Анализ управления командой проекта на примере ООО "Вита"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

Глава 1. Психологические аспекты формирования команды проекта

1.1 Менеджер по подбору команды проекта

1.2 Особенности формирования команды проекта

1.3 Стратегия формирования команды проекта

1.4 Психологические аспекты эффективной работы команды проекта

Глава 2. Анализ управления командой проекта на примере ООО «Вита»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Вита»

2.2 Оценка управления командой проекта на примере ООО «Вита»

Глава 3. Предложения по повышению эффективности управления командой проекта на примере ООО «Вита»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление проектом представляет собой достижение целей проекта при соблюдении установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения, стоимость и бюджет проекта, качества выполненных работ и требований к результатам. Управление проектом включает в себя такие направления деятельности как определение сферы деятельности, управление временем, управление финансами, управление качеством, управление коммуникациями, а также управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами представляет собой важную и необходимую составляющую в управлении проектом, от которой зависит эффективность достижения целей проекта, а также получение запланированного конечного результата. В зависимости от того, как грамотно и эффективно будет сформирована команда проекта, так и будет реализован проект в будущем.

Соответствие особенностей личности сотрудника качествам того или иного типа участников проектной группы еще не гарантирует эффективность результатов ее работы — менеджеру по персоналу необходимо помнить, что проектная группа — временное образование, главная цель которой — работа над новой идеей.

Чтобы построить команду — победителя, вы должны не только показать людям, кто руководит компанией, но дать им понять, что они могут стать частью этого руководства. Иначе, вы не можете ожидать, что люди поддержат группу, если они не согласны с теми, кто ее возглавляется или даже не знают, кто и где ее возглавляет.

То есть, как HR-менеджер вы должны показать людям:

Ваше видение будущего

Вашу стратегию по достижению этого видения

Почему это — лучшая стратегия

Каждое достижение, которого добивается эта команда, — уже победа.

Причем, это не может быть сказано лишь однажды. Вы должны постоянно напоминать людям, что планирует ваша организация, и что это действительно будет иметь пользу для персонала в будущем.

Особую актуальность данная тема имеет в текущей ситуации финансового кризиса.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ управления персоналом команды, а также разработка и обоснование инвестиционного проекта для ООО «Вита».

Для достижения поставленной цели в данной курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть организационные вопросы управления персоналом проекта;

— рассмотреть психологические аспекты управления командой проекта;

— провести анализ потенциала ООО «Вита»;

— разработать проект повышения эффективности деятельности ООО «Вита» и обосновать его эффективность.

Объект исследования — ООО «Вита».

Для написания данной курсовой работы была использована специальная литература для ВУЗов по исследуемой теме.

Глава 1. Психологические аспекты формирования команды проекта

1. 1 Менеджер по подбору команды проекта

Требования к менеджеру по персоналу включают в себя 11 областей компетентности, которые признаются ключевыми и объединяются в три группы.

Личная порядочность:

Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.

Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность:

Результативность — ориентация на конечный результат.

Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

Уверенность в себе готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы:

1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.

2. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.

3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.

4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Таким образом, можно сказать, что менеджер по подбору команды проекта должен иметь навыки командной работы, уметь разбираться в людях, а также взаимодействовать с ними, и устанавливать деловые и творческие отношения. Менеджер должен иметь способность принимать серьезные решения, и преодолевать различные ограничения и трудности, а также быть ориентирован на конечный результат, только тогда он подберет эффективную и хорошую команду проекта.

Отбор и оценка команды проекта.

Отбором проектной команды занимается менеджер проекта. Решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами).

При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.

Рассмотрим наиболее популярные методики оценки персонала при отборе команды.

1. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Используются тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

4. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6. Рекомендации. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

В заключении можно сказать, что при отборе команды проекта необходимо учитывать многое: от образования и навыков человека, до его психологических и личностных качеств, а в некоторых случаях учитываются и медицинские данные.

1. 2 Особенности формирования команды проекта

Подбор психологически совместимых исполнителей — другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды. При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.

Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто «технических» ролях. Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Существует несколько ключевых ролей в проекте:

— председатель, который руководит деятельностью команды;

— разработчик, который точно определяет методы, которые команда должна использовать в работе;

— организатор, который переводит предложения в практические рабочие процедуры;

— «фабрика идей» — тот, кто создает идеи и стратегии;

— исследователь, который исследует доступность внешних ресурсов, идей и разработок;

— оценщик, который анализирует проблемы и оценивает идеи;

— исполнитель, который обеспечивает членам команды поддержку, улучшает коммуникации в команде и способствует развитию командного духа;

— «доводящий дело до конца» — тот, кто сохраняет в команде ощущение сроков.

Согласно этой классификации можно сказать, что для создания уравновешенной команды проекта, необходимо чтобы каждый участник проекта выбрал свою роль.

1. 3 Стратегия формирования команды проекта

Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений:

1. Подбор специалистов — Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает:

— определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.

— определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.

— проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование

— проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики

2. Адаптация — Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

3. Кадровый мониторинг — Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов:

-позитивный «будоражащий» эффект;

— возможность объективно оценить персонал;

— получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными;

-поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации;

-сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности

4. Обучение и развитие — Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации

Используются три варианта обучения и развития:

— постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта;

— совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов);

— фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях

5. Мотивация и стимулирование — Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде.

Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с:

— результатами деятельности;

— стажем деятельности;

— стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта.

— статусом

6. Обеспечение взаимодействия — Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки

7. Стабилизация персонала — Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу.

Таким образом, если при формировании команды правильно расставить цели, а также установить стратегии и план, то формирование команды пройдет успешно.

1. 4 Психологические аспекты эффективной работы команды проекта

Эффективность работы команды — это степень, в какой команда реализует свои цели, насколько команда близка к их достижению.

Общие факторы, влияющие на эффективность работы команды:

— Состав команды. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение команды является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Как правило, рекомендуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения.

— Сплоченность команды. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации. У высоко сплоченных команд меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является командное единомыслие.

— Командное единомыслие. Этот фактор неоднозначно влияет на эффективность командной деятельности. С одной стороны, он перекликается со сплоченностью и оказывает положительное влияние, а с другой — несет в себе некоторую опасность. В атмосфере единомыслия первостепенная задача для отдельного человека — держаться общей линии обсуждения, даже если он имеет иную точку зрения. В результате проблемы решаются с меньшей эффективностью, так как альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

— Роли членов команды. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей команды. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать командные задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию активизации жизни и деятельности команды

Кроме всего прочего можно сформулировать критерии эффективно работающей команды:

1. Управленческая команда легко собирается вместе. Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.

2. Члены команды имеют единое представление об общекомандных целях и задачах, перспективах развития. Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций участниками команды. Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает. Акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участников команды, а не команды в целом. Иногда руководителю проекта целесообразно анкетировать членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно или вместе с командой) каждую анкету. Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата.

3. Каждый член команды имеет личную заинтересованность в достижении командных целей. Эффективность мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств. В начале процесса формирования команды можно предложить каждому ее участнику высказаться на тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте» (по 1−2 минуты на человека, говорящего нельзя перебивать). Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут «выдавать» то, что хочет слышать руководитель или команда. На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить всем членам команды высказаться на темы «Что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей» и «Что мешает и что помогает команде в достижении поставленных целей». Каждый говорит от своего имени и только за себя (1−2 минуты).

4. Информация внутри команды передается без затруднений и искажений. Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде давать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти «перехват» управления. Целесообразно в такой ситуации предложить каждому члену команды высказаться на тему «Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему» (1−2 минуты), а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.

5. Единая система ценностей и единство правил внутри команды. Каждый человек обладает своей системой ценностей, но в команде должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде. В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему «Что нас объединяет и что разделяет» (1−2 минуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии — общекомандными.

6. Единый лидер, признанный командой. Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет активностью остальных членов команды. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие. Иногда необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы «Что вы ожидаете от лидера команды» и «В чем лидер оправдывает или не оправдывает ваши ожидания» (1−2 минуты). Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

Для определения эффективности команды используются два класса критериев: психологические и непсихологические.

Непсихологические критерии эффективности в общем виде представляются как результативность команды. Но для того, чтобы эффективность (результативность) можно было измерить, оценить и проконтролировать, необходимо знать ее критерии.

Психологические критерии эффективности:

— удовлетворенность членов команды различными аспектами членства в ней (отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т. д.);

— мотивация членов команды (желание трудиться и сохранить членство в коллективе);

— авторитет руководителя в коллективе;

— самооценка команды (она касается целого ряда важных ее характеристик и представляет собой некий общий итог успешности ее функционирования).

Таким образом, эффективность команды проекта зависит от разных факторов, для того чтобы команды была эффективной нужно, чтобы она была сплоченной, имела общие цели, чтобы каждый участник был заинтересован в достижении этих целей. Также необходимо, чтобы в команде был лидер, единая система ценностей и правил.

Глава 2. Анализ управления командой проекта на примере ООО «Вита»

2. 1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Вита»

Общество с ограниченной ответственностью «Компания «Вита» (далее ООО «Вита») создано в 2002 году. Расположено в центральной части города. Предприятие имеет 0,5 га площади, на которой расположено складское и торговое хозяйство, административно-управленческие помещения.

Юридический адрес общества: Фирма ООО «Вита» расположена по адресу: 428 000, г. ЧЕБОКСАРЫ, ул. К. МАРКСА, д. 2А.

Целью деятельности предприятия является: получение прибыли путём использования имущества ООО «Вита», осуществление производственно-хозяйственной, коммерческой и прочей деятельности, в порядке и в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь. Предметом деятельности ООО «Вита» является: строительство жилых и нежилых объектов и предоставление платных услуг населению.

Для того, чтобы дать наглядную характеристику финансового состояния предприятия, проанализируем основные его финансово-экономического состояния (таблица 2.1.)

Таблица 2.1. Анализ основных технико-экономических показателей.

Наименование показателя

2011

2012

2013

Отклонение

1. Выручка от продажи

31 500

45 186

63 639

32 139

2. Годовой фонд оплаты труда персонала

4925

6998

11 042

6117

3. Среднесписочная численность персонала, чел.

57

72

86

29

4. Средняя величина основного капитала (внеоборотных активов)

14 112

17 204

21 840

7728

5. Средняя величина основных средств (по первоначальной стоимости)

14 065

17 175

21 808

7743

6. Средняя величина оборотного капитала (оборотных активов)

2 953

4789

6670

3717

Согласно показателям таблицы 2. 1, выручка от продажи продукции в 2013 году составила 63 639 по сравнению с 31 500 млн руб. в 2011 году. Соответственно, так как увеличился объем реализации продукции, увеличился и фонд оплаты труда на предприятии. Так, в 2011 году он составил 4925 млн руб. по сравнению с 11 042 млн руб. в 2013 году.

Необходимо отметить, что среднесписочная численность персонала в 2013 году составила 86 человек, что на 29 человек больше, чем в 2011 и на 14 человек больше, чем в 2012 году.

Средняя величина годового капитала составила в 2013 году 21 840 млн руб., что на 7728 млн руб. выше, чем в 2011 году.

Анализирую данные показатели, можно отметить, что в целом предприятие работает нормально и не рискует стать банкротом.

Далее проанализируем показатели эффективности использования ресурсов, капитала и затрат.

Таблица 2.2. Показатели эффективности использования ресурсов, капитала и затрат

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Абсолютное

изменение 2013 г.

к 2011 г.

1. Среднемесячная зарплата одного работника

7,2

8,1

10,7

3,5

2. Производительность труда (годовая выработка)

552,6

627,6

739,9

187,3

3. Фондоотдача (по первоначальной стоимости)

2,24

2,63

2,92

0,68

4. Материалоемкость продукции

0,45

0,38

0,34

-0,11

5. Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала

10,67

9,44

9,54

-1,13

6. Затратоемкость проданных товаров

0,91

0,92

0,93

0,02

7. Рентабельность продаж, %

9,34

8,05

7,32

-2,02

8. Рентабельность активов по чистой прибыли, %

17,80

15,32

12,56

-5,24

Таким образом, можно сделать вывод, что снижение материалоемкости продукции, а также фондоотдачи говорит о том, что на предприятии за анализируемый период было много вложений для того, чтобы обеспечить лучшие условия труда. При этом следует отметить, что среднемесячная заработная плата увеличилась на 3,5 млн руб. и в 2013 году составила 10,7 млн руб.

Для того, чтобы иметь более ясную и точную картину финансового состояния ООО «Вита» проанализируем показатели, характеризирующие финансовый результат (таблица 2. 3).

Таблица 2.3. Показатели, характеризующие финансовый результат деятельности предприятия.

Показатели

2011

2012

2013

Отклонение, +/-

3.1. Прибыль (убыток) от продаж

2 954

3 636

4 660

1706

3.2. Прибыль (убыток) до налогообложения

2 976

3 649

4 648

1672

3.3. Чистая прибыль (убыток)

2961

3626

4634

1673

Таким образом, анализ показателей таблицы 2.3 еще раз подчеркивает то, что деятельность предприятия рентабельна. Несмотря на то, что на предприятии работает небольшое количество человек, оно приносит хорошую прибыль и показывает хорошие финансовые результаты.

2. 2 Оценка управления командой проекта на примере ООО «Вита»

Изучение любой системы предполагает создание модели системы, позволяющей произвести анализ и предсказать ее поведение в определенном диапазоне условий, решать задачи анализа и синтеза реальной системы. В зависимости от целей и задач моделирования оно может проводиться на различных уровнях абстракции.

Модель — описание системы, отражающее определенную группу ее свойств.

Описание системы целесообразно начинать с трех точек зрения: функциональной, морфологической и информационной.

Всякий объект характеризуется результатами своего существования, местом, которое он занимает среди других объектов, ролью, которую он играет в среде. Функциональное описание необходимо для того, чтобы осознать важность системы, определить ее место, оценить отношения с другими системами.

Функциональное описание (функциональная модель) должно создать правильную ориентацию в отношении внешних связей системы, ее контактов с окружающим миром, направлениях ее возможного изменения.

Функциональное описание исходит из того, что всякая система выполняет некоторые функции: просто пассивно существует, служит областью обитания других систем, обслуживает системы более высокого порядка, служит средством для создания более совершенных систем.

Во многом оценка функций системы (в абсолютном смысле) зависит от точки зрения того, кто ее оценивает (или системы, ее оценивающей).

Функционирование системы может описываться числовым функционалом, зависящем от функций, описывающих внутренние процессы системы, либо качественным функционалом (упорядочение в терминах «лучше», «хуже», «больше», «меньше» и т. д.)

Функционал количественно или качественно описывающий деятельность системы называют функционалом эффективности.

ООО «Компании «Вита» имеет равноускоренное (равнозамедленное) развитие. Этому типу динамики свойственно постоянное во времени увеличение (замедление) развития. Уровни таких рядов динамики изменяются с постоянными темпами прироста:

Тпр = const

Основная тенденция развития в рядах динамики со стабильными темпами прироста отображается функцией параболы:

Y = а + bt

где, а и b — параметры уравнения; t — обозначение времени

Имеются данные о выручке от реализации продукции предприятия за 6 лет. В таблице 2.4 рассчитаны необходимые для решения системы уравнений суммы у, х, ух, х2

Годы последовательно обозначены как 1,2,3,4,5,6 n=6. Подставляя полученные суммы в систему уравнений

6 +15=156 531

15 +55=493 400

Получаем =24 161 и =2380х. Отсюда искомое уравнение тренда

y=24 161+2380х

Подставляя в это уравнение значения х: 1,2,3,4,5,6, находим выровненные (теоретические) значения y. Рассчитывается прогноз по полученному уравнению на ближайший период при условии сохранения изменения выручки от реализации продукции линейной закономерности.

Вторая задача — оценить практическую значимость уравнения. Для этого рассчитывается коэффициент корреляции и оценивается его значимость, которая основана на сопоставлении значения коэффициента корреляции с его средней квадратичной ошибкой при n< 30 значимость коэффициента корреляции проверяется на основе по t- критерию Стьюдента. Для этого рассчитывается фактическое значение критерия и сопоставляется с табличным, определяемым по Г. Л. Громыко «Теория статистики»). Для числа степеней свободы v = n-2 и заданного уровня значимости (обычно =0,05).

Если t фактическое больше t, r считается значимым, а связь реальной. Если t фактическое меньше t табличного, то считается, что связь между x и y отсутствует и значение r, отличное от нуля, получено случайно.

Коэффициенты регрессии

=(yx)ср-уср*хср/(х2)ср*(x ср) 2

= уср-xср

Оценка коэффициентов.

Коэффициенты корреляции

Kxy=(yx)ср-хср. *уср. /х*у

Критерий Снедекера

Fф= K2xy*(n-2)

Коэффициент детерминации

r2= (y x-уср) 2/ = (y-уср) 2

Оценка значимости коэффициентов регрессии, и rxy по t- критерию Стьюдента.

t = /m

t = /m

t r = Kxy/mr

Случайные ошибки, и Kxy

m = (у- y x) 2/ (n-2)/ (х- хср)2

m = (у- y x) 2/ (n-2) *(х)2/n (х- хср)2

mkxy = 1- K2xy / (n-2)

Предельные ошибки, и Kxy

= Ттаб* m

= Ттаб* m

Доверительные интервалы для определенных параметров

Lmin =-

Lmax =+

Lmin =-

Lmax =+

Средняя стандартная ошибка прогноза

myp =ост 1+1/n+(хp- хср)2/(х- хср)2

Доверительный интервал L диапазон прогноза

Lymin =Yp- Yp

Lymax =Yp+ Yp

Yp= Tтаб* myp

Xср =3

Yср = 31 306

(X*Y)ср = 98 680

Коэффициент регрессии:

б =24 161

в =2380

Прогнозное значение Yp

Yp = 24 161

Таблица 2.4. Применение экономико-математического моделирования на предприятии

N

X

Y

Xi * Yi

X2

Y2

Xi — Xср

Yi — Yср

1

2

3

4

5

6

7

8

1

1

26 698

26 698

1

712 783 204

-2

-4608

2

2

29 345

58 690

4

861 129 025

-1

-1961

3

3

30 192

90 576

9

911 556 864

0

-1114

4

4

34 048

136 192

16

1 159 266 304

1

2742

5

5

36 248,00

181 240

25

1 313 917 504

2

4942

6

6

Итого:

15

156 531

493 400

55

4 958 652 907

7

9

N

(Xi — Xср)2

(Yi — Yср)2

7*8

Y

Yi — Y

(Y — Yср)2

(Yi — Y)2

1

9

10

11

12

13

14

15

1

4

21 233 664

9216

26 541

157

16 898 960 016

24 649

2

1

3 845 521

1961

28 921

424

16 285 843 456

179 776

3

0

1 240 996

0

31 301

-1109

15 684 055 696

1 229 881

4

1

7 518 564

2742

33 681

367

15 093 596 736

134 689

5

4

24 423 364

9884

36 061

187

14 514 466 576

34 969

6

38 441

Итого:

19

58 262 119

23 814

156 517

39

78 476 922 494

1 603 979

Как показывает оценка значимости коэффициентов корреляции предполагаемый прогноз выручки от реализации продукции на ближайший период, рассчитанный по полученному уравнению, y=24 161+2380х верен.

Так, как показывает прогноз, выручка от реализации будет равной 38 441 т. рублей.

Глава 3. Предложения по повышению эффективности управления командой проекта на примере ООО «Вита»

менеджер управление команда проект

В условиях хозяйственной самостоятельности предприятий повышаются требования к эффективности их развития в текущем и долгосрочном периоде. При этом задача моделирования повышения эффективности производства, максимизации рыночной стоимости промышленного субъекта хозяйствования должна решаться путем комплексного учета факторов, отражающих различные направления его развития. Значительную роль в решении такой многовариантной задачи, на наш взгляд, играет использование оптимизационных моделей, имитирующих процесс функционирования и развития субъекта хозяйствования и оптимизирующих результаты его деятельности на основе заданного целевого показателя. Это дает возможность оценить эффективность различных организационно-экономических изменений не с точки зрения достижения локальных целевых показателей, а с системных позиций и, таким образом, позволяет осуществлять согласование наиболее важных задач в системе управления, ориентируясь на конкретный критерий оптимизации.

Для аргументации целесообразности использования оптимизационного моделирования в процессе обоснования перспективных системных решений рассмотрим методологию применения конкретной модели на данных действующего промышленного предприятия. В основу используемой модели положен подход, согласно которому оптимизируется целевой показатель для предприятия в целом при заданных линейных ограничениях. При этом в используемой модели функция цели может принимать значение одного из нескольких критериальных ограничений, но, в конечном счете, решение о переключении на ту или иную функции цели остается за лицом, ответственным за его принятие.

Как известно, при выработке управленческих решений в практике деятельности отечественных предприятий одним из основных является критерий оптимизации — максимум объема реализации продукции. Поэтому представим оценку прогнозного варианта деятельности предприятия на пятилетний период, ориентированного на данный критерий (см. таблицу 3. 1)

Таблица 3.1. Моделирование решения на максимум объема реализации продукции

Показатель

Оптимизационное решение на максимум объема реализации продукции

2011

2012

2013

2014

Объем продаж, млн. руб.

95,57

115,83

140,06

168,69

Выручка от реализации, млн. руб.

45 186

63 639

84 126

101 213

Чистая прибыль, млн. руб.

3626

4634

5416

7841

Рентабельность реализованной продукции по чистой прибыли

8,05

7,32

6,98

6,81

Рентабельность активов

15,32

12,56

12,14

11,59

Коэффициент текущей ликвидности

2,75

3,22

3,31

3,59

Прирост оборотных активов

9,464

7,883

9,073

10,619

Прирост оборотного капитала, финансируемого из прибыли

3,377

2,997

3,58

4,255

Коэффициент автономии

0,88

0,90

0,94

1,0

Внеоборотные активы, млн. руб.

10,09

11,207

11,536

12,056

Оборотные активы, млн. руб.

35,53

43,412

52,491

63,111

Капитал и резервы, млн. руб.

15,06

16,176

17,605

19,867

Краткосрочные обязательства, млн. руб.

30,56

38,443

46,422

55,3

Решение оптимизационной задачи на максимум объема реализации продукции, приведенное в таблице 3. 1, частично совпадает с внутрифирменным планом развития предприятия, так как оно ограничено тем же спросом на продукцию по годам, содержит тот же перечень инвестиционных проектов. Однако полученное решение имеет и более полный набор показателей, прогнозный баланс, двойственные оценки ограничений, которые можно будет сопоставить с альтернативными вариантами.

Представленные в таблице 3.1 результаты перспективной оценки являются наилучшим с точки зрения обеспечения максимального объема реализации продукции, так как в производственную программу вошел весь ассортимент продукции с учетом прогнозного спроса на нее, включая и новую продукцию. Казалось бы, планируемый рост выручки от реализации продукции более чем в 2,3 раза (по сравнению с базовым периодом) должен обеспечить существенное повышение эффективности производства и других конечных показателей деятельности предприятия.

Однако операционный рычаг эффекта не дает, и, как видно из представленных данных, ориентация предприятия в процессе функционирования на максимизацию объемов реализации продукции приведет к снижению относительных показателей финансовых результатов. Негативная динамика имеет место и по планируемым значениям коэффициентов ликвидности, автономии и др.

Финансовая устойчивость предприятия при реализации такого плана существенно снизится. Ситуация объясняется тем, что подобный вариант плана деятельности предприятия не способствует эффективному управлению процессами формирования и использования оборотных средств. Ведь, как свидетельствует таблица 1, прирост оборотных активов при планируемом росте выручки от реализации продукции должен составлять до 10 млн руб. ежегодно. В то же время планируемая чистая прибыль может составить только 10,739 млн руб. за весь рассматриваемый период.

Поэтому при подобном варианте развития событий предприятию пришлось бы активно использовать краткосрочный кредит, следствием чего станет ухудшение его финансово-экономического положения.

Таким образом, можно констатировать, что представленный вариант перспективного плана развития предприятия не позволит ему обеспечить достаточный объем финансовых ресурсов для осуществления текущей производственной деятельности и реализации крупных и эффективных проектов.

Главный мотив деятельности любого предприятия в рыночных условиях — максимизация прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками обращения и спросом на реализуемую продукцию.

Поскольку издержки обращения это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие решений руководством предприятия невозможно без анализа уже имеющихся издержек обращения и их величины на перспективу.

Динамичная рыночная среда требует использования новых методов планирования. Планирования, как систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями, или как подготовки к будущему методом моделирования финансово-экономических процессов и предприятия в целом.

К сожалению. сегодня большинство руководителей еще не понимают и не воспринимают план как систематическую постановку целей и разработку мероприятий по их достижению. как систематическое формирование. моделирование будущего предприятия или подготовку решений, связанных с определением будущих событий.

Моделирование состояния предприятия, процессов на нем протекающих, будущего — одно из основных и мощнейших средств управления в условиях неопределенности и высокой динамичности параметров внешней среды.

Моделирование позволяет установить количественные взаимосвязи и зависимости между значимыми факторами, рассчитать последствия управленческих решений и изменений существенных параметров деятельности предприятия. Вот такой план-модель может позволить быстро и оперативно определить и оценить необходимость и последствия любого платежа, придает значимость учету, а вместе с ним — контролю и анализу, так как позволяет точно определить учетные, контрольные и аналитические параметры.

Подход к планированию и контролю финансово-экономической деятельности предприятия, предполагающий принципиальное устранение недостатков системы управления экономикой и финансами, сложившейся на большинстве российских предприятий. возможен на основе компьютерного моделирования состояния и финансово-экономических процессов, протекающих в компании.

Для планирования бизнеса (полей бизнеса, бизнес-планирования) наибольший интерес представляют два типа моделей. К первому типу относятся используемые для имитации описательные модели, ко второму типу — аналитические модели принятия решений, основанные на использовании линейного или смешанного целочисленного программирования.

Причем, для стратегического планирования более приемлемы высокоабстрактные модели, использующие укрупненные и агрегированные параметры деятельности предприятия. В этих моделях требования к исходной информации достаточно мягкие, так как для стратегических решений более важным являются общие балансы и тенденции, а не точная расчетная величина отдельных показателей, плановой величины запасов готовой продукции, например.

Годовое и квартальное планирование предполагает использование детально прописанных имитационных моделей, где связи и параметры точно характеризуют состояние.

В качестве вспомогательных инструментов для принятия решений в этих плановых циклах можно использовать аналитические модели, равно как и в оперативном управлении.

Имитационные модели, являясь по существу описанием цепочки промежуточных и итоговых финансовых результатов деятельности компании и основанные на точных алгоритмах вычисления этих результатов, позволяют рассчитать важнейшие позиции балансов доходов и расходов, активов и пассивов, поступлений и платежей. а также осуществлять динамические инвестиционные расчеты в условиях действующего предприятия, рассчитывать ценность бизнеса на любую дату. Эти возможности имитационных моделей делают их незаменимым инструментом поддержки управленческих решений.

Что касается финансового состояния исследуемого в работе предприятия. Здесь мы можем отметить, что согласно анализу, приведенному во второй главе, предприятие рентабельно.

Заключение

Под командой в менеджменте понимают коллектив единомышленников, сплочённых вокруг своего лидера, который является одновременно и высшим должностным лицом в данной организации.

Важным отличительным признаком команды является её определённая автономия при подготовке и принятии решений, то есть, команды отличаются большими возможностями для самоуправления, чем группы. Команде присуща внутренняя организация, которая может быть в значительной мере неформальной. Эта организация характеризуется своими целями, базовыми ценностями, ролями, формальной и неформальной структурой, нормами, правилами, координацией деятельности, чёткой системой контроля, собственной системой коммуникаций, своей ярко выраженной организационной культурой, системой мотивации и т. п.

Руководители играют ключевую роль в создании успешных команд. Они набирают работников, проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды, руководят принятием решений.

Эффективная и слаженная работа членов команды зависит от многих факторов: размера команды, ее состава, особенностей групповых норм, уровня сплоченности, степени конфликтности, статуса команды, функциональных ролей ее членов, грамотности ее менеджера-лидера.

Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

Список использованной литературы

1. Волкогонова О. Д. Управленческая психология / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. — 352 с.

2. Григорьева Н. Н. Управление работой проектных команд / Н. Н. Григорьева. — М.: МИЭМП, 2013. — 136 с.

3. Еланчук Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. 2012. — 343 с.

4. Вересов Н. Н. Психология управления / Н. Н. Вересов. — М.: Дело, 2012. — 224 с.

5. Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М. 2011. — 192 с.

6. Жариков Е. С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу / Е. С. Жариков. — М.: МЦФЭР, 2013. — 512 с.

7. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами. Справочное пособие. — М.: «Высшая школа», 2011. — 328 с.

8. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие/ Под общ. Ред. И. И. Мазура. — 2-е изд. СПб. 2012. — 218 с.

9. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами. Справочное пособие. — М.: «Высшая школа», 2013. — 467 с.

10. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие/ Под общ. Ред. И. И. Мазура. — 3 изд. 2014. — 289 с.

11. Маркелов И. И. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. — М.: «Высшая школа», 2010. — 298 с.

12. Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ ГАУ; Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, Ю. В. Якутина — М.: ГАУ, 2011. — 334 с.

13. Субботина М. В. Технология формирования управленческой команды / М. В. Субботина. СПб. 2013. — 387 с.

14. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов. — СПб.; «ДваТрИ», 2012. — 177 с.

15. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства / Е. С. Яхонтова. — М.: ТЕИС, 2012. — 501 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой