Анализа конкурентоспособности мебельной фабрики и разработка предложений по ее повышению

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ВВЕДЕНИЕ

Становление и развитие рыночных отношений предопределило необходимость более широкого использования маркетинга в практической деятельности организаций.

Актуальность темы работы вызвана тем, что проблема конкурентоспособности организации, её продукции носит в современном мире очень глобальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя. В условиях развитого конкурентного рынка маркетинг становится эффективным средством решения проблемы качества и конкурентоспособности товаров, испытывая, в свою очередь, их обратное воздействие, которое расширяет либо снижает его возможности.

Конкурентоспособность товара — решающий фактор коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителя не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время его эксплуатации.

Конкурентоспособность организации — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной организации от развития конкурентных организаций по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику её приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Целью является проведение анализа конкурентоспособности организации и разработка предложений по её повышению. Достижение намеченной цели предполагает решение следующих основных задач:

— изучить сущность конкурентоспособности организации, дать характеристику параметров конкурентоспособности;

— рассмотреть методы изучения конкурентов и оценки конкурентоспособности организации;

— провести исследование состояния и тенденций развития мебельной промышленности Республики Беларусь;

— дать организационно-экономическую характеристику ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс»;

— проанализировать конкурентоспособность организации на рынке Республики Беларусь, дать оценку её сильных и слабых позиций на рынке;

— разработать подходы к повышению конкурентоспособности организации.

Объектом исследования является ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс». Организация производит мягкую мебель с 1963 г. Мебель под маркой «Прогресс» хорошо известна в Беларуси, а также в станах ближнего и дальнего зарубежья.

Предметом исследования курсовой работы является конкурентоспособность ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» с последовательным рассмотрением основных составляющих конкурентоспособности, выявлением конкурентных преимуществ и недостатков, а также разработкой предложений по повышению уровня конкурентоспособности организации.

Степень разработанности темы говорит о том, что проблема конкурентоспособности в настоящее время является актуальной проблемой. Проблема конкурентоспособности широко представлена в работах отечественных и зарубежных авторов. Теоретико-методологической основой курсовой работы послужили работы отечественных и зарубежных авторов, таких как, В. А. Винокуров, И. У. Зулькарнаев, М. Портера и др.

Информационной базой для написания курсовой работы послужила бухгалтерская и статистическая отчётность ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс», данные официальной статистики Национального статистического комитета Республики Беларусь.

В качестве методов исследования использованы анализ и синтез, логический подход к оценке экономических явлений, метод сравнений, метод финансовых коэффициентов, SWOT-анализ, экспертный метод и др.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Конкурентоспособность организации и основные методы ее оценки

1.1 Сущность конкурентоспособности организации, параметры конкурентоспособности организации

Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Европейский форум по проблемам управления определил, что конкурентоспособность — это реальная и потенциальная возможности организаций в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Существует множество определений конкурентоспособности организации. Фатхутдинов Р. А. предлагает следующее определение: «Конкурентоспособность — процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для удержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и/или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях. Конкурентоспособность — состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкурентоспособности как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения Закона «О защите прав потребителей» [36, с. 112].

Юданов А.Ю. утверждает, что рыночная конкурентоспособность — борьба предприятий за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся ими на доступных сегментах рынка. Вместе с тем А. Ю. Юданов считает, что до сих пор в мире отсутствует единое понятие конкурентоспособности, и в монографии «Конкуренция: теория и практика» констатирует, что устоявшейся и общепризнанной во всем мире терминологии в теории рыночной конкуренции пока нет [39, с. 172].

Конкурентоспособность организации — это её свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения ею конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке, считает Филипп Котлер [18, с. 53].

Конкурентоспособность организации можно определить как относительную характеристику, отражающую отличие процесса развития данного продуцента от конкурента как по степени удовлетворения своими товарами (услугами) потребности потребителей, так и по эффективности производственной деятельности, считает Т. Г. Философова [6, с. 119].

Азоев Г. Л., Завьялов П. С. Лозовский Л.Ш. трактуют её как способность фирмы, конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей [2, с. 262].

Конкурентоспособность организации — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной организаций от развития конкурентных организаций по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции [1, с. 158].

Конкурентоспособность организации зависит от ряда таких факторов, как:

— конкурентоспособность товаров организации на внешнем и внутреннем рынках;

— вид производимого товара;

— емкость рынка (количество ежегодных продаж);

— легкость доступа на рынок;

— однородность рынка;

— конкурентные позиции организаций, уже работающих на данном рынке;

— конкурентоспособность отрасли;

— возможность технических новшеств в отрасли;

— конкурентоспособность региона и страны.

Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:

— нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела;

— близость организации к клиенту;

— создание автономии и творческой атмосферы в организации;

— рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать;

— демонстрация важности общих для организации ценностей;

— умение твердо стоять на своем;

— простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала;

— умение быть одновременно мягким и жестким. Держать под жестким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчиненным менее важные;

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности организации [10, с. 169].

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность организации-производителя продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности эконмических методов деятельности организации, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

Поскольку конкуренция организаций на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции организации, изготовившей и продающей ее на мировом рынке.

Конкурентоспособность товар — это такой уровень его экономическо-технических, эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность — сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара. Она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара-конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, условий поставки и эксплуатации в процессе производственного и (или) личного потребления [11, с 57].

Рассмотрим отдельно все составляющие показатели конкурентоспособности товара.

Так, технические показатели товара определяются оценкой соответствия его технического уровня, качества и надежности современным требованиям, которые выдвигаются потребителями на рынке. Эти требования наиболее полно отражают их общественные и индивидуальные потребности при достигнутом (прогнозируемом) уровне социально-экономического развития и научно-технического прогресса как у нас в стране, так и за рубежом.

Основные требования потребителей к техническим показателям находят отражение в национальном и международном стандартах.

Качество товара — это степень достижения установленного технического уровня при производстве каждой единицы товарной продукции. Оно определяется либо органолептическим методом (при помощи органов чувств), либо лабораторными исследованиями с использованием приборов аппаратов, реактивов и других технических средств.

Техническая конкурентоспособность товаров — показатель весьма гибкий и динамичный. Он перманентно меняется в соответствии с темпами научно-технического прогресса, происходящего как внутри страны, так и у ведущих мировых производителей той или иной продукции [19, с. 122].

Целесообразно рассмотреть также коммерческие условия конкурентоспособности. К ним относят следующие показатели:

— ценовые показатели — уровень цены непосредственным образом определяет ценовую конкурентоспособность товара. Чем ниже уровень, тем при прочих равных условиях выше конкурентоспособность производимой продукции на рынке и, значит, предпочтительнее позиции ее изготовителя в соперничестве с другими производителями аналогичной продукции. И наоборот, более высокий уровень цены снижает ценовую конкурентоспособность товаров, сводя ее нередко к нулю. С учетом данных условий и формируется ценовая политика в борьбе за повышение конкурентоспособности производимых товаров;

— показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые товары. Чем эти условия более гибкие, чем более они соответствуют интересам покупателей, тем предпочтительнее товар в конкретном соперничестве с другими товарами на рынке. В первую очередь это касается сроков и форм поставок товаров и предлагаемого продавцом разнообразия форм расчетов и платежей за осуществление поставки, выполнением условий поставок и платежей. Также влияет на конкурентоспособность, принимаемые на себя изготовителем товара гарантии и ответственность за выполнение обязательств по поставкам в установленные сроки товаров высокого качества и надежности;

— показатели, характеризующие особенности действующей на рынке производителей и потребителей налоговой и таможенной системы;

— показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обязательств и гарантий;

Для того, чтобы полнее оценить проблему конкурентоспособности организации, необходимо дать оценку ее критериям и факторам.

На повышение конкурентоспособности организации влияет сегментация рынка. С этого процесса надо начинать деятельность на рынке.

Сегмент рынка — это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, товаров или организаций, которые имеют некоторые общие признаки.

С помощью сегментации достигаются следующие цели:

— наилучшее удовлетворение нужд и потребностей людей, соответствие товара желаниям и предпочтениям покупателя;

— повышение конкурентоспособности как товара, так и его производителя, усиление конкурентных преимуществ;

— уклонение от конкурентной борьбы путем перехода в неосвоенный сегмент рынка;

— увязка научно-технической политики организаций с запросами четко выявленных совокупностей потребителей;

— ориентация всей маркетинговой работы на конкретного потребителя
[22, с. 9].

Также на уровень конкурентоспособности организации важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Анализ эффективности инвестиционных проектов конкурентных позиций организации на рынке предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателей к организации и ее продукции и как результат — изменение доли организации в продажах на конкретном рынке: страновом, отраслевом или мировом товарном рынке. Эти факторы можно систематизировать определённым образом:

Для товаров потребительского назначения, в качестве данных факторов, могут быть определены следующие:

— коммерческие условия: возможности организации предоставлять покупателям потребительский или коммерческий кредиты, скидки с прейскурантной цены, скидки при возврате ранее приобретенного у организации товара, использовавшего свой экономический ресурс; возможности заключения товарообменных (бартерных) сделок;

— организация сбытовой сети: расположение сети магазинов, супермаркетов, доступность их широкому кругу покупателей; проведение демонстраций изделий в действии в салонах и демонстрационных залах организации или у её торговых посредников, на выставках и ярмарках; эффективность проводимых рекламных кампаний, воздействие средствами «паблик рилейшнз»;

— организация технического обслуживания продукции: объем предоставляемых услуг, сроки гарантийного ремонта, стоимость послегарантийного обслуживания и другие;

— представление о организации со стороны потребителей, ее авторитете и репутация, информированность потенциальных покупателей об организации, ассортименте ее продукции, сервисе; воздействие товарного знака организации на привлечение внимания покупателей к ее продукции; выяснение мнения покупателей путем опросов;

— воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение организаций на рынке.

Уровень конкурентоспособности организаций-производителей сырьевых товаров во многом определяется тем, какими товарами они торгуют, где и как товары потребляются.

Конкурентные позиции организаций на рынке зависят также от той поддержки и содействия, которые организация получает со стороны национальных государственных органов и других организаций путем предоставления гарантий экспортных кредитов, их страхования, освобождения от налогов и сборов, предоставление экспортных субсидий, обеспечения информацией о конъюнктуре рынков и другое [ 3, с. 7].

Помимо выше сказанного, существует множество подходов различных авторов к определению параметров конкурентоспособности организации.

Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд предлагают при разработке стратегии организации на основе анализа отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы ее успеха, в том числе такие, как [35, с. 124]:

— качество и характеристики продукции:

— репутация (имидж);

— производственные мощности;

— использование технологий;

— дилерская сеть и возможности распространения;

— инновационные возможности;

— финансовые ресурсы;

— издержки по сравнению с конкурентами;

— обслуживание клиентов.

Дэвид Кревенс считает, что при разработке стратегических перспектив руководство организации должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются [20, с. 135]:

— конкурентными преимуществами;

— универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях);

— сложностью дублирования.

Он предлагает группировку компетенций (факторов) осуществлять согласно направленности функциональных процессов -- внешние (направленные из внешнего окружения внутрь организации), внутренние (идущие изнутри организации) и двусторонние. Внешние процессы связывают организацию с ее внешним окружением, обеспечивая обратную с ней связь и формируя внешние связи. Внутренние процессы направлены на удовлетворение нужд потребителей. Внешние процессы задают также направленность компетенциям организации, определяемым внутренними и двусторонними функциональными процессами. Рассматриваемые процессы характеризуются множеством компетенций (факторов). В то же время подобный подход позволяет организации строить свою структуру управления, ориентируясь на межфункциональное взаимодействие.

Е.П. Голубков предлагает при проведении маркетинговых исследований для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности ее деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности [8, с. 75].

В работе [15, с. 7] всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, предлагается разделить на три группы:

— цели, которые ставит перед собой организация;

— ресурсы, которыми располагает организация;

— факторы внешней среды.

В свою очередь, в работе [37, с. 198] констатируется, что конкурентоспособность организации определяется качеством продукции, относительной ее ценой, продвижением продукции на рынки, мощностью сбытовой сети.

Предлагается также учитывать в качестве критериев, определяющих конкурентоспособность организации, следующие [24, с. 250]:

— критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя;

— временной критерий эффективности производства.

На вопрос, что делает организацию конкурентоспособной, В. А. Винокуров отвечает: «во-первых, ресурсы (потенциал), во-вторых, умение продуктивно их использовать» [7, с. 163].

В.Л. Белоусов [4, с. 32] возможные критерии конкурентоспособности организации группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности.

И. Максимов относит к основным критериям конкурентоспособности организации эффективность ее производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции [22, с. 5].

Рассматривая конкурентоспособность продукции, можно утверждать, что в большинстве работ она оценивается на основе двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления [29, 25, 9].

Проведенный анализ литературных источников показал, что:

— разные авторы в зависимости от своих научных взглядов и области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции;

— наиболее обоснованный набор факторов организации, широко используемый при проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований, приведен в работах Артура А. Томпсона-мл. и А. Дж. Стрикленда, Дэвида Кревенса и Е. П. Голубкова [35, 20, 8]. Остальные авторы в той или иной мере используют основные положения отмеченных работ, пытаясь развить их для конкретных направлений деятельности;

— согласно работам [35, 20, 8] в обобщенном виде конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности;

1.2 Конкурентный анализ: методы изучения конкурентов и оценки конкурентоспособности организации

Исследование конкурентов является важнейшей задачей маркетинга компании, во многом обеспечивающей успех и выживание ее в современных условиях. Выделим основные аспекты, интересующие в исследовании конкурентов. Эти аспекты делятся на три группы: общие сведения, экономическое положение, положение на рынке, в каждой из которых можно выделить следующие разделы:

— общие сведения: организационная структура; собственники организации; планы и стратегия развития (финансовая, технологическая, производственная, дистрибьюторская, продаж и маркетинга); нематериальная собственность; история существования; корпоративная культура; отношения с государством, законом; участие в ассоциациях, союзах; управление персоналом;

— экономическое положение: методы, способы, технологии продаж; ценовая политика, система скидок; ассортимент продукции; технико-экономические показатели; техническая и технологическая оснащенность;

— положение на рынке: логистика и каналы сбыта; клиентская база, сегментация; позиционирование: реклама и PR; партнеры организации (поставщики, клиенты, компании, оказывающие какие-либо услуги организации) и отношения c ними; доля рынка; имидж организации; потребительская удовлетворенность [12, с. 65].

Это не исчерпывающий и не окончательный список, возможна детализация и уточнение в зависимости от конкретных целей, задач и условий исследования. Нужно отметить, что все эти показатели следует наблюдать в динамике. Все они тесно связаны между собой, зависят друг от друга. В конкретной ситуации на первый план могут выходить отдельные показатели, но за ними всегда стоят остальные. Получение этой информации достаточно сложный и трудоемкий процесс. Невозможно собрать достоверные и исчерпывающие данные о конкурентах без использования научных методов исследования.

Большинство данных о себе не разглашаются конкурентом вовне организации. Это считается внутренним делом, не подлежащим огласке и не касающимся никого, кроме самой организации. Завеса тайны вокруг внутреннего мира компании тем более характерна для отечественных условий, в противовес западным странам, где фирмы являются более открытыми, а их деятельность более прозрачной. В этих условиях собирать сведения о конкуренте приходится, что называется «по крохам», пользуясь всеми доступными методами получения информации.

В таблице 1.1 представлена матрица задач, встающих в процессе изучения конкурентов, и методы их решения, то есть методы исследования, сбора информации [13, с. 95].

Таблица 1.1 -Методы изучения конкурентов

Аспекты деятельности

конкурентов

Методы решения задач

Анализ
прессы

Анализ

деловой прессы

Анализ

статистики

Анализ

Официальных

документов

Анализ

рекламы

Экспертный опрос

Невключенное наблюдение

Включенное наблюдение

Массовый опрос

Организационная структура

+

+

+

Собственники организации

+

+

+

Планы и стратегия развития

+

+

+

Нематериальная собственность

+

+

+

+

История существования

+

+

+

Корпоративная культура

+

+

+

Отношения с государством, законом

+

+

+

+

Участие в ассоциациях, союзах

+

+

+

+

Партнеры и отношения с ними

+

+

+

Логистика и каналы сбыта

+

+

+

Клиентская база, сегментация

+

+

+

Позиционирование: реклама и PR

+

+

+

+

Методы, способы, технологии продаж

+

+

+

Ценовая политика, система скидок

+

+

+

+

+

Ассортимент продукции

+

+

+

+

Технико-экономические показатели

+

+

+

+

Доля рынка

+

+

+

Управление персоналом

+

+

Техническая и технологическая оснащенность

+

+

+

+

Имидж организации

+

+

+

+

Потребительская удовлетворенность

+

+

+

Примечание. Источник: [13, с. 97, таблица 3].

Ни один из методов не дает исчерпывающей информации, поэтому необходимо их комплексное использование.

Определение конкурентоспособности организации является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта. В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях: разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности; выбора контрагентов для совместной деятельности; составления программы выхода организации на новые рынки сбыта; осуществления инвестиционной деятельности; осуществления государственного регулирования экономики.

Основной задачей каждого менеджера или экономиста, изучающего проблему оценки конкурентоспособности организаций, является отыскание критериев конкурентоспособности, ее источников и факторов. Ниже рассмотрены наиболее распространенные методы оценки конкурентоспособности организации: матричные методы; методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции организации; методы, основанные на теории эффективной конкуренции; комплексные методы.

Группа матричных методов базируется на оценке маркетинговой стратегии организации с использованием построения матрицы конкурентных стратегий. В основе методики лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции организации. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали — темпы роста (сокращения) объема продаж; по вертикали — относительная доля организации на рынке. С некоторыми вариациями подобный подход можно встретить в работах И. Ансоффа, А. Томпсона и А. Стрикленда, разработках Бостонской консалтинговой группы, а также МакКинзи и Ко. Наиболее конкурентоспособными считаются те организации, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

При наличии информации об объемах реализации и относительных долях рынка конкурентов данный метод позволяет обеспечить высокую адекватность оценки.

Однако он исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений, а также требует наличия достоверной маркетинговой информации, что влечет необходимость соответствующих исследований [14].

Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции организации, базируются на суждении о том, что конкурентоспособность организации тем выше, чем выше конкурентоспособность её продукции. Под конкурентоспособностью продукции понимается её способность быть проданной на рынке в данный период времени. Для определения конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена-качество. Качество — это не просто отсутствие дефектов в товаре, а состояние потребительских свойств.

Расчет показателя конкурентоспособности по каждому виду продукции ведется с использованием экономического и параметрического индексов конкурентоспособности. В свою очередь, указанные индексы определяются путем суммирования частных индексов по каждому оцениваемому параметру с учетом весовых коэффициентов.

Показатели конкурентоспособности вычисляются по каждому виду продукции организации. Далее определяется коэффициент конкурентоспособности самого организации: находится средневзвешенное значение среди показателей по каждому виду продукции, где в качестве весов выступает объем реализации соответствующего вида продукции.

К несомненным преимуществам рассматриваемого подхода можно отнести то, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности организации — конкурентоспособность её продукции. К недостаткам — то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе организации, так как конкурентоспособность организации принимает вид конкурентоспособности продукции и не затрагивает другие аспекты её деятельности. Кроме того, определенные нарекания вызывает сведение конкурентоспособности продукции к оценке соотношения цена-качество, не учитывающее степень инновативности продукции, имеющей существенное значение при позиционировании продукции на рынке
[14].

Методы, основанные на теории эффективной конкуренции, базируются на том, что наиболее конкурентоспособными являются те организации, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов — ресурсов организации. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования ими этих ресурсов. В основе подхода лежит оценка групповых показателей или критериев конкурентоспособности.

Суть подхода заключается в оценке способностей организации по обеспечению конкурентоспособности. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа способностей организации по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов. При этом состав и структура оцениваемых способностей значительно варьируют в различных методиках: от показателей себестоимости и финансовой устойчивости до способности организации адаптироваться к нововведениям.

В дальнейшем, в зависимости от метода, полученные экспертные оценки подвергаются различной математической обработке с целью оценки конкурентоспособности организации. Чаще всего показатель конкурентоспособности организации находится путем вычисления средневзвешенного значения из полученных экспертных оценок с учетом удельного веса, который отводится каждой из оцененных способностей в достижении конкурентных преимуществ организации.

К преимуществам данного подхода следует отнести учет весьма разносторонних аспектов деятельности организации. В то же время лежащий в основе подхода посыл о том, что показатель конкурентоспособности организации может быть определен путем элементарного суммирования способностей организации к достижению конкурентных преимуществ, является недоказанным, поскольку сумма отдельных элементов сложной системы (каковой является любая организация), как правило, не дает того же результата, что и вся система в целом. [14]

Комплексные методы названы так в силу того, что оценка конкурентоспособности организации в рамках каждого из методов ведется на основании выделения не только текущей, но и потенциальной конкурентоспособности организации. В основе подхода лежит утверждение, в соответствии с которым конкурентоспособность организации есть интегральная величина по отношению к текущей конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Текущая и потенциальная конкурентоспособность и их соотношения в рамках интегрального показателя конкурентоспособности организации в зависимости от метода могут варьироваться. Так, в ряде случаев текущая (реальная) конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции организации, потенциальная — по аналогии с методами, основанными на теории эффективной конкуренции.

В рамках рассматриваемого подхода представляет интерес метод, предложенный П. В. Забелиным, в котором конкурентоспособность организации рассматривается как аддитивная функция текущей конкурентоспособности организации и её конкурентного потенциала с соответствующими весовыми коэффициентами [15, с. 65].

Текущая конкурентоспособность организации, в свою очередь, определяется как способность хозяйствующего субъекта приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной прибыльности и рассматривается автором как отношение агрессивности существующей стратегии к необходимому в будущем уровню агрессивности (стратегический норматив).

Конкурентный потенциал — потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде.

Весовые коэффициенты показывают долю совокупных стратегических капитальных вложений, которые идут, соответственно, на вложения в стратегию и мощности (затраты на стратегическое планирование, исследования рынков, разработку новой продукции и запуск ее в серийное производство, здания и оборудование, сбытовую сеть, маркетинг); вложения в потенциал организации (наем и обучение персонала, приобретение технологий, затраты на создание функциональных служб и т. д.).

Определение каждого из рассмотренных выше показателей в рамках данного метода осуществляется экспертным путем на основании различных оценочных таблиц и матриц.

К достоинствам подхода следует отнести то, что он учитывает не только достигнутый уровень конкурентоспособности организации, но и его возможную динамику в будущем.

В качестве недостатка данной группы методов следует отметить то, что конкретные способы и приемы, используемые при определении текущей и потенциальной конкурентоспособности, в конечном счете, воспроизводят методы, используемые в рассмотренных ранее подходах, что влечет и недостатки соответствующих подходов [15, с. 92]

Несмотря на то, что универсальной методики комплексной оценки конкурентоспособности организации в настоящее время не существует, использование различных методов оценки конкурентоспособности организации позволяет получить необходимую базовую информацию для разработки путей повышения конкурентоспособности организации.

Методы изучения организаций-конкурентов

Исследование организаций-конкурентов, как правило, производится или в целом по отрасли, или по отдельным сегментам рынка.

Рассмотрим подробнее каждый элемент цепочки исследования.

Определение существующих и потенциальных конкурентов

Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов:

— первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими организациями;

— второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегии.

Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие организации в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция.

Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.

В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

К таким аспектам относятся:

— стратегия в области экспансии на рынке;

— стратегия в области ценовой политики;

— стратегия в области технологии и др.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов.

Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:

— организации, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически сложных рынках;

— организации, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях;

— крупные организации-покупатели продукции данной компании;

— крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;

— мелкие организации, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.

При наличии различий в реализуемых стратегиях уровень конкуренции относительно снижается.

Все перечисленные факторы ставят конкурирующие организации в определенные условия функционирования, оказывают существенное влияние на конкурентные стратегии организаций [21, с. 215].

От условий конкуренции, сложившихся на рынке, будут зависеть предпринимаемые меры и, соответственно, ответная реакция конкурентов на эти меры, осуществляемые организациями для достижения собственного конкурентного преимущества. Таким образом, при разработке предприятиями собственных конкурентных стратегий важно учитывать возможную реакцию внешней среды на эти акции. Применительно к промышленным рынкам можно выделить два типа возможной реакции по инструментам ответной реакции и два типа — по ее характеру.

По инструментам реакции выделяют, уже упомянутые, ценовые и неценовые методы.

По типу реакции условно можно выделить положительную эластичность реакции и отрицательную эластичность реакции в зависимости от того, ответная реакция конкурента противоположна акции организации или аналогична ей. Как показывают исследования, в основном преобладает положительная эластичность.

Конкуренция в области способов продвижения товаров на рынок наиболее вероятна при следующих характеристиках рынка:

— большая дифференциация в издержках конкурирующих организаций;

— сильная рыночная концентрация;

— рыночная дифференциация;

— быстрый рост рынка.

Ценовые методы конкуренции более приоритетны при высокой стандартизации продукта.

Анализ показателей деятельности конкурентов

Анализ показателей деятельности конкурентов может быть осуществлен на основе «характеристики организации» или «конкурентного досье» для каждого конкурента, являющегося необходимым элементом банка данных маркетинга. Конечно, не все факторы на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особые в связи с коммерческой тайной трудности представляет структура затрат и издержек конкурента. В этой области могут быть получены следующие приблизительные данные:

— численность персонала;

— структура прямых и накладных расходов;

— сравнительная стоимость сырья, материалов, комплектующих изделий;

— капиталовложения в основной капитал и запасы;

— объем продаж.

Степень подробности анализа зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента [27, с. 223].

Анализ конкурентных стратегий на рынке

В связи с тем, что потребности человека очень разнообразны, не менее разнообразны и способы их удовлетворения. Это является и основной причиной разнообразия товаров, представленных на рынке, и организаций, эти товары на рынок поставляющих. Каждый производитель стремится произвести товар с наилучшими характеристиками, потому что именно такой товар будет наверняка куплен на рынке, а значит, производитель получит прибыль. Однако здесь действует принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик товара в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться другими достоинствами. Причины этого носят отчасти объективный, а отчасти субъективный характер. Многие характеристики товара находятся в объективном противоречии (например, скоростные и топливосберегающие). С другой стороны, многое зависит и от потребителя, от того, что он субъективно ищет в данном товаре. Успех организации на рынке, таким образом, зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также (что не менее важно) от определения того, чем за это можно пожертвовать.

Действие принципа компенсации, однако, этим не ограничивается. Он распространяется глубже: не только на товары, но и на сами компании, которые их производят. Применительно к организациям он состоит в том что, развивая в себе одни черты, организация утрачивает другие, за увеличение эффективности в одной области расплачивается ее снижением в другой. Иными словами, приспособление маркетинговой стратегии организации к обслуживанию определенных рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других сегментов рынка или сокращения возможности добиваться успеха на них.

Прямым следствием принципа компенсации является множественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе, т. е. множественность маркетинговых конкурентных стратегий организаций. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось, определяется исходя из следующих факторов:

— внешних факторов (анализа условий среды);

— внутренних факторов (имеющиеся ресурсы организации).

Несмотря на то, что поведение организации на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией стратегических решений, выбор маркетинговой стратегии диктуется определенными правилами.

В первую очередь, он зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша организации (продуктовая дифференциация). При стандартном бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится масштаб дела, от глобального до локального (рыночная дифференциация).

Во втором случае организация сосредотачивается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и/или услуг (продуктовая дифференциация). При этом она может либо придерживаться маркетинговой стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии — вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (рыночная дифференциация).

Таким образом, существует, по меньшей мере, четыре основных типа маркетинговой стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия маркетинговой среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты. Придерживающиеся их организации каждая по-своему, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка, и все они нужны для нормального функционирования экономики.

Таким образом, на рынке происходит сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При этом полное вытеснение одного из типов организации невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей.

Конкурентная борьба строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что организации в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они сильнее конкурентов.

По терминологии Портера, организации, ориентирующиеся на одну нишу, называются стратегической группой. Дифференциация ниш ослабляет конкурентную борьбу между различными стратегическими группами и усиливает её внутри таких групп [27, с. 230].

Общая характеристика компаний, придерживающихся различных маркетинговых стратегий, представлена в таблице 1.2.

Естественный рост организаций в ходе цикла жизни часто сопряжен с последовательной сменой стратегий.

Дело в том, что простое увеличение в размерах без смены стратегии маркетинга обречено на неудачу, чтобы продолжать развитие организация должна менять конкурентные стратегии.

Необходимость анализа особенностей и характера маркетинговой стратегии конкурентов связана с тем, что это дает возможность оценить их вероятные действия при продвижении на рынок своих товаров и/или услуг.

Таблица 1.2 — Общие характеристики компаний, придерживающихся различных типов маркетинговых стратегий

Коммутанты

Патиенты

Виоленты

Эксплеренты

Профиль производства

универсальный

специализированный

массовое

экспериментальное

Размер компании

крупные

крупные

средние

средние

мелкие

мелкие

мелкие

Устойчивость компании

высокая

высокая

низкая

низкая

Расходы на НЧОКР

высокие

высокие

средние

низкие

Факторы силы в конкурентной борьбе

гибкость, многочисленность

приспособляемость к особому рынку (узкая специализация)

высокая производительность

опережение в нововведениях

Примечание. Источник: [27, с. 236, таблица 2]

Прогноз поведения конкурентов обычно опирается на учет следующих факторов:

— размера и темпов увеличения прибыльности предприятия-конкурента;

— мотивов и целей производственно-сбытовой политики;

— текущей и предшествующей стратегии сбыта;

— структуры затрат на производство;

— системы организации производства и сбыта;

— уровня управленческой культуры.

Выявление преимуществ и недостатков в деятельности конкурентов

Выявление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов представляет собой конечный итог исследования конкуренции на рынке.

Выявленные недостатки в деятельности конкурентов используются для разработки собственной маркетинговой стратегии, выявленные сильные стороны используются для их изучения и внедрения в собственной фирме имеющегося положительного опыта работы.

Для выявления слабых и сильных сторон предприятий-конкурентов можно воспользоваться методикой анализа закрепления, которая учитывает представление потребителей о продукции компании и её конкурентов. Обычно эта методика используется для проведения анализа на рынках потребительских товаров. На основе анализа закрепления целесообразно проводить внутренний анализ, нацеленный на выявление несоответствия сложившихся представлений в компании о внешней действительности, с тем, чтобы заставить персонал внутри организации понять и принять необходимость изменений [27, с. 237].

В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента (их стратегий и целей) конкуренты ранжируются по «ключевым факторам успеха» (КФУ), под которыми подразумеваются наиболее существенные характеристики рынка, организации, конкурентов. Для этого необходимо уточнить список «ключевых факторов» (например, по методике закрепления). Позиции конкурентов и организации ранжируются по каждому из факторов и сводятся в следующую таблицу 1.3.

Таблица 1.3 — Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха (примерные)

Конкурент 1

Конкурент 2

Конкурент 3

Конкурент 4

Продукция

Х4

Х3

Х1

Х2

Технология

Х3

Х4

Х2

Х1

Финансовые возможности

Х3

Х4Х1

Х2

Система сбыта

Х4

Х3

Х2Х1

Имидж

Х4

Х2

Х1

Х3

слабость — сила Х1Х2Х3Х4 — конкуренты

Примечание. Источник: [27, с. 238, таблица 3]

Первый шаг в изучении конкурентов — это составить их перечень. Важно помнить, что конкурент — это организация, предлагающая аналогичные (по характеристикам, качеству, удовлетворяемым потребностям) вашим товары для тех же сегментов рынка.

Довольно часто предприятия допускают две ошибки при составлении такого перечня. В одном случае, список получает очень маленьким, либо организация вообще уверена в том, что у нее нет конкурентов. Такая ошибка приводит к потере бдительности, сотрудники почивают на лаврах и не успеют заметить, когда конкуренты (которые есть в любом случае, независимо от того рассматривают их в таком качестве или нет) обходят их и завоевывают лидирующие позиции. В другом случае, перечень конкурентов получается настолько большим, что не представляется возможности изучить все компании попавшие в него. В таком случае, тоже никакого анализа не проводится, т.к. это представляется абсолютно нереальным. Поэтому стоит стремиться к тому, чтобы список ваших конкурентов насчитывал 5 — 15 конкурентов (в зависимости от отрасли и специфики производимой продукции или услуги).

После того, как составлен список конкурентов, необходимо решить, для каких целей нужна информация о конкурентах.

Наиболее распространены следующие цели анализа конкурентов:

— выявление незаполненных ниш и их использование

— использование находок конкурентов, передового опыта

— выявление и использование своих конкурентных преимуществ

— выявление своих слабых сторон относительно конкурентов, работа по их устранению

— корректировка своей ценовой и ассортиментной политики с учетом ситуации, сложившейся на рынке

— грамотное построение презентации для клиентов с акцентом на свои сильные стороны и отличия от конкурентов.

На основе целей анализа выделяются параметры анализа. А так как одна из основных целей маркетингового анализа — разработка маркетинговой стратегии, то важно сравнить свой комплекс маркетинга с комплексом маркетинга конкурентов.

Поэтому практически стандартными параметрами анализа являются следующие:

— цены конкурентов;

— ассортимент конкурентов;

-способы продвижения (виды рекламы, стимулирования сбыта, использование связей с общественностью);

— каналы сбыта (прямые продажи, продажи через дистрибьюторов, продажи через розничные сети и т. д.);

Кроме этих параметров каждое предприятие может выделить и более специфические параметры под свою специфику, и специфику отрасли [27, с. 256].

Следующий шаг в изучении конкурентов — определиться, какие методы в большей мере подходят для получения информации по каждому параметру.

Рассмотрим основные методы изучения конкурентов.

Сбор информации из открытых источников: сайты, СМИ (журналы, газеты, и др.), реклама.

Получение информации из открытых источников целесообразно начинать с изучения сайтов конкурентов. Изучение сайтов — один из наиболее простых и дешевых способов исследования конкурентов. Особый интерес представляют новости, открытые вакансии, основные клиенты. Эти разделы показывают текущее состояние дел у конкурента. Также можно проанализировать параметры самого сайта (без относительно содержания): место расположения сайта (платный или бесплатный хостинг), информативность, соответствие языка информации уровню целевой аудитории (понятность информации), дизайн, частота обновления информации, удобство пользования сайтом, наличие дополнительных материалов (например, тематических статей).

Далее можно перейти к анализу публикаций в СМИ. Особое внимание имеет смысл обратить на рейтинги, интервью конкурентов, обзорные статьи по отрасли, опубликованные данные исследований. Параметры анализа в данном случае: издание, где идет упоминание ваших конкурентов; высказывания конкурентов; оценки работы организаций-конкурентов другими участниками рынка.

Анализ сайтов и СМИ можно проводить собственными силами. Для этого каждый сотрудник, работающий с прессой или интернет, должен знать на какую информацию важно обращать внимание, что и каким образом фиксировать, кому передавать собранную информацию. Удобно создать специальный рубрикатор, который будет соответствовать параметрам анализа конкурентов, и фиксировать информацию в соответствии с ним. Желательно, чтобы в обязанности одного из сотрудников (например, маркетолога или менеджера по продажам) входил регулярный сбор информации с других сотрудников, ее систематизация. В таком случае, при необходимости принять определенные решения, вся необходимая информация уже будет собрана.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой