Аудит служебно-профессионального продвижения и реализация карьеры сотрудников

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Задание на курсовую работу

Тема: Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников

Исходные данные: устав ООО «Крафт», Гражданский кодекс РФ, ФЗ «Об аудите», ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», статьи периодических изданий «Управление развитием персонала», «Кадры», «Business Excellence», «Управление человеческим потенциалом», «Мотивация и оплата труда», «Менеджмент в России и за рубежом» и т. д.

Перечень подлежащих разработке вопросов:

а) теоретические основы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников;

б) аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников Общества с ограниченной ответственностью «Крафт»;

в) разработка рекомендаций по совершенствованию системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт».

Перечень графического материала: таблицы, рисунки.

Содержание

Введение

1. Теоретические основы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников

1.1 Понятие и сущность карьеры сотрудников и их служебно-профессионального продвижения

1.2 Сущность и содержание аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников и его роль в управлении персоналом современных организаций

1.3 Программа и процедуры аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников

2. Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Крафт»

2.2 Предварительная диагностика служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт»

2.3 Аудит проблем служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников в ООО «Крафт»

3. Рекомендации по совершенствованию системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт»

3.1 Предложения по совершенствованию инструментария планирования и развития карьеры на этапе найма и отбора сотрудников ООО «Крафт»

3.2 Рекомендации по совершенствованию процедуры аттестации персонала и формированию резерва на выдвижение

3.3 Рекомендации по разработке карьерограммы сотрудников ООО «Крафт»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В последнее время отечественные авторы в своих публикациях всё чаще касаются вопросов служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников. Интенсивно переводятся работы зарубежных специалистов на данную тематику, публикуются труды отечественных учёных. Научный интерес к данной сфере управления персоналом вызван несколькими обстоятельствами.

Во-первых, переход России к рыночным отношениям во многом изменил образ жизни людей, их деловое и организационное поведение. Россияне начинают всё больше думать, что достижение жизненного успеха зависит исключительно от них самих, поэтому анализируют потребность в технологии успеха, стремятся овладеть этой технологией. А что касается самого успеха (профессионального, служебного, делового, коммуникационного и т. п.), то он уже переместился в центр жизненных ценностей и ориентаций людей.

Во-вторых, становление эффективно функционирующей и развивающейся общественной системы возможно при условии оптимального использования человеческих ресурсов, реализации делового, профессионального, творческого потенциала людей. Отсюда необходимость разработки и внедрения эффективной системы управления служебно-профессиональным продвижением и реализацией карьеры сотрудников.

В-третьих, традиционный подход к исследованию процесса личностного развития освещал этот процесс до момента включения индивида в самостоятельную жизнь, не затрагивая вопросов о том, как индивид развивается в этой самой жизни. А ведь на самом деле со вступлением в самостоятельную жизнь процесс развития личности не останавливается, а приобретает совершенно новую, более активную динамику. И этот продолжающийся динамичный процесс долгое время не находил должного освещения в научных публикациях.

И ещё одно. На протяжении нескольких десятилетий тема личностной карьеры и, в частности, служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников, была в числе «запрещённых» или, в лучшем случае, «неактуальных». За это время накопился мощный энергетический потенциал мысли, что привело к нынешнему открытому взрыву научной заинтересованности.

Однако, несмотря на многочисленные публикации, появившиеся за последнее время, многие аспекты аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры находятся до сих пор в тени. Подавляющее число публикаций — это научно-популярные наставления и рекомендации начинающим бизнесменам. Остро ощущается дефицит глубоких аналитических статей и практически нет монографий. По этой причине тему настоящей курсовой работы следует признать актуальной.

Целью курсовой работы является аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников Общества с ограниченной ответственностью «Крафт» и разработка рекомендаций по его результатам.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

а) изучить теоретические основы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников;

б) провести аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников Общества с ограниченной ответственностью «Крафт»;

в) разработать рекомендации по совершенствованию системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт».

Объектом курсовой работы является Общество с ограниченной ответственностью «Крафт» — это магазин сантехнических изделий в городе Оренбурге.

Предмет курсовой работы — аудит служебно-профессионального продвижения и реализация карьеры сотрудников.

При подготовке курсовой работы были использованы следующие методы: системный, библиографический, вертикальный и горизонтальный анализ, метод социологического опроса.

Информационная база курсовой работы представлена учебными пособиями по управлению персоналом, Интернет-ресурсами и статьями, опубликованными в журналах «Управление развитием персонала», «Кадры», «Business Excellence», «Управление человеческим потенциалом», «Мотивация и оплата труда», «Менеджмент в России и за рубежом» и т. д.

1. Теоретические основы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников

1.1 Понятие и сущность карьеры сотрудников и их служебно-профессионального продвижения

Термин «карьера» происходит от латинского слова «carrus», что в переводе означает «телега», «повозка», и итальянского «carriera» — «бег», «жизненный путь», «поприще». [22]

В теории управления персоналом встречается множество определений термина «карьера», о чём свидетельствуют данные таблицы 1.

Таблица 1

Определения термина «карьера»

Автор

Определение термина

Глауберман А.

Индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни [8]

Денисов В.

Последовательность профессиональных занятий и других жизненных ролей, которые вместе выражают приверженность человека действовать в соответствии с его обобщенной моделью саморазвития [9]

Маевская А. В.

Результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом [15]

Нехайчук Б. Н.

Процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа [18]

Румянцева Е.

Движение, путь кого-нибудь к внешним успехам, славе, выгодам, почету, сопровождающее деятельность на каком-нибудь общественном поприще [22]

Савина Е.

Успешное продвижение в какой-либо сфере деятельности; достижение известности, славы и т. п. [23]

Слободянюк А.

Последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека [26]

Фатеева Е.

Профессиональный рост, повышение влияния, авторитета, статуса, вознаграждения за свой труд [28]

Шунатов О.

Любое изменение положения работника, как в рамках организации, так и между организациями [30]

Для целей настоящей дипломной работы под карьерой будем понимать любое изменение положения работника, будь то профессиональный рост, повышение влияния, авторитета, статуса, вознаграждения за труд, как в рамках одной организации, так и между организациями.

Понятия «карьера» и «служебно-профессиональное продвижение» близки по значению, но неодинаковы. Служебно-профессиональное продвижение представляет собой потенциальную последовательность профессионального продвижения сотрудника в организации. В то время как карьера — это частный случай служебного продвижения и представляет собой фактическое продвижение по службе. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко, но возможно. [11]

Как и любое другое явление, служебная карьера имеет определённое содержание, которое в общем виде выражено в его определении — перемещение между неравноценными статусами. Статусы выделяются на основе значимых критериев (статусных критериев), которые имеют или универсальный характер (должность, доступ к власти, квалификация, образование и т. п.), или локальный характер, когда они применяются только в данной организации (поощрение, льготы, знаки признания и т. п.). Причём в одной организации может быть много статусов и статусных групп, в другой организации — незначительное количество.

По мнению И. Белоусова разнообразие мотивов карьерного роста приводит к многообразию типов и моделей карьеры. Основные типы карьеры перечислены на рисунке 1. [5]

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации.

Деловая карьера

Внутриорганизационная

Межорганизационная

Специализированная

Неспециализированная

Вертикальная

Горизонтальная

Ступенчатая

Центростремительная

Рисунок 1 — Виды карьеры

Карьера межорганизационная (профессиональная) означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития, работая на различных должностях в разных организациях.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии могут протекать последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. [5]

Неспециализированный тип карьеры широко развит в Японии. Он предполагает, что сотрудник обладает значительно меньшим объёмом специализированных знаний и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкреплённым к тому же личным опытом. Ступени неспециализированной карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

С понятием вертикальной карьеры чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии.

Горизонтальная карьера предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жёсткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.).

Ступенчатая карьера — это вид карьеры, который совмещает в себе элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

М. Севрюкова подчёркивает, что центростремительную карьеру иначе называют «скрытой». Своё название она получила не случайно — данный вид карьеры наименее очевиден для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. [25]

Продолжая мысль М. Севрюковой, В. Р. Веснин пишет: «В настоящее время самым распространённым типом карьеры является межорганизационная карьера. Её популярность связана с фактором нестабиль-ности, который присутствует в рыночной экономике: кризисы, банкротства, безработица приводят к усилению миграционных процессов на рынке труда и к усилению роли межорганизационного типа карьеры». [7]

Карьера — это длительный процесс, который в зависимости от возраста человека и его целевых установок можно разделить на ряд последовательных этапов. Характеристика этапов карьеры необходима для того, чтобы человек мог адекватно распределять свои силы на весь период карьеры, прогнозировать возможные подъёмы и спады, анализировать их причины. Поэтому при подборе новых сотрудников необходимо учитывать этап карьеры, который проходит кандидат на вакантную должность. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации сотрудника. [22]

Этапы и границы трудовой активности, творческих проявлений очень подвижны и в каждом конкретном случае определяются спецификой профессии и особыми, неповторимыми условиями жизнедеятельности человека, его индивидуальностью.

А. Глауберман выделяет шесть этапов карьеры, характеристика которых предложена в таблице 2. [8]

Таблица 2

Этапы карьеры и потребности

Этап карьеры

Возрастной период

Краткая характеристика

Потребности по А. Маслоу

Предварительный

До 25 лет

Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности

Безопасность, социальное признание

Становление

25−30 лет

Освоение работы, развитие профессиональных навыков

Социальное признание, независимость

Продвижение

30−45 лет

Профессиональное развитие

Социальное признание, самореализация

Сохранение

45−60 лет

Закрепление достигнутых результатов

Признание, дополнительные источники доходов

Завершение

60−65 лет

Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены

Удержание социального признания

Пенсионный

Старше 65 лет

Занятие другими видами деятельности

Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Этап карьеры не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разграничивать понятия «этапы карьеры» и «фазы карьеры». Этапы карьеры — это временные периоды развития личности, а фазы развития — это периоды овладения профессиональной деятельностью. То есть фазы являются составной частью этапов, каждый этап можно разделить на несколько фаз. [8]

Характеристика фаз развития профессионала показана в таблице 3.

Таблица 3

Фазы профессионального развития

Фазы

Характеристика

Фаза оптации

Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных технологических границ здесь, как и в отношении других фраз, быть не может, т.к. возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и условиями культуры

Фаза адепта

Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж)

Фаза адаптации

Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе

Фаза интернала

Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более успешно справляться с основными профессиональными функциями

Фаза мастерства

Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу

Фаза авторитета

Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами. Имеет высокие показатели квалификации

Фаза наставничества

Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками

Знания об этапах и фазах карьерного роста ориентируют людей при выборе профессии, продвижении по службе, перемещении на новые должности. Специалисты кадровой службы благодаря таким знаниям получают возможность точного и быстрого отбора кадров для ротации и формирования кадрового резерва на выдвижение. [8]

С. Калиничева, анализируя проблемы управления карьерой на отечественных предприятиях, отмечает, что большинство сотрудников относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. [11]

По мнению А. Слободянюк управление карьерой состоит в организации планомерного горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия его в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением. [26]

1.2 Сущность и содержание аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников и его роль в управлении персоналом современных организаций

Аудит — это вид профессиональной деятельности по независимой оценке операций организации. [19] Слово «аудит» возникло более двух тысяч лет тому назад и происходит от латинского «audio», что буквально значит «он слышит» или «слушатель», т. е. в самом слое заложен смысл, указывающий, что аудитор должен внимательно выслушать своего клиента и в случае необходимости помочь ему. Иногда профессию аудитора сравнивают с профессией врача, выслушивающего пациентов с целью диагностики состояния их здоровья, а аудитор «выслушивает» их на предмет экономического здоровья субъектов исследования — организации, предприятия, фирмы.

Аудит в его привычном понимании чаще всего связывают с экономическими процессами, протекающими в организации. Однако во второй половине ХХ века в западных странах и странах Северной Америки аудит персонала выделился из управленческого аудита в самостоятельное направление сначала в виде консалтинговой услуги, а вскоре в обязательную диагностическую процедуру, подчиняющуюся всем канонам аудита (юридическое сопровождение, методологический аппарат, кадровое обеспечение). Примерно в это же время в аудите персонала выделился аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников.

С середины 90-х годов ХХ века консалтинговые фирмы России также стали предлагать услуги по проведению аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников. В большинстве случаев такие услуги слабо формализованы, носят характер узконаправленных исследований, не имеют комплексного и долгосрочного характера, не охватывают диагностику социально-экономических показателей работы с персоналом и связь этой работы со стратегией развития организации. Данная ниша на рынке консультационных услуг не заполнена.

Многие руководители отечественных организаций не осознают необходимости и полезности аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников, и даже необходимость проведения диагностического обследования системы управления персоналом.

В западных странах, в отличие от России, аудит применяется в качестве метода, определяющего эффективность системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников и контроля эффективности данной системы. Его суть сводится к диагностике проблем, связанных с продвижением персонала и развитием карьеры, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации. [19]

Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников проводится с использованием методов диагностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:

а) нацеленность на общеорганизационную эффективность;

б) строгая форма программы проверки, процедур заключения;

в) независимость аудитора по отношению к организации;

г) профессионализм в выполнении проверки. [15]

В мировой практике аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников — это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля над реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом. В ходе единовременной аудиторской проверки невозможно полностью оптимизировать состояние системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников. Это означает, что оптимизационные усилия концентрируются на вопросах продвижения, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффективности организации. До решения ключевых вопросов нет практического смысла заниматься совершенствованием второстепенных деталей.

Объект аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников — система управления продвижением персонала по служебной лестнице, предмет аудита — эффективность данной системы.

Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников можно рассматривать в социально-психологическом и экономическом аспекте. В социально-психологическом аспекте это оценка особенностей продвижения персонала организации по служебной лестнице для выявления основных факторов и резервов продвижения. В экономическом аспекте это оценка конкурентоспособности организации в сфере продвижения персонала, эффективности функционирования её служб управления персоналом, экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с её результатами.

Анализ и оценка какого-либо одного показателя или явления в отрыве от других не дают желаемого результата. Поэтому необходим комплексный анализ, предполагающий изучение уровня и динамики любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других. Наиболее эффективна проверка, предоставляющая полную и достоверную информацию о результатах внедрения программ продвижения и развития персонала, рассматриваемых как вклад в стратегические задачи организации.

В аудите служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников используются типичные для управленческого аудита инструменты: интервью, обзоры, анкетные опросы, анализ официальных документов, внешняя информация, эксперименты в области управления персоналом.

Сотрудники и руководство службы управления персоналом организации не могут быть уверены, что всё делают правильно. Случаются технические ошибки, устаревает политика управления. Проводя самооценку, отдел зачастую обнаруживает проблемы прежде, чем они станут серьёзными. Глубокие исследования методов и процедур служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников могут открыть новые возможности службы управления персоналом способствовать удовлетворению общественных, организационных, функциональных и персональных целей организации. Если эта оценка выполнена должным образом, то она приведёт к усилению взаимной поддержки службы управления персоналом и линейных менеджеров. [19]

Объектами аудита в данном случае являются сотрудники организации, принципы служебно-профессионального продвижения, методы реализации карьеры сотрудников, особенности работы в данном направлении, её экономическая эффективность.

Возможности аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников простираются далеко за пределы деятельности одной только службы управления персоналом. Она работает не в изоляции. Её успех зависит и от того, как хорошо выполнены программы другими подразделениями организации.

Аудит позволяет систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по служебно-профессиональному продвижению и реализации карьеры сотрудников, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом.

Аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры, влияет на эффективность управления организацией в целом. Это позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению сильной организации, готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя.

Сложность объекта аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры предполагает использование многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно разделить на три группы методов: организационно-аналитические, социально-психологические и экономические.

Организационно-аналитические методы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников предполагают проверку кадровых документов и отчетности, анализ трудовых показателей о результативности продвижения персонала между должностями, описание работы и специфики, должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального травматизма и общей заболеваемости.

Социально-психологические методы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников — это проведение социологических опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирования рабочих различного уровня. Данные методы используются для оценки удовлетворения своим карьерным ростом, отношения к современному этапу карьеры, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждения. [30]

Экономические методы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников реализуются через сравнение экономических и социальных показателей развития карьеры персонала организации с показателями лучших организаций в отрасли.

Ниже, в таблице 4, представлена классификация типов аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников.

Таблица 4

Классификация типов аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников

Признаки классификации

Тип аудита

Основные характеристики

Периодичность проведения

Текущий

Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени

Оперативный

Проводится по оперативному распоряжению руководства

Регулярный

Проводится через определенные промежутки времени

Панельный

Имеет неизменную методику на тех же группах людей и тех же объектах

Полнота охвата изучаемых объектов

Полный

Охватывает все объекты

Локальный

Охватывает отдельно выделенные группы объектов

Тематический

Охватывает все объекты, но по одной тематике

Методика анализа

Комплексный

Анализу подвергаются все без исключения сотрудники организации

Выборочный

Анализу подвергаются сотрудники, выбранные по специальной методике-выборке

Уровень проведения

Стратегический

Проводится на уровне высшего руководства организации

Управленческий

Проводится на уровне линейных руководителей

Тактический

Проводится на уровне службы управления персоналом

Способ проведения проверки

Внешний

Проводится сторонними специализированными организациями

Внутренний

Проводится сотрудниками самой организации

Как видим из таблицы 4, аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников можно классифицировать по многочисленным основаниям.

В заключение отметим, что аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников играет важную роль в развитии современных организаций. От периодичности его проведения, полноты охвата изучаемых объектов, методики анализа и уровня проведения зависит наиболее полное выявление проблем, связанных с неудовлетворённостью персонала развитием своей карьеры.

1.3 Программа и процедуры аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников

Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников — это строго регламентированная процедура, которая предполагает соблюдение ряда принципов, перечисленных в таблице 5. [19]

Таблица 5

Принципы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников

Принципы аудита

Содержание принципов

Этика поведения

Наряду с требованиями человеческой этики, аудиторам следует придерживаться требований этики профессиональной

Независимость

Аудитор должен рассуждать об объектах аудита честно и объективно

Профессионализм

Аудитор должен обязательно владеть необходимым объёмом знаний и навыков, необходимых для качественного и квалифицированного оказания профессиональных услуг

Соблюдение принципов этичности, независимости и профессионализма является залогом успешного и эффективного аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников организации.

Процесс аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников можно разделить на четыре последовательных этапа, перечисленных на рисунке 2. [11]

Подготовительный этап

Сбор информации

Обработка и анализ информации

Составление отчёта об аудите

Рисунок 2 — Этапы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников

На подготовительном этапе руководитель организации совместно с аудитором определяет цели проверки, подбирает персонал, необходимый для организации проверки, обучает его, разрабатывает внутрифирменный документ (приказ, распоряжение) о проведении аудита, определяет его сроки, инструктирует исполнителей, разрабатывает план сбора, предоставления и рассмотрения анализа информации.

На втором этапе аудита аудитор проверяет кадровую документацию и отчётность, отражающую процессы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников организации, проводит беседы со специалистами кадровой службы и рядовыми сотрудниками, предварительно обрабатывает данные статистики.

Третий этап предполагает обработку и анализ собранной информации. На данном этапе информация вводится в память персонального компьютера и оформляется в виде таблиц, схем, диаграмм. После этого проводится анализ и оценка данных о служебно-профессиональном продвижении и реализации карьеры сотрудников путём сравнения с данными особо преуспевающих организаций отрасли, а также с использованием метода экспертной оценки.

На заключительном этапе аудитор обобщает собранные данные и представляет оценочные результаты, выводы и рекомендации — итоговый материал, включая отчёт об аудите. В своём заключении аудитор указывает пути усовершенствования управления персоналом организации, вносит предложения по модификации управления персоналом, уточняет документацию. Здесь же проводится оценка результативности аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников.

Программа аудита состоит из трёх частей: вводной диагностики, аналитического раздела и, собственно, заключения. [11]

Вводная диагностика

Аналитический раздел

Аудиторское заключение

Рисунок 3 — Разделы программы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников организации

При организации и проведении аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников организации аудитор использует следующие процедуры и инструменты: специальные записи, интервью, анкеты, тесты и оценочные матрицы.

При проведении аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников организации аудитор оценивает возможности служебно-профессионального продвижения сотрудников организации по трём аспектам:

а) общие условия служебно-профессионального продвижения, то есть анализ стратегии и управленческих мощностей организации;

б) качество методов и средств стратегического управления продвижением персонала, то есть анализ доступной информации, позволяющей составить представление о настоящем положении дел, перспективах использования кадрового потенциала, прогнозах изменений во внешней среде;

в) оценка возможных рисков. [19]

К сожалению, многие организации экономят на обучении персонала, препятствуя тем самым успешной реализации карьеры своих сотрудников и их служебно-профессиональному продвижению. В то же время наиболее преуспевающие организации выделяют на нужды образования до 10% фонда оплаты труда.

В процессе аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников аудитор знакомится с программами повышения квалификации организации и делает выводы относительно:

а) наличия потребностей в обучении работников, в том числе новых сотрудников, а также менеджеров;

б) постановки целей обучения, т. е. уточняет в наглядных и измеримых величинах прогнозируемые результаты обучения;

в) выбора методов и проведения собственно обучения;

г) изменения результатов до и после обучения и конечной оценки эффективности программы.

Посчитать издержки обучения несложно: они равны сумме прямых (материалы и зарплата преподавателей, стоимость потерянной продукции) и косвенных общефирменных затрат.

Большинство специалистов считают, что в процессе аудита служебно-профессионального продвижения целесообразно использовать следующие обобщающие критерии:

а) реакция участников — понравилась ли программа участникам, удовлетворены ли они её содержанием и результатами;

б) степень освоения знаний, навыков и умений, предложенных программой — в частности, по данным входного и выходного тестирования;

в) уровень удачных изменений в поведении на работе, улучшения личного исполнения работы (сравнение оценок выполнения до и после учебной программы);

г) влияние обучения на результат деятельности организации — текучесть кадров, объём продаж, производительность и т. д.

В процессе аудита следует оценить эффективность мероприятий по служебно-профессиональному продвижению персонала и реализации карьеры сотрудников. Для этого можно использовать формулу (1):

(1)

Где Э — эффективность мероприятий по служебно-профессиональному продвижению персонала и реализации карьеры сотрудников;

П — балансовая прибыль организации за отчётный период, руб. ;

К — коэффициент эффективности;

З — фактические затраты на служебно-профессиональное продвижение и реализацию карьеры сотрудников, руб.

Величина коэффициента эффективности определяется руководством, исходя из поставленных перед программами развития целями.

В процессе аудита реализации карьеры сотрудников аудитор оценивает следующие факторы:

а) степень информирования сотрудников о вакантных местах и о необходимой для этого квалификации;

б) указана ли система, в соответствии с которой сотрудники могут претендовать на эти места;

в) оказывается ли помощь работникам в планировании карьеры;

г) имеется ли осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры. [15]

Аудитор оценивает проблемы развития карьеры по отдельным группам сотрудников, например, определяет причины ранних затруднений, связанных с карьерой молодых специалистов, а также проблемы, связанные с серединой карьеры или её завершением в предпенсионном периоде. В каждом из этих случаев аудитор ищет факторы риска социального характера и предлагает пути их снижения.

Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие показатели:

а) Эффективность подготовки руководителей внутри организации (2):

(2)

где Эпод — эффективность подготовки руководителей внутри организации;

Чзкд — число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва;

Чод — число освободившихся должностей за период.

б) Текучесть резерва (3):

(3)

Где Трез — текучесть резерва;

Чрпо — число резервистов, покинувших организацию в течение года;

Чрср — среднее число резервистов за период.

в) Средний срок пребывания в резерве (4):

(4)

Где Тср — средний срок пребывания в резерве;

Чл — число лет пребывания в резерве до занятия должности;

Чз — число лиц состава резерва, занявших должность.

г) Готовность резерва (5):

(5)

Где Грез — готовность резерва;

Чкдип — число ключевых должностей, имеющих преемников;

Чкд — общее число ключевых должностей.

Задача аудитора — найти узкие места в совмещении личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Для этого применяется двоякий подход:

а) с одной стороны, оценивается процедура планирования карьеры в организации, предусматривает ли план продвижений средства для достижения желаемых результатов;

б) с другой стороны, выясняется, как учитываются желания и возможности самих работников в области обучения, тренингов и профессионального развития. [19]

Следует отметить, что в практике кадровой работы преуспевающих организаций распространены различного вида консультации: это и неформальное консультирование специалистами-кадровиками, и консультирование непосредственными руководителями, а зачастую и приглашение внешнего консультанта. Аудитор даёт оценку результативности такой помощи и предлагает пути её совершенствования.

В заключение отметим, что под карьерой понимается любое изменение положения работника, будь то профессиональный рост, повышение влияния, авторитета, статуса, вознаграждения за труд.

Термин «карьера» не следует отождествлять с термином «служебно-профессиональное продвижение». Служебно-профессиональное продвижение представляет собой потенциальную последовательность профессионального продвижения сотрудника в организации. В то время как карьера — это частный случай служебного продвижения и представляет собой фактическое продвижение по службе. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко, но возможно.

Карьера может быть специализированной или неспециализированной, вертикальной, горизонтальной, ступенчатой и центростремительной. В настоящее время самым распространённым типом карьеры является межорганизационная карьера.

Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников — это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля над реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом.

2. Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Крафт»

Общество с ограниченной ответственностью «Крафт» образовано 13 сентября 2003 года.

Основной целью деятельности ООО «Крафт» является получение прибыли. По данному основанию Общество можно отнести к разряду коммерческих организаций.

Для достижения своей цели ООО «Крафт» организует розничную торговлю сантехническими изделиями через сеть магазинов «Сантехника».

Миссией Общества является удовлетворение потребностей жителей г. Оренбурга в высококачественных сантехнических изделиях.

ООО «Крафт» зарегистрировано как общество с ограниченной ответственностью. Правовое положение ООО «Крафт» как общества с ограниченной ответственностью определяется статьями 87−94 Гражданского кодекса Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и уставом организации.

Из устава ООО «Крафт» следует, что оно учреждено гражданами Российской Федерации.

Фирменное наименование общества в соответствии с уставом: полное — Общество с ограниченной ответственностью «Крафт»; сокращённое — ООО «Крафт».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, г. Оренбург, ул. Донгузская, 38.

Общество является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, учитываемым на его самостоятельном балансе, открывает в установленном порядке банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчётных, кредитных и кассовых операций, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Деятельность Общества осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом. Общество имеет круглую печать со своим наименованием, зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество имеет право создавать филиалы и открывать представительства по решению, принятому большинством не менее 2/3 голосов от общего числа голосов участников общества.

Число участников общества не может быть более 50 учредителей.

Организационная структура ООО «Крафт» показана на рисунке 4.

Директор

Офис-менеджер

Управляющий магазином № 1 «Сантехника»

Управляющий магазином № 2 «Сантехника»

Управляющий магазином № 3 «Сантехника»

Главный бухгалтер

Продавец-консультант (4)

Продавец-консультант (4)

Продавец-консультант (4)

Бухгалтерия (2)

Грузчик

Грузчик

Грузчик

Заведующий складом

Водитель

Водитель

Водитель

Маркетолог

Техничка

Техничка

Техничка

Служба сбыт

Секретарь

Рисунок 4 — Организационная структура ООО «Крафт»

Из рисунка 4 видно, что организационная структура предприятия имеет линейно-функциональный характер, сочетает в себе линейные и функциональные принципы взаимодействия между торгово-производственными и управленческими элементами системы.

Характеристика товарного ассортимента ООО «Крафт» в разрезе отдельных товарных групп дана в таблице 6.

Таблица 6

Структура ассортимента ООО «Крафт»

Ассортиментные группы

Количество товарных подгрупп

Доля в структуре ассортиментных групп, %

1

2

3

Душевые кабины

11

5,2

Паровые кабины

2

0,9

Инфракрасные кабины

1

0,5

Ванны гидромассажные

3

1,4

Ванны стальные

7

3,3

Ванны акриловые

6

2,9

Ванны чугунные

4

1,9

Душевые поддоны

2

0,9

Душевые панели

3

1,4

Унитазы

21

10,0

Раковины

9

4,3

Мойки

6

2,9

Биде

2

0,9

Писсуары

2

0,9

Системы инсталляции

5

2,4

Металлопластиковые трубы

7

3,3

Гибкие проводки для ванной

9

4,3

Фитинги

10

4,8

Смесители

23

10,9

Полотенцесушители

2

0,9

Сифоны

3

1,4

Вентили

11

5,2

Аксессуары для ванной

29

13,8

Прочее

32

15,2

Итого

210

100,0

Таблица 6 показывает, что в ассортимент предприятия входят более 20 товарных групп, которые, в свою очередь, делятся на 210 товарных подгрупп и более чем 2000 разновидностей товаров.

Ассортимент ООО «Крафт» состоит из товаров редкого спроса, срок службы которых исчисляется годами. Такие товары, соответственно, приобретаются домохозяйствами один раз в несколько лет, а то и десятилетий.

Наиболее весомые позиции ассортимента ООО «Крафт» — это унитазы (10,0%), смесители (10,90%) и аксессуары для ванной (13,8%).

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Крафт» представлены в таблице 7.

Таблица 7

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Крафт»

Показатели

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Абсолютный рост

Темпы роста (%)

2011 г.

2012 г.

2011 г.

2012 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

Выручка от продажи товаров, тыс. руб.

5290

6829

8373

1539

1544

129,1

122,6

Себестоимость, тыс. руб.

3434

4433

5437

999

1004

129,1

122,6

Прибыль от продажи, тыс. руб.

1856

2396

2936

540

540

129,1

122,5

Операционные доходы и расходы, тыс. руб.

-6

-9

-14

-3

-5

66,7

155,6

Внереализационные доходы и расходы, тыс. руб.

-8

-10

-8

-2

2

125,0

80,0

Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

1842

2377

2914

535

537

129,0

122,6

Чистая прибыль, тыс. руб.

1392

1797

2202

405

405

129,1

122,5

Среднесписочная численность персонала, чел.

30

32

34

2

2

106,7

106,2

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

593

610

658

17

48

102,9

107,9

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

49 061

45 863

66 191

3198

20 328

93,5

144,3

Таблица 7 позволяет сделать следующие выводы.

Выручка от продажи товаров исследуемой организации увеличилась за три года на 3083 тыс. руб. и составила в 2012 г. 8373 тыс. руб. против 5290 тыс. руб. в начале исследуемого периода.

Увеличение выручки от продажи товаров связано с расширением сети магазинов ООО «Крафт» и увеличением занимаемого сегмента рынка.

Себестоимость реализованной сантехники в первой половине периода увеличилась на 29,1%, а во второй половине — на 22,6%. Динамика себестоимость повторяет динамику выручки от продажи товаров, что связано со спецификой ценообразования в розничной торговле.

Организация работает с прибылью, причём размер прибыли за три года увеличился с 1392 тыс. руб. в 2010 г. до 2202 тыс. руб. в 2012 г. или на 810 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость основных средств увеличивалась медленнее выручки от реализации и чистой прибыли. Численность персонала ООО «Крафт» за три года возросла на 4 чел., в том числе на 2 чел. в первой половине периода и на 2 чел. во второй половине.

ООО «Крафт» динамично развивается, расширяя границы своей деятельности. В 2014 г. планируется открытие четвёртого магазина.

2.2 Предварительная диагностика служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт»

Предварительную диагностику системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт» начнём с общего обзора состава и структуры персонала предприятия. Для этого составим таблицу 8.

Таблица 8

Состав и структура персонала ООО «Крафт»

Категории персонала

2010 г.

2011 г.

2012 г.

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Руководители

2

6,7

3

9,4

4

11,8

Специалисты

24

80,0

25

78,1

26

76,4

Рабочие

4

13,3

4

12,5

4

11,8

Итого

30

100,0

32

100,0

34

100,0

Как показывает таблица 8, штатная численность сотрудников ООО «Крафт» постепенно возрастает. Положительная динамика связана с расширением масштабов деятельности предприятия и открытием новых магазинов.

ООО «Крафт» является, скорее, пассивным наблюдателем, нежели активным участником служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры своих сотрудников. Об этом косвенно свидетельствуют данные таблицы 9.

Таблица 9

Источники найма сотрудников в ООО «Крафт» в 2012 году

Источники

Количество принятых работников, чел.

Структура, %

Рекомендации знакомых, друзей, родственников

3

50,0

Объявления в средствах массовой информации

2

33,3

Внутренние перемещения сотрудников

1

17,7

Итого

6

100,0

Как видно из таблицы 9, руководство ООО «Крафт» предпочитает нанимать сотрудников «со стороны», не уделяя при этом должного внимания продвижению собственного персонала.

ООО «Крафт» удалось добиться высокого образовательного уровня своих сотрудников, о чём свидетельствует таблица 10.

Таблица 10

Распределение сотрудников ООО «Крафт» по уровню образования

Категории персонала

2010 г.

2011 г.

2012 г.

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Высшее профессиональное образование

13

43,3

17

53,1

19

55,9

Общее профессиональное образование

14

46,7

13

40,6

13

38,2

Среднее общее образование

3

10,0

2

6,3

2

5,9

Итого

30

100,0

32

100,0

34

100,0

Как видно из таблицы 10, образовательная структура кадров ООО «Крафт» улучшилась: увеличилось количество сотрудников с высшим образованием и сократилась доля сотрудников с общим профессиональным и средним общим образованием. Однако повышение образовательного уровня персонала — это заслуга не ООО «Крафт», а его работников, что следует из таблицы 11.

Таблица 11

Распределение сотрудников ООО «Крафт», повысивших свой профессиональный уровень и квалификацию

Категории сотрудников

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Количество сотрудников, обучающихся в вузах, в т. ч. :

— обучающиеся за счёт предприятия

— обучающиеся за собственный счёт

7

-

7

8

1

7

9

-

9

Количество сотрудников, обучающихся на курсах, в т. ч. :

— за счёт предприятия

— за собственный счёт

-

-

-

2

1

1

1

-

1

Количество сотрудников, участвовавших в тренингах, семинарах, в т. ч. :

— за счёт предприятия

— за собственный счёт

-

-

-

-

-

-

1

1

-

Таблица 11 показывает, что заслуги ООО «Крафт» в повышении образовательного уровня своего персонала весьма скромны. В настоящее время 9 сотрудников организации обучаются в вузах Оренбургской области, и все они оплачивают своё обучение самостоятельно. Только в 2011 г. ООО «Крафт» частично финансировало обучение главного бухгалтера в вузе, но в 2012 г. финансирование было приостановлено.

Аналогичная картина наблюдается и по остальным показателям, что позволяет сделать вывод о том, что руководство ООО «Крафт» занимает пассивную позицию в процессе повышения квалификации своего персонала.

Единственным мероприятием, направленным на планирование и развитие карьеры персонала ООО «Крафт» является аттестация, которая проводится регулярно, каждые 4 года. Нормативно-правовым обоснованием аттестации в ООО «Крафт» является такой внутренний документ, как «Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов».

Состав и структура персонала, принявшего участие в аттестации 2010 года, охарактеризованы в таблице 12.

Таблица 12

Состав и структура персонала, участвовавшего в аттестации 2010 года

Категории персонала

Всего

Аттестовано, чел.

Освобождено от аттестации, чел.

Не подлежат аттестации, чел.

Руководители

2

2

-

-

Специалисты

24

23

1

-

Рабочие

4

-

-

4

Итого:

30

25

1

4

Таблица 12 показывает, что в аттестации принимают участие руководители и специалисты. Рабочие в соответствии с «Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов» не подлежат аттестации и не имеют возможности управлять своей карьерой по её результатам.

ООО «Крафт» допустило грубое нарушение правил организации аттестации, допустив к её участию сотрудников, принятых на предприятие в 2010 г. и проработавших здесь менее года. Такие сотрудники по общим правилам освобождаются от участия в аттестации.

Для оценки аттестуемых сотрудников используется метод кросс-оценок. Это хоть и эффективный, но достаточно субъективный метод.

По результатам аттестации 2010 года были приняты решения, характеристика которых показана в таблице 13.

Таблица 13

Результаты аттестации персонала ООО «Крафт» в 2010 году

Категории решений

Количество решений

чел.

%

Относительно соответствия занимаемой должности

— соответствует должности

22

88,0

— условно соответствует должности

3

12,0

— не соответствует должности

-

-

Итого

25

100,0

Относительно оплаты труда

— повысить оклад

2

8,0

— оставить оклад на прежнем уровне

23

92,0

— понизить оклад

-

-

Итого

25

100,0

Таблица 13 показывает, что по результатам аттестации аттестационная комиссия ООО «Крафт» принимает решения о соответствии аттестуемых занимаемой должности и о повышении либо о понижении их окладов. Важнейшее решение о включении персонала в кадровый резерв на выдвижение игнорируется членами аттестационной комиссии. Это происходит потому, что в ООО «Крафт» не существует такого резерва.

Последняя аттестация персонала была проведена в 2010 г. Следующая аттестация запланирована на 2013 г. — недостаточно частый период для использования данного управленческого инструмента. Следует проводить аттестацию чаще, хотя бы один раз в 2 года, так как на предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров, который снижает эффективность аттестаций, требует их более частого проведения.

Пассивная позиция руководства по отношению к системе планирования и развития карьеры своих работников во многом поспособствовала высокой текучести кадров, характеристика которой предложена в таблице 14.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой