Аналіз застосування змістовних теорій мотивації на підприємстві ПАТ "Яготинський маслозавод"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ЗМІСТОВНИХ ТЕОРІЙ МОТИВАЦІЇ

1.1 Суть мотивації та її роль в управлінні персоналом

1.2 Характеристика змістовних теорій мотивації

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЗАСТОСУВАННЯ ЗМІСТОВНИХ ТЕОРІЙ МОТИВАЦІЇ

НА ПІДПРИЄМСТВІ ПАТ «ЯГОТИНСЬКИЙ МАСЛОЗАВОД

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 Оцінка фінансових результатів діяльності підприємства

2.3 Особливості реалізації змістовних теорій мотивації на підприємстві

РОЗДІЛ 3. ОРГАНІЗАЦІЙНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ

ПРОЦЕСІВ УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ ПАТ «ЯГОТИНСЬКИЙ МАСЛОЗАВОД» НА ОСНОВІ ЗМІСТОВНИХ ТЕОРІЙ МОТИВАЦІЇ

3.1 Переваги та недоліки використання змістовних теорій мотивації

3.2 Пропозиції щодо усунення недоліків застосування змістовних

теорій мотивації

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Актуальність дослідження. Зміни в економіці України вимагають вирішення ряду принципово нових завдань, одним з яких є максимально ефективна діяльність підприємства, що не в останню чергу, забезпечується ефективністю використання трудових ресурсів.

Помилки в процесі мотивації персоналу призводять до серйозних витрат часу, фінансових проблем, що може стати причиною зниження конкурентоспроможності, а іноді й загибелі компанії. Класична школа менеджменту вчить, що необхідними умовами забезпечення успішної роботи компанії є вдале формулювання системи цілей компанії, чітке доведення її до кожного працівника, мотивація персоналу на основі оцінки внеску кожного працівника в досягнення поставлених цілей. Тільки знаючи, що спонукає людину до діяльності, які мотиви лежать в основі її праці, можна розробити ефективну систему форм і методів управління її поведінкою. Всі ці аспекти повністю розкриваються у змістовних теоріях мотивації персоналу, розуміння яких є дуже важливим для керівників підприємства. Отже, від знання потреб і ефективної мотивації персоналу організації безпосередньо залежить успішне її існування.

Розробкою і вдосконаленням змістовних теорій мотивації займалися багато вітчизняних та зарубіжних вчених. Потреби і мотивацію працівників досліджували в своїх наукових працях: А. Леонтьєв, А. Колот, Дж. Аткінсон, В. Врум, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, Д. Мак-Клелланд, А. Маслоу, М. Туган- Барановський та ін.

Мета курсової роботи — виявити переваги та недоліки використання змістовних теорій мотивації в роботі вітчизняних підприємств на прикладі ПАТ «Яготинський маслозавод».

Для досягнення поставленої мети необхідне вирішення наступних завдань:

визначити суть мотивації та її роль в управлінні персоналом;

охарактеризувати змістовні теорії мотивації;

розкрити характерні риси та оцінити фінансові результати діяльності ПАТ «Яготинський маслозавод»;

показати особливості реалізації змістовних теорій мотивації персоналу в межах досліджуваного підприємства;

виявити переваги та недоліки їх використання;

надати пропозиції щодо усунення недоліків застосування змістовних теорій мотивації на підприємстві ПАТ «Яготинський маслозавод».

Об'єктом дослідження є процес застосування змістовних теорій мотивації в управлінській діяльності ПАТ «Яготинський маслозавод».

Предметом дослідження є заходи підвищення ефективності використання змістовних теорій мотивації на підприємстві.

У процесі дослідження використано такі методи: економічного аналізу та синтезу, спостереження, порівняння, індукції та дедукції, узагальнення та класифікації.

Структура та обсяг курсової роботи. Визначення мети та завдань курсової роботи зумовили її структуру, що складається зі вступу, трьох основних розділів, висновків, списку використаної літератури, містить 47 сторінок тексту, 7 рисунків, 8 таблиць, 19 літературних джерел.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ЗМІСТОВНИХ ТЕОРІЙ МОТИВАЦІЇ

1.1 Суть мотивації та її роль в управлінні персоналом

У процесі зародження і формування менеджменту як науки завжди виникали проблеми дієвого і результативного мотивування. Спочатку більше йшлося про матеріальні та організаційні аспекти спонукання. На сучасному етапі все більшу увагу акцентують на соціально-психологічних аспектах мотивації, що створюють умови для досягнення високих результатів виробничо-господарської діяльності [4, с. 196].

На сьогоднішній день, в межах організації, особливого значення набувають питання створення максимальної зацікавленості працівників у результатах діяльності підприємства, тобто мотивація.

Німецький філософ Артур Шопенгауер (1788−1860 рр.) у статті «Чотири принципи достатньої причини» вперше вжив термін «мотивація», після чого його почали застосовувати для пояснення причин поведінки людей [6, с. 215].

Існує велика кількість визначень поняття мотивації, що розкривають його сутність в різних аспектах. Мотивація в загальному розумінні - це сукупність рушійних сил, що стимулюють людину до виконання певних дій [3, с. 25]; залежно від поведінки людини — це процес свідомого вибору нею того чи іншого типу дій, що визначаються комплексним впливом зовнішніх і внутрішніх чинників; в управлінні - це функція керівництва, котра полягає у формуванні у працівників стимулів до праці, а також у довготерміновому впливі на працівника з метою зміни заданих параметрів структури його ціннісних орієнтацій та інтересів, формування відповідного мотиваційного ядра і розвитку на цій основі трудового потенціалу [7, с. 167].

Провідний український вчений А. М. Колот неодноразово досліджував питання мотивації праці. На його погляд, мотивація — це сукупність зовнішніх та внутрішніх, усвідомлюваних людиною рушійних сил, які спонукають її до діяльності, визначаючи поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей та цілей організації [1, с. 12].

Отже, мотивація — це процес спонукання людини або групи людей до досягнення цілей організації і включає в себе мотиви, інтереси, потреби, захоплення, мотиваційні установки або диспозиції, ідеали тощо [5, с. 222]. З цього визначення можна зробити висновок, що реалізація функції мотивації потребує:

усвідомлення того, що спонукає працівника до праці;

розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.

Потреба — це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. Потреби можна класифікувати за певними ознаками (табл. 1. 1) [2, с. 170−171].

Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї прагнення здійснити конкретні дії, спрямовані на задоволення цієї потреби. Такий процес являє собою спонукання. Спонукання — це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії людини розглядаються як засіб задоволення потреби.

Коли людина досягає поставленої мети (цілі), її потреба може бути:

задоволена;

частково задоволена;

незадоволена.

Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.

Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації у організації зводиться до створення умов, що дозволяють працівникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Таблиця 1. 1

Матриця потреб

Ознака потреби

Характеристика ознак

1. Місце в ієрархії

1.1. Первинні (нижчі) — фізіологічні потреби: безпека, захищеність

1.2. Вторинні (вищі) — соціальні потреби, духовні: потреби в самовираженні, самоактуалізації, реалізації творчих здібностей

2. Що впливає на потребу?

2.1. Національність.

2.2. Історія.

2.3. Географія.

2.4. Природа

2.5. Вік.

2.6. Стать.

2.7. Соціальний стан

3. Історичне місце

3.1. Минулі потреби.

3.2. Теперішні.

3.3. Майбутні

4 Рівень задоволення

4.1. Повністю задоволені потреби

4.2. Частково задоволені

4.3. Незадоволені

5. Ступінь збігу з іншими потребами

5.1. Слабо збігаються з іншими потребами

5.2. Збігається

5.3. Повністю збігається

6. Масштаб поширення

6.1. Географічний

6.2. Соціальний

7. Частота задоволення

7.1. Задовольняються одноразово

7.2. Періодична задоволеність

7.3. Безперервна задоволеність

8. Природа виникнення

8.1. Основні

8.2. Вторинні

8.3. Непрямі

9. Комплектність задоволення

9.1. Задовольняються одним товаром

9.2. Задовольняються кількома товарами

10. Ступінь еластичності

10.1. Слабоеластичні від доходу віку

10.2. Еластичні

10.3. Високоеластичні

Джерело: [2, с. 170−171].

Спрощену модель процесу мотивації можна представити у вигляді схеми (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Спрощена модель процесу мотивації [8, с. 18].

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагода. В теорії управління під винагородою розуміється те, що людина вважає цінним для себе, отримуючи її за затрачені зусилля, певну поведінку, виконану роботу та ін. Винагороди можуть бути:

внутрішніми — задоволення від змісту трудового процесу, самоповага тощо;

зовнішніми — заробітна плата, премії, додаткова відпустка тощо [9, с. 40].

Процес мотивування передбачає насамперед використання дієвих стимулів з метою досягнення цілей організації та задоволення потреб її працівників. При цьому мова йде про забезпечення цільових дій, активного впливу, зовнішнього поштовху до бажаного розвитку подій. Варто зауважити, що види та форми стимулів залежать від кваліфікації трудових ресурсів, складності виконуваних робіт, усталених трудових відносин в колективі тощо.

Протягом історії менеджменту сформувалися достатньо обґрунтовані теорії мотивування, покладені в основу прикладних механізмів мотивування працівників (рис. 1. 2). Їх поділяють на дві групи: теорії, які відображають зміст потреб (змістовні), і теорії, які відображають процес винагородження (процесійні) [4, с. 197].

Рис. 1.2. Класифікація теорій мотивування [4, с. 197].

Змістовні та процесійні теорії взаємодоповнюють одна одну. Сучасний менеджер не зможе ефективно виконувати свої функції, не знаючи й не розуміючи ієрархії потреб, від якої значною мірою залежить ідеологія компанії та філософія ведення бізнесу. Однак, ігноруючи індивідуальний підхід щодо врахування мотиваційних факторів, він ризикує побудувати в організації систему мотивування, яка не відповідатиме дійсності.

1.2 Характеристика змістовних теорій мотивації

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації таких внутрішніх потреб, які примушують людей діяти так, а не інакше. Іншими словами, змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації [12, с. 301].

До змістових мотиваційних теорій належать:

класифікація потреб М. Тугана-Барановського;

теорія ієрархії потреб А. Маслоу;

теорія потреб Д. Мак-Клелланда;

двофакторна теорія Ф. Герцберга;

теорія ERG К. Альдерфера;

теорія «Х» та «Y» Д. Мак-Грегора;

теорія «Z» В. Оучі [10, с. 354].

Класифікація потреб М. Тугана-Барановського. Михайло Туган-Барановський у статті «Психологічні фактори суспільного розвитку» (1904 р.) розробив чітку класифікацію потреб, розподіливши їх на п’ять груп:

фізіологічні (у їжі, воді, повітрі, сні тощо);

статеві (у намаганні сподобатись представнику протилежної статі);

симптоматичні інстинкти і потреби (інстинкти самозбереження);

альтруїстичні (у безкорисливій турботі про інших);

практичні (у житлі, авто, грошах тощо).

«Мотиви і інтереси негосподарського роду, — писав М. Туган-Барановський, — мали особливо великий вплив на розвиток господарства… Всупереч Енгельсу люди часто віддавали перевагу корисному». Особливого значення у розвитку економіки він надавав раціональним почуттям, національній належності, релігійним і моральним поглядам, духовності [4, с. 199].

Теорія ієрархії потреб А. Маслоу. Одним з перших дослідників, із праць якого менеджери дізналися про складний світ потреб і їхній вплив на мотивацію трудової діяльності, був Абрахам Маслоу (1908−1970). Теорія ієрархії потреб, розроблена А. Маслоу, справила значний вплив як на розвиток наукової думки в галузі мотивації, так і на розвиток практики менеджменту на основі наукового підходу до вивчення потреб, їх моніторингу і цілеспрямованого впливу на поведінку людей.

1) фізіологічні потреби (відчуття голоду, спраги, статевого потягу тощо);

2) потреби безпеки (прагнення до стабільності, бажання почуватися захищеним від хвороб, невдач). Люди, що відчувають такі потреби, намагаються уникати гострих ситуацій, люблять порядок і чіткі правила. Для людини, яка перебуває під впливом цих потреб, важливі гарантії роботи, пенсійне забезпечення, справи, не пов’язані з ризиком і змінами;

3) потреби причетності, або соціальні потреби (причетність до певної спільноти, участь у спільних діях, дружба з близькими по духу);

4) потреби визнання і самоствердження (потреба бути авторитетними, сильними, здібними, впевненими в собі, що приносить визнання і повагу оточуючих);

5) потреби самореалізації (прагнення до найповнішого використання власних знань, здібностей, умінь і навичок). До цієї групи потреб А. Маслоу відносив і потреби у пізнанні, в тому числі пізнанні прекрасного (естетичні потреби). Ці потреби більшою мірою, ніж інші, мають індивідуальний відтінок і в пересічних особистостей, як правило, виявляються менше [11, с. 467].

Згідно з А. Маслоу перші дві групи потреб є первинними (вимагають першочергового задоволення), три інші - вторинними. Людина перед усім задовольняє перші дві групи потреб, що слід брати до уваги в менеджменті. Потреби вищого рівня активізуються після задоволення потреб нижчого рівня. Якщо ж потреба задоволена, то вона перестає мотивувати людину і натомість з’являється інша, незадоволена потреба.

Теорія А. Маслоу справила великий вплив на розвиток менеджменту, однак є ряд моментів з якими можна не погодитися: в умовах реального життя іноді порушується встановлений порядок переходу від однієї групи потреб до іншої. Людина, у зв’язку зі своїми принципами і переконаннями, може пожертвувати первинними потребами для задоволення вторинних. Для деяких людей дуже важлива влада, для когось загальне визнання, захоплення інших, а для декого це зовсім не важливо. Людина, яка довгий час була безробітною, буде цінувати фактор стабільності. Тому менеджер повинен враховувати індивідуальні особливості особистості, досвіду працівника, а теорію А. Маслоу застосовувати не як догму, але поєднувати її зі знаннями інших теорій мотивації.

Теорія потреб Д. Мак-Клелланда. У 40-х роках XX ст. американський вчений Девід Мак-Клелланд із групою своїх колег зайнявся вивченням людських спонукань. Результати досліджень наштовхнули його на висновок: протягом життя людина засвоює певні основні мотиви, які можна розділити на три групи [15, с. 334]:

мотивація досягнення (прагнення добитись найкращого вирішення складних проблем) — потреба успіху;

мотивація афіліації (потреба налагоджувати гарні стосунки із оточуючими людьми) — потреба причетності;

мотивація влади (прагнення впливати на поведінку інших) — потреба влади.

Потреба успіху, проявляється у прагненні людини досягти мети, яка перед нею стоїть, більш ефективно, ніж вона робила це раніше. Таким людям подобається приймати рішення, але при цьому вони намагаються сильно не ризикувати, люблять ситуації в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук рішень проблеми і хочуть, щоб досягнуті результати заохочувалися цілком конкретно. Щоб мотивувати людей з потребою успіху, менеджер повинен ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв’язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно заохочувати їх відповідно до досягнутих результатів.

Потреба причетності, визначає зацікавленість людей в компанії знайомих, налагодження дружніх відносин, надання допомоги іншим. Люди, у яких розвинена ця потреба, віддають перевагу роботі, пов’язаній з соціальним спілкуванням. Керівник повинен приділяти таким людям більше часу і періодично збирати їх в окремі групи.

Потреба влади, полягає в тому, що людина прагне контролювати ресурси і процеси, що відбуваються навколо неї. Основною спрямованістю є бажання контролювати дії людей, брати на себе відповідальність за їхні дії і поведінку. Д. Мак-Клелланд вважав, що у людей з потребою влади відсутня схильність до авантюризму і тиранії, основою є потреба до прояву свого впливу. Їх треба завчасно готувати до заняття вищих керівних посад [13, с. 212].

За результатами своїх досліджень Д. Мак-Клелланд зробив такі висновки:

Люди з високою потребою успіху досягають високих результатів в підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих компаній.

Висока потреба успіху не є обов’язковою рисою хорошого менеджера.

Потреби в належності і у владі тісно пов’язані з успіхом в управлінні. В ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі і значно менші - в належності.

У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях).

Двофакторна теорія Ф. Герцберга. Фредерік Герцберг та група його послідовників у другій половині 50-х років XX ст. розробили ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Вона дістала назву «двофакторної теорії». Модель побудована на результатах соціологічного опитування широкого загалу інженерно-технічного персоналу. Пропонувалося дати відповідь на питання: «Коли (в яких ситуаціях) після виконання службових обов’язків ви відчували себе особливо добре та навпаки?». За результатами відповідей Ф. Герцберг запропонував свого роду дві «шкали», на одній з яких зміну стану потреби можна побачити від задоволення до повної відсутності задоволення, а на другій — від незадоволення до повної відсутності незадоволення [14, с. 82].

Самі потреби Ф. Герцберг розбив на дві групи: «мотиваційні» (визнання, успіх, творче зростання, просування по службі) і на «гігієнічні», які пов’язані з умовами праці (заробітна плата, винагорода, стан внутрішнього середовища) (табл. 1. 2) [1, с. 230; 16, с. 296; 2, с. 173].

Таблиця 1. 2

«Мотиваційні» та «гігієнічні» фактори в теорії Ф. Герцберга

«Дійсні мотиватори»

«Гігієнічні фактори»

Визнання результатів праці (заслуг) працівника.

Змістовність праці (можливість розвитку особистості).

Досягнення (успішність) в роботі.

Високий ступінь відповідальності.

Просування службою.

Можливості творчого та ділового зростання.

Заробітна плата.

Умови праці.

Соціально-трудова політика фірми.

Міжособистісні стосунки в колективі.

Ступінь контролю з боку керівника.

Ставлення безпосереднього керівника.

Джерело: [1, с. 230; 16, с. 296; 2, с. 173].

«Гігієнічні» фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, у працівника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі не спроможні мотивувати людину. «Гігієнічні» фактори формують нейтральне ставлення до роботи.

Задоволеність роботою спричиняють лише «мотиваційні» фактори.

Отже, згідно теорії «мотиваційної гігієни», для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів.

Теорія ERG К. Альдерфера. Теорія Клейтона Альдерфера, що отримала назву «Теорії ERG» (від англійських слів existence — існування, relatedness — взаємозв'язки і growth — ріст), як і теорія А. Маслоу, побудована на класифікації та аналізі потреб, обґрунтуванні їхнього впливу на поведінку працівників. За К. Альдерфером до основних груп потреб, які мотивують поведінку людей, належать (рис. 1. 4):

потреби існування (пов'язані з фізіологічними потребами та потребами в безпеці);

потреби зв’язку (випливають із соціальної природи людини, її бажання бути членом колективу, мати друзів, сім'ю, добрі стосунки з колегами, керівниками, належати до певних неформальних груп, партій та громадських організацій тощо);

потреби зростання (пов'язані з прагненням особистості самовиразитися, самоствердитись, отримати адекватне визнання) [4, с. 201].

Ці три групи потреб, так само як і в теорії А. Маслоу, розташовані ієрархічно. Однак між теоріями А. Маслоу і К. Альдерфера, є одна принципова відмінність — за А. Маслоу рух відбувається від потреби до потреби тільки знизу вгору, а К. Альдерфер вважає, що рух іде в обидва боки: нагору, якщо задоволена потреба нижчого рівня і вниз, якщо задоволена потреба більш високого рівня. Тобто, якщо людина ніяк не могла задовольнити потребу зростання, у неї «включається» потреба у зв’язку і це викликає регресію з верхнього рівня потреб на нижній. [2, с. 173].

Процес руху вгору за рівнем потреб К. Альдерфер називає процесом задоволення потреб, а процес руху вниз (процес фрустрації) — процесом поразки у прагненні задовольнити потребу.

Розуміння цієї теорії є корисним для практики управління, тому що вона відкриває для менеджерів перспективи пошуку ефективних форм мотивування, які співвідносяться з більш низьким рівнем потреб, якщо немає можливості створити умови для задоволення потреб більш високого рівня [15, с. 336].

Теорії «Х» та «У» Д. Мак-Грегора. Дуглас Мак-Грегор, (1906−1964 р.), американський консультант з менеджменту, виконав ряд досліджень в теорії менеджменту і мотивації.

Відповідно до його теорії «Х», люди за будь-якої можливості уникають роботи, відповідальності, у них відсутнє почуття честолюбства. Визначальними є потреби захищеності. За таких умов стимулювати людей до праці здатні тільки контролювання і погрози. Згідно з теорією «Y», люди прагнутимуть до відповідальності та виконання роботи, якщо будуть створені відповідні умови. У цій ситуації відбувається орієнтація на потреби вищого порядку: причетності, мати високі цілі, автономії та самовираження [4, с. 201].

Німецькі спеціалісти в галузі управління В. Зігерт і Л. Ланг запропонували сучасний розширений варіант теорії «Y» [1, с. 234−246]. Основними положеннями цієї теорії є наступні:

всі організаційні дії повинні бути осмисленими;

більшість людей отримує від роботи задоволення, радість, відчувають відповідальність за свою працю, якщо реалізовується їхня потреба в особистій участі в результатах діяльності;

кожен співробітник прагне довести свою значимість і важливість свого робочого місця;

майже кожен працівник має власну точку зору як покращити результати своєї діяльності;

кожен працівник прагне до успіху і прикладає для цього значні зусилля, але успіх без його визнання призводить до розчарування;

кожен працівник бажає знати як оцінюється його робота, а також критерії оцінки його праці;

якщо підлеглим запропонована свобода вибору діяльності, вони працюють з повною віддачею.

Теорія «Z» В. Оучі. На основі японського досвіду управління в 1981 р. професором Каліфорнійського університету Вільямом Оучі була розроблена теорія «Z». Основною рисою цієї теорії є обґрунтування колективістських принципів мотивації. Згідно з нею, мотивація працівників повинна виходити з цінностей «виробничого» клану, тобто підприємства як однієї великої сім'ї. Теорія «Z» описує хорошого працівника, що надає перевагу роботі в колективі і має стабільні цілі діяльності на довготермінову перспективу. Вагомими стимулами є довірчі взаємини та взаємопідтримка, повна узгодженість дій.

Незважаючи на відмінності, в усіх теоріях є загальне, яке дає змогу встановити певні паралелі між ними. Характерною особливістю всіх теорій є те, що вони вивчають потреби і дають їх класифікацію, що дозволяє робити висновки про механізм мотивації людини [16, с. 299].

Всім цим теоріям властиві дві загальні характеристики. По-перше, в кожній чітко сформований певний погляд на мотивацію, який підтверджений емпіричними дослідженнями і вже досить довго застосовується в практиці управління. У зв’язку з цим, щоб краще розуміти мотивацію працівників, менеджери повинні знати всі наведені вище теорії.

По-друге, всі теорії змістовної мотивації основну увагу приділяють аналізу факторів, які лежать в основі мотивації, і практично не приділяють уваги аналізу процесу мотивації, що є основним недоліком всіх теорій змістовної мотивації.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЗАСТОСУВАННЯ ЗМІСТОВНИХ ТЕОРІЙ МОТИВАЦІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ ПАТ «ЯГОТИНСЬКИЙ МАСЛОЗАВОД»

2.1 Загальна характеристика підприємства

Яготинський маслозавод з 25. 03. 1996 р. зареєстрований як публічне акцiонерне товариство «Яготинський маслозавод». Підприємство розташоване в м. Яготин Київської області по вулиці Шевченка, 213 [17].

Підприємство є юридичною особою за законодавством України і має відокремлене майно, самостійний баланс, штампи, бланки і печатку із своїм найменуванням.

Яготинський маслозавод добре знаний в Україні не тільки завдяки славнозвісному Яготинському маслу. З моменту заснування у 1956 р. стабільно висока якість продукції заводу засвідчена як численними нагородами спеціалізованих виставок і конкурсів, так і народним визнанням.

Спеціалістами Яготинського маслозаводу розроблені нові, оригінальні види продукції на основі незбираного молока без використання консервантів. Постійні іновації, глибока інтеграція із сільськогосподарським виробником приватного сектору та багаті молочні традиції - все це робить марку «Яготинське» синонімом непідробної вітчизняної добротності.

Статутний капітал ПАТ «Яготинський маслозавод» становить 3,8 млн гривень. Основна частка акцій ПАТ «Яготинський маслозавод» належить ЗАТ «Молочний ал’янс» — 99,21%. Товариство з обмеженою відповідальністю «Компанія з управління активами «Еталон Ессет Менеджмент» володіє 0,01% пакету акцій товариства. Решта акцій (0,78%) належать акціонерам — фізичним особам, їх кількість становить 1441 особу [17].

Резервний капітал формується у розмірі не менше ніж 15 відсотків Статутного капіталу Товариства шляхом щорічних відрахувань від чистого прибутку товариства або за рахунок нерозподіленого прибутку. До досягнення встановленого Статутом розміру резервного капіталу розмір щорічних відрахувань не може бути меншим ніж 5 відсотків суми чистого прибутку Товариства за рік.

Вищим органом Товариства є загальнi збори Товариства. Наглядова рада Товариства у перiод мiж проведенням загальних зборiв i в межах компетенцiї, визначеної статутом, контролює i регулює дiяльнiсть виконавчого органу. Виконавчим органом Товариства, який здiйснює керiвництво його поточною дiяльнiстю, є Правлiння. Голова Правлiння Товариства без довiреностi здiйснює дiї вiд iменi Товариства. Контроль за фiнансово-господарською дiяльнiстю Правлiння Товариства здiйснюється ревiзiйною комiсiєю.

ПАТ «Яготинський маслозавод» складається з таких структурних пiдроздiлiв: основне виробництво; допомiжне виробництво; апарат управлiння; непромисловий персонал.

До складу основного виробництва входять: дiльниця по виробництву масла тваринного, незбираної i нежирної молочної продукції; маслоробна дiльниця; сироварно-цiльномолочна дiльниця; приймально-апаратна дільниця; лабораторія; дiльниця по виробництву морозива; тарний склад; склад готової продукції. Допомiжне виробництво включає в себе: механiчну дільницю; компресорне господарство; енергодiльницю. До складу непромислового персоналу входить персонал торгiвлі та транспортного обслуговування центрозавозу продукцiї в торгiвельну мережу та центровивозу сировини.

Головними конкурентами підприємства є ПАТ «Галактон», ПАТ «Білосвіт», ПАТ «Слов'яночка», ТОВ «Кагма», ЗАТ «Молпродукт»", ПАТ «Святошино», АТЗТ «Обухівський молокозавод».

Основні споживачі: ТОВ «Альта», ТОВ «Альта ВС», ЗАТ «Баришівський сир завод», ПАТ «Білоцерківський молокозавод», ЗАТ «Варвамаслосирзавод», ВАТ «Галактон», ТОВ «Елегант», ТОВ «Елтікс», ТОВ «Казка», ТОВ «Мрія Плюс», ТОВ «Пролісок», ТОВ «Украгропромтехніка», ТОВ «Фея», ВАТ «Яготинський мехзавод», СТ «Яготинський хліб» та багато інших.

При ПАТ «Яготинський маслозавод» створені сільськогосподарські дочірні підприємства «Київська Русь», «Лан», «Супоївське», «Богданівське», а також торговельне підприємство «Яготинський молочний продукт» [18].

25 жовтня 2012 року у Згурівському районі відбулось відкриття заводу дитячого харчування «Яготинське для дітей», який є філією ПАТ «Яготинський маслозавод».

Філія ПАТ «Яготинський маслозавод» «Яготинське для дітей» — це унікальний для України окремо побудований спеціалізований завод з виробництва дитячого молочного харчування, оснащений найсучаснішим обладнанням світових виробників. Завод випускає повний асортимент молочної продукції для дітей віком від 6 місяців під торговою маркою «Яготинське для дітей».

Він розташований в СМТ Згурівка Київської області, недалеко від Яготинського маслозаводу. Завод розташований в природній зоні Згурівського дендропарку площею 325 га, що є загальнодержавним парком-пам'ятником садово-паркового мистецтва та одним з найбільших дендропарків України.

ПАТ «Яготинський маслозавод» виробляє 70 видiв молочної продукцiї, для забезпечення населення Яготинського району та м. Києва і Київської областi, надає транспортнi послуги на замовлення населення.

Дiє роздрiбна та оптова торгiвля переважно продовольчим асортиментом. Серед основної продукції підприємства наступна:

сири тверді та м’які;

вершки;

молоко;

масло рослинне;

молоко сухе знежирене;

сметана;

кисломолочна продукція;

морозиво.

Серед асортименту продукції є 5 видів, які формують переважну частку як обсягу виробництва у натуральному виразі, так і у вартісному. Інформація про обсяги виробництва та реалізації продукції за основними видами у 2011 р. наведена в таблиці 2.1.

Таблиця 2. 1

Обсяги виробництва та реалізації продукції за основними видами ПАТ «Яготинський маслозавод» у 2011 р.

№ п/п

Основний вид продукції

Обсяг виробництва

Обсяг реалізованої продукції

у натуральній формі, т

у грошовій формі (тис. грн.)

у % до всієї виробленої продукції

у натуральній формі, т

у грошовій формі (тис. грн.)

у % до всієї реалізованої продукції

1

Масло 82,5% фас. 200 гр.

590

22 305,7

8

594,9

22 841,1

8

2

Масло 69,2% фас. 200 гр.

570

18 269,4

6

539

17 411,7

6

3

Молоко 2,5% 1 л.

8060

28 996

10

8117,3

29 225,4

10

4

Закваска 2,5% 0,45 кг

1805,8

14 426

5

1807,9

14 491,2

5

5

СЗМ (сухе знежирене молоко)

1850,6

26 161,3

9

2039,6

29 945,3

10

Всього

110 158,4

38,00

113 914,7

39,00

На ПАТ «Яготинський маслозавод» істотно розширити асортимент дозволило встановлення лінії розфасовки молока в ПЕТ-пляшку потужністю 6000 пляшок/рік та введення в експлуатацію 17 нових танків для приготування кисломолочної продукції.

Таким чином, можемо зробити висновок щодо позитивної динаміки нарощування як обсягів виробництва продукції, так і її реалізації, а отже і зростання прибутковості діяльності.

В липні 2010 р. ПАТ «Яготинський маслозавод» отримав сертифікат відповідності системи управління якістю вимогам міжнародного стандарту ISO 9001: 2008. Дiє роздрiбна та оптова торгiвля переважно продовольчим асортиментом.

Маслозавод — це широкопрофільне виробництво. Із 1994 року тут організована фірмова торгівля, через яку завод здебільшого реалізує свою продукцію: в Києві - 4 магазини, дочірнє підприємство «Яготинський молочний продукт» і 5 кіосків; у Яготині - 3 магазини, 1 кафе та 6 торгових точок (кіоски).

Таким чином, ПАТ «Яготинський маслозавод» є добре знаним на українському ринку молока та молочних продуктів, користується популярністю серед споживачів, має рентабельне виробництво.

2.2 Оцінка фінансових результатів діяльності підприємства

В контексті дослідження змістовних теорій мотивації на підприємстві ПАТ «Яготинський маслозавод» важливо охарактеризувати ефективність діяльності цього підприємства за такими показниками:

показники ліквідності;

показники фінансової стійкості;

показники рентабельності;

показники ділової активності.

Показники ліквідності характеризують здатність підприємства виконувати свої поточні зобов’язання за рахунок поточних активів.

Коефіцієнт загальної ліквідності розраховується за формулою:

(2. 1)

= 1,72

= 1,29

= 2,78

Динаміку зміни коефіцієнта загальної ліквідності зображено на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Динаміка зміни коефіцієнта загальної ліквідності

Протягом аналізованого періоду з 2009 по 2011 рр. коефіцієнт загальної ліквідності є нестабільним. У 2009 та 2010 рр. він був нижчим нормативного значення. Але у 2011 р. цей показник зріс і становить 2,78. Тобто можна зробити висновок, що підприємство стало платоспроможним.

Коефіцієнт швидкої ліквідності розраховується за формулою:

(2. 2)

= 1,06

= 0,96

= 1,87

Динаміку зміни коефіцієнта швидкої ліквідності зображено на рис. 2.2.

Значення коефіцієнта швидкої ліквідності перевищує нормативне, що свідчить про можливість підприємства погасити поточні зобов’язання у повному обсязі за рахунок наявних коштів і очікуваних надходжень за виготовлену продукцію та надані послуги.

Рис. 2.2. Динаміка зміни коефіцієнта швидкої ліквідності підприємства

Коефіцієнт абсолютної ліквідності розраховується за формулою:

(2. 3)

= 0,01

= 0,01

= 0,01

Динаміку зміни коефіцієнта абсолютної ліквідності зображено на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Динаміка зміни коефіцієнта абсолютної ліквідності підприємства

Коефіцієнт абсолютної ліквідності протягом аналізованого періоду становить 0,01, що значно менше норми (> 0,2). Отже, підприємство не в змозі негайно ліквідувати короткострокову заборгованість.

Основні показники оцінки платоспроможності ПАТ «Яготинський маслозавод» наведено в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2.

Показники оцінки платоспроможності ПАТ «Яготинський маслозавод»

Найменування показника

2009 р.

2010 р.

2011 р.

Відхилення

Нормативне значення

2010/2009 рр.

2011/2010 рр.

Коефіцієнт загальної ліквідності

1,72

1,29

2,78

-0,43

1,49

> 2

Коефіцієнт швидкої ліквідності

1,06

0,96

1,87

-0,10

0,91

не менше 0,6 — 0,8

Коефіцієнт абсолютної ліквідності

0,01

0,01

0,01

-

-

> 0,2 — 0,35

Загалом коефіцієнти ліквідності показують, що підприємство в разі необхідності зможе розрахуватися за короткостроковими зобов’язаннями за рахунок поточних активів.

Показники фінансової стійкості характеризують здатність забезпечити довгострокові зобов’язання.

Коефіцієнт фінансової стійкості характеризує здатність підприємства залучити зовнішні джерела фінансування.

=

= (2. 4)

= 0,64

= 0,69

= 0,84

Протягом аналізованого періоду з 2009 по 2011 рр. коефіцієнт фінансової стійкості не перевищував мінімального нормального значення — 0,85. Отже, підприємство не здатне залучити зовнішні джерела фінансування.

Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) характеризує фінансову залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування його діяльності.

(2. 5)

= 0,57

= 0,42

= 0,39

Протягом аналізованого періоду з 2009 по 2011 рр. коефіцієнт фінансової незалежності є нестабільним. У 2009 р. він склав 0,57. Це означає, що підприємство мало значний запас міцності. Тобто, було фінансово незалежним від зовнішніх джерел фінансування. У 2010 та 2011 рр. цей коефіцієнт становив 0,42 і 0,39, що менше нормативного значення (?0,5). Це пов’язано зі зростанням суми довгострокових зобов’язань в структурі пасивів підприємства. Отже, підприємство має незначний запас міцності. Спостерігається залежність від зовнішніх джерел фінансування.

Коефіцієнт покриття розраховується за формулою:

(2. 6)

= 2,44

= 2,32

= 2,47

Із розрахунку коефіцієнта покриття слідує, що на кожну гривню поточних зобов’язань припадає більше двох гривень оборотних активів, тобто коефіцієнт відповідає нормативному значенню. Це значить, що у підприємства є реальна можливість погасити поточні зобов’язання за рахунок оборотних активів, хоча в аналізованому періоді в структурі оборотних активів переважає дебіторська заборгованість, тобто можна стверджувати, що тільки після погашення дебіторської заборгованості підприємство зможе погасити свої поточні зобов’язання.

Основні показники фінансової стійкості ПАТ «Яготинський маслозавод» наведено в таблиці 2.3.

Таблиця 2. 3

Показники фінансової стійкості ПАТ «Яготинський маслозавод»

Найменування показника

2009 р.

2010 р.

2011 р.

Відхилення

Нормативне значення

2010/2009 рр.

2011/2010 рр.

Коефіціент фінансової стійкості

0,64

0,84

0,05

0,15

0,85−0,9

Коефіцієнт фінансової незалежності

0,57

0,42

0,39

-0,15

-0,03

> 0,5

Коефіцієнт покриття

2,44

2,32

2,47

-0,12

0,15

не менше 1,0 — 1,5

З даних показників, можна зробити висновок: підприємство не повністю здатне забезпечити довгострокові зобов’язання.

Показник рентабельності - це відносний показник, що характеризує рівень ефективності (доходності) роботи підприємства.

Рентабельність активів за прибутком від звичайної діяльності показує скільки прибутку від звичайної діяльності припадає на одиницю коштів інвестованих в активи.

(2. 7)

*100% = 16,74%

*100% = 1,67%

*100% = 8,56%

Виходячи з розрахунків рентабельність активів за прибутком від звичайної діяльності, можна зробити висновок, що підприємство є прибутковим, хоча і не спостерігається стабільного зростання цього показника.

Рентабельність власного капіталу показує скільки припадає чистого прибутку на одиницю власного капіталу.

(2. 8)

*100% = 29,28%

*100% = 3,93%

*100% = 22,13%

Отже, на одиницю власного капіталу припадає: у 2009р. — 29,28% чистого прибутку, у 2010р. — 3,93%, у 2011р. — 22,13%. Максимізація цього показника — головне завдання управління підприємством.

Рентабельність капіталу (активів) за чистим прибутком показує скільки припадає чистого прибутку на одиницю інвестованих в активи коштів.

(2. 9)

*100% = 16,74%

*100% = 1,67%

*100% = 8,56%

У 2009−2011 рр. на одиницю інвестованих в активи коштів припадає 16,74%, 1,67% та 8,56%.

Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком показує скільки припадає чистого прибутку на одиницю виручки.

(2. 10)

*100% = 6,44%

*100% = 0,67%

*100% = 0,30%

Отже, у 2009 р. на одиницю виручки припадає 6,44% чистого прибутку, у 2010 р. — 0,67%, у 2011р. — 3,30%.

Основні показники рентабельності ПАТ «Яготинський маслозавод» наведено в таблиці 2.4.

Таблиця 2. 4

Показники рентабельності ПАТ «Яготинський маслозавод»

Найменування показника

2009 р.

2010 р.

2011 р.

Відхилення

2010/2009 рр.

2011/2010 рр.

Рентабельність активів за прибутком від звичайної діяльності

16,74

1,67

8,56

-15,07

6,89

Рентабельність власного капіталу

29,28

3,93

22,13

-25,35

18,20

Рентабельність активів за ЧП

16,74

1,67

8,56

-15,07

6,89

Рентабельність реалізованої продукції за ЧП

6,44

0,67

3,30

-5,77

2,63

Визначивши показники рентабельності періоду 2009−2011 рр. можна відмітити, що вони є позитивними. Але у 2010 р. відбувся спад рентабельності у 9 раз у порівнянні з 2009 р. У 2011 р. спостерігається зріст всі показників, що є позитивним для підприємства.

Показники ділової активності характеризують ефективність роботи підприємства у використанні активів.

Оборотність активів (коефіцієнт трансформації) показує скільки отримано чистої виручки від реалізації продукції на одиницю коштів інвестованих в активи.

(2. 11)

= 2,60

= 2,49

= 2,59

Коефіцієнт трансформації у 2011 р. порівняно з 2010 р. збільшився на 0,1 пункта, що свідчить про зростання кількості повних циклів виробництва та обігу на підприємстві за рік.

Коефіцієнт оборотності обігових коштів показує кількість оборотів обігових коштів за період.

(2. 12)

= 4,16

= 6,17

= 5,90

Період одного обороту обігових коштів показує середній період від витрачання коштів для виробництва продукції до отримання коштів за реалізацію продукції.

(2. 13)

= 87 днів

= 58 днів

= 61 день

Коефіцієнт оборотності запасів показує кількість оборотів коштів інвестованих у запаси.

(2. 14)

= 9,04

= 21,09

= 15,02

Період одного обороту запасів показує період протягом якого запаси трансформуються у кошти.

(2. 15)

= 40 днів

= 17 днів

= 24 дня

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує у скільки разів виручка перевищує середню дебіторську заборгованість.

= (2. 16)

= 75,16

= 99,49

= 186,90

Період погашення дебіторської заборгованості показує середній період інкасації дебіторської заборгованості.

(2. 17)

= 5 днів

= 4 дня

= 2 дня

Період погашення кредиторської заборгованості показує середній період сплати підприємством короткострокової заборгованості.

(2. 18)

= 55 днів

= 49 днів

= 16 днів

Основні показники ділової активності ПАТ «Яготинський маслозавод» наведено в таблиці 2.5.

Таблиця 2. 5

Показники ділової активності ПАТ «Яготинський маслозавод»

Найменування показника

2009 р.

2010 р.

2011 р.

Відхилення

2010/2009 рр.

2011/2010 рр.

Оборотність активів (обороти)

2,60

2,49

2,59

-0,11

0,10

Коефіцієнт оборотності обігових коштів (обороти)

4,16

6,17

5,90

2,01

-0,27

Період 1 обороту обігових коштів (днів)

87

58

61

-29

3

Коефіцієнт оборотності запасів (обороти)

9,04

21,09

15,02

12,05

-6,07

Період 1обороту запасів (днів)

40

17

24

-23

7

Коефіцієнт дебіторської заборгованості (обороти)

75,16

99,49

186,90

24,33

87,41

Період погашення дебіторської заборгованості (днів)

5

4

2

-1

-2

Період погашення кредиторської заборгованості (днів)

55

49

16

-6

-33

Таким чином, аналіз показників ділової активності показав, що у 2011 р. має місце підвищення ефективності використання практично всіх ресурсів, необхідних для основної діяльності підприємства, крім основних засобів. А це позитивно характеризує підприємство та свідчить про нього як надійного партнера.

Для аналізу якісної оцінки фінансового стану підприємства на базі узагальнення оцінок груп показників, можна зробити висновок, що фінансовий стан підприємства ПАТ «Яготинський маслозавод» є сприятливим тобто достатньо ліквідним, рентабельним, платоспроможним, має високу прибутковість. Хоча підприємство не в повному обсязі може забезпечити довгострокові зобов’язання. Воно має недостатню фінансову стійкість та значну залежність від зовнішніх джерел фінансування. Також потрібно звернути увагу на підвищення ефективності основних засобів, інтенсифікації їх використання з метою зростання їх ефективності.

2.3 Особливості реалізації змістовних теорій мотивації на підприємстві

Мотивація персоналу у ПАТ «Яготинський маслозавод» займає одне із центральних місць у системі управління. Мотивація персоналу є однією із функцій управління поряд з іншими функціями управління, такими як планування, організація, контроль, прийняття рішень. На сьогоднішній день значне місце в діяльності персоналу займає індивідуальна мотивація персоналу, яка передбачає аналіз портрета людини, виявлення його бажань та намагань. Цьому сприяє знання і розуміння менеджерським складом змістовних теорій мотивації.

Враховуючи індивідуальні особливості особистості, досвід працівників, їхні потреби менеджери ПАТ «Яготинський маслозавод» застосовують різноманітне матеріальне та нематеріальне стимулювання праці.

Однією з найважливіших форм мотивації у ПАТ «Яготинський маслозавод» є матеріальне стимулювання праці - процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці.

Політика винагороди за працю на досліджуваному підприємстві організовується так, щоб свідома ініціатива працівника була спрямована на підвищення продуктивності праці, удосконалення своєї кваліфікації, надавала працівнику можливість збільшувати працею свій дохід.

До методів матеріального заохочення відносять: премії, доплати, участь у прибутках підприємства, відпочинок за рахунок підприємства, надання безкоштовних обідів. Тобто, за теорією А. Маслоу, в першу чергу задовольняються потреби нижчого рівня, а саме фізіологічні. Вони, на думку управляючого персоналу ПАТ «Яготинський маслозавод», займають домінуюче положення у працівників.

Одним із найдієвіших методів мотивації кар'єрного просування персоналу є премії. Керівники ПАТ «Яготинський маслозавод» вважають, що її виплату доцільно здійснювати не частіше одного разу на рік. Це пов’язане з тим, що часта виплата премій може перетворитися на заробітну плату, яка не буде сприяти ефективній мотивації персоналу.

Основними нематеріальними засобами підтримання високої трудової активності на маслозаводі є: створення сприятливих умов праці; організація нормального психологічного клімату; переконання; сила прикладу; моральні заохочення.

Велика роль належить задоволенню потреб вищого рівня: у владі, успіху і причетності. Вони активізуються після задоволення потреб нижчого рівня. Ці мотивуючі фактори є внутрішньою рушійною силою поведінки, пов’язаної з прагненням людини посісти вищу посаду, виконуючи відповідальнішу і разом з тим складнішу роботу, працювати в сфері організації, яка вважається більш престижною, більш важливою для соціуму. Саме це пов’язано із прагненням людини користуватись авторитетом, стати неофіційним лідером, бути фахівцем своєї справи.

На ПАТ «Яготинський маслозавод», згідно з теорією Ф. Герцберга, який вважав що мотивація до праці формується під впливом двох різних груп факторів — «гігієнічних» і «мотивуючих», зазвичай задовольняються лише гігієнічні фактори. До уваги не береться той факт, що за наявності у працівників невдоволеності менеджер повинен зважати передусім на фактори, які її спричиняють, і робити все для усунення цієї невдоволеності. А відтак слід сконцентрувати увагу на введенні в дію мотивуючих факторів, які зумовлюють стан задоволеності працівників.

Незважаючи на недоліки в роботі управлінського персоналу, керівники ПАТ «Яготинський маслозавод», з метою забезпечення потреб працівників і необхідного рівня їх трудової активності, враховуючи змістовні теорії мотивації персоналу, роблять наступні кроки для покращення роботи маслозаводу:

конкретизують види трудової діяльності, і які необхідно стимулювати;

визначають рівень потреб працівників, їхні інтереси та можливості їх задоволення;

окреслюють набір цінностей, які будуть закладені в основу мотивування персоналу;

узгоджують певні види трудової діяльності з набором цінностей і системи мотивації;

організовують працю так, щоб працівники мали можливість задовольнити свої інтереси з доступними для них витратами фізичних і моральних сил, часу.

Наслідком хорошої роботи вищої ланки керівництва у ПАТ «Яготинський маслозавод» стало здобуте у 2011 р. перше місце серед керівників підприємств молочної галузі за версією єдиного в Україні рейтингового журналу «ГVардия». Його посів Сергій Миколайович Вовченко, який був визнаний кращим керівником серед управлінців молочної галузі.

В основі складання рейтингу був системний інтегрований підхід, що враховував всі складові репутації топ-менеджера, а саме: економічну ефективність управління компанією, конкурентоспроможність, взаємовідносини компанії з партнерами, рівень соціальної корпоративної відповідальності та ділової репутації керівника. Топ-менеджери, що потрапили в цей рейтинг, вважаються кращими керівниками, що зуміли провести свій бізнес через усі негаразди і перешкоди 2011 р., який був особливо складним для молокопереробних підприємств.

РОЗДІЛ 3. ОРЗАНІЗАЦІЙНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСІВ УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ ПАТ «ЯГОТИНСЬКИЙ МАСЛОЗАВОД» НА ОСНОВІ ЗМІСТОВНИХ ТЕОРІЙ МОТИВАЦІЇ

3.1 Переваги та недоліки використання змістовних теорій мотивації

Кожна зі змістовних теорій мотивації, які використовуються на підприємстві, має певні особливості, певні переваги і недоліки. Знаючи змістовні теорії мотивації керівники ПАТ «Яготинський маслозавод» мають можливість визначити внутрішні потреби працівників та класифікувати їх. Таким чином менеджери здатні задовольнити потреби персоналу і забезпечити досягнення цілей підприємства.

Вагомою перевагою використання змістовних теорій мотивації на досліджуваному підприємстві є те, що менеджери у загальних рисах знають, чого хочуть і чого не хочуть підлеглі, які основні мотиви їхньої поведінки, в якому стані вони перебувають, як можна на них вплинути і яких результатів очікувати. Враховуючи ці знання, вони ефективно використовують різноманітне матеріальне та моральне стимулювання.

На підприємстві ПАТ «Яготинський маслозавод» існують такі недоліки застосування змістовних теорій мотивації:

1) не враховується індивідуальність кожного працівника, внаслідок чого керівник не спроможний визначити ті фактори, які впливають на покращення праці робітників;

2) керівники не звертають увагу на покращення психологічного клімату в колективі;

3) не створюється атмосфера, що поліпшує міжособові контакти працівників організації;

4) немає підтримки виникнення неформальних груп в організації;

5) менеджери не делегують підлеглим додаткових прав і повноважень;

6) змістовні теорії застосовують як догму, і не поєднують їх зі знаннями процесійних теорій мотивації.

Недолік менеджерів підприємства ПАТ «Яготинський маслозавод» полягає в тому, щоб вони не змогли знайти індивідуальний підхід до кожного працівника, активізувати власний потенціал та направити його на досягнення цілей компанії. Різна система цінностей передбачає різні підходи до стимулювання людей, і це також необхідно враховувати. Мотивувати людину, яка цінує спокій і стабільність, можливістю вирішувати складні задачі на свій страх і ризик, так само недоцільно, як і мотивувати активну, підприємливу людину раннім виходом на пенсію. Для одного співробітника важливий його статус, іншому хочеться відчувати свою затребуваність, третьому потрібні широкі повноваження, а четвертому важливіше за все економічна безпека його родини в довгостроковій перспективі. У кожному з цих випадків мотивація повинна бути орієнтована на те, що значимо для самої людини.

Досить частим припущенням керівників та власників бізнесу є те, що найкраще мотивують гроші. Це стосується і менеджерів ПАТ «Яготинський маслозавод». Але дані багатьох досліджень вказують, що гроші є необхідним, але недостатнім фактором вмотивованості персоналу. Прикладом цього є опитування, яке проводилось серед працівників з різних організацій, з метою дізнатись які фактори роботи вони визначають як найважливіші, а також серед їх керівників, щоб побачити як вони уявляють сприйняття їх працівниками важливості факторів роботи. Результати опитувань наведені в таблиці 3.1.

З даної таблиці можна зробити висновок, що думки щодо найважливіших факторів роботи у керівників та їх підлеглих часто розходяться. Керівник не завжди чітко усвідомлює, що є мотиватором для його працівника.

Менеджери маслозаводу повинні також пам’ятати про те, що працівник сприймає себе, свій добробут, задоволеність роботою тощо не тільки сам по собі, але і в порівнянні з навколишніми. У першу чергу з тими, хто працює поряд з ним.

Варто звернути увагу на освітньо-кваліфікаційний рівень працюючих. Відповідно до нього різні працівники займають різні посади і виконують відповідні завдання. Можна виділити такі групи працівників підприємства відповідно до кваліфікації. некваліфікований робітник, кваліфікований робітник, службовець одного з відділів апарату управління підприємства, керівник функціонального відділу, представник вищого рівня управління.

Таблиця 3. 1

Порядок важливості різних факторів роботи для працівників

(1-найважливіший)

Фактори роботи

Оцінка працівниками

Думка керівників, про важливість факторів роботи для їх працівників

1

2

3

Належна оцінка виконаної роботи

1

4

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой