Анализ финансово-хозяйственной деятельности ИП Гайдуков С.В

Тип работы:
Отчет
Предмет:
Экономика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Ульяновский государственный технический университет

Обособленное структурное подразделение

Институт авиационных технологий и управления

Кафедра «Экономика, информатика и управление»

Отчет о преддипломной практике

студентки 4 курса, группа АМву41

Ежовой И.О.

в ИП Гайдуков С. В.

с 2. 09. 2013 г. по 20. 09. 2013 г.

Ульяновск 2013

Оглавление

торговый обеспечение закупка поставщик

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ИП Гайдуков С. В.

1.1 Общая характеристика организация

1.2 Анализ экономических показателей

1.3 Интегральная оценка положения организации

2. Оценка эффективности материально-технического обеспечения в организации ИП Гайдуков С. В.

2.1 Структура и организация процесса закупок

2.2 Критерии отбора поставщиков и оценка и деятельности

2.3 Рекомендации по материально-техническому обеспечению в организации ИП Гайдуков С. В.

Список использованных источников

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ИП Гайдуков С. В.

1.1 Общая характеристика организация

Преддипломную практику я проходила у индивидуального предпринимателя Гайдукова С. В.

Это -торговое предприятие, специализирующееся на продаже систем отопления, современных котельных, и сопутствующих инженерных систем. Свою деятельность ИП Гайдуков С. В. осуществляет посредством организации оптовой, розничной торговли со склада и магазина. Магазин и склад находятся на территории одной производственной базы.

Конкуренцию же создают в некоторой степени его же поставщики — крупные оптовые базы. Но, находясь ближе к основным клиентам — небольшим магазинам, строительным организациям, данная организация имеет весомое конкурентное преимущество в ценовой политике.

Целью прохождения преддипломной практики было ознакомление с финансово-хозяйственной, коммерческой деятельностью предприятия с процессом управления закупочной деятельностью предприятия, а также закрепление на практике знаний по менеджменту, финансам, анализу хозяйственной деятельности.

Среди задач прохождения практики были ознакомление с организацией, с организационной структурой предприятия, анализ коммерческой деятельности предприятия и его финансового состояния, анализ закупочной деятельности предприятия.

Задачей прохождения преддипломной практики также являлось сбор необходимого материала, в том числе первичной информации, для написания выпускной квалификационной работы.

В ходе прохождения преддипломной практики для написания выпускной квалификационной работы я занималась сбором данных о деятельности ииндивидуального предпринимателя Гайдукова С. В., о предоставляемых им товарах и услугах, в результате я провела анализ структуры управления предприятием, анализ объемов реализации, себестоимости. По окончанию преддипломной практики я также собрала первичный теоретический материал для своей выпускной квалификационной работы.

Организация начала свою деятельность в 2005 году. За это время организация наработала огромный практический опыт и знания в области современных котельных, систем отопления и сопутствующих инженерных систем, освоили передовые мировые технологии, материалы и оборудование.

Индивидуальный предприниматель Гайдуков С. В. является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией Р Ф и действующим законодательством РФ.

Индивидуальный предприниматель Гайдуков Сергей Валентинович действует на основании свидетельства № 73 1 267 508 выданного Инспекцией Федеральной налоговой службы по Ленинскому району г. Ульяновска 13. 12. 2005 года. Является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

ИП Гайдуков С. В, как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

На данный момент организация имеет магазин в Ульяновске, а также, постоянные представительства в г. Москва (Троицкий АО) и г. Оренбурге и три склада основной склад в городе Москва, склад в Ульяновске и Оренбурге.

Деятельность компании охватывает часть Поволжья: республики Башкортостан, Татарстан, Мордовия, Марий Эл, Чувашия, Саратовскую, Оренбургскую, Самарскую и Пензенскую области, Москву, и Оренбург.

Организация специализируются на продаже оборудования для внутренних и наружных инженерно-технических систем для вновь строящихся или реконструируемых зданий промышленного и гражданского назначения. Чаще — это коттеджи с бытовыми котельными и многоквартирные жилые дома с поквартирной системой отопления на базе настенных котлов. Любое сложное техническое устройство, которым, безусловно, является современный котел, требует профессионального обслуживания или ремонта в гарантийный и послегарантийный период. Компания постоянно заботится о расширении своего ассортимента. Идея навстречу своим покупателям, фирма предлагает к продаже новые востребованные на рынке позиции.

ИП Гайдуков С. В. является официальным дистрибьютором таких ведущих мировых производителей отопительной техники, как:

— Viessmann (Германия) — котлы, горелки, котельное оборудование, автоматика;

-Immegas (Италия) — котлы, дымоходы;

-Uponor (Швеция/Германия/Финляндия) — трубы из сшитого полиэтилена с молекулярной памятью;

-ACV (Бельгия) — котлы, бойлеры из нержавеющей стали;

-Meibes (Германия) — котельная техника быстрого монтажа;

-Gabi (Италия) — радиаторы отопления.

Также комплексная программа поставок оборудования и материалов от ведущих производителей для монтажа котельных и систем отопления:

-Buderus-Bosh (Германия), Vaillant (Германия), Protherm (Словакия), Arderia (Корея), BAXI (Италия) — котлы, горелки, котельное оборудование, автоматика;

-Arbonia, Zehnder, Kermi (Германия), Jaga (Бельгия), Minib (Чехия) — конвекторы, дизайн-радиаторы, стальные панельные радиаторы, трубчатые радиаторы;

-Kromschreder (Германия) — погодозависимая автоматика котельных и систем отопления;

-Grundfos (Дания) — насосное оборудование;

-Tiemme (Италия) резьбовые фитинги;

-Viega (Германия) — оцинкованные, нержавеющие стальные трубы, медные трубы, их пресс-фитинги;

Коммерческая политика предприятия отдает предпочтение продукции иностранных производителей, основной упор в коммерческой политике предприятия делается на расширение и углубление ассортимента реализуемой продукции.

Миссия предприятия — создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере оптовой и розничной торговли систем отопления через удовлетворение потребностей покупателей в оборудовании высокого качества, обеспечивая фирме максимальный годовой доход.

В качестве стратегической цели предприятия выделено следующее — захват доли рынка города Ульяновска, за счет развития сети розничного магазина и оптовой торговли и предоставлении всего спектра услуг в области систем отопления.

Система оплаты труда для персонала построена на использовании повременно-премиальной формы. Оплата труда работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.

Для предприятия характерна линейно-функциональная организационная структура.

Организационная структура рассматриваемого предприятия представлена на рисунке 1 (Приложение А).

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

— освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

— возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:

— отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

— недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

В организации И П Гайдуков распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности, имеются должностные инструкции. Должностная инструкция дает подробное описание функций, полномочий, сфер ответственности и отношений работника с другими. Она служит для направления деятельности новых работников, уменьшает случаи недопонимания и противоречий по вопросам ответственности и полномочий.

Непосредственное управление предприятием осуществляет руководитель. В непосредственном подчинении директору находятся начальник отдела продаж, начальник отдела продаж, бухгалтер, начальник регионального развития, начальник отдела закупок.

Рассмотрим должностные обязанности основных сотрудников.

Начальник отдела продаж проводит переговоры с клиентами по реализации продукции компании, анализирует эффективность рекламной стратегии компании, распределение клиентов между менеджерами, распределяет входящие заявки между менеджерами отдела. Контролирует состояние платежей в отделе, исследует спрос на товар для реализации в последующие месяцы, обеспечивает четкое информационное взаимодействие между отделом и другими подразделениями компании, анализирует потребность клиентов в той или иной продукции, заключает договора сбыта продукции, разрабатывает и представляет на утверждение план продаж.

Менеджер по продажам решает следующие основные задачи, осуществление продаж услуг и оборудования компании, поиск и привлечение новых клиентов, сбор и первичная обработка информации: о рынке телекоммуникационных услуг, конкурентах, потенциальных клиентах.

Начальник отдела закупок организует и лично руководит закупками товара по всему торговому ассортименту организации. Формирует ассортимент, определяет объемы закупки и участвует в ценообразовании. Обеспечивает максимальную конкурентоспособность цен и условий на закупаемую продукцию. Обеспечивает выполнение целевых показателей по марже, при сохранении конкурентоспособности выходных цен организации.

Менеджер по закупкам выполняет следующие должностные обязанности, обеспечивает наличие товара по своим товарным группам в оптимальном количестве и ассортименте. Ведет поиск поставщиков, изучает новые предложения от поставщиков, готовит для руководства обоснованные предложения о привлечении новых поставщиков. Проводит переговоры с поставщиками и согласовывает условия поставки с непосредственным руководителем. Составляет заказы поставщикам. Отслеживает выполнение заказа. Обеспечивает документальное оформление сделок. Определяет виды товара, которые необходимо внести в ассортимент или вывести из ассортимента ввиду бесперспективности. Определяет минимальный складской остаток товаров и обеспечивает наличие необходимого количества товара на складе компании.

Начальник регионального развития осуществляет сбор информации о региональном рынке (количество и профиль хозяйствующих субъектов в регионе, количество населения, общий уровень цен и соотношение заработной платы, основной потребительский спрос, деятельность конкурентов в регионе, др.). Анализирует информацию о региональном рынке и на основе результатов анализа разрабатывает стратегию по представлению товаров (услуг, работ) в регионе. Обеспечивает реализацию рекламных кампаний по продвижению товаров (услуг, работ) в регионе, реализацию PR-кампаний по формированию благоприятного имиджа предприятия в регионе с учетом местной специфики, организует представление товаров (услуг, работ) на региональных выставках, ярмарках. Разрабатывает планы сбыта в регионе, программы по увеличению объемов сбыта и координирует их выполнение. Организует и развивает систему дистрибьюции в регионе, осуществляет поиск оптовых покупателей (клиентов), партнеров (для совместного освоения регионального рынка). Организует семинары для потенциальных партнеров.

Директор магазина организует управление эффективной работой персонала магазина. Контроль работы персонала магазина. Контроль и оптимизация расходной части бюджета магазина. Оформление и своевременное продление необходимых для работы магазина разрешений и документов в фискальных и административных органах. Решение вопросов по инкассации. Ведение документации магазина, составление и отправка файлов экспорта реальных операций, отчетности и документации в соответствии с установленным порядком отчетности. Обеспечение установленного режима работы магазина. Контроль бесперебойной работы имеющегося торгового оборудования и программного обеспечения, организация устранения неполадок.

Бухгалтерия документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии: снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия.

Также перед бухгалтерией ставится задача по организации контроля за снабжением по объему и ассортименту в соответствии с заключенными договорами, соблюдение норматива и структуры товарных запасов, нахождение путей снижения товарных потерь при хранении, транспортировке и отпуске. В обеспечении сохранности товарно-материальных ценностей на предприятии организована материальная ответственность кладовщиков, кассиров, заведующих производством, продавцов.

Ежедневно в бухгалтерию предоставляются отчеты по остаткам и движению товаров и денежных средств. Кассир сдает выручку с контрольно — кассовой лентой и кассовой книгой главному кассиру, по графику инкассации деньги передаются в банк.

В силу того, что предприятие относится к предприятиям малого бизнеса, оно не имеет возможности содержать дополнительных сотрудников для осуществления обеспечивающих бизнес-процессов. Именно поэтому, такие обеспечивающие процессы, как обеспечение безопасности и юридическое обслуживание переданы на аутсорсинг.

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т. д.).

Распорядительные методы реализуются в форме:

приказа;

постановления;

распоряжения;

инструктажа;

команды;

рекомендаций.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. В качестве примера применения социально-экономических методов управления можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики ИП Гайдукова С. В.

выплачиваются пособия при рождении ребенка;

организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (день торговли и т. д.);

выплачиваются пособия при смерти родственников.

1.2 Анализ экономических показателей

Основные показатели деятельности ИП Гайдукова С. В. за 2010 — 2012гг. представлены в таблице 1 (Приложение Б).

Из таблицы 1, следует, что выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2011 году по сравнению с 2010 годом уменьшилась на 1 556 878 рублей В 2012 году рост выручки от реализации составил по сравнению с 2011 годом 3 326 921,68 рублей.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ в 2010 году составила 46 914 142,41 руб., в 2011 году — 33 586 253,61 руб., в 2012 году — 37 094 084,19 руб., то есть, наблюдается сокращение себестоимости на 11 327 888,8. руб. в 2011 году по сравнению с 2010 годом и увелечение на 1 507 830,58 руб. в 2012 году по сравнению с 2010 годом.

Валовая прибыль за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2010 году она составила 8 102 319,37 руб., в 2011 году — 17 873 329,49 руб., в 2012 году — 19 692 420,59 руб.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки.

РП= (1)

Где, Р. П — рентабельность продаж;

Пч — чистая прибыль;

В — выручка;

РП2010 =8 102 319,37/55 016 461,78=17,27%

РП2011 =73 873 329,49/53 459 583,10=33,43%

РП2011 =19 692 420,59/56 786 504,78=34,68%

Как показывают расчеты рентабельности продаж увеличилась за анализируемый период с 17,27% до 34,68%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.

Таким образом, в целом за период 2010 — 2012 гг. наблюдается тенденция основных показателей деятельности к росту.

На данный момент, численность работников ИП Гайдуков С. В. составляет 15 человек. Состав и структура работников предприятия представлена в штатном расписании (Приложение B, Г, Д).

Для анализа показателей эффективности использования трудовых ресурсов за 2010 — 2012 гг. составим таблицу 2 (Приложение Е).

Исходя из таблицы 2, можно сказать, о том, что в период с 2010—2012 годами заработная плата обнаруживает тенденцию к росту: тенденция роста заработной платы. Средняя заработная плата работника за месяц составила в 2010 году -12 500 руб., в 2011 году 13 366,67 руб., в 2012 году — 16 071,43 руб. В 2011 году по сравнению с 2010 годом наблюдается увеличение среднемесячной заработной платы на 1166,67 руб. на 9,33%, в 2012 году по сравнению с 2011 годом — на 2404,76 руб., или 17,6%.

Таким образом, деятельность ИП Гайдукова С. В. за период 2010 — 2012 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом заработной платы, снижением себестоимости продаж.

1.3 Интегральная оценка положения организации

Изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условий позволяет определить возможности фирмы для достижения маркетинговых целей. На основе анализа производства, финансов, кадров фирма определяет, какие ресурсы у нее есть в наличии, какие требуется приобрести, а также сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара. Изучение возможностей организации направлено на раскрытие ее потенциала, сильных и слабых сторон деятельности.

Данные, полученные при исследовании, используются в дальнейшем при разработке стратегии.

Итак, теперь, зная, что представляет собой рассматриваемая компания, мы можем приступить непосредственно к исследованию.

Анализ внешней среды.

С экономической точки зрения на фирму влияют следующие факторы:

— уровень инфляции;

— курс евро, доллара;

— уровень цен у дилеров;

— уровень развитости конкурентов.

Политические факторы, действующие на компанию.

— отношение Правительства Р Ф к региону — политические реформы (например, земельная, в результате проведения которой может увеличиться/уменьшиться арендная плата);

— налоговая политика;

— государственное регулирование в области торговли.

Социальные факторы:

— модные тенденции, изменение вкусов;

— сезонность;

— отношение людей к качеству жизни;

— реакция людей на изменение цен.

Среди технологических факторов можно выделить следующие:

— появление новых технологий в области систем отопления.

Что касается, покупателей (заказчиков), то это люди 25−65 лет, проживающие в частном секторе, в домах с автономной системой отопления, а также организации на территории поволжского федерального округа Представители этой категории озабочены обеспечением тепла в своих домах, зданиях, в период отопительного сезона, поэтому отслеживают новые методы, использующиеся для построения имиджа компаний. Они обращают внимание на качество продукции и уровень цен.

Поставщики — следующая категория, безусловно, оказывающая влияние на деятельность. Фирма находится в большой зависимости от них, от наличия у них того или иного оборудования, зависят продажи. Для фирмы важны стоимость, регулярность и, естественно, качество поставок.

Еще один немаловажный слой населения, воздействующий на работу фирмы — конкуренты. Это довольно сильные, давно функционирующие на рассматриваемом рынке организации — «Газовик», «Терем», «Погода в доме» и другие.

С другой стороны, на производство влияет такой фактор, как рабочая сила. Здесь следует учитывать высокие запросы в отношении заработной платы и соответствующий уровень квалификации.

Анализ внутренней среды.

Мы уже начали разговор о сотрудниках предприятия. Теперь продолжим его в рамках кадрового среза. Следует дополнить, что взаимоотношения руководителя и остального коллектива — дружеские, но не панибратские. Одним из способов стимулирования высокой работоспособности является повышение зарплаты.

Кадровый срез тесно связан с организационным. Здесь следует сказать, что, несмотря на описанные отношения в коллективе, конечно же, существует иерархия: руководитель — подчиненные.

Маркетинговый срез. Цены образуются путём суммирования стоимости исходных материалов и небольшой наценки. На данном этапе новые клиенты появляются, благодаря магазину и «сарафанному радио». Масштабные акции по продвижению фирмы не организуются.

Компанией ежемесячно готовятся отчеты, показывающие, работает «в плюс». С клиентами ведется наличный и безналичный расчеты, с поставщиками — безналичный расчеты.

Учитывая влияние вышеописанных факторов, можно выделить следующие сильные и слабые стороны фирмы, её возможности и угрозы.

Сильные стороны:

— небольшой штат организации

— молодой и перспективный коллектив

— гибкая политика руководства

— хорошая репутация у клиентов

Слабые стороны:

— нехватка собственной рабочей силы;

— небольшой офис;

— отсутствие собственной системы доставки;

— дополнительные транспортные издержки;

— отсутствие отдела маркетинга;

— отсутствие рекламной компании;

Возможности:

— расширение торговой линии с другими регионами;

— выход на новые рынки;

— налаживание работы с поставщиками других регионов

Угрозы:

— появление новых конкурентов;

— увеличение цен на материалы;

— растущее конкурентное давление;

— снижение репутации;

Стратегии развития:

На основе полученных данных мы определим стратегии, которые может использовать для успешного развития.

На поле SO («силы — возможности») такими стратегиями могут быть:

Стратегия концентрированного роста. Мы предлагаем выход на новые рынки. Например, целесообразно открыть представительство в республике Татарстан.

Стратегия интегрированного роста, а именно обратной вертикальной интеграции. Мы считаем, что достаточно эффективным будет приобретение производств настоящих поставщиков. Подобная политика снизит в дальнейшем расходы компании.

На поле ST («силы — угрозы») возможны следующие действия:

Стратегия концентрированного роста. Но в данном случае предпочтительнее начать оказывать еще одну услугу. Таковой может быть доставка оборудования.

Подобный шаг повысит конкурентоспособность, а, соответственно, увеличится количество клиентов.

Стратегия интегрированного роста, а именно горизонтальной интеграции. Мы предлагаем приобретение предприятий конкурентов. Например, можно соединиться с конкурентной организацией, занимающейся поставкой запчастей к котельному оборудованию. Это улучшит производственную базу, повысит мощности фирмы.

И, в конце, концов, на одного конкурента станет меньше.

На поле WO («слабости — возможности») предлагаем использовать следующие стратегии:

Стратегия концентрированного роста. Так как слабостей всё же больше, чем сильных сторон, то наиболее эффективными, на наш взгляд, являются действия по усилению позиций на рынке. Сюда относится создание положительного устойчивого имиджа, увеличение количества клиентов и другое.

Стратегия сокращения расходов также является целесообразной, так как прибыль у компании невелика, а цены на материалы растут.

Предполагаемые затраты потребуют больших финансовых вложений, поэтому сейчас необходимо снизить планку расходов. Например, используя возможность начала работы с другими поставщиками, существует вероятность покупки более дешевых материалов.

На поле WT («слабости — угрозы») необходимо осуществить следующее:

Стратегия диверсифицированного роста, а именно горизонтальной диверсификации. Необходимо наладить работу по предоставлению новой услуги. Это может быть рассрочка платежей для розничных покупателей.

Стратегия центрированной диверсификации. На мой взгляд, организация может начать предоставлять новую услугу на базе уже существующих. Речь идёт о монтаже систем управления. Конкурентоспособность также повысится.

Наиболее предпочтительной для компании на данном этапе развития является стратегия усиления позиций на рынке и приобретение транспорта. Это обусловлено тем, что у фирмы еще не хватает мощности для выхода на новые рынки. Но при этом у компании все-таки существует ряд преимуществ, благодаря которым она является довольно сильным конкурентом в своем регионе. Поэтому следует укрепить свои позиции перед таким значительным шагом, как выход на новые рынки.

При этом соотношение результатов с риском тоже говорит в пользу выбранной стратегии, так как приданной раскладке фирма практически ничего не «ставит на карту», а, наоборот, уменьшая свои слабости, улучшает сильные стороны, минимизирует угрозы и расширяет возможности.

Пожалуй, единственный минус такой стратегии — постепенное улучшение состояния фирмы, а не скачковое. Но, как говорится, «поспешишь — людей насмешишь».

2. Оценка эффективности материально-технического обеспечения в организации ИП Гайдуков С. В.

2.1 Структура и организация процесса закупок

Организационное построение, характер и методы работы служб снабжения на предприятиях отмечаются своеобразием. В зависимости от объемов, материалоемкости продукции и территориального размещения клиента складываются различные условия, требующие соответствующего разграничения функций и выбора типа структуры органов снабжения.

В организации ИП Гайдукова С. В., потребляющих малые объемы материальных ресурсов в ограниченной номенклатуре разделение функции, функции снабжения возлагаются на отдел закупок.

Возглавляет отдел закупок начальник отдела закупок, который следить за выполнением плана закупок контролирует работу двух менеджеров и руководит ими их функциональные обязанности прописаны в должностных инструкциях.

Заявки на закупку того или много оборудования предоставляет магазин, а также анализируя продажи за аналогичный период предыдущего года.

Одним из звеньев организации материально технического обеспечения, является складское хозяйство, основная задача которого заключается в приеме и хранении материалов. Во главе складского хозяйства стоит управляющий складами. Он несет полную ответственность за транспортировку, учет, приемку и выдачу товара, а также за сохранность реализуемой продукции.

Принятые материалы хранятся на складах по номенклатурным группам, сортам, размерам. Стеллажи нумеруются с указанием артиклум материалов.

Для бесперебойного функционирования организации необходимо хорошо налаженное материально-техническое обеспечение (МТО), которое на предприятиях осуществляется через органы материально-технического снабжения.

Главной задачей органов снабжения организации является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества.

Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

Рассмотрим процесс управления закупками в организации ИП Гайдуков С. В., который состоит из 5 блоков:

- определение потребностей в оборудовании.

Процесс снабжения начинается с обоснованного определения его потребности.

— формирование заказов.

Портфель заказов формируется отделом снабжения исходя из обоснованных потребностей. В письменном виде, отделом продаж подается заявку менеджеру по закупкам о приобретение того или иного оборудования, инструмента или запчасти. Менеджер по закупкам, изучая заявку проверяет остатки по складу по данной, заявке и если данного товара не имеется на складе, также можно сделать перемещение товаров с других складов. Сначала определяют допустимые условия поставок (цены, сроки, размеры партий).

Оптимальные сроки поставки оборудования. Опоздание в закупках может сорвать продажу, что повлечет за собой большие накладные расходы, а закупленные ранее намеченного срока материалы ложатся дополнительным бременем на складские помещения предприятия.

Оптимальный размер партии поставки, т. е. соблюдение точного соответствия между объемом поставок и потребностями в них.

Поиск и закупка товаров и услуг по минимальным ценам.

А затем ведут поиск возможных поставщиков. Их выбирают по базам данных, каталогам, прайс-листам, нередко путем проведения конкурсных торгов, расчетов предположительных транспортных и складских затрат.

Выставляется счет на оплату и спецификация. После этого осуществляются заключение договоров на поставку товаров по установленным ценам, в заданные сроки, в определенных объемах, а также оговаривается доставка каким образом и за чей счет она будет происходить. Происходит оплата счета, это может быть предоплатная система расчетов, оплачивается счет на выставленное оборудование или кредитная линия, т. е происходит отсрочка платежа на определенный срок и на определенную сумму, с момента поступление товаров начинается отсрочка, данный пункт прописывается в договоре.

— контроль хода исполнения заказов.

Менеджер по закупкам, должен контролировать ход исполнения заказа. Процесс контроля — это стандартная процедура, устанавливающая способность поставщика выполнять условия договора. При возникновении проблем с поставками менеджер должен узнать об этом как можно скорее для того, чтобы предпринять соответствующие меры. В ряде случаев может потребоваться корректировка заказа: ускорение или, наоборот, замедление; изменение объемов; уточнение спецификации и др.

— получение и проверка товара.

Доставка товара происходит через транспортные компании «ПЭК», «Деловые линии», «АвтоТрейдинг»

Получаемая от поставщиков продукция проходит процедуру входного контроля. Если она соответствует спецификации поставки и удовлетворяют сертификатам качества, то ее передают на склад. По факту поступлению товаров происходит оприходвание данного товара. В процессе планирования закупок, менеджер должен знать: какие товары требуются; количество товаров, которые понадобятся для организации торговли; время, когда они понадобятся; возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары; требуемые площади складских помещений; издержки на транспортные и погрузочно-разгрузочные расходы.

— документальное обеспечение — менеджер формирует для поставщиков заявки, подготавливает перемещения со складов, а также оформляет доверенности, составляет отчеты по кредитной линии, акты сверки с поставщиками.

2.2 Критерии отбора поставщиков и оценка деятельности поставщиков

В условиях рынка у организации возникает право выбора поставщика, а значит, и право закупки более эффективных материальных ресурсов. Это заставляет снабженческий персонал внимательно изучать качественные характеристики продукции, изготовляемой различными поставщиками.

Критериями выбора поставщика могут быть надежность поставки, возможность выбора способа доставки, время на осуществление заказа, возможность предоставления кредита, уровень сервиса и др. Причем соотношение значимости отдельных критериев с течением временем может меняться.

Если спрос потребителей колеблется, следует пользоваться методом сглаживания колебаний. Применение этого метода целесообразно в случаях регулярно повторяющихся (например, сезонных) колебаний спроса на конечный продукт. Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшествующем периоде и прогнозными значениями, рассчитанными для этого же периода

В ИП Гайдуков С. В. применяются следующие методы определения потребности в продукции:

— Детерминированный метод определения потребности в товарах используется, когда известны определенный период выполнения заказа и потребность в товарах по количеству и срокам.

— Эвристический метод. С помощью эвристического метода потребность определяется на основе опыта работников.

К основным методам выбора поставщиков ИП Гайдуков С. В. относятся:

— метод рейтинговых оценок;

— метод оценки затрат.

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 — бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

Метод оценки затрат иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это — разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

Проведем оценку поставщиков ИП Гайдукова С. В. в зависимости от их функционального признака таблица (ПРИЛОЖЕНИЕЖ) По данному признаку все поставщики подразделяются на две основные группы:

— поставщик-изготовитель;

— поставщик-посредник.

В общем, в 2011 году было заключено договоров на поставку товаров на сумму 46,74 млн руб. из них были выполнены договора лишь на сумму 43,87 млн. руб, (ПРИЛОЖЕНИЕ З), Другими словами, в 2008 году ИП Гайдукова С. В. не дополучило товаров от своих поставщиков на сумму 2,87 млн руб. Общий показатель надежности поставщиков исследуемого предприятия торговли составил 94%.

Основываясь на полученных данных можно провести ранжирование поставщиков предприятия в зависимости от их надежности. По данному признаку поделим поставщиков на 5 основных групп:

— абсолютно надежные поставщики (100%);

— надежные поставщики (90−100%);

— частично надежные поставщики (80−90%);

— частично не надежные поставщики (70−80%);

— не надежные поставщики (менее 70%).

Результаты ранжирования представлены на рисунке 2 (Приложение З).

Проведенное ранжирование показало, что лишь 7,41% поставщиков продукции, являются абсолютно надежными и в 2011 году данные поставщики полностью выполнили свои обязательства перед предприятием торговли ИП Гайдуковым С. В.

2.3 Рекомендации по материально-техническому обеспечению в организации ИП Гайдуков С. В.

Проанализировав материально техническое обеспечение организации И П Гайдуков Сергей Валентинович можно выделить несколько рекомендации по улучшению закупочной деятельности предприятия:

— приобретение собственного транспорта Создание централизованной доставки создают единого транспортного потока, цель которого оптимизировать совокупный материальный поток. Для этого разрабатываются схемы завоза продукции, определяются рациональные размеры партий поставок и частота завоза; разрабатываются оптимальные маршруты и графики завоза продукции; повысить степень использования транспорта и складских площадей;

— принятие в штат логиста

Логист снимет с менеджеров по закупкам нагрузку по отслеживанию грузов, оформлению соответствующей документации, что позволяет менеджеру более эффективно заниматься закупочной деятельностью. А также оптимизировать транспортные расходы за счет наиболее выгодных маршрутов.

— относительно повышения надежности поставщиков предприятия можно порекомендовать два мероприятия: смена поставщиков и ужесточение мер, применяемых в случае не выполнения договоров. Смена поставщиков на предприятии И П Гайдукова не рациональна, так как практически все поставщики являются производителями поставляемого товара, следовательно, наиболее выгодны предприятию. По отношению к недостаточно надежным поставщикам следует применить ужесточение мер, применяемых при не выполнении договорных обязательств. Данное мероприятие должно повысить надежность данных поставщиков или, по крайней мере, обеспечить большую защищенность ИП Гайдукова С. В.

Таким образом, проведенный анализ деятельности предприятия показал, что за последние 3 года предприятия имеет устойчивую тенденцию к росту основных показателей, характеризующих коммерческую и финансовую эффективность, есть некоторые перекосы в организационном процессе, требующие изменений.

Необходимо приобрести транспорт, принять в штат логиста для более эффективной об оперативной доставки оборудования. А также необходимо провести работу с поставщиками.

Список использованных источников

1. Абрютина М. С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. — М.: Дело и Сервис, 2000.

2. Александров Ю. Л., Терещенко Н. Н, Петрученя И. В., Экономика торгового предприятия: учебное пособие / Александров Ю. Л., Терещенко Н. Н, Петрученя И.В.- Кр., 1997. — 347с. — 448с

3. Аникин Б. А. Логистика: Учебник для вузов/ Б. А. Аникин, Т. А. Родкина — М.: Т К Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 408 с.

4. Беляевский И. К. Статистика рынка товаров и услуг: Учебник / И.К.

5. Беляевский, Г. Д. Кулагина, А. В. Коротков — М.: Финансы и статистика, 2005. — 432 с.

6. Бланк И. А. Управление торговым предприятием / И. А. Бланк. — М.: ЭКМОС, 2008. — 416 с.

7. Бурдаева Е. С. Коммерческие закупки: взгляд изнутри — СПб: Питер, 2008. -336 с.

8. Горфинкель В. Я. Экономика предприятия: Учебник для вузов / В.Я.

9. Елагин Ю. А., Т. И. Николаева, Н. А. Николаева Организация коммерческой деятельности в торговле: Учебное пособие. — Екатеринбург: Издат- во Урал. гос. экон. ун- та, 2002.- 156 с.

10. Зубкова И. Н. Организация торговли / И. Н. Зубкова — М.: Издательский дом Дашков и К, 2000. — 218с.

11. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. Кравченко Л. И. — 8-е изд., испр. И доп.- М.: Новое знание, 2005. — 512 с.

12. Лайсон К. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок / К. Лайсон, М. Джиллингем. — М.: ИНФА-М, 2005. — 274 с.

13. Николаева Т. Н. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли // Т. Н. Николаева. Маркетинг в России и за рубежом, 2000 № 4

14. Петров П. В., Соломатин А. Н. Экономика товарного обращения: Учебник для ВУЗов. М.: ИНФРА-М, 2001. — 220с.

15. Соломатин А. Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / А. Н. Соломатин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФА-М, 2003

16. Федько В. П., Федько Н. Г. Основы маркетинга — Ростов н/Д: Феникс, 2002. — 480 с.

17. Щур Д. Л. Основы торговли. Оптовая торговля. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. — 304 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой