Аттестация персонала с помощью оценочных центров

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

Для того чтобы бизнес развивался, необходимы новые идеи. Для того чтобы это развитие было успешным и эффективным, нужен персонал, способный освоить эти идеи. Поэтому в практической деятельности каждой компании важна регулярная ревизия человеческих ресурсов — их соответствие, как текущему моменту, так и стратегическим перспективам развития компании.

В бизнесе собственник или топ — менеджер должен быть уверен в тех людях, которые осуществляют оперативное управление. Важна полная картина личности со всеми вытекающими выводами и моделированием вариантов поведения в той или иной ситуации. От того, насколько точно можно спрогнозировать поведение сотрудника в конкретной ситуации зависит результат в бизнесе.

Естественно, в условиях конкуренции крупные и средние компании сталкиваются с дефицитом хорошо подготовленных, талантливых менеджеров, способных реализовывать программу развития компании. Следовательно, появляется потребность в наиболее сжатые сроки выявить наиболее перспективных менеджеров и специалистов, способных за счет своих потенциальных возможностей минимизировать рискии повысить стоимость компании. Решить такую задачу весьма не просто, порой речь идет об оценке от десятков до сотен работников компании, и силами собственной службы персонала сделать это довольно сложно. Для решения этой задачи многие компании прибегают к помощи оценки, то есть ассессмента* персонала с участием внешних консультантов.

* Аssessment (c англ.) — оценка) — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям.

Цель ассессмента — произвести эффективную и полную оценку сотрудника, составить подробное многокритериальное описание его личностных особенностей и выявить наиболее перспективных сотрудников. Кроме того, на основе полученных результатах может выстраиваться комплексная долгосрочная программа развития топ-менеджмента и кадрового резерва.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Оценка также является инструментом контроля, так как основана на использовании заданных критериев и четких стандартов, по которым возможно как разовое сравнение достижений сотрудников с принятыми стандартами, так и проведение постоянного мониторинга. Одновременно результаты оценки являются инструментом управления, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Одним из методов оценки персонала является метод оценочных центров.

История развития метода центра оценки

Первый в истории «ассессмент» провел никто иной, как великий Суворов. При взятии Измаила Суворов, как известно, сначала построил тренировочную модель крепости, которую предстояло штурмовать. Наблюдая поведение солдат в тренировочном испытании, Суворов решил несколько проблем, которые традиционно позволяет решить «ассессмент», или центр оценки. Во-первых, он тренировал своих людей в новой ситуации. Во-вторых, сделал отбор подходящих кандидатов и спроектировал расстановку наступающих сил, то есть сформировал команду и распределил командные роли. Наконец, в-третьих, благодаря этой процедуре Суворов выявил свой кадровый резерв. Именно тогда Суворов увидел ярко проявившегося молодого лидера — Кутузова, на которого и начал делать ставку, формируя из него своего последователя

Метод центра оценки возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США — для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями.

Впервые центр оценки как процедуру кадровой работы применили в компании AT&T (США) в 1954 г. в рамках исследовательской программы, уже в 1958 г. ее активно стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60−70 гг многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала (IBM, цепочка магазинов «Сирс», «Робакс»). Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 — уже около 2000 фирм. В настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В Россию и Украину этот метод пришел в начале 1990-х годов.

Чем занимается оценочный центр?

Департамент Труда и Занятости США: ассессмент — стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты и деловые игры.

Центр психологической поддержки (С. Петербург): аssessment center -- это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств

Зачем проводить специальные процедуры, тратить на них дефицитные время и деньги, когда любой руководитель и так знает, кто и как у него работает? Такого мнения придерживаются многие менеджеры, однако чем быстрее развивается компания, чем больше численность персонала, тем реже встречается у руководителей такая позиция. В сегодняшней ситуации цель кадровой работы практически любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом. Однако невозможно эффективно управлять людьми, не имея представления об их профессиональных и личностных качествах. Оценка персонала — это действенный инструмент для формирования кадрового резерва, для выявления и расширения потенциала сотрудников и управленческих кадров на предприятии.

В практике применения метода «Ассессмент-центр» нет стереотипной, единой, ярко выраженной модели, но имеется множество различных вариаций, которые зависят от специфики фирм. «Ассессмент-центр», оценивает личностный портрет сотрудника, его потенциал, стиль поведения и принятия решений, способ реагирования в конфликтных ситуациях. Это мероприятие выявляет не столько эффективность сотрудника в той деятельности, которую он уже выполняет, сколько потенциальную возможность и способность к успешному выполнению какой-либо другой работы.

Компоненты центров оценки:

1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.

2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).

3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками

4. Деловая игра (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию).

5. Биографическое анкетирование.

6. Описание профессиональных достижений.

7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также, временных и финансовых ресурсов.

Рассмотрим стандартную процедуру оценки управленческих способностей менеджеров в английской телефонной компании ЭСТИСИ.

На испытания отводится от нескольких часов до 3-х суток: 3−6 часов для оценки мастеров, один день -- для менеджеров низшего звена, два дня -- менеджеров среднего звена и три -- для менеджеров и управляющих высшего звена.

Применяются три методических процедуры.

Процедура первая (деловые игры)

1. Выполнение управленческих действий. На выполнение заданий отводится два часа. За это время испытуемый должен ознакомиться с серий инструкций, деловых бумаг, приказов и т. д., необходимых для отдачи распоряжений по вполне конкретным технологическим и кадровым вопросам фирмы. По существу это -- имитация реальной деятельности менеджера. По завершении работы с испытуемыми проводится развернутое интервью, с целью выявления у них организаторских способностей по конкретной сфере деятельности. Интервью ведут подготовленные для этого специалисты.

2. Обсуждение проблемы в малой группе. Часто эту разновидность оценки называют методом комитетов. Суть ее состоит в оценке умений испытуемого участвовать в работе управленческих групп. Тематика самая разнообразная, но чаще она касается кадровых вопросов. Так, например, шести испытуемым ставится задача подобрать из имеющихся кандидатов одного для заполнения вакансии. При этом испытуемым ставятся две задачи: а) подобрать кандидата, который бы сумел хорошо справиться с работой; б) приложить максимум усилий для продвижения своей кандидатуры.

Сначала испытуемые знакомятся с характером вакансии. Затем выбирают походящую кандидатуру (для этого готовятся личные дела кандидатов). Далее каждый испытуемый в течение 3−4 минут докладывает свои соображения. После докладов под руководством инструктора проводится групповая дискуссия. Она длится 40−50 минут. Деятельность испытуемых оценивается в баллах на каждом этапе процедуры.

3. Принятие решений. Группы испытуемых выступают в роли управленческих комитетов трех конкурируюпдих между собой фирм. Комитеты управляют фирмами в течение дух лет (представленных заданием восемью периодами по 30 минут каждый). За отведенное время испытуемые принимают решение по ценообразованию, производству товаров, капитальным вложениям, кредитам. Их действия тщательно оценивается. Особое внимание обращается на развитость навыков работы в группе. Для оценки действий испытуемых привлекаются эксперты.

4. Доклад разработанного проекта. Испытуемым ставится задача разработать план развития какого-то конкретного аспекта производственной деятельности. Время на подготовку плана -- 1 час. Затем каждый испытуемый в течение 10−15 минут докладывает свой проект двум экспертам. Обычно это опытные практики, прошедшие подготовку по процедуре оценки.

5. Подготовка делового письма. Каждому испытуемому дается задание подготовить письмо по какому-нибудь вопросу, связанному с отказом, отменой решений, высказыванием нелицеприятной информации. В одном из заданий требовалось подготовить письмо по поводу отказа в зачислении на новый срок работы директора технического колледжа фирмы.

Процедура вторая

Заполнение бланков психометрических тестов, выполнение упражнений по выявлению коммуникативных способностей и заполнение бланков личностных опросников (в частности шестнадцатифакторного опросника Кеттела).

Процедура третья

«Оценка коллег» — заполнении специальных бланков по взаимной оценке в группе испытуемых.

По завершению испытаний на каждого составляется заключение по поводу его управленческих способностей, уровня подготовленности к занятию соответствующей должности и конкретных направлений по развитию управленческих навыков. При этом используется специальная матрица. На матрице указаны, с одной стороны, качества и свойства личности которые необходимы менеджеру, а с другой -- оценочные мероприятия, которые эти качества и свойства выявляют.

Валидность оценки

Исследователи Британского психологического общества приводят следующие данные о валидности методов оценки персонала:

Методы оценки:

Достоверность результатов, %

Центр оценки персонала

65−70

Поведенческое интервью

48−61

Моделирование рабочей ситуации

54

Проверка рекомендаций

23

Традиционное интервью

5−19

Преимущества использования ЦО

центр оценка ассессмент персонал

для организации

1) Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства.

2) Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

3) Возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.

4) Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.

5) Выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

1) Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.

2) Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.

3) Получение адекватной профессиональной самооценки. Сотрудник хочет знать мнение о себе и иметь объективную (справедливую) оценку.

4) Возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе лучшей и более обширной информации

Проблемы, связанные с оценочными центрами:

· Это достаточно дорогостоящий метод, поскольку для того, чтобы он эффективно работал, все должно быть очень тщательно и профессионально подготовлено; кроме того, следует учитывать специфические требования компании. В дополнение к этому большое количество менеджеров, являющихся оценщиками, прерывают основную работу и тем самым растрачивают драгоценное управленческое время.

· Утверждается, что личностные характеристики, исследуемые на примере выполнения заданий оценочного центра (многие из которых составлены в психологическом отношении профессионально) не могут быть точно измерены даже за три-четыре дня.

· Оценщики могут не быть полностью знакомы с деталями работы, которые должны будут выполнить успешные кандидаты. Отсюда — вероятность неверной оценки или оценки не тех качеств, которые больше всего необходимы в контексте данной работы.

· Оценка личности кандидата и прочих его характеристик должна неизбежно нести на себе отпечаток некоторой субъективности оценщика, в частности, системы ценностей, которой он руководствуется, принимая решения и оценивая.

Отзывы специалистов

«За этой методикой — будущее, поскольку на ее основе руководитель сможет создать ту самую „dream team“, команду мечты, способную привести фирму к самым высоким результатам и самым крутым вершинам успеха.» Выскребенцева Евгения (руководитель службы рекрутинга УСИБ).

«Из всех известных способов оценки соискателей на данный момент наиболее достоверным и точным является проведение центра оценки — assessment center. По разным данным, точность оценки с помощью assessment center составляет от 70 до 90%. Такой высокий показатель объективности объясняется тем, что, во-первых, центр оценки имеет комплексный характер, то есть включает в себя интервью, тестирование, бизнес-кейсы. Во-вторых, каждого участника оценивают одновременно несколько асессоров. Такие характеристики делают эту методику достаточно трудоемкой и, соответственно, дорогостоящей. Поэтому использование полноценных центров оценки рекомендовано при подборе топ-менеджеров, когда цена ошибки действительно очень высока» Ольга Шаповаленко (руководитель отдела консалтинга Staff Service).

Примеры компаний организующих ассессмент

Одним из авторитетных центров оценки является центр в Питсбурге. Этот центр рассылает свои упражнения, тесты, таблицы по филиалам в Канаде, США, ФРГ, Японии, Англии, Австралии. Всего таких филиалов около 1000. Доходы центра составляют миллионы долларов.

SHL основана профессором Питером Сэвилом (Peter Saville) и Роджером Холдсуортом (Roger Holdsworth).

Компания Human Factors была основана в начале 1983 года в Великобритании. Ее основатель — консультант по менеджменту и организационному развитию Доктор Эйдриан Аткинсон (Dr. Adrian Atkinson). Компания Human Factors быстро добилась успеха на территории Великобритании, начали появляться проекты за пределами страны, и через некоторое время бизнес Human Factors стал международным. В начале 90-х годов были созданы офисы в Норвегии (г. Осло) — начало 1992 года, в России (г. Москва) — в апреле 1993 года, а также в Лондоне — в июле 1998 года. В настоящее время Human Factors насчитывает 120 партнеров на территории Северной и Южной Америки, Африки, большинства европейских стран, Китая, Японии, Индонезии, Малайзии, Австралии и Новой Зеландии.

Корпорация «Business Connection» успешно работает на рынке рекрутинга с 2001 года. Мы осуществляем подбор персонала в России, СНГ, Европе, и США.

Центр Кадровых Технологий — ХХI век Базарова Тахира Юсуповича

Заключение

В заключение следует акцентировать внимание на двух факторах: а) метод оценочных центров, получив признание у бизнесменов, будет распространяться практически на все производственные и жизненные сферы людей; б) несмотря на широкое внедрение этого метода в систему оценок, важность и ценность его еще не вполне доказаны. Бизнесмены считают его вполне приемлемым потому, что он в какой-то мере отвечает их давним желаниям получить от исследователей вполне конкретный инструмент или даже формулу, с помощью которой они могли бы производить отбор и расстановку менеджеров.

Литература

«Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация» А. Я. Кибанов, И.Б. Дуракова

«Управление персоналом в условиях рыночной экономики» Волгин А. П., Матирко В. И., Модин А. А.

Лекции Котова В. И.

http: //hr. qetu. net «hr-анонс — новости мира эйчеров»

«Основы управления персоналом» Корнюшин В. Ю. (http: //e-college. ru)

http: //www. axima-consult. ru «Аксима: консультирование, исследование, тренинги»

http: //www. shl. ru/

http: //www. humanfactors. ru

http: //www. webextern. ru/ «Управление человеческими ресурсами»

центр оценка ассессмент персонал

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой