Аутсорсинг: в поисках конкурентоспособных преимуществ

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • 1. Аутсорсинг. В поисках конкурентоспособных преимуществ
  • 1.1 Изменения, произошедшие в конкурентоспособности организаций
  • 1.2 Истоки и понятие аутсорсинга
  • 1.3 Терминология аутсорсинга
  • 1.4 Развитие аутсорсинга
  • 1.5 Как правильно выбрать поставщика услуг аутсорсинга
  • 1.6 Основные причины применения или отказа от аутсорсинга
  • 1.7 Методы осуществления аутсорсинга
  • 1.8 Основные элементы контракта аутсорсинга
  • 1.9 Понятие толлинга и его применение
  • 1. 10 Мотивы для осуществления толлинговых операций
  • 2. Организация производства с использованием аутсорсинга (на примере ООО «Сириус-М»)
  • 2.1 Ситуация в швейной промышленности в период перестройки
  • 2.2 О компании ООО «Сириус-М»
  • 2.3 Система работы компании
  • 2.3.1 Маркетинг
  • 2.3.2 Планирование ассортимента на предстоящий сезон
  • 2.4 Почему партнеры предприятия Беларуси?
  • 2.5 Выбор поставщика услуг
  • 2.6 Подготовка контракта
  • 2.7 Контроль за качеством выполнения заказа
  • 3. Организационно-экономические предпосылки применения аутсорсинга в сравнении с реализацией проекта собственными силами
  • 3.1 Аутсорсинг в бухгалтерии
  • 3.2 Сравнение стоимости проекта при реализации по аутсорсингу или собственными силами, в производстве
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Естественной целью экономической жизни является потребление, важнейшей сферой экономики — производство.

Любое предприятие не существует само по себе, а связано с экономикой в целом, с одной стороны, через рынок производственных факторов, с другой — через рынок сбыта, поэтому и предприятие должно исследовать также отношения отдельных предприятий с другими хозяйственными единицами, с рынком. При этом необходимо рассматривать хозяйственный процесс как в целом, так и с точки зрения интересов отдельного предприятия.

Предприятие функционирует в определенной предпринимательской среде, оказывающей влияние на все стороны его деятельности. При разработке стратегии развития предприятия важно учитывать его состояние, перспективы развития, динамику, различные направления деятельности.

Для обеспечения эффективной деятельности организации в современных рыночных условиях руководству необходимо иметь четкие цели и задачи. В этой дипломной работе будет рассмотрена модель функционирования коммерческой организации, с применением аутсорсинга, производящей верхнюю детскую одежды на крупных предприятиях республики Беларусь, работающих по схеме толлинга.

Применение этой модели в России в эпоху перемен, развития предпринимательства особенно актуально. Аутсорсинг является современной моделью предпринимательства, которая обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества. Главный источник этих преимуществ — в использовании ресурсов (материальных и нематериальных) других компаний для достижения успеха на рынке.

Развитие аутсорсинга определяется процессом глобализации и приводит к прозрачности бизнеса. Создаются условия для соизмерения затрат и результатов, что способствует росту эффективности управления бизнесом. Решающее значение имеет создание условий для развития предпринимательства.

Аутсорсинг — продукт новой экономики. Он позволяет быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, в том числе в отдельных случаях ресурсов конкурентов. Поэтому умение вести переговоры, способность и навыки находить взаимовыгодные решения являются составными элементами успешного аутсорсинга.

аутсорсинг конкурентоспособный услуга контракт

1. Аутсорсинг. В поисках конкурентоспособных преимуществ

1.1 Изменения, произошедшие в конкурентоспособности организаций

Приблизительно до 1990-х годов авторитетные организации имели достаточно времени, чтобы адаптироваться ко всем изменениям экономических условий, кроме наиболее пагубных. Если объем продаж компании неожиданно увеличивался или уменьшался, то компания могла принять необходимые меры, поскольку изменения всегда происходили довольно медленно. Обычно эти перемены не вызывали чрезмерного беспокойства. Во многих случаях достаточно было соответствующим образом изменить количество служащих, поэтому давно образованные компании приобрели богатый опыт в решении подобных проблем. Сделав все необходимые корректировки, можно было ожидать, что в течение ближайших нескольких лет в этой сфере не потребуется вносить никаких дополнительных изменений.

Как показывал опыт, очень важно было создать структуры предприятия или подразделения, которые развивались бы в соответствии с типом компании, т. е. общественные организации делились на административные подразделения, а производственные предприятия — на подразделения, занимающиеся производством, финансами, сбытом и т. д. Различными подразделениями управляли старшие менеджеры, специалисты в соответствующих областях. Разные виды деятельности или технологические процессы были сгруппированы так, чтобы ими было легче управлять. Одним из последствий распределения этих процессов между отдельными подразделениями было создание служебных лестниц, в которых, в свою очередь, часто образовывалась иерархия менеджеров среднего звена.

К середине XX столетия организации, работающие в одних и тех же сферах деятельности и отраслях промышленности, стали похожими одна на другую. Например, вплоть до 1970-х годов производители продуктов питания часто имели одинаковые функциональные обязанности и структуру подразделений, независимо от размера компании или страны производства. Фактически, были созданы «нормы выработки», с помощью которых старшие менеджеры могли судить об эффективности своих подразделений. Это произошло потому, что руководители высшего звена стремились найти работу в пределах того, что они хорошо знали, а работодатели, как правило, требовали знания их сектора, даже тогда, когда нанимали персонал для второстепенных подразделений. На протяжении почти всего столетия это было главным критерием для высшего руководства при выборе способов организации структурных единиц компании. Сформированные таким образом подразделения часто действовали как независимые организации, между которыми иногда происходили случайные контакты.

Только в очень редких случаях кто-либо ставил под вопрос целесообразность организации таких структур. Как правило, это делали теоретики, но их аргументы чаще всего были неубедительны, поскольку они не могли предложить подходящей альтернативы. Накопленный опыт свидетельствовал о том, что за многие годы выработан идеальный способ управления организацией. В таких условиях вполне нормально было то, что изменения в одних подразделениях компании происходили независимо от других. Даже консультанты по вопросам управления, ищущие способы повышения эффективности организации, зачастую стремились снизить затраты на деятельность конкретного подразделения, не принимая во внимание последствия этих действий для всей компании. Таким образом, ошибка организаций состояла в том, что, сосредоточив внимание на своих внутренних проблемах, они не придавали значения растущему темпу изменений, затрагивающих их рынок и даже отдельных клиентов.

В 1990-х годах начались перемены. Конкурентное давление стало столь сильным, что ни одно коммерческое предприятие не могло быть уверено в своем дальнейшем существовании. Технологические разработки способствовали изменению некоторых процессов, в выполнении других просто отпала необходимость, либо их начали осуществлять другие подразделения, например подразделение информационных технологий вместо, финансового. Теоретики менеджмента утверждают, что пришло время разобрать служебные лестницы и создать более «плоскую» и конкурентоспособную структуру управления, избавившись от менеджеров среднего звена. За последние несколько лет структуры управления многих организаций стали более «плоскими», сократилось количество менеджеров среднего звена, их перевели на другие должности, многие из них стали техническими специалистами. Эти перемены свидетельствуют об изменении экономических условий, в которых работают организации.

Руководители подразделений, сталкивавшиеся с этими изменениями, находились под давлением беспрецедентного количества распоряжений и директив. Кроме решения обычных проблем, связанных с поддержанием качества обслуживания, им приходилось бороться с угрозой их империям и находить время для подчиненных, которые испытывали естественное беспокойство.

Эта ситуация сложилась под влиянием нескольких факторов. К ним относятся глобализация торговли, эталонное тестирование, существенное улучшение коммуникаций и ряд других технологических разработок, которые часто появлялись в виде комплектов программ.

Эталонное тестирование или бенчмаркинг представляет собой сравнительную оценку эффективности тестируемой и эталонной системы, в правильности, функционирования которой нет сомнений. Сравнение эффективности работы двух систем позволяет проверить правильность функционирования тестируемой системы. В частности, определяется эффективность и скорость работы системы при выполнении конкретного задания. Выделяют три главных этапа тестирования. Они происходят при разработке, контроле качества и внедрении создаваемой системы. На каждом из этапов реализуются свои наборы тестов, называемых эталонными. Все это позволяет гарантировать качество и безошибочность работы создаваемой системы.

Комплекты программ — это предварительно укомплектованные серии продуктов, предназначенные для облегчения процесса внедрения системы, особенно в случае установки модернизированного оборудования.

В будущем главной задачей каждого менеджера станет достижение и поддержание конкурентоспособности процессов, находящихся под его контролем. Очевидно, что большая часть организаций всегда испытывала конкурентное давление, но в 1990-х годах оно стало более ощутимым и обрело новое значение.

Интерес к вопросу о конкурентоспособности подтверждается тем фактом, что большая часть статей и книг по экономике, публикующихся в настоящее время, посвящена решению именно этой проблемы.

Безусловно, работа любой структурной единицы организации сопряжена с определенными рисками, однако у каждого подразделения есть возможность добиться успеха. Будете хорошо руководить подразделением — получите конкурентное преимущество; будете руководить им плохо — и у вас появятся неприятности.

1.2 Истоки и понятие аутсорсинга

В наше время менеджеры должны стремиться быть конкурентоспособными во всем, и объясняется это довольно просто. Недавно было доказано, что при благоприятных условиях можно существенно улучшить качество обслуживания и снизить затраты основных и второстепенных подразделений, если регулярно приглашать специалистов со стороны. Более того, в последующие годы организация сможет добиться дальнейшего повышения качество продукции и снижения затрат, если передаст часть своих затрат и обязанностей сторонней организации.

Перспективы аутсорсинга очевидны, поэтому вряд ли будет логично начинать крупный проект повышения эффективности организации, не рассмотрев его в качестве одного из основных вариантов. Возможность того, что конкуренты смогут добиться непрерывного повышения качества и снижения затрат посредством аутсорсинга, вероятно, является главной причиной для беспокойства при рассмотрении конкурентоспособности в целом. Конечно, не все конкуренты предпримут меры, необходимые для максимизации конкурентоспособности, но многие организации окажутся в затруднительном положении, даже если небольшая часть их конкурентов получит такое преимущество.

Аутсорсинг может принести пользу не только крупным и авторитетным компаниям. Многим крупным организациям так и не удалось осуществить аутсорсинг, тогда как некоторые маленькие компании, персонал которых составляет всего пять сотрудников, добились успеха в передаче производственных функций.

Аутсорсинг — современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции.

Как же трактуется суть аутсорсинга в современных научных трудах и словарях?

Практически во всех источниках происхождение термина outsourcing означает «на стороне», т. е. «за пределами». А что делается там, имеет многогранную окраску. Это может быть:

1. Использование услуг сторонних компаний для выполнения своих задач.

2. Отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций.

3. Использование внешней организации для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций.

4. Привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем (например, разработки проектов).

5. Перевод производства из региона с более дорогой рабочей силой в регион с менее дорогой с целью снижения себестоимости.

6. Извлечение данных из внешних источников (в отличие от получения данных собственными силами).

7. Заключение субдоговоров на выполнение работ с вешними фирмами, которые не имеют профсоюза.

8. Перенос компаниями части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов.

9. Использование временного работника без заключения с ним трудового договора (иногда при посредничестве специализированного агентства).

10. Обслуживание и ремонт техники компании специалистами внешней фирмы.

11. Кооперация.

12. Применение метода сужения собственной производственной деятельности, когда организация перестает сама заниматься каким-либо направлением (видом) деятельности и передает его внешним исполнителям.

13. Принятие организационного решения, которое заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: «оставлю себе только то, что могу делать лучше других, передам внешнему исполнителю то, что он делает лучше других»

14. Наиболее полное из известных определений аутсорсинга: «Перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех, связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене».

Необходимо четко осознавать, что контроль деятельности рассматриваемых подразделений возлагается на поставщика услуг. Эта приглашенная со стороны организация, специалист в данной сфере, как правило, способна увеличить ценность, что обычно не достижимо при выполнении второстепенной функции фирмой-заказчиком.

Сегодня концепция аутсорсинга активно обсуждается в деловых кругах и средствах массовой информации. Однако это понятие часто используется как широкий термин, описывающий множество различных форм сотрудничества, не все из которых связаны с увеличением ценности или окончательным переводом персонала. Эти формы сотрудничества лучше всего описать с помощью следующих терминов.

Из приведенных определений видно, что горизонт применения аутсорсинга не имеет границ: производство, сфера услуг, финансы, информационные технологии и системы, стратегии развития, трудовые ресурсы и т. д.

Но в любом бизнесе должны быть определенные параметры применения и критерии.

1.3 Терминология аутсорсинга

Иногда вместо термина «аутсорсинг» используется термин «управление мощностями» (Facilities Management — FM). Аутсорсинг подразумевает увеличение ценности, а соглашение об управлении мощностями просто перекладывает ответственность за управление персоналом, собственностью и оборудованием на другую организацию. Например, если компания желает передать только часть функций своего подразделения ИТ, пользующегося старыми или унаследованными системами, в том числе штатом сотрудников, аппаратурой, системным программным обеспечением и коммуникациями, то обычного соглашения об управлении мощностями будет вполне достаточно. Но если организация желает также поручить другой фирме разработку прикладных программ и перевести в нее сотрудников, работающих в этой сфере, было бы правильней называть этот вид соглашения аутсорсингом, поскольку в нем есть элемент увеличения ценности.

Максимальный, или полный, аутсорсинг.

Этот термин используется для обозначения договора, по которому штат сотрудников, а возможно и активы, относящиеся к основной деятельности предприятия (в действительности к 90% такой деятельности), такие как информационные технологии, интелектуальная собственность или финансы, передаются поставщику услуг на время действия контракта.

Частичный, или выборочный, аутсорсинг.

В соответствии с таким соглашением, значительная часть функций подразделения остается в ведении клиента.

Совместный аутсорсинг.

Термин «совместный аутсорсинг», введенный британской компанией EDS, описывает один из вариантов аутсорсинга, в котором стороны соглашения являются партнерами. Однако в последнее время некоторые специалисты используют этот термин для описания субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг.

Промежуточный аутсорсинг.

Этот вид аутсорсинга имеет место, когда организация передает управление своими системами и платформами третьей стороне, полагая, что ее собственные специалисты по ИТ способны разработать новые системы. Организация, планирующая осуществить промежуточный аутсорсинг, как правило, демонстрирует высокий уровень доверия к способностям своих специалистов по ИТ.

Трансформационный аутсорсинг.

В отличие от промежуточного аутсорсинга, организация приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделения, разрабатывая новые системы и создавая надежную базу знаний и навыков, которую, затем передает клиенту. Трансформационный аутсорсинг отличается от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен — по завершении проекта клиент вновь обретает полный контроль и вступает в свои обязанности. Для многих это звучит как обычные услуги консультанта. Различие лишь в том, что при трансформационном аутсорсинге поставщик обычно действует достаточно независимо от персонала клиента. Поэтому неудивительно, что существует лишь небольшое число реальных примеров трансформационного аутсорсинга.

Аутсорсинг совместных предприятий.

Аутсорсинг совместного предприятия подразумевает создание новой компании для использования будущих деловых возможностей. Персонал и активы клиента, будут затем переданы этому совместному предприятию, а не поставщику услуг. Целью будет не только повышение качества работы переведенного подразделения, но, что еще важнее, разработка товаров и услуг, которые могут быть проданы третьей стороне. Затем заказчик и поставщик услуг разделят прибыль, заработанную новой компанией. Таким образом, поставщик услуг сможет полностью использовать свои возможности по созданию систем, а клиент разделит с ним расходы на разработку нового программного обеспечения. Совместное предприятие получает преимущества, пользуясь специализированными знаниями клиента о своем рынке. Некоторые товары и услуги совместного предприятия будут разработаны с использованием возможностей, возникших благодаря заключению соглашений по полному аутсорсингу.

Доля в акционерном капитале партнера.

Некоторые взаимосвязи, возникающие в результате аутсорсинга, усиливаются тем, что клиент или поставщик получает долю в акционерном капитале своего партнера. Если поставщик идет на такой шаг, его можно рассматривать, как демонстрацию намерений действовать в интересах своего клиента. С другой стороны, если клиент получает долю в акционерном капитале поставщика, это часто служит средством обеспечения безопасности. Такое предположение было высказано участниками рынка аутсорсинга, когда Swiss Banr подписал соглашение об аутсорсинге с поставщиком услуг, компанией Perol Systems, выкупив 24% акций в ее капитале. Однако заключение этой сделки свидетельствовало также о заинтересованности банка в том, что предложила ему компания Perol. Подобный случай произошел в сентябре 1997 года, когда Commonwealth Bank и EDS Australia подписали договор, впоследствии названный крупнейшим в мире соглашением об аутсорсинге ИT, подписанным с финансовым учреждением. Договор предусматривал выплату поставщику 5 миллиардов долларов в течение 10 лет и получение Commonwealth Bank 240 миллионов долларов в форме 35% акций в капитале EDS Australia.

1.4 Развитие аутсорсинга

В 1990-х годах некоторые теоретики менеджмента утверждали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности является деление функций на основные и второстепенные, а затем передача всех второстепенных функций специалисту в данной сфере. Эта идея не была новой, но она определенно была одной из тех, «чье время пришло». Дискуссии на эту тему становились все более жаркими, и в ходе этих споров родилась концепция виртуальной организации. Согласно теории, лежащей в основе виртуальной организации, любая функция, не являющаяся основной, должна быть передана внешнему специалисту в данной сфере. Кроме того, в соответствии с этой теорией, всегда есть организации, которые будут выполнять основные функции клиента лучше, чем он сам — так почему бы не передать на выполнение эти функции? Совсем недавно по этому принципу был создан ряд организаций, т. е. все или почти все функции с первого же дня были переданы на выполнение другим фирмам — не тронули только «душу» предприятия.

Возможно, следует составить перечень требований к руководителям подразделений, необходимых для поддержания конкурентоспособности.

В идеальном случае функция должна быть основной.

Подразделение должно обладать потенциалом постоянного роста, чтобы привлечь самых лучших специалистов.

В будущем подразделение должно расширяться за счет привлечения новых клиентов.

Существуют убедительные доказательства того, что если руководство компании не может обеспечить постоянный рост подразделения, необходимо внимательно рассмотреть один или больше вариантов экстернализации,

Концепция виртуальной организации, видимо, совершенно нова, но экстернализация некоторых функций специалистам со стороны уже много лет практикуется под разными названиями: производство по контракту, управление мощностями, аутсорсинг или инсорсинг. Например, многие крупные бухгалтерские фирмы открыто признают, что даже в начале двадцатого века у них были клиенты, для которых они вели бухгалтерию, а не проводили ревизию бухгалтерских книг, и такая же ситуация наблюдается в наши дни.

Инсорсинг — передача новых функций на выполнение внутренним подразделениям организации.

Можно сказать, что старое название «экстернализация» больше, чем «аутсорсинг», подходило для описания видов деятельности, возникших на базе идеи о том, что если организация не специализируется на выполнении какой-либо функции, то выгоднее передать контроль за ее выполнением компании, специализирующейся в данной сфере.

Производители по контракту и специалисты, управляющие мощностями, сойдутся в том, что они занимаются аутсорсингом. Однако большинство людей, слыша слово «аутсорсинг», обычно думают об аутсорсинге ИТ (информационные технологии).

Аутсорсинг подразделений по разработке и внедрению ИТ начал повсеместно применяться в 1970-х годах из-за высокой стоимости процесса обработки данных. Эта ситуация вынудила даже крупные организации прибегнуть к услугам вычислительных центров для решения хотя бы некоторых своих задач, связанных с использованием компьютеров. Осознание того, какие огромные средства они совсем недавно тратили на аппаратное обеспечение, которое не могло долго поддерживать конкурентоспособность на должном уровне, было определяющим фактором при переходе к аутсорсингу.

Зная, что необходимо поддерживать имеющиеся системы, и при этом инвестировать больше средств в аппаратуру, программное обеспечение и специалистов, необходимых для перехода на дорогостоящие новые системы, руководство компаний сосредоточилось на решении этой проблемы. Высшее руководство начало беспокоиться о том, что подразделения по разработке и внедрению ИТ отнимают все больше времени и ресурсов компании, при этом не являясь частью ее основной деятельности. Изначально в сфере аутсорсинга ИТ преобладали клиенты, испытывавшие проблемы с движением наличности, имевшие крайне неэффективные системы, страдавшие от жесткой конкуренции или нуждающиеся в смене местоположения.

Таким образом, стремительный рост аутсорсинга начался со сферы ИТ благодаря уникальным обстоятельствам, сложившимся в конце двадцатого столетия.

Тогда, на заре аутсорсинга, клиенты и поставщики услуг по разработке и внедрению ИТ могли надеяться, что специалист в этой сфере сможет обеспечить уровень обслуживания, по крайней мере сопоставимый с тем, который был до передачи этой функции. Кроме того, они могли предположить, что поставщик услуг сможет выполнять эту работу с выгодой для себя, в то же время экономя средства клиента. Тем не менее, вряд ли многие люди могли в то время представить себе возможности снижения затрат в результате заключения соглашения об аутсорсинге.

Поставщик услуг обычно стремится убедиться в том, что после передачи подразделения, т. е. когда персонал клиента уже переведен в организацию поставщика услуг, были внесены все начальные изменения, необходимые для успешного функционирования системы. С этого момента стоимость предоставления услуг будет неизвестна до тех пор, пока не оказана данная услуга. Большинство поставщиков изначально предполагали, что снижение затрат, вероятно, не превысит 20%, но постепенно они начали понимать, что даже в тех случаях, когда переводились несомненно эффективные подразделения по разработке и внедрению ИТ, этот показатель превышал 40%. Очевидно, это общий показатель, отражающий снижение затрат клиента и прибыль поставщика услуг.

Когда впервые был реализован аутсорсинг финансовых подразделений, новые потенциальные поставщики услуг подсчитали, что общая экономия средств может составить 15−20%. Хотя фактические результаты сильно отличались, при передаче этой функции также была достигнута общая экономия средств, в размере 40%.

Многие из первых соглашений об аутсорсинге стали катастрофой для одной, а иногда и обеих сторон, и некоторое время казалось, что адвокаты — это единственные, кто получает выгоду от этих сделок.

Но когда выяснилось, что такие сделки все чаще приносят успех, стало очевидно, что обе стороны значительно снижают свои затраты в случае привлечения и должной мотивации профессионального поставщика услуг. Когда руководство компаний оценило эту ситуацию, стало совершенно ясно, что аутсорсинг нельзя не принимать во внимание. Как же можно пренебрегать аутсорсингом, когда повсеместно появляются статьи, в которых обе стороны рекомендуют применять эту практику? В этих статьях указывалось, что организация-клиент может добиться повышения качества обслуживания и экономии средств, сразу же после передачи функции, и ожидать того же в будущем.

Аутсорсинг стал характерной чертой деятельности предприятия 1990-х годов, когда поставщикам услуг передавались на выполнение самые разные функции, а не только разработка и внедрение ИТ. С глобализацией торговли и развитием World Wide Web увеличился и темп роста всех отраслей, связанных с экстернализацией функций сторонним организациям, в частности темп роста аутсорсинга и производства по контракту.

Важнейший фактор, которым нельзя пренебрегать, заключается в том, что количество функций, передающихся на выполнение, и скорость заключения новых договоров постоянно увеличиваются.

Важно понимать причины этого роста. Конечно, есть множество клиентов, подписывающих соглашения об аутсорсинге по тем же причинам, по которым начался стремительный рост аутсорсинга ИТ. Другими словами, у них есть проблемы с движением наличности, они нуждаются в смене местоположения или осознают, что пользуются крайне неэффективными и неконкурентоспособными системами.

Однако многие другие клиенты подошли к решению этой проблемы с другой стороны. Они вняли доводам, приведенным рядом довольных клиентов и их поставщиков и подтверждающим, что повышения качества, экономии средств и постоянного совершенствования можно достичь только с помощью специалистов со стороны. Поэтому они подошли к концепции аутсорсинга с точки зрения увеличения ценности, несмотря на то, что менеджеры соответствующих подразделений считали рассматриваемые функции достаточно конкурентоспособными.

Практическое применение аутсорсинга предполагает наличие компании, которая передает (делегирует) определенные бизнес-процессы в управление, и компании-партнера (аутсорсера), которая берет на себя функции по управлению этими процессами. Таким образом, аутсорсинговые отношения имеют двух агентов — заказчика и исполнителя. Принципиально важно, чтобы эти отношения были стратегическим выбором сторон, имели длительный период действия и, кроме того, предполагали очень высокий уровень взаимного доверия сторон. Ответственность за действия или бездействие со стороны аутсорсера значительно выше по сравнению с обычными контрактами купли-продажи. Предпосылкой для вступления в аутсорсинговые отношения должна быть взаимная выгода сторон. Заказчик должен получить значительный эффект как по прямым, так и по косвенным затратам. Исполнитель расширяет бизнес в сфере своих ключевых компетенции, а заказчик может концентрировать усилия на главных направлениях, приоритетных для своего бизнеса. Следует подчеркнуть, что в аутсорсинг передают не главные для компании функции. Поэтому определение видов деятельности, передаваемых в аутсорсинг, относится к компетенции высшего руководства компании. Это стратегическое решение.

Группе, руководящей проектом аутсорсинга, с самого начала необходимо решить, чего же компания ждет от заключенного соглашения. В наши дни большинство менеджеров знакомы с тремя основными причинами аутсорсинга:

желание сосредоточиться на основных видах деятельности;

необходимость повышения качества продукции;

острая потребность в снижении затрат.

Практически все первые шаги компаний, направленные на заключение сделки с поставщиком услуг, обусловлены этими тремя факторами, и впоследствии им обычно уделяется мало внимания. Если руководство компании-клиента считает причины аутсорсинга общеизвестными и очевидными, то это значит, что оно не смогло вовремя проанализировать свои собственные причины для подобных действий.

Задолго до того, как направлять какие-либо предложения потенциальным поставщикам услуг, клиент должен решить, чего именно он хочет достичь. Для этого необходимо, чтобы все старшие менеджеры подразделений, предоставляющих услуги либо пользующихся ими, изложили свои цели в порядке очередности. И даже если недавно в компании прошла реорганизация, провести эту процедуру все же стоит, поскольку ее выполнение поднимает важнейший вопрос: «Чего мы хотим достичь с помощью аутсорсинга?»

Для представителей компании-клиента крайне важно точно знать главные причины, по которым они рассматривают возможность аутсорсинга. Если основной причиной является превращение обслуживания в нечто, больше удовлетворяющее текущим и будущим потребностям пользователей услуг, представители компании знают, что повышение качества и увеличение ценности обслуживания представляют первостепенную важность, а это значит, что стоимостной фактор не так значим. Возможно, знание того, что снижение затрат не является основной целью заказчика, поможет поставщику услуг максимизировать конкурентоспособность клиента, за короткие сроки создав высококлассную систему обслуживания. Но если у поставщика услуг есть хоть какие-то сомнения относительно главных целей клиента, такая возможность будет упущена. А при аутсорсинге эти сомнения возникают почти автоматически, поскольку у каждого опытного поставщика услуг найдется много историй о потенциальных клиентах, которые вначале утверждали, что они в основном стремятся повысить качество, а затем просто выбирали поставщика, предложившего самую низкую цену. Поэтому в условиях тендера на заключение контракта поставщик обычно начинает с поиска способов максимального снижения затрат своего клиента.

Если значительное повышение качества обслуживания имеет первостепенное значение, нужно постоянно напоминать об этом конкурирующим поставщикам услуг, чтобы преодолеть их скрытый скептицизм. Тем не менее, решение руководства уделять основное внимание повышению качества обслуживания еще не означает, что нужно пренебрегать возможностью снижения затрат. Разумное соотношение этих параметров может быть достигнуто, если клиент доходчиво объяснит, что при принятии решения затраты будут учитываться только в том случае, если два поставщика предложат два одинаково привлекательных проекта обслуживания. Все это кажется понятным и простым, но, как ни странно, клиенты очень часто оказываются не в состоянии сообщить поставщикам услуг настоящие причины, заставившие их обратиться к аутсорсингу.

Возможно, после тщательного внутреннего анализа руководство компании решит, что снижение затрат — самая важная проблема. Решения такого типа зачастую принимаются в тех случаях, когда организации ожидают в ближайшем будущем крупных приобретений или изъятия капиталовложений. Поэтому они приходят к выводу, что в данный момент нет смысла работать на будущее, если оно слишком шаткое и неопределенное. Кроме того, рассуждают они, если единственной определенностью в ближайшем будущем являются срывы в работе, то компания с большим количеством специалистов и возможностью использовать их в работе с большим количеством клиентов, должна тратить меньше средств на предоставление услуг. В таких обстоятельствах клиент ищет поставщика, который будет выполнять требуемую функцию, не внося слишком много изменений, но поможет сэкономить средства за счет эффективного использования персонала.

Поставщики услуг аутсорсинга неизменно утверждают, что их единственной целью является увеличение ценности за счет использования самой последней технологии, а значит, улучшение качества обслуживания каждого клиента. Тем не менее, большинству поставщиков, обслуживающих сферы ИТ и финансов, зачастую предлагают просто выполнить данные функции, не внося при этом существенных изменений. Очевидно, это будут те случаи, когда поставщик стремится найти специализированные ресурсы для повышения качества обслуживания других своих клиентов и видит возможность объединить обслуживание новых и старых клиентов.

Если клиент уверен в том, что основной причиной, по которой он обращается к аутсорсингу, является снижение затрат, то он, вероятно, захочет ограничить срок действия соглашения. В таких обстоятельствах необходимо с самого начала уведомить об этом потенциальных поставщиков услуг. Самый лучший способ заключения подобной сделки для клиента — это предоставить полное описание функции, передаваемой на выполнение, максимум трем поставщикам услуг, и посмотреть, какой из них сделает самое выгодное предложение. Даже в этом случае предусмотрительный клиент должен будет провести предварительные переговоры, чтобы составить краткий список потенциальных поставщиков услуг, которых привлечет заключение подобной сделки в рассматриваемый период. Составить такой список будет нетрудно, если попросить у поставщиков услуг разрешения поговорить с некоторыми из их местных клиентов.

1.5 Как правильно выбрать поставщика услуг аутсорсинга

Как правильно выбрать поставщика услуг аутсорсинга и сколько их должно быть — основные параметры аутсорсинга.

Ученые выявили ряд факторов, которые необходимо учитывать при решении первой проблемы — выборе поставщика услуг.

Доверие. Насколько опытен этот поставщик услуг, т. е. сколько у него клиентов в данный момент?

Надежность. Удовлетворяет ли этот поставщик услуг требованиям своих клиентов?

Гибкость. Работает ли этот поставщик по одному образу или он достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить наши потребности, а в дальнейшем корректировать свою работу в зависимости от того, будет ли наше предприятие расширяться или, наоборот, сворачивать свою деятельность?

База навыков. Есть ли у этого поставщика навыки в необходимой для клиента сфере деятельности и других областях, которые не нужны вам сейчас, но которые понадобятся в будущем?

Возможность экономии. Сможет ли этот поставщик услуг предложить экономию средств, чем другие поставщики?

Обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый этим поставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают нам другие поставщики?

Навыки управления. Если наше предприятие расширяется или сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени, умения и желания для того, чтобы удовлетворить наши потребности?

Кадровая политика. Какую политику в отношении кадров проводит поставщик услуг и как это скажется на наших сотрудниках?

Навыки перевода. Насколько эффективно поставщик услуг осуществил предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика? Как этот переход повлиял на переведенных сотрудников компании-клиента?

Вопросы, связанные с заключением контракта. Захочет ли поставщик воспользоваться своим большим опытом и связать нас жестким контрактом или он позволил нам «внести поправки» либо заключить партнерское соглашение?

Внутренняя квалификация и контроль. Позаботится ли поставщик услуг о том, чтобы мы не потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения деятельности нашего предприятия?

Вторая проблема заключается в определении числа поставщиков услуг. По этому вопросу есть несколько мнений. Некоторые считают, что поставщиков услуг должно быть два-три. В таком случае практически не допускаются перебои в поставке продукции, исключается зависимость от одного поставщика, между поставщиками рождается конкуренция и т. д. Сторонники же стратегии «стройного производства» предпочитают одного поставщика и рассматривают его как партнера по бизнесу.

Прежде чем связываться с какой-либо конкретной компанией, необходимо представить себе образ идеального поставщика услуг. Какие специализированные навыки и в каком количестве должны иметь его сотрудники? Если поставщик услуг будет испытывать нехватку специалистов или его перестанет удовлетворять их профессиональный уровень уже после того, как проект вступил в стадию реализации, согласитесь ли вы на привлечение субподрядчиков? Считаете ли вы необходимым, чтобы поставщик услуг, выполняющий второстепенные функции, имел опыт работы с вашими прямыми конкурентами по выполнению основных функций? Другими словами, важно ли, чтобы эта компания разбиралась в вашей деятельности? По каким параметрам вы хотите оценивать размер потенциальных поставщиков услуг — по количеству людей, работающих над вашим проектом, или по общей численности персонала на этой фирме?

Как правило, при переговорах с потенциальными поставщиками услуг возникает необходимость корректировки некоторых из этих параметров. Тем не менее представить идеальный образ все же полезно, потому что это экономит время и сужает диапазон поиска. Европейским общественным организациям часто приходится искать поставщиков услуг, размещая в журнале European объявления, приглашающие к участию в тендере. Но даже в таких случаях полезно составить себе идеальный образ до общения с потенциальными поставщиками услуг.

Большая часть организаций частного сектора стараются узнать, какие компании станут наиболее подходящими поставщиками услуг, а потом обращаются к одной или нескольким из них. В наши дни несложно найти подходящих партнеров для аутсорсинга. Несколько минут поиска в Internet даст вам информацию о таком большом количестве поставщиков, что вы вряд ли захотите общаться со всеми. Прежде чем вы свяжетесь с поставщиком услуг, желательно получить о нем как можно больше информации, чтобы сравнить эту компанию с составленным вами идеальным образом. Довольно часто на Web-сайтах поставщиков услуг можно найти отрывки статей, написанных о них, информацию об их специализации и множество примеров из практики.

Следовательно, таким образом можно найти поставщиков услуг, и многие из них покажутся вам более или менее подходящими под образ идеального поставщика. Это неизбежно, так как большинство из них утверждают, что имеют опыт в широком диапазоне отраслей.

Прежде чем заключать сделку, хорошо было бы попросить у каждого из потенциальных поставщиков разрешения поговорить, по крайней мере, с одним из старых клиентов о том качестве предоставляемых услуг, которое он получает в данный момент. Поставщики услуг редко бывают в восторге от таких просьб, ибо не все их клиенты довольны полученной продукцией. Естественно, поставщики беспокоятся, зная, что даже у самых довольных клиентов есть предел терпения, которого можно быстро достичь, если их часто беспокоить. Тем не менее они понимают, что потенциальный клиент рассматривает возможность вступления в очень рискованное предприятие на относительно долгий период, и поэтому можно оправдать любые его шаги, направленные на самозащиту. Следовательно, довольно много потенциальных клиентов обращаются к поставщикам с такими просьбами, и те, как правило, исполняют их.

Поэтому неудивительно, что клиентам — «флагманам» поставщиков услуг довольно часто приходится информировать потенциальных клиентов. Также неудивительно и то, что такие клиенты не обязательно получают самое лучшее обслуживание, но при этом в прошлый раз, когда к ним обращались по этому вопросу, они сказали самое приятное о поставщике услуг. Проводя подобные опросы, следует учесть, что человек, с которым вы разговариваете, как правило, надеется на повышение качества обслуживания, и он не захочет огорчать поставщика услуг, даже если обслуживание не соответствует его пожеланиям.

Вооруженные этими знаниями, некоторые потенциальные клиенты обращаются к клиентам-флагманам с очень подробным перечнем вопросов, стремясь получить правдивый ответ. Как правило, такая методика не срабатывает. Клиенты-флагманы ссылаются на то, что у них сейчас много работы, и ограничиваются очень краткими ответами, не говоря ничего конкретного.

Лучше использовать более мягкий подход. Например, если первый вопрос звучит так: «Выполнил ли поставщик услуг свои обещания и оправдал ли он ваши ожидания?», то отвечающий уже чувствует определенное давление и, скорее всего, опишет деятельность поставщика благосклоннее, чем намеревался вначале. После этого опрашиваемый скорее всего продолжит осыпать поставщика услуг незаслуженными похвалами. С другой стороны, если первый вопрос будет задан человеком, имеющим представление о маркетинге, он будет звучать так: «Что бы вы изменили, если бы вам пришлось начать все с начала?», и напряжение значительно уменьшится. Ответы на такого рода вопросы не обязательно влекут за собой критику, следовательно, беседа принимает приятный оборот, и потенциальный клиент получает возможность намного больше узнать о деятельности поставщика услуг.

Особенно важно подготовить вопросы о текущем объеме работы. Поставщик услуг может не сообщить своему потенциальному клиенту о нескольких новых крупных контрактах, реализация которых начнется в ближайшее время, но эта информация, скорее всего, известна внутреннему руководству старого клиента, которое регулярно общается с поставщиком. Разговор со старыми клиентами — это лучший способ получения информации о том, насколько потенциальные поставщики подходят клиенту в кратко — и среднесрочной перспективе.

У тех клиентов, которые собираются составить краткий список конкурирующих поставщиков услуг, возникает следующий вопрос: сколько потенциальных поставщиков им следует выбрать? Любой клиент, создававший подобные условия для конкуренции, подтвердит, что предварительные переговоры с тремя или четырьмя поставщиками связаны с большим объемом работы, и что эта нагрузка на клиента только частично снижается в случае привлечения консультантов. Кстати, если компания намеревается воспользоваться услугами консультантов, то желательно обратиться к ним до переговоров, поскольку они могут обладать ценной информацией о поставщиках.

В большинстве случаев для удовлетворения потребностей любого клиента вполне достаточно двух или трех поставщиков из краткого списка, составленного клиентом. Правда, определение их эффективности зависит от качества процесса отбора.

После того как выбран подходящий поставщик услуг, обе стороны должны утвердить основу, на которой они собираются сотрудничать. На этом этапе одна из сторон обязательно поднимет вопрос партнерства в самом начале переговоров.

А сейчас следует дать определение концепции партнерства в сфере аутсорсинга, где не рассматривается возможность создания специализированных совместных предприятий.

Обе стороны понимают, что жесткое соглашение слишком ограничит их отношения, а им нужно быть достаточно гибкими, чтобы максимизировать свою выгоду от использования новых возможностей. Они в общих чертах обозначили то, чего хотят достичь, но еще не полностью разобрались в средствах достижения целей. Стороны осознают и то, что эти цели можно достичь только за определенное время.

Это не значит, что такой контракт вообще не нужен. Очень важно зафиксировать первоначальные цели партнерства.

При заключении соглашений о партнерстве часто используется обычный контракт, несколько измененный в тех частях, которые касаются выполнения работы. Например, в качестве цели в такой контракт можно включить соглашение об уровне обслуживания. Тем не менее, в соглашении о партнерстве часто не указывается минимальный уровень производительности. Вместо этого там может быть пункт, в соответствии с которым обе стороны должны делать все возможное, чтобы достичь желаемых результатов.

Обычно к контракту прилагается отдельный документ или же в него включается пункт, определяющий ответственность обеих сторон.

В соглашении или контракте о партнерстве нужно четко определить цели обеих сторон. В то же время такие контракт или соглашение должны быть достаточно гибкими, чтобы позволять поставщику использовать другие способы достижения желаемых целей.

Очень важен вопрос о том, как следует управлять реализацией соглашения. Осуществив аутсорсинг ИТ в середине 1990-х годов и широко осветив в прессе это событие, компания ВР Exploration заявила, что решила эту проблему, назначив трех специалистов мирового уровня, каждый из которых отвечал за одну область специализации в разных странах мира. Кроме того, сфера деятельности ВР Exploration была поделена на три группы: Северная Америка, Европа и другие страны мира. Каждый из трех специалистов контролировал деятельность одной из групп и отвечал перед ВР Exploration за действия других двух специалистов в своей области. Очевидно, что соглашение такого рода обуславливает необходимость заключения главного контракта и очень четко сформулированных субдоговоров.

Если клиент не сделает одного поставщика услуг ответственным за все виды деятельности, в одной группе или на одном предприятии, то ему нужно будет составить ряд отдельных контрактов и некое соглашение о сотрудничестве со всеми остальными поставщиками. Очевидно, что преимущества назначения одного поставщика ответственным за все обслуживание перевешивают недостатки этого решения. Проведение переговоров с несколькими кандидатами для решения проблемы оказывается очень сложным, если у них есть возможность переложить ответственность на кого-нибудь другого. Как правило, клиент, поручающий одному из подрядчиков централизованное управление, лишает себя возможности ежедневно контролировать остальных. Но на практике клиент может без труда включить это требование в контракт.

Главный поставщик, очевидно, возьмется за выполнение такой сложной задачи, как управление другими поставщиками услуг на данном предприятии. Это должно дополнительно оплачиваться в соответствии с условиями контракта. Но, с другой стороны, наверняка эта плата будет меньше, чем затраты клиента на управление деятельностью каждого поставщика услуг по отдельности.

Однако даже в том случае, когда один поставщик услуг несет полную ответственность за действия других, со стороны клиента крайне неразумно «оставлять поставщиков наедине со своей работой». Клиенту, который руководствовался принципом «выбора лучших из лучших», нужно рассмотреть и другие факторы, чтобы надеяться на достижение своих целей. В самом начале поставщики услуг не очень обрадуются перспективе работы вместе с конкурентами. Возможно, клиент выбирал поставщиков по принципу «лучший из лучших», но, по всей вероятности, эти компании оказывают полный перечень услуг по всем своим клиентам. Кроме того, они будут конкурировать за полный и частичный аутсорсинг ИТ. Таким образом, создаются далеко не идеальные условия для полного сотрудничества и обмена секретной информацией между поставщиками услуг.

Если верить пресс-релизам, то существуют доказательства того, что главный поставщик услуг может абсолютно адекватно управлять повседневной работой многочисленных поставщиков и экономить при этом средства клиента. Тем не менее, если эта система выйдет из строя, клиент должен самостоятельно найти причину возникновения проблемы. Связана ли она с программным обеспечением или с чем-то другим? Затем, когда найден виновный в возникновении проблемы поставщик услуг, как возместить ущерб, нанесенный другим поставщикам? И следует ли вообще возмещать этот ущерб?

Итак, оказывается вполне вероятным, что очень крупный клиент, выбирая «лучших из лучших» поставщиков, вначале получит стоимостные преимущества, т. е. полная стоимость всего аутсорсинга будет меньшей, если выполнение функций поделить таким образом. Тем не менее чаще всего со временем затраты на разрешение споров между поставщиками сводят на нет стоимостные преимущества, полученные вначале.

Одно можно сказать определенно — назначение главного поставщика услуг для управления деятельностью других иногда хорошо сказывается на повседневной работе, но в то же время это не избавляет клиента от необходимости контролировать выполнение функции в целом. Во всяком случае, потребуется более активная управленческая деятельность.

Нет ничего необычного в том, что поставщик услуг предложит клиенту провести определенную подготовку к заключению контракта. Циники заметят, что у поставщика услуг есть две очень хорошие причины для подобного предложения. Во-первых, он получит дополнительную плату за предоставление консультационных услуг, а во-вторых, его присутствие на предприятии клиента минимизирует вероятность заключения сделки с конкурентом, даже если обе стороны не хотят признаваться в том, что эта работа связана с аутсорсингом.

Следовательно, в большинстве случаев для клиента имеет смысл не соглашаться на проведение такой работы до тех пор, пока руководство компании точно не решит, с каким именно поставщиком оно будет работать.

Консультирование клиента до заключения контракта имеет смысл в том случае, когда его очень волнует риск, связанный с заключением данной сделки. Тогда высшее руководство компании-клиента может посчитать, что любые дополнительные затраты будут абсолютно оправданы (поскольку, если контракт будет подписан, в любом случае предстоит большая подготовительная работа).

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой