Анализ управления организационной культурой в управлении персоналом на примере ОАО "Оренбургские авиалинии"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты управления организационной культурой в управлении персоналом организации

1.1 Сущность и особенности организационной культуры

1.2 Особенности управления организационной культурой в управлении персоналом организации

1.3 Эффективность управления организационной культурой организации

2. Анализ управления организационной культурой в управлении персоналом на примере ОАО «Оренбургские авиалинии»

2.1 Организационно-кадровая характеристика ОАО «Оренбургские авиалинии»

2.2 Анализ управления организационной культурой ОАО «Оренбургские авиалинии»

2.3 Разработка комплекса мероприятия по совершенствованию управления организационной культурой в ОАО «Оренбургские авиалинии»

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности -- с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т. е. организационной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Внутренние или внутриорганизационные PR не менее важны, чем внешние. Их назначение -- обеспечить баланс внешней и внутренних сред организации средствами коммуникаций. На мой взгляд, особенно в этом нуждаются крупные компании с большой численностью работающих и имеющие филиалы в других регионах, так как теряется корпоративное единство в силу раздробленности и удаленности предприятий. Эта работа посвящена вопросам формирования организационной культуры холдинговой компании, с точки зрения применения средств и методов PR, учитывая специфику компаний данного вида и взаимодействия внутри него.

В России понятие «организационная культура», в частности, холдинговых компаний, до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитой организационной культурой. Таких предприятий не мало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития организационной культуры.

Как было уже сказано выше, в России организационная культура, как поле деятельности PR, а не составляющая менеджмента или управления персоналом, до последнего времени практически не изучалось, поэтому и соответствующая информационная база по этой теме еще не создана.

Следует отметить положительную динамику в проявление интереса и внимания российских ученых к исследованию данной проблемы, и как результат, появление ряда публикаций, посвященных этой теме, в журнале «Управление персоналом». Например, таких как, Резник Ю. М., Кравченко К. А. Сущность организационной культуры в современной организации; Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры; Козлов В. В., Козлова А. А. организационная культура: «костюм» успешного бизнеса; и другие.

Объект исследования — ОАО «Оренбургские авиалинии».

Предмет исследования — процесс управления организационной культурой в управлении персоналом организации.

Целью исследования является анализ управления организационной культурой в управлении персоналом на примере ОАО «Оренбургские авиалинии».

Задачи исследования:

1. изучить теоретические аспекты управления организационной культурой в управлении персоналом организации;

2. проанализировать особенности управления организационной культурой в управлении персоналом на примере ОАО «Оренбургские авиалинии»;

3. разработать рекомендации по совершенствованию управления организационной культурой в управлении персоналом на примере ОАО «Оренбургские авиалинии»;

Методы исследования составили социологические, экономические, юридические, политические работы российских и зарубежных ученых и практиков в сфере управления, обосновавших положения об управлении персоналом и разработке технологий управления занятостью персонала, анализ документов, интервью, официальная статистическая информация по изучаемой проблеме.

Информационная база исследования: законодательные акты Российской Федерации, обеспечивающие нормативно-правовое регулирование занятости в организации, информационные ресурсы Интернет-порталов, нормативно-справочные материалы.

1. Теоретические аспекты управления организационной культурой в управлении персоналом организации

1.1 Сущность и особенности организационной культуры

В данной главе курсового проекта мы рассмотрим сущность понятия организационной культуры, также дадим понятия корпоративной культуры, традиции предприятия, корпоративного кодекса.

Новые условия хозяйствования, динамизм внешних условий, повышение образовательного уровня персонала и гражданской зрелости работников, изменение мотивации способствовали развитию организационной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра традиционных управленческих теорий и базирующихся на них методов регулирования трудового поведения и мотивации.

В специальной литературе существуют различные определения понятия «организационная культура». Концепция организационной культуры не имеет единственного толкования.

Одни авторы понимают под организационной культурой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Другие авторы трактуют организационную культуру как философию и идеологию управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

А. В. Панченко под организационной культурой понимает вид общей культуры, и поэтому для неё характерно то же, что и для других видов культуры. Но это и особый вид культуры. Особый с точки зрения специфичности предмета социокультурного процесса — организации. Организация не является обособленной ни в пространственном, ни во временном, ни в субъективном отношении. Она — неотъемлемый атрибут всех остальных видов деятельности и обеспечивает упорядоченность и в политической и в технологической, и в любой другой сфере. Соответственно областью организационной культуры является полный цикл жизнедеятельности социальной организации (общества, предприятия, малой группы).

По мнению А. Я Кибанова организационная культура — это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации. Система смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационной культуры позволяет обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации.

В. В. Травин считает, что организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Успех работы предприятия в рыночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации и как делового партнёра. Репутация, «доброе имя» компании имеет совершенно определённое материальное выражение. Репутация организации определяется его надёжностью как партнёра, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием организационной культуры.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу, формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.

В.В. Травин, утверждает, что следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Нередко именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к пониманию особенностей определённых элементов организационной культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний. Национальную культуру определяют четыре группы параметров:

· физическая среда — люди, живущие на берегу океана, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живёт в гористой, изолированной местности. Они более открыты и предприимчивы, более терпимы к посторонним;

· общие системы ценностей и верований — религия, например, во всех своих проявлениях является важным источником культуры;

· исторический опыт — людей, переживших многие войны и межгосударственные конфликты, отличает упорное стремление отстаивать элементы национальной культуры. Разный исторический опыт объясняет, почему одни народы в своей основной массе оптимистичны, а другие — пессимистичны. Эти культурные характеристики нашли отражение в фольклоре, литературе, песенном творчестве и т. д. ;

· уровень развития — общество имеет тенденцию к большему развитию индивидуализма по мере того, как экономика становится более зрелой.

Организационная культура проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, которые влияют на конкретное поведение отдельных групп и индивидов.

Рисунок 1 — Формирование организационной культуры.

Существует значительная самостоятельность организационной культуры по отношению к целям организации. Одна и та же цель может обеспечивать реализацию разных, часто противоположных целей.

Но существует и взаимозависимость организационной культуры и целей организации. Разные культуры могут обеспечивать реализацию одной и той же цели, но делать это будут с различной эффективностью. Не всякие цели и культуры вообще совместимы между собой. Для реализации явно жестоких антигуманных целей не подходит организационная культура, основанная на демократизме отношений. Ей необходим оргдиктат.

Результатом несовместимости целей организации и организационной культуры может быть:

· бесцельное функционирование в связи с невозможностью реализации исходной цели;

· отказ от старой организационной культуры и переход к новой, соответствующей целям организации;

· отказ от исходных целей и выработка новых, соответствующих организационной культуре.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

· осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие -- поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм);

· коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права»; жаргон, аббревиатуры варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

· внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.);

· осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

· взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту, рангу, религии и гражданству и т. п.);

· ценности (набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) -- что люди ценят в организационной жизни (свое положение, титулы, саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются;

· вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали и т. п.);

· процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; информирование работников; подходы к объяснению причин и др.);

· трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность; чистота рабочего места; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа;).

Указанные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

В. А. Правоторов выделяет несколько основных признаков организационной культуры, по которым они различаются между собой:

· отражение в миссии организации ее основных целей;

· направленность на решение личных проблем или производственных задач фирмы;

· преданность или безразличие людей к организации;

· источник и роль власти;

· стили управления, способы оценки работников;

· ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

· предпочтение групповых или индивидуальных форм труда и принятия решений;

· преобладание сотрудничества или соперничества, конформизма и индивидуализма;

· степень принятия риска, подчиненности планам и регламентам;

· ориентация на стабильность или изменения.

Организационную культуру определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);

значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);

организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);

стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);

распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т. д.);

оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты). [7, c. 40]

Благодаря сильной организационной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Организационная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности организации, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство организаций сегодня стремится к созданию сильной организационной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную организационную культуры отличает следующее:

слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

высокая требовательность к качеству труда;

готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

Таким образом, мы выяснили, что организационная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

1.2 Особенности управления организационной культурой в организации

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы — выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов. [7, с. 41]

Организационная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других — отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны. [3, с. 80]

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом создается база для формирования организационной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно — управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления:

постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

целенаправленная работа с персоналом.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Работа с персоналом организации включает в себя:

подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры данной организации;

профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям организационной культуры;

непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры;

воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию. [19, с. 83]

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура.

Обычно выделяют два уровня организационной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит организационная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень -- это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в организационной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность организационной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей. [5, с. 113]

Фундаментальные ценности организационной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ -- это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с организационной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания -- это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности организационной культуры. В торговой компании Nordstorm вы можете услышать предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались… Этот рассказ в иносказательной форме подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращаемых покупателями товаров.

Герой -- человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты организационной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) -- это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность организационной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой -- латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников. [5, с. 137]

Корпоративные церемонии -- это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную награду -- розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Главное -- на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия — такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей. [4, с. 153]

Итак, к элементам организационной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее организационную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

Таким образом, культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.

1.3 Эффективность управления организационной культурой в управлении персоналом организации

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета или имиджа руководителя-менеджера. Мнение о том, что с получением определенного поста менеджер автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Имидж — это стиль поведения человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.

Для того чтобы имидж должности руководителя сочетался с имиджом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Мощная поддержка сотрудников — это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем — это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

В процессе оценки эффективности КК необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность"[7,176].

Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Итак, по мнению автора, организационная культура это основная ценность, которую персонал создает и поддерживает. Организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. К наиболее важным и часто используемым теорией методам исследования организационной культуры относят общие, общелогические и эмпирические методы.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. А какова в данном случае взаимосвязь деятельности организации с ее культурой, и, каким образом измерить и, соответственно, повысить эффективность КК? Здесь сразу необходимо отметить, что возможность измерить эффективность КК еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия КК.

2 Анализ управления организационной культурой в управлении персоналом на примере ОАО «Оренбургские авиалинии»

2.1 Организационно-кадровая характеристика ОАО «Оренбургские авиалинии»

Федеральное государственное унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения, ОАО «Оренбургские Авиалинии», дальнейшем именуемое «Предприятие», создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 10. 07. 2008 г. № 1052 «Вопросы Государственной корпорации по содействию, разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростехнологии», распоряжением Правительства Р Ф от 28. 08. 2012 г. № 1239-р и является правопреемником Федерального государственного унитарного предприятия «Оренбургские авиалинии» в соответствии с разделительным балансом.

Фирменное наименование Предприятия на русском языке:

— полное: Предприятие ОАО «Оренбургские Авиалинии»;

Фирменное наименование Предприятия на английском языке:

— полное; Federal state unitary enterprise «International airport «Orenburg»:

— сокращенное; FSUE «International airport «Orenburg».

Предприятие является коммерческой организацией.

Предприятие находится в ведомственном подчинении Федерального агентства воздушного транспорта.

Полномочия собственника имущества Предприятия осуществляют федеральные органы исполнительной власти в соответствии с нормативными правовыми актами Правительства Р Ф.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения унитарного предприятия. Печать Предприятия может содержать также его фирменное наименование на языках народов Российской Федерации и (или) иностранном языке.

Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам РФ, а РФ не несет ответственности по обязательствам Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательством РФ.

Предприятие от своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с законодательством РФ

Место нахождения Предприятия — Российская Федерация, Оренбургская область, Оренбургский район, Аэропорт.

Почтовый адрес: Российская Федерация, 460 049, Оренбургская область, Оренбургский район, Аэропорт.

Предприятие приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Целями деятельности ОАО «Оренбургские Авиалинии» являются:

а)решение социальных задач;

б)получение прибыли.

Для достижения целей Предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности:

— аэродромное обеспечение;

— электротехническое обеспечение;

— авиатопливообеспечение воздушных перевозок;

— осуществление контроля качества авиационных горюче-смазочных материалов;

— инженерно-авиационное обеспечение;

— техническое обслуживание и ремонт авиационной техники;

— обеспечение обслуживания пассажиров, багажа, почты и грузов в международном аэропорту Оренбург;

— штурманское и аэронавигационное обеспечение;

— обеспечение авиационной безопасности в районе ответственности Предприятия;

— участие в урегулировании чрезвычайных ситуаций, в том числе связанных с захватом и угоном воздушных судов и иными проявлениями терроризма на воздушном транспорте в районе ответственности Предприятия;

— поисковое и аварийно-спасательное обеспечение полетов воздушных судов в районе ответственности Предприятия;

— противопожарное обеспечение полетов воздушных судов, а также объектов инфраструктуры Предприятия;

— предоставление мест стоянок в Аэропорту для базирования воздушных судов;

— обеспечение воздушных судов бортовым питанием;

— эксплуатация, техническое обслуживание и ремонт специальной техники, транспортных средств, грузоподъемных механизмов, предназначенных для подготовки и содержания аэродрома Предприятия, коммерческого и технического обслуживания воздушных судов и обслуживания предприятий и организаций, расположенных в Аэропорту;

— прием, транспортировка, хранение и реализция материальных ценностей, опасных грузов (веществ), авиационных и других видов горючесмазочных материалов в интересах Предприятия и иных юридических и физических лиц, пользующихся услугами Предприятия;

— предоставление медицинских услуг авиапассажирам и работникам Предприятия, обеспечение врачебно-летной экспертизы, медицинское обеспечение полетов;

— для обеспечения аварийно-спасательных работ Предприятие приобретает, хранит и использует наркотические средства и психотропные вещества в установленном законодательством порядке;

— монтаж, наладка, испытание, эксплуатация и ремонт электроустановок, светосигнального оборудования и средств их защиты;

— монтаж, наладка, испытания, эксплуатация и ремонт охранно-пожарной сигнализации и аппаратуры спецконтроля авиапассажиров в Аэропорту;

— содержание и эксплуатация зданий и сооружений:

— выполнение ремонтно-строительных и строительно-монтажных работ необходимых для производственной деятельности Предприятия;

— обеспечение соблюдения производственной безопасности и защиты окружающей среды в районе ответственности Предприятия;

— эксплуатация, ремонт и обслуживание объектов котельного и газового хозяйства и инженерных сетей;

— выработка и продажа тепловой энергии потребителям, которые инженерными коммуникациями присоединены к инженерным коммуникациям Предприятия;

Из аэропорта «Оренбург» выполняются рейсы в:
Москву, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Красноярск, Ташкент, Киев, Франкфурт-на-Майне, Тель-Авив, Стамбул, Ереван, Хабаровск, Львов, Самарканд, Калининград, Ригу, Варшаву, Оренбург, Кагалым, Самару и другие города.

Аэропорт готов принять всех, кто желает выполнять полёты в Крым, доставляя отдыхающих в прекраcные здравницы южного берега Крыма и другие курортные города полуострова. Имеет терминалы для обслужвания пассажиров на ПРИЛЕТ (Международные Авиалинии), ВЫЛЕТ (Международные Авиалинии) и терминал Внутренних авиалиний. Созданы залы повышенной комфортности обслуживания пассажиров «VIP» и бизнес-класса, благоприятные условия для работы авиакомпаний Украины, СНГ и дальнего зарубежья и их представительств, выполняющих полёты в аэропорт «Оренбург».

Кроме того, в ОАО «Оренбургские Авиалинии» существуют два класса обслуживания по перевозке пассажиров: бизнес-класс и эконом класс. В ОАО «Оренбургские авиалинии» довольно большой штат руководителей, что объясняется спецификой работы в данном бизнесе (Рисунок 1).

/

/

Рисунок 1. — Организационная структура ОАО «Оренбургские авиалинии»

Из данного рисунка видно, что каждый из сотрудников подчиняется напрямую генеральному директору.

Стратегические концепции авиакомпании:

· авиакомпания предпринимает все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих авиакомпаний России по регулярности выполнения рейсов и сохранности багажа;

· основные усилия авиакомпании при реализации стратегической концепции развития сосредоточены на обеспечении производственных показателей и повышении экономической эффективности;

· авиакомпания продолжает увеличивать количество направлений и частот рейсов, предлагаемых пассажирам, формируя экономически эффективную собственную маршрутную сеть и расширяя сотрудничество с авиакомпаниями-партнерами;

· авиакомпания увеличивает парк воздушных судов, приобретая самую современную и конкурентоспособную авиатехнику;

· авиакомпания продолжает изучать спрос пассажиров и повышать конкурентоспособность предлагаемого продукта;

· стратегия авиакомпании заключается в создании продукта, выгодно отличающегося от предложения конкурентов и соответствующего высшим мировым стандартам;

· новый имидж авиакомпании базируется на ключевых ценностях, таких, как внимание к людям, надежность.

Таблица 1 — Производственно-финансовые показатели ОАО «Оренбургские Авиалинии»

Наименование показателя

Ед. измерения

2011

2012

2013

(+/-) 2012 к 2011 г.

(+/-) 2013 к 2011 г.

1. Количество рейсов, всего

Един.

8023

11 417

12 329

3394

912

2. Перевозки пассажиров, всего

Чел.

752 355

1 146 379

1 537 717

394 024

391 338

3. Перевозки грузов, почты, всего

Тонн.

1293

1353

1231

60

-122

4. Отправки пассажиров из а/п, всего

Чел.

175 550

180 176

136 380

4626

-43 796

5. Налет часов на транспортной работе, всего

Час

22 006

35 992

44 855

13 986

8863

6. Процент коммерческой загрузки

%

73,7

77,7

83,4

4,0

5,7

7. Процент использования кресел

%

85,2

91,5

97,9

6,3

6,4

8. налет часов по обслуживанию отраслей экономики

Час.

10 167

9519

9347

-648

-172

9. Налет часов на АХР на ВС АН-2

Час.

1173

787

307

-386

-480

10. Оборотка с/хоз. площадей

Тыс. га

49 707

80 129

29 875

-30 422

-50 264

11. Средний налет на 1 ВС

Боинг 737−400

Боинг 737−500

Боинг 737−800

ТУ — 154

ТУ — 134

Час.

2868

2817

-

1609

1231

4234

3027

4829

1003

1043

3886

2632

4835

986

691

1366

210

4829

-606

-188

-348

-395

6

107

-352

12. Авиакеросин собственный парк

Тонн

82 325

115 400

138 218

33 075

22 818

13. Расход авиабензина собств. парка для ВС АН-2

Тонн

362

297

253

-65

-46

14. Автобензин

Тонн

228

230

220

2

-10

15. Дизельное топливо

Тонн

211

189

179

-22

-10

16. Электроэнергия по аэропорту Оренбург

Т. квт. час.

4169

4141

4121

-28

-120

17. Списочная численность на 1 октября

Чел.

1832

2162

2373

330

211

18. Фонд заработной платы

Млн. руб

395

703

911

308

208

19. Средняя заработная плата

Руб.

19 651

29 536

37 605

9885

8069

20. Доходы от основной деятельности

Млн. руб

3199

5770

7642

2571

1872

21. Расходы от основной деятельности

Млн. руб

3154

5680

7204

2526

1524

22. Финансовый результат

Млн. руб

45

90

238

45

348

Закуплено оборудование дистанционного управления ОВИ, смонтировано и введено в эксплуатацию.

Закуплено светосигнальное оборудование аэродрома, ведется работа по его монтажу. Весь комплекс работ по замене светосигнального оборудования аэродрома будет закончен в сентябре 2014 года и будет предоставлена документация для получения II категории ИКАО.

Имущество Предприятия находится в федеральной собственности, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), принадлежит Предприятию на праве хозяйственного ведения и отражается на его самостоятельным балансе

Право на имущество закрепляемое за Предприятием на праве хозяйственного ведения собственником этого имущества Предприятию, если иное не предусмотрено законом.

2.2 Анализ управления организационной культурой ОАО «Оренбургские авиалинии»

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной организационной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

В качестве документа, регламентирующего корпоративную культуру, был использован кодекс корпоративных стандартов. ОАО «Оренбургские авиалинии», исходя из преданности общей цели и миссии, уважения к ценности и достоинству личности, в стремлении стать успешной командой, работающей для благополучия и процветания Компании, принял Кодекс корпоративных стандартов. (Приложение А).

Регламенты, существующие в ОАО «Оренбургские авиалинии»:

Положение о подразделених. Регламентирует назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положения позволяют:

— официально закрепляет рациональное распределение функций управления между структурными подразделениями;

— четко регламентирует основные задачи управления, закрепленные за подразделением; трудоемкость, продолжительность и календарные сроки выполнения функций и задач;

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой