а также в аптеках.

Существую три канала сбыта:

Современная розница (гипермаркеты)

Традиционная розница (магазины, торговые центры)

Частный ритейл (открытые рынки, ИП, ЧТУП и т. п.)

Клиентская база находится в постоянной динамике. Благодаря стремлению компании к постоянному росту и охвату всё большей доли рынка, перед отделом продаж постоянно ставятся задачи повышения объема продаж и, как следствие, происходит увеличение клиентской базы.

Динамика клиентской базы представлена в таблице и диаграммой.

Таблица 2.3. 2

Динамика клиентской базы за 4 года.

2009 год

2010 год

2011 год

2012 год

Современная розница (шт.)

40

58

73

60

Традиционная розница (шт.)

289

385

478

570

Частный ритейл (шт.)

2298

4023

4706

5049

Общий итог (шт.)

2627

4467

5257

5680

Рисунок 2.3.2 Изменение клиентской базы по годам

Изучив представленные в таблице и диаграмме данные, можно сделать вывод, что частный ритейл занимает лидирующую долю клиентской базы, в то время, как современная розница находится на последнем месте по количеству клиентов. Принимая во внимание специфику отечественной экономики в целом, можно сказать, что сектор современной розницы, а именно гипермаркеты, супермаркеты, а также многофункциональные торговые комплексы в сравнении с западным рынком, только начинают развиваться. Однако, несмотря на сложную ситуацию по продвижению товара в секторе современной розницы, отдел маркетинга ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара» разрабатывает различные подходы, направления и стратегии для закрепления позиций не только в частном секторе страны, но и в современной рознице.

Рисунок 2.3.4 Показатель продаж по секторам в % в анализе за 4 года.

Если рассмотреть развитие компании «ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара» «в региональном аспекте, то можно отметить, что компания имеет развитую сеть региональных Волгограде, Камышине, Михайловке, Элисте, Астрахани, Саратове, Балаково, Самаре, Тольятти, Сызрани, Екатеринбурге, Каменск-Уральском, Перми, Березниках, Нижнем Тагиле, Серове, Челябинске, Магнитогорске, Миассе, Оренбурге, Орске и Бузулуке), что позволяет активно продвигать продукцию в регионах ПФО.

Рисунок 2.3.5 Клиентская база ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара» в разрезе областей

Клиентские отношения в мире переживают изменения. Эффективное развитие подразумевает собой необходимость найти своего потребителя. Усилилось внимание к построению эффективных алгоритмов организации клиентских отношений. Решением задач, связанных с привлечением, удержанием клиентов, покупателей, формированием их лояльности, верности выбранной компании, озадачены специалисты отдела маркетинга компании ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара».

В компании ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара» как таковой рекламы в СМИ нет, т.к. она является дистрибьютором и основной целью является ввести товар в торговые точки и поддержать продажи. Т.к. рекламные бюджеты относительно невелики трудной задачей является охватить такие категории стимулирования продаж как реклама в прессе, ТВ и на радио. Это требует огромных затрат. ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара» оплачивает дополнительные места продаж (ДМП), изготовление полиграфической продукции такой, как шелфтокеры, воблеры, плакаты, стопперы, листовки, специальные ценники, каталоги. Также для поддержания товара на рынке проводятся различные BTL — мероприятия — раздачи в местах продаж пробников, листовок, тестирование продукции. При этом промоутеры рассказывают клиентам информацию о продукте. Также реклама осуществляется путем установки брендированного оборудования.

На современном этапе предприятию ООО «Магнат Трейд Энтерпрайз Самара»" необходимо отвлечь часть финансовых средств для разработки и реализации обширной рекламной кампании.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой