Анализ хозяйственной деятельности предприятия

Тип работы:
Отчет
Предмет:
Экономика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Национальный минерально-сырьевой университет «Горный»

Кафедра организации и управления

ОТЧЕТ

по преддипломной практике

Студента группы МФ-08 — 1

Гурьянова Антона Александровича

Место практики ООО «КЕЙ»

Руководитель практики

от кафедры Салихова Я. Ю.

Руководитель практики

от предприятия Курнакова Е. В.

Санкт-Петербург 2013 г.

Введение

Преддипломная практика является завершающим этапом учебного процесса и служит целью закрепления теоретических знаний и умений, получения практических навыков.

На основании прохождения практики пишется отчет, который содержит практический материал исследования и изучения предприятия, получения знаний и умений управления, закрепления навыков и применения на практике основных методов оценки положения предприятия, его внутренней и внешней среды.

В качестве цели прохождения преддипломной практики можно назвать получение информации об изучаемом предприятии, исследование его с позиции полученных теоретических методов оценок, приобретения практической направленности будущей профессии.

На основании поставленной цели в ходе прохождения практики были решены ряд задач:

— дана краткая характеристика исследуемого объекта;

— оценены его внутренняя и внешняя среда;

— проведен анализ финансового состояния предприятия;

— дана характеристика маркетинговой среды предприятия;

— предложены мероприятия по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия.

При написании отчета в качестве источников применялась учебная и научная литература, актуальные статьи и монографии, статистическая и финансовая отчетность предприятия, ресурсы сети интернет.

В ходе исследования были применены методы анализа, оценки, систематизации.

Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «КЕЙ» является официально зарегистрированным юридическим лицом, осуществляющим предпринимательскую деятельность на территории российской Федерации на основании действующего законодательства и нормативных актов.

Компания создана посредством слияния двух независимых компаний:

«Computer for men» — проектирование, реализация и сопровождение локально-вычислительных сетей, баз данных.

«D-Art» — разработка средств электронной коммерции; разработка интернет решений; дизайн и комплексный интернет-маркетинг.

Организация находится по адресу: 195 221, г. Санкт-Петербург, ул. Ключевая, д. 30.

Компания создана в 2002 году учредителями и функционирует на основании Устава.

ООО «Кей» является коммерческой организацией. Предприятие действует на основе самофинансирования и самоокупаемости, является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, приобретает гражданские права и несёт гражданские обязанности, необходимые для осуществления своей деятельности. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, на которое по действующему законодательству может быть обращено взыскание. Общество имеет самостоятельный баланс.

Основными потребителями ООО «Кей» являются корпоративные заказчики. Среди потребителей ООО «Кей» как городские, так и региональные покупатели. Это различные магазины, крупные региональные компании, желающие произвести собственные сайты для своего бизнеса и продвижения его в сети.

Компания является ведущим официальным партнером в Северо — западном регионе ряда компания и фирм.

В фирме проводится контроль качества, опирающийся на опыт и профессионализм множества специалистов. Надежность разработанных компанией интернет решений проверена множеством клиентов.

Специфика деятельности — разработка и реализация интернет-проектов. Основным направлением деятельности компании можно назвать:

— разработка интернет-магазинов;

— разработка корпоративных сайтов;

— разработка промо-сайтов;

— продвижение сайтов;

— комплексный интернет-маркетинг;

Организация управления компании имеет линейно-функциональную структуру.

Центральным звеном на предприятии является Генеральный директор. Им осуществляется непосредственное управление и координация деятельности предприятия, ставятся текущие и долгосрочные цели, определяется направление стратегического роста и развития.

В каждом подразделении и филиале компании действуют по поручению Генерального директора структурные руководители.

Структуру управления на предприятии (рисунок 1) можно разделить на три уровня:

— высший уровень: Генеральный директор, директор по развитию, директор по финансам, коммерческий директор.

— средний уровень: руководители подразделений;

— уровень исполнителей и рядовых сотрудников.

Представленная структура имеет четкие разграничения и иерархию связи. Отличительной чертой построения представленной структуры является четкое распределение обязанностей, функциональность каждого отдельного звена по отдельности, а также в целом по организации для осуществления основных целей и поставленных задач. Связи в управлении линейные.

Основой линейно-функциональной структуры управления является «шахматный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (планирование, производство, исследование и разработка, финансы и прочие). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая организацию сверху и до низу. Результатами работы каждой службы аппарата управления осуществляется оценка полученных показателей работы, характеризующих выполнение ими поставленных целей и задач. Конечный результат деятельности каждого подразделения в целом является второстепенным, так как все службы, филиалы и подразделения работают на общий результат компании и помимо собственных целей придерживаются общих целей компании.

Использование линейно-функциональной структуры управления характерно для производств, где аппарат управления выполняет рутинные, часто меняющиеся задачи и функции. Особенностью этой структуры управления является тот факт, что функциональные звенья функционируют только посредством функциональных связей с сохранением принципа единоначалия.

Достоинства этих связей заключаются в управлении крупномасштабными производствами, с массовыми направлениями, хозяйственном механизме затратного типа, когда производство менее восприимчиво к процессу в области науки и техники.

Организация управления производством при этом может успешно функционировать только в случае внедрения равномерных изменений. Однако необходимо отметить, что данная система лишена гибкости во взаимоотношениях рядовых сотрудников и системы управления из-за формальности правил и принципов, имеет низкую реакцию на требования внешней среды.

Анализ организационной структуры управления ООО «КЕЙ» позволяет выделить ряд преимуществ и недостатков.

Преимущества:

— стимулирование деловой и профессиональной специализации;

— уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

— улучшение координации функциональных областей.

Недостатки:

— заинтересованность подразделений в выполнении собственных целей и задач, нежели улучшении общих показателей организации, что приводит к конфликтам между функциональными подразделениями;

— длинная цепь управленческих команд и доведение целей до персонала от непосредственного руководителя.

На основании приведенной схемы структуры можно отметить тенденцию к централизованному управлению в компании, то есть руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимую для принятия важнейших решений. Вывод об этом назревает на основании количества уровней управления, а также на условии применения этой структуры. На предприятии необходимо отметить не высокую степень автономности и достижение высокого качества.

Организационная структура управления ООО «КЕЙ» построена по бюрократическому типу, характеризующейся высокой степенью разделения труда, цепью команд, подбором кадров на основании профессионализма и деловых качеств, субъективностью в системе вознаграждения, неформальностью отношений в коллективе.

Бюрократический тип структуры управления имеет ряд отрицательных моментов, а именно: трудностями связи с внешней средой, высокой степенью стандартизации, утрата гибкости поведения, сокращением поиска альтернатив.

Анализ экономического состояния компании

Анализ экономико — хозяйственной деятельности предприятия осуществляется с целью проведения комплексной оценки состояния компании.

Для оценки финансового положения предприятия и деловой активности, платежеспособности произведем анализ финансово-экономической деятельности ООО «КЕЙ».

С целью проведения анализа возможности предприятия покрыть его финансовые обязательства применяются коэффициенты ликвидности как показатель легкости реализации, продажи, превращения материальных и иных ценностей в денежные средств для покрытия текущих финансовых обязательств.

Таблица 1 — Анализ коэффициентов ликвидности ООО «КЕЙ»

Наименование показателя

2010

2011

2012

Изменения абсолютные

норма

2012/2011

2011/2010

2012/ 2010

Коэффициент текущей ликвидности

2,40

1,55

1,13

-0,42

-0,85

-1,27

от 1,5 до 2,5

Коэффициент быстрой ликвидности

1,21

2,13

0,43

-1,7

0,92

-0,78

от 0,8 до 1,5

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,7

1,72

0,24

— 1,48

1,02

-0,49

> 0,02

Коэффициент текущей ликвидности равный соотношению текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам).

Ктл = стр. 1200/ стр. 1500

Коэффициент быстрой ликвидности характеризует способность предприятия погашать текущие (краткосрочные) обязательства на счет оборотных активов.

Кбл = стр. 1230 + стр. 1250/ стр. 1510 + стр. 1520

Коэффициент абсолютной ликвидности равный отношению денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам.

Кал = стр. 1250/ стр. 1510 + стр. 1520

Как видно из таблицы значение коэффициента текущей ликвидности находится в допустимых параметрах, однако отмечено снижение коэффициента. Это говорит о том, что предприятие способно стабильно оплачивать текущие счета.

Коэффициент быстрой ликвидности не соответствует установленному диапазону, что свидетельствует о том, что компания денежными средствами и предстоящими поступлениями от текущей деятельности не может покрыть текущие долги организации.

Значение коэффициента абсолютной ликвидности соответствует нормативу > 0,2, однако в 2012 году этот коэффициент значительно снизился на 1,48. Чем выше этот показатель, тем выше платежеспособность предприятия, однако при значительном росте этого показателя можно судить о нерациональном использовании структуры капитала, то есть денежные средства не функционируют в обороте предприятия.

Для оценки эффективности (доходности) деятельности предприятия необходимо рассчитать показатели рентабельности.

Таблица 2 — Анализ показателей рентабельности предприятия

Наименование показателя

2012

2011

2010

Абсолютные изменения

2012/2011

2011/2010

2012/2010

Рентабельность активов (имущества)

2,1

2,9

2,9

-0,8

-

-0,8

Рентабельность собственных средств

4,3

4,1

3,5

0,2

0,6

0,8

Рентабельность продукции

30,0

35,6

42,5

-5,6

-6,9

-12,5

Рентабельность продаж

22,7

27,6

29,7

-4,9

-2,1

-7,0

Рентабельность активов представляет собой прибыль, оставшуюся в распоряжении предприятия к средней величине активов.

Этот показатель характеризует прибыль, полученную предприятием с каждого рубля, авансированного на формирование активов. Рентабельность активов отражает меру доходности предприятия в данном периоде.

При осуществлении финансового анализа предприятия необходимо оценить рентабельность собственного капитала, который характеризует прибыль в расчете на вложенный собственниками данной организации капитал. Рентабельность собственного капитала, находится по формуле отношения прибыли к величине собственного капитала (итог третьего раздела баланса). Рентабельность продукции выражается формулой как прибыль, деленная на полную себестоимость реализованной продукции.

Рентабельность продаж характеризует удельный вес прибыли в выручке и еще называется нормой прибыли. При снижении рентабельности продаж можно сказать о снижении конкурентоспособности товаров (работ, услуг) на рынке, и следовательно сокращении спроса.

На основании проведенного анализа рентабельности предприятия, то есть доходности можно сказать, что на предприятии наметилась тенденция снижения всех показателей рентабельности. А именно: рентабельность продукции и рентабельность продаж снизились на 5,6% и 4,9% соответственно. На основании этого можно заключить, что у предприятия снизилась эффективность деятельности. Основанием к этому можно считать, увеличение конкуренции, рост интернет компаний, занимающихся разработкой средств электронной коммерции, а именно интернет-магазинов.

С целью анализа финансовой устойчивости предприятия ООО «КЕЙ» необходимо произвести расчет ряда характеризующих его показателей (таблица 3).

Таблица 3 — Анализ финансовой устойчивости предприятия, тыс. руб.

Наименование показателя

2012

2011

2010

Абсолютные изменения

2012/2011

2011/2010

2012/2010

Коэффициент независимости

49,7

70,2

86,6

-20,5

-16,4

-36,9

Коэффициент финансовой устойчивости

94,2

99,3

98,7

-5,1

0,6

-4,5

Коэффициент зависимости

47,2

28,6

16,3

18,6

12,3

30,9

Коэффициент финансирования

98,7

243,5

475,1

-144,8

-231,6

-376,4

Показатели финансовой устойчивости признаны охарактеризовать уровень финансовых рисков предприятия.

Коэффициент независимости важен для инвесторов и кредиторов, так как позволяет оценить долю средств вложенных собственниками в общую стоимость имущества предприятия. Теоретически считается, что при показателе в 50% настоящего коэффициента можно судить и минимальности рисков инвесторов. Коэффициент определяется отношением собственного капитала к валюте баланса. Согласно произведенного анализа можно сделать вывод, что коэффициент независимости на предприятии имеет допустимое значение в 2011 году 70,2%, а в 2012 году значительно сократился и не дотягивал до отметки в 50%, что свидетельствует об ухудшении финансового положения предприятия.

Самый высокий показатель приходится на 2010 год — 86,6%.

Коэффициент финансовой устойчивости позволяет определить удельный вес источников финансирования предприятия, которые могут быть использованы в деятельности. Для нахождения этого коэффициента применяется формула, в которой сумма собственного капитала и долгосрочных обязательств делиться на валюту баланса.

Коэффициент зависимости при анализе предприятия позволяет оценить степень использования долгосрочного заемного капитала. Для нахождения коэффициента зависимости применяется формула: долгосрочные пассивы/ собственный капитал + долгосрочные обязательства.

Коэффициент финансирования позволяет выявить какая деятельность предприятия финансируется за счет собственных средств, а какая за счет заемных. Как показывает анализ, на ООО «КЕЙ» в 2011 году большую долю занимали собственные средства, а в 2012 году ситуация изменилась — предприятие привлекло долгосрочные и краткосрочные пассивы, и дисбаланс в сторону заемных средств стал очевиден. Наиболее выгодное финансовое положение в ООО «КЕЙ» можно отметить в 2010 году, потому что коэффициенты имели высокое значение и соотношение собственных и заемных средств осуществлялось в сторону собственных средств.

На основании проведенного коэффициентного анализа финансовой устойчивости предприятия позволил выявить, что предприятие финансово неустойчиво.

Для наглядности соотношения собственного и заемного капитала за период 2011—2012 гг. г. представим схематически (рисунок).

Рисунок — Соотношение собственные и заемных средств в ООО «КЕЙ» за 2010−2012 г. г.

Для оценки деловой активности предприятия проведем анализ деловой активности на основании показателей.

Таблица 4 — Анализ финансовой устойчивости предприятия ООО «КЕЙ»

Наименование показателя

2012

2011

2010

Отклонения

2012/

2011

2011/

2010

2012/

2010

Коэффициент оборорачиваемости активов

0,09

0,10

0,096

-0,01

0,004

-0,006

Период оборачиваемости активов (в днях)

4056

3650

3802

406

-152

254

Коэффициент оборорачиваемости собственного капитала

0,19

0,15

0,12

0,04

0,03

0,07

Период оборачиваемости собственного капитала (в днях)

1921

2433

3042

-512

-609

-1121

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

8,2

35,3

15,0

-27,1

20,3

-6,8

Срок погашения дебиторской задолженности (в днях)

45

10

24,3

35

-14,3

20,7

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

1,67

27,4

13,5

-25,73

13,9

-11,83

Период оборота (погашения) кредиторской задолженности

219

13

27,0

206

-14

192

Длительность финансового цикла

6,53

7,9

-2,7

-1,37

10,6

9,23

Коэффициент оборачиваемости активов исчисляется как соотношение выручки от реализации продукции к стоимости активов и характеризует эффективность использования предприятием ресурсов независимо от источников их образования, то есть отражает сколько раз за анализируемый период совершался полный цикл производства и обращения.

Снижение этого показателя согласно произведенных расчетов позволяет судить о снижении эффективности управления активами предприятия.

Коэффициент собственного капитала рассчитывается по формуле как соотношение выручки от реализации к величине собственного капитала. Этот коэффициент как показатель скорости оборота собственных средств позволяет сделать вывод о том, что показатель по рассматриваемому предприятию имеет низкий уровень и следовательно собственные средства в компании бездействуют и необходимо осуществлять поиск новых источников дохода, в которые вкладываются собственные средства.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности как отношение выручки к объему дебиторской задолженности на предприятии. Управление дебиторской задолженностью позволяет вести контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Как показывает расчет оборачиваемость дебиторской задолженности увеличилась не только в коэффициентном соотношении, но и в днях (на 35 дней), что может свидетельствовать о несоблюдении платежной дисциплины дебиторами компании, помимо этого предприятия не предпринимает попыток изъять дебиторскую задолженность, ведет низкую по уровню работу по мониторингу задолженности и как следствие несет собственные трудности в вопросах своевременных платежей.

Оборачиваемость кредиторской задолженности определяется как соотношение выручки от реализации к величине кредиторской задолженности. На основании произведенных расчетов можно сделать вывод о том, что активно финансирует заемные средства в текущую деятельность, использует отсрочки оплаты по счетам.

Для определения финансового цикла, то есть цикла, когда начинается момент оплаты кредитных средств и получения дебиторской задолженности можно определить по формуле:

Цф = Подз — Покз

Где Подз — период оборота дебиторской задолженности;

Покз — период оборота кредиторской задолженности.

Сокращение операционного цикла, на основании произведенных расчетов, можно расценить как увеличение производственной деятельности, ускорения оборота дебиторской задолженности и снижения оборота кредиторской задолженности.

Вывод: на основании проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «КЕЙ» можно судить о том, что предприятие испытывает некоторые финансовые затруднения.

За анализируемый период у предприятия выросли долгосрочные и краткосрочные пассивы, что свидетельствует о привлечении денежных средств для финансирования текущей деятельности.

Доходность (рентабельность) предприятия практически по всем показателям снизилась, особенно важным считается снижения рентабельности продукции (услуг) и рентабельности продаж, что свидетельствует о снижении спроса на услуги компании, и роста конкуренции на рынке.

Коэффициенты ликвидности в большинстве своем находятся в допустимом диапазоне значения, что свидетельствует о платежеспособности предприятия, однако их динамика снижения говорит о сокращении платежеспособности в 2012 году и необходимости пересмотреть финансовую политику компании.

Рассматривая структуру рабочего персонала по категориям занятости позволяет разделить их на три категории:

— производственный персонал;

— непроизводственный персонал;

— административный персонал.

Производственный персонал представлен техническими специалистами, которые непосредственно участвуют в создание интернет-магазинов. Непроизводственные рабочие заняты обслуживанием и продвижением. Административный персонал участвует в управлении предприятия, координирует и планирует работу персонала в целом и по подразделениями (руководитель, специалист, служащие).

Возрастная структура рабочей силы позволяет осуществить традиционный статистический анализ человеческих ресурсов ООО «КЕЙ» по возрастным группировкам.

Образовательную структуру персонала предприятия необходимо проанализировать на основании полученного образования (высшего, среднего-специального, среднего, неоконченного высшего).

Стаж работников или другими словами продолжительность работы в организации можно охарактеризовать через показатели текучести кадров, приема на работу, или другими словами этот показатель влияет на эффективность работы предприятия в целом.

Таблица 5 — Анализ состава и структуры численности персонала компании по г. Санкт-Петербургу

Наименование показателя

2011

2012

Абсолютные показатели

Относительные показатели

Всего персонала:

67

71

+4

106,0

— Производственный персонал

49

53

+4

108,2

— Непроизводственный персонал

16

16

-

100,0

— Административный персонал

2

2

-

100,0

Возрастная структура:

— от 18 до 25

19

29

+10

290,0

— от 26 до 35

43

36

-7

83,7

— от 36 до 55

3

5

+2

166,7

— от 56 до 65

2

1

-1

50,0

Образовательная структура:

— среднее

2

1

-1

50,0

— среднее-специальное

31

25

-6

80,6

— высшее

34

45

+11

132,4

Стаж работы персонала

— до года

5

7

+2

140,0

— до 5 лет

21

13

-8

61,9

— до 7 лет

29

32

+3

110,3

— до 10 лет

12

19

+7

158,3

На основании проведенного анализа состава и структуры предприятия ООО «КЕЙ» дает возможность сделать вывод о том, что:

— согласно возрастной структуры персонала основную долю составляет персонал от 26 до 35 лет, однако в 2012 году отмечена тенденция привлечения молодых специалистов от 18 до 25 лет (практически в 3 раза);

— при анализе образовательной структуры можно сделать вывод о том, что основная доля работников имеет высшее образование (50,7% в 2011 году и 63,4% в 2012 году), а также постепенно сокращается объем персонала со средним-специальным образование (на 19,4%);

— стажевая структура персонала позволяет судить о том, что на предприятии работают стабильно и на протяжении многих лет специалисты бессменно, поднимаясь по карьерной лестнице внутри компании.

анализ организационный маркетинговый экономический

Анализ внутренней и внешней среды предприятия

На данный момент на рынке складывается довольно благоприятная ситуация — его объем растет, средняя цена проекта увеличивается, спрос со стороны заказчиков достаточно велик. Однако, учитывая бурный рост общего числа пользователей Рунета (например, в регионах), это неудивительно и вполне закономерно.

На рынке действует большое число компаний (более тысячи), большая часть из которых состоит из 3−4 человек и работает в низком ценовом диапазоне. Разработка сайтов — один из самых популярных и распространенных видов бизнеса среди технически грамотной молодежи. Деятельность подобных компаний абсолютно непрозрачна и с большим трудом поддается какому-либо учету.

Большая сложность количественной оценки любых параметров рынка — основная причина полного отсутствия какой-либо аналитической информации, при том что на «соседнем» рынке Интернет-рекламы ситуация гораздо прозрачнее.

Большинство крупных заказчиков и компаний, для которых Интернет действительно важен, сориентировались в ситуации и работают с лидерами рынка, но при этом огромное число средних и мелких компаний-заказчиков по-прежнему обращаются в малые веб-студии или к фрилансерам.

Ситуация на рынке более чем привлекательная. При том, что сейчас рынок достиг предельной фрагментации, для опытных игроков конкуренция не сильно заметна. Не секрет, что этим бизнесом занимаются или пытаются заниматься огромное количество студий и частных лиц. Это детерминировано низкой стоимостью вхождения в эту отрасль и демократичностью информационного пространства

Низкий порог вхождения — то, что делает рынок разработки интернет-магазинов и сайтов таким популярным для молодежи (в основном студентов) и фрилансеров-одиночек. Действительно, чтобы создать веб-студию, достаточно собрать команду из 2−4 человек, сделать свой сайт и начать поиск клиентов. Офис необязателен, постоянный штат тоже. Спрос на услуги подобных компаний есть и, учитывая низкую грамотность большого числа заказчиков в данной области, такие компании могут оказывать конкуренцию более серьезным игрокам на отдельно взятых тендерах.

Для большинства крупных компаний (имеющих развитые департаменты маркетинга и рекламы) и компаний, для которых Интернет является важным каналом коммуникации с клиентом (недвижимость, автомобильная промышленность, туризм, бытовая техника и электроника, IT-компании) наблюдается существенный рост грамотности менеджеров, ответственных за Интернет-направление.

Это ключевой момент развития рынка. Заказчик начал понимать, что Интернет может приносить прибыль, и в то же время осознавать, что действительно ему нужно. Кроме роста маркетинговой грамотности (понимания целей и способов их достижения) также растет уровень грамотности технической. Часто заказчик предъявляет требования к функциональности сайта и его движка, учитывая эти параметры при выборе подрядчика. Многие заказчики предлагают использовать внешние независимые CMS-системы для сборки сайта.

Заказчик начал понимать, что сайт — одно из звеньев IT-инфраструктуры компании и должен быть в эту структуру интегрирован. Отсюда возникает необходимость синхронизации информации на сайте с информацией в корпоративной информационной системе заказчика (механизмы репликации данных), повышаются требования к безопасности предлагаемых решений.

Основными покупателями услуг разработчиков сайтов в России были и остаются корпоративные заказчики. В настоящий момент особенно активно интересуются продвижением своего бизнеса малые и средние компании.

К внешней среде обычно относят:

— покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров и услуг;

— конкурентов;

— посредников

— финансовые учреждения;

— рекламные агентства;

— таможенные и другие правительственные органы;

— готовящиеся законы;

— экономическую ситуацию в стране;

— политический климат;

— культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

— факторы макросреды;

— факторы непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят:

— экономическое состояние страны;

— политико — правовой аспект;

— социальное и культурное окружение;

— научно — техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы — темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для компании ООО «КЕЙ» особое значение имеют уровень налогов в стране, уровень компьютерной грамотности населения; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико — правовая составляющая для ООО «Кей» состоит в законах и нормативных актах, регулирующих торгово — предпринимательскую деятельность в Санкт-Петербурге и других городах. Изучение социальных компонентов макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, уровень компьютерной грамотности и т. п.

Анализ научно — технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

В настоящее время на территории Санкт-Петербурга действует несколько организаций, занимающихся аналогичной деятельностью.

Среди них можно выделить:

— IM-Studio;

— Nimax;

— Serenity;

— Megagroup.

Стоит заметить, что сегмент рынка постоянно растет, особенно доля средней стоимости услуги, что обусловлено:

— стабильным качеством;

— особенностями структуры потребительского рынка;

— доступной ценой.

Рассматриваемая компания занимает на рынке довольно высокое положение, т. е. она реализует услуги по средним ценам и имеет самый большой ассортимент предлагаемых услуг и работ, сопутствующих (дополнительных) преимуществ. В целом, отрасль разработки электронной коммерции находится в стадии молодости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество услуг, дополнительные услуги и т. п. В данной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на создание интернет-магазинов растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, малые финансовые затраты и растущий спрос на услуги. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают услуги по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для фирмы ООО «Кей».

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых услуг, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т. д.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т. е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды компании необходимо исследовать пять функциональных зон:

— маркетинг;

— финансы

— производство;

— управление персоналом и общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого — либо управленческого решения. В фирме особое внимание уделено найму и обучению работников.

Найм персонала происходит собственными средствами путём размещения рекламы о вакансиях. Каждый новый работник проходит специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост, однако отмечены снижение ряда показателей, но общая тенденция положительна. Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретной услуге или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент услуг, в который входят четыре основные группы.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных клиентов, а не на создание предпочтений или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Таблица 6 — Матрица SWOT-анализа

«Сила и возможности»

- выход на новые рынки, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность;

— квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка.

«Сила и угрозы»

— усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии;

— известность добавит преимуществ в конкуренции;

— достоверный мониторинг уловит изменение тенденций на рынке.

«Слабости и возможности»

— неучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу;

— снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.

«Слабости и угрозы»

— появление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

— неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

Матрица проблем, в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

Таблица 7 — Проблемы предприятия

Проблема

Освоение продажи

Увеличение продаж

Открытие филиалов в новых городах

Привлечение персонала к управлению

Использование современных средств продвижения услуг

Маркетинговая служба компании подчинена непосредственно Генеральному директору, что обеспечивает ее независимость по отношению к другим подразделениям и дать объективную оценку возможностей предприятия при разработки маркетинговой стратегии.

Корпоративная миссия ООО «КЕЙ» отражает:

· целевые ориентиры компании:

· удовлетворение потребностей юридических и физических лиц в высококачественном программном обеспечении;

· повышение благосостояния сотрудников компании;

· создание позитивного образа компании в глазах государства и общественности.

· сферу деятельности компании:

· продвижение и продажа высококачественных решений;

· предоставление услуг, связанных с консультированием и обучением клиентов относительно;

· предоставление возможности модернизации.

Философию компании:

· приобщение различных групп общественности к передовым технологиям.

Целью деятельности компании является не только получение прибыли, но и удовлетворение потребностей как потребителей и деловых партнеров, так и сотрудников и собственников организации, а также внесение своего вклада в развитие общества. Стратегическими целями бизнеса компании является совокупность всех целей, поставленных перед организацией для осуществления корпоративной миссии.

Ценовая политика предприятия обусловлена мерами реализации проектов, баз данных, программных средств, а также сопутствующего обслуживания и продвижения. На основании этого можно сказать, что на предприятии четко разработаны ценовые ориентиры, имеется определенная тарификация услуг и работ.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее лучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на реализацию своих конкурентных преимуществ и направленная на глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Сначала надо минимизировать издержки и укрепить свою конкурентную позицию. Затем выйти на новые рынки, заключив договоры в регионах, закрепиться в них. Необходимо уделить внимание проблеме увеличения продаж и расширения сети офисов при благоприятной обстановке.

На предприятии является целесообразным разработать маркетинговою стратегию роста, которая охватит полный перечень направлений компании. Необходимо разработать систему продвижения продукции на рынок: акции, ценовые приманки, красочная реклама в СМИ, баннеры, контекстная реклама, активность в социальных медиа, разработка базы постоянных клиентов.

Стимулирование персонала как основного инструмента привлечения клиентов, повышение уровня обслуживания, проведение тренингов.

Заключение

В ходе прохождения преддипломной практики были рассмотрены и исследования направлений деятельности, особенностей построения организационной структуры и иерархии подчинения на предприятии ООО «КЕЙ».

Как показывает анализ, предприятие имеет устойчивое положение на рынке интернет услуг, обусловленной долговременным пребыванием на рынке, повышением деловой активности и положительного позиционирования среди клиентов.

Помимо этого рост числа конкурирующих компаний привело к некоторому усложнению положения организации, поэтому разработка стратегии интенсивного роста является преимущественной для ООО «КЕЙ».

Она будет не только влиять на динамику роста предприятия, но и позволит систематизировать, выбрать наиболее преимущественные и передовые цели, сплотить коллектив для достижения совместных задач, так как стратегия роста способствует взаимодействию и взаимосвязям всех отделов и подразделений, а также филиалов компании.

В итоге можно сказать, что при прохождении практики на предприятии и написании отчета были исследованы все направления деятельности компании ООО «КЕЙ» и выполнены все задачи, поставленные в работе.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой