Аналіз особливостей культури підприємства

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Аналіз особливостей культури підприємства

Содержание

  • Вступ
  • 1. Теоретичні питання культури організації
  • 1.1 Суть і роль культури організації
  • 1.2 Загальносистемні та часткові показники оцінки рівня культури організації
  • 2. Аналіз особливостей культури підприємства
  • 2.1 Загальна інформація по підприємству
  • 2.2 Аналіз організаційної структури
  • 2.3 Аналіз основних техніко-економічних показників
  • 2.4 Свот-аналіз
  • 3. Шляхи покращення культури на КП «Водоекотехпром»
  • Висновки
  • Використана література

Вступ

Останнім часом питання корпоративної культури, особливо у великих організаціях, дедалі більше привертає увагу теоретиків та практиків управління. Воно відносно нове і недостатньо висвітлене з наукової точки зору як в нашій країні, так і за кордоном. Корпоративна культура як напрям дослідження перетинається з такими науками, як менеджмент, соціологія, культурологія і психологія. З одного боку, це призводить до певних труднощів під час дослідження, а з іншого — дає змогу найповніше використовувати корпоративну культуру як інструмент ефективного управління підприємством, який дає змогу значно підвищити продуктивність праці, звести до мінімуму плинність кадрів в умовах, коли конкуренція загострюється, і доводиться боротись за кожну копійку прибутку. Численні дослідження доводять, що успішні компанії характеризуються високим рівнем корпоративної культури, який формується у результаті зусиль, спрямованих на розвиток духу корпорації на благо усіх зацікавлених сторін. Зростаючий динамізм і мінливість ділового середовища створюють для організацій необхідність постійних комунікацій з партнерами, споживачами, співробітниками. Ріст освіченості, кваліфікації, поінформованості працівників і громадськості в цілому вимагає від менеджменту використання більш складних і тонких методів керування. Щоб управляти подіями, уже недостатньо управляти поведінкою людей. Сьогодні необхідно управляти тим, про що люди думають і відчувають, формувати суспільну думку й настрій. Таке керування припускає встановлення й ведення цілеспрямованих систематичних комунікацій з різними групами громадськості - з партнерами, із широкою громадськістю й засобами масової інформації, з місцевою громадськістю й держструктурами, з фінансовою громадськістю й, звичайно ж, із працівниками. У роботі з останніми виникає потреба в створенні єдиної системи цінностей, норм і правил, тобто корпоративної культури, що дозволяє досягнути ефективної роботи, зосередитися на досягненні цілей компанії, і самореалізуватися самим співробітникам. На наш погляд, великі компанії з великою чисельністю працюючих, що й мають філії в інших регіонах потребують корпоративної філософії, тому що губиться єдність у силу роздробленості й далекості підприємств, що позначається на ефективності функціонування підприємства.

В сучасних умовах суспільних трансформацій проблема формування культури організацій, особливо промислової сфери, є вельми актуальною.

Корпоративна культура впливає на діяльність організації. Організаційна культура — сьогодні популярна й актуальна тема.

Виходячи з вищесказаного, метою нашої роботи є аналіз «культури ділового спілкування менеджера», вивчення теоретичних аспектів культури ділового спілкування і її вплив на ефективність роботи підприємства, а також обґрунтування необхідності формування корпоративної культури господарюючих суб'єктів в умовах демократичних змін в Україні.

Для досягнення цієї мети, на наш погляд, буде потрібне розв’язання наступних завдань:

дати загальну характеристику й розкрити природу поняття «культури ділового спілкування «;

вплив корпоративної культури та культури ділового спілкування на ефективність функціонування підприємства;

характеристика корпоративної культури підприємств України, зокрема КП «Івано-Франківськ водоекотехпром», (коротка характеристика підприємства, специфіка формування корпоративної культури внаслідок особливості українського менталітету, стан корпоративної культури на сьогодні).

Об'єктом дослідження даної роботи є культура ділового спілкування, а предметом — специфіка культури ділового спілкування менеджера.

культура організаційна оцінка рівень

1. Теоретичні питання культури організації

1.1 Суть і роль культури організації

У традиційних теоретичних моделях конкурентоздатності підприємств як основних факторів цієї конкурентоздатності розглядаються ціна і якість продукції в порівнянні з конкурентами. У сучасному світі, коли практично кожне підприємство стає підприємством обслуговування, усе більшою мірою на перше місце серед факторів конкурентоздатності виходить корпоративна культура підприємства.

Корпоративна культура підприємства — це система колективно поділених цінностей, переконань, традицій і норм поведінки працівників. Вона виражається в символічних засобах духовного й матеріального оточення людей, що працюють у даній організації.

Культуру організації характеризують наступні атрибути:

поділені цінності, тобто що люди цінують у своєму житті, в організації: своє положення, титули, просування по службі, саму роботу;

віра в керівництво, в успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку, у справедливість і т.п. ;

комунікаційна система і мова спілкування, тобто використання усної, писемної, невербальної комунікації, абревіатури, жестикуляції й т.п. ;

усвідомлення часу, ставлення до нього і його використання:

ступінь точності часу у працівників, дотримання тимчасового розпорядку й заохочення за це;

взаємовідносини між людьми, що розрізняються за віком і статтю, статусом й владою, досвідом й знаннями, релігією й громадянством, а також шляхи й методи вирішення виникаючих конфліктів;

процес розвитку працівника і навчання: процедури інформування працівників, порядок участі в навчальних програмах, значення процесу підвищення кваліфікації, що використовується в організації;

трудова етика й методи стимулювання: ставлення до роботи й відповідальність за доручену справу; поділ праці й виконання посадових обов’язків; оформлення і чистота робочого місця; якість роботи; оцінка роботи і винагорода; шляхи просування по службі;

зовнішній вигляд, одяг, що і як їдять працівники, подання себе на роботі, діловий стиль.

Всі характеристики, взяті разом, формують організаційну культуру. Вони відображаються в традиціях, у поведінці людей, у їхньому зовнішньому вигляді, у манері спілкування, у їхніх діях і емоціях. Люди, що працюють в організації, формують її культуру, і у той же час культура впливає на поведінку людей в організації. Культура організації проявляється через уявлення про цінності, з них виводяться норми й правила поведінки, на основі яких, у свою чергу, формується конкретна поведінка працівників усередині й поза організацією. Поділені цінності формують у членів організації стандарти в діях і схожі почуття. Вони проявляються в матеріальних і духовних символічних речах: зовнішньому вигляді офісних приміщень, самих співробітників, у символах і фірмовому стилі, формах винагород і заохочень. Культура організації - це узагальнююча характеристика всієї організації в цілому. Основні елементи культури організації - це:

цінності, соціальні установки;

моральні принципи й ділова етика;

методи мотивації працівників;

організація праці й способи контролю;

стиль керівництва;

шляхи вирішення конфліктів;

способи прийняття рішень;

комунікації.

Культура проявляє себе різними способами, деякі з них чітко виражені, інші - важкозрозумілі. Багато про що говорить архітектура. Класичні фасади, мармурові холи офісів багатьох банків — данина традиціям, консерватизму, солідності й респектабельності. Показовим є рекламний і інформаційний матеріал, що випускає організація. Щорічні звіти, брошури, проспекти, каталоги несуть у собі інформацію про культурні цінності організації. Вони показують, на що орієнтовано компанію: на клієнта або на власні результати, які принципи лежать у її діяльності.

Культура організації - один з факторів конкурентоздатності комерційної організації; фактор успіху, ефективності діяльності, а часом і виживання. Культура організації стає все більшою мірою предметом турботи менеджерів усього світу. Культура організації - це складний феномен. У неї входять норми, принципи, правила, цінності, ідеали, мова, жаргон, історія організації, легенди, образи, символи, метафори, церемонії, ритуали, форми винагород і заохочень, розташування, будинок, оточення. У відмінності від національної культури, що носить досить інерційний характер, культура організації може значно змінитися протягом нетривалого часу (місяці, роки). Методи формування позитивної культури організації, як правило, носять неформалізований характер, однак, незважаючи на це, є численні приклади потужної й цілеспрямованої зміни культури багатьох організацій. Сучасний період розвитку практики й теорії менеджменту все частіше називають «культурною революцією» у менеджменті.

Перенесення все більшого числа наукомістких і «персоналомістких» технологій залежить від наявності відповідної позитивної культури організації. Прикладами можуть слугувати масове виготовлення технічно складних виробів, високоякісні послуги, успішне функціонування урядових закладів.

Культура конкурентоздатних компаній має явно виражену орієнтацію на майбутнє. Більшість рішень приймаються в умовах високого ризику. Співробітники працюють ґрунтовно, обачно, обережно, з терпінням й цілеспрямовано. Вони змушені переборювати тривалий період невизначеності в умовах мінімального зворотного зв’язку або її повної відсутності. Ця культура розвиває ініціативу, творчість, а також колективізм і групову діяльність.

Таким чином, організація може формувати і змінювати її культуру двома способами:

перетворюючи й демонструючи необхідні норми, цінності й принципи;

формуючи й змінюючи «вторинні» ознаки культури (деталі реального життя в організації).

Перший спосіб може реалізовуватися через публічні заяви, виступи й особистий приклад, що свідчать про послідовний інтерес керівництва до первинних цінностей. Якщо щоденні дії менеджерів в організації відповідають цінностям, що заявлені ними, то це, безумовно, сприяє розвитку культури і її вдосконаленню. Керівники можуть відкрито виступати із заявами в засобах масової інформації і на спеціальних зборах, розкриваючи встановлені цінності. Останні не повинні бути секретом компанії або організації.

Другий спосіб припускає можливість через маніпулювання зовнішніми атрибутами культури організації впливати на базові припущення. У рамках цього способу відбувається створення й вироблення зразків поведінки, введення крок за кроком умов взаємодії людей.

1.2 Загальносистемні та часткові показники оцінки рівня культури організації

Культура менеджменту за особливостями відрізняється від інших видів і форм культури. Це проілюструють вимоги до неї та показників оцінки її стану.

Рівень культури менеджменту оцінюють, орієнтуючись на загальносистемні показники, найважливішими з яких є:

цілеспрямованість (здатність системи досягати цілей);

цілісність (наявність і використання системою властивостей, відсутніх у компонентів системи);

зв’язність (наявність оптимальних технологічних, інформаційних, виробничих та інших зв’язків);

відкритість (взаємодія з іншими системами і сприйняття зовнішньої інформації);

динамізм (швидкість змін системи під впливом будь-яких факторів);

прагнення до розвитку (ускладнення змісту системи, зв’язків, продукції, зростання обсягів виробництва та ін.).

Однак на практиці оцінити культуру менеджменту за цими показниками проблематично через недостатню розвинутість кількісних методів їх вимірювання. Рівень культури менеджменту можна оцінити показниками для окремих елементів системи. До них належать показники, які характеризують дотримання системою та її частинами моральних, юридичних, економічних, організаційних, технічних, естетичних норм.

Моральні норми регулюють поведінку людини у сфері моралі, відносини в суспільстві, в тому числі відносини управління.

Юридичні норми, якими керується менеджмент, містяться в державно-правових і організаційно-правових нормативних актах. Державні органи встановлюють межі управління на кожному рівні, місце організації в системі суспільного виробництва, права й повноваження осіб у різних формах діяльності з управління.

Організаційно-правові нормативні акти розроблюються безпосередньо в організаціях і містять регламенти поведінки менеджменту всередині і поза їх межами.

Економічні норми встановлюють значення економічних показників, які повинні бути досягнуті в процесі господарської діяльності. До них належать фінансово-кредитні й вартісно-калькуляційні норми, норми рентабельності й взаємовідносин із бюджетом, норми економічного стимулювання.

Організаційні норми стосуються структури організації, складу і порядку діяльності окремих підрозділів і осіб, а також їх взаємовідносин: і взаємодії, правил внутрішнього розпорядку, послідовності й періодичності виконання різноманітних операцій та різних видів діяльності у менеджменті. У процесі розроблення та використання організаційних норм повинен чітко встановлюватися та фіксуватися обов’язку працівників, обсяг, напрями, періодичність і місця формування інформації, процеси її перероблення та використання.

Технічні норми використовують пропорції між живою та уречевленою працею. У системі менеджменту застосовують обґрунтовані науковими рекомендаціями норми оснащення підрозділів організації, які виконують управлінські функції, відповідними технічними засобами.

Естетичні вимоги та норми поширюються на технічні засоби, пристрої і на зовнішнє середовище працівників менеджменту. Цими проблемами переймається технічна естетика.

Дотримання вимог культури менеджменту в процесі різноманітної діяльності органів та апарату менеджменту дає змогу підвищити рівень організації управлінської праці, спростити різні управлінські операції і сам процес менеджменту, поліпшити умови праці управлінських кадрів, забезпечити узгоджену роботу персоналу, підвищити загальну ефективність організації.

«Особистості людей не входять готовими в цей світ, а є продуктами культури і обставин, так як і спадковості», — пише філософ К. Ламонт у книзі «Ілюзія безсмертя» [4, с. 100].

Що таке культура? Це слово перекладається з латини як вирощування, виховання, освіта, розвиток, шанування й означає історично визначений рівень розвитку суспільства, творчих сил і здібностей людини. Кожна епоха розвитку людства характеризується певним типом культури. Так само характеризується і кожна сфера життя та діяльності людини.

Уже в ранньому віці в дитині закладаються основи її культури, у тому числі й культури поведінки та спілкування. Маючи такий базис, людина протягом свого життя прагне її підвищувати. До цього її стимулює бажання постійно відкривати для себе щось нове в навколишньому світі з тим, щоб адекватно в ньому орієнтуватися. Базис особистісної культури відповідає загальнолюдським моральним цінностям, які не підвладні часові і є надбанням всіх людей, бо створені протягом всієї історії людства. Те, що ми називаємо культурою, є людяність світу, яка зашифрована в усьому багатстві цінностей, норм, традицій, звичаїв тощо. І саме це, нагромаджене людством багатство, кожна окрема людина може і хоче зробити своїм надбанням і бути її носієм. Тому цей процес є олюдненням людини.

Культура, до якої людина приєднується з дитинства, багатогранна. Це художня культура, культура життєвого самовизначення, економічна культура, політична та правова, інтелектуальна та моральна, екологічна та фізична, культура спілкування та культура сімейних взаємин, професійна культура. Аналіз свідчить, що саме культура спілкування тісно переплітається з усіма іншими названими компонентами, а культура психічної діяльності безпосередньо зв’язана з культурою життя особистості загалом [14. с. 224].

Найбільш яскраво людина виявляється в діяльності з іншими під час виконання професійних обов’язків. Від культури поведінки, говоріння, слухання та мови часто залежать результати професійної діяльності. Саме в цьому аспекті можна говорити про професійну культуру, тобто про відповідність поведінки, говоріння, слухання, мови у професійній діяльності загальноприйнятим нормам і принципам, насамперед моральним, а також вимогам, що ставляться саме до цієї професії. Людина, займаючись якимось видом діяльності, не тільки виявляє свої моральні якості, а й впливає через них на інших, йдучи до поставленої мети. Діяльність — це процес, за допомогою якого реалізується те чи інше ставлення людини до навколишнього світу, до завдань, які ставить перед нею життя, до інших людей.

Є цілий ряд професій, представникам яких треба не тільки знати, а й діяти відповідно до моральних принципів, бо об'єктом їхньої діяльності є людина. Можна назвати професії лікаря, вчителя, судді, священнослужителя. Ці професії виникли дуже давно, і з їх появою пов’язане поняття професійної моралі. І хоч деякі професії, скажімо, менеджера або маркетолога, з’явилися не так давно, проте успішність їх діяльності теж цілком залежить від дотримання ними моральних норм та принципів.

Професійна мораль — це те, що конкретизує загальнолюдські моральні цінності (норми, принципи, поняття) у конкретних професіях. Особливості професійної моралі вивчає професійна етика. Коли говорять про професійну етику, мають на увазі, що це такі моральні обов’язки, в яких відбивається ставлення представника певної професії до об'єкта праці, до колег за професією, до партнерів, до суспільства загалом. Це насамперед усвідомлення своєї моральної відповідальності й готовність виконувати свій професійний обов’язок [10. с. 123]. Центральним поняттям професійної моралі є поняття професійного обов’язку, яке поєднується з поняттям відповідальності. Проаналізувати результати своєї праці з позицій загальнолюдських моральних цінностей спеціалісту допомагає професійна совість. Вона пересікається з такими поняттями як професійна честь, професійна гідність, професійна справедливість. Від професійного такту залежать взаємини з іншими людьми, вирішення з ними під час спілкування ділових проблем. Ділова етика регулює відносини бізнесмена з партнерами, керівника організації з підлеглими. На жаль, серед тих, хто сьогодні займається бізнесом, є люди, дії яких вступають у суперечність з чинним законодавством і моральними цінностями.

За останні десятиріччя моральні цінності у професійній діяльності змінилися — раніше вищими були суспільні інтереси, тепер — індивідуальні. Кожний прагне власного самозбагачення, більше того — досягти успіху за рахунок інших. Це — шлях у нікуди. Професійна діяльність має бути спрямована на досягнення двох цілей: індивідуального і суспільного блага, які перебувають у взаємодії. Так і діє справжній професіонал. Він розвиває свою справу, і це сприяє розвитку суспільства. За свою працю він має отримувати добру платню, користуватися повагою, відчувати, що цінують його професійний талант. Тоді людина відчуватиме задоволення життям. І, навпаки, незадоволеність професійною діяльністю може призвести до появи в людини негативних рис, навіть до душевного розладу. Розуміючи це, багато компаній, фірм, організацій вживають заходи щодо створення в колективах такого морально-психологічного клімату, який би сприяв професійному зростанню працівників, встановленню довірчих відносин у спілкуванні між колегами, з партнерами та клієнтами, приділяють багато уваги дотриманню працівниками службового етикету.

Культура спілкування має не тільки внутрішню (моральну, психологічну), а й зовнішню сторону — етикет, норми якого досить значущі в моральному плані.

Попри універсальний характер етикету, є певні особливості його прояву в сім'ї, у громадських місцях, на роботі. Далі розглянемо особливості ділового етикету в єдності з етикою, оскільки лише за такої умови вони є плідними, бо сприяють ефективній взаємодії керівника і підлеглих, співробітників між собою, працівників будь-якої установи з клієнтами. Коли говорять про діловий етикет, мають на увазі встановлений порядок поведінки, що задовольняла би всіх учасників, які обговорюють певну проблему. В офіційній сфері діє міжнародний принцип, за яким ставлення до особи визначається її чином чи посадою, яку вона займає. У цій сфері кожна особа є представником фірми, організації, навіть держави, і тому етикетні правила вимагають ставитися до неї з повагою, незалежно від віку чи статі. Молода людина може бути керівником великої фірми, а підлеглий бути за віком таким, як його батько. Тому діловий етикет передбачає, що на рівних спілкуються ті, хто займає однакове становище, скажімо, в бізнесі чи в політиці. Ділова жінка, яка хоче мати успіх у бізнесі, не може розраховувати на якесь особливе ставлення до себе.

Є певні особливості етикету в організаціях, де працюють люди. Тут різновидом етикету є службовий. Службовий етикет — це сукупність найдоцільніших правил поведінки людей там, де відбувається їхня професійна діяльність — на виробництві, в будь-якій організації (тут і далі під словом організація в сучасній етиці, психології, науці управління розуміють будь-які форми спільної діяльності людей — фірму, завод, установу, інститут, концерн, фабрику тощо). Дотримання правил і вимог етикету є обов’язковим для всіх, адже це сприяє створенню сприятливого клімату для людей, зайнятих загальним виробничим процесом. Доведено, що добрий настрій позитивно впливає як на здоров’я людини, так і на продуктивність її праці. Не випадково великі фірми та корпорації створюють власні Кодекси честі чи Правила поведінки, в яких передбачено етичні норми взаємин та правила службового етикету.

У книзі англійських консультантів з управління М. Вудії кока та Д. Френсіса («Раскрепощенный менеджер») наводиться такий епізод з роботи однієї англійської компанії: «Атмосфера засідання була складною і напруженою. Присутні на ньому керівники підрозділів були розгублені. Вони сподівалися, що їхня філія принесе хороший прибуток, але натомість зазнали істотних збитків. Виконавчий директор філії сказав: «Наше становище гіршим вже не може бути. Я готовий розірвати винних, але все ж, мабуть, треба проаналізувати проблему. У чому наші помилки?» Присутні довго мовчали, а потім один із них сказав: «Річ у тім, що ми погано організовані, а у взаєминах колег недостатньо щирості та «відкритості, порушуються етичні норми». Усі погодилися з чим, що етичними та соціально-психологічними проблемами керівництво філії не займалося. Дійшли висновку: щоб забезпечити стабільні прибутки, усі мають працювати як одне і ціле, а не як зібрання окремих особистостей; крім того, всі мають виконувати встановлені етичні правила поведінки на службі» [2, с. 241−242]. Цей приклад свідчить, що в міру ускладнення виробничих завдань, які доводиться розв’язувати, керівникам дедалі більше уваги треба приділяти дотриманню всіма працівниками, незалежно від посади, загально прийнятих етичних норм, службового етикету. Звичайно, дотримання етикету не є самоціллю. Він не повинен заважати роботі, виконанню виробничих завдань.

На роботі людина проводить більшу частину свого життя, а відтак їй приємніше працювати там, де панує взаємоповага й усі дотримуються етичних норм та правил етикету. У службових стосунках доречною формою спілкування є звертання до всіх на «Ви». Вихований співробітник завжди пропустить жінку поперед себе, притримає перед нею двері. Якщо вони в однакових умовах, то чоловік не буде сідати, якщо жінка стоїть. У гардеробі чоловік допоможе жінці одягтися, хоч у службових умовах він цього може й не робити. Жінка на роботі також має дотримуватися певних правил (зокрема, на її столі мають бути лише речі, потрібні для роботи). Чепуритися краще в спеціально встановленому місці, а не в кабінеті, де знаходяться колеги, а тим більше клієнти.

Інтелігентна людина, помітивши помилку, якої припустився інший працівник, вкаже на неї тактовно та ввічливо, до того ж наодинці. Краще, коли людина ставиться нетерпляче не до чужих, а до власних помилок — у цьому разі буде менше підстав для неприязні співробітників, для виникнення конфліктів.

У багатьох зарубіжних фірмах багато уваги приділяється саме створенню сприятливого морально-психологічного клімату шляхом упровадження і дотримання правил етикету. У багатьох японських фірмах, офісах працівники сидять обличчям один до одного, аби легше було спілкуватися. У цьому самому приміщенні працює їхній керівник, з яким у таких умовах легше розв’язувати ділові проблеми. Керівники та пересічні працівники тут не мають жодних відмінностей щодо умов праці та відпочинку. Це дає їм не лише відчуття рівноправності, а й однакової відповідальності. Працівників часто збирають разом, щоб обговорити питання політики фірми, етики бізнесу. При цьому не стільки даються рекомендації зверху, скільки вислуховується думка підлеглих [10. с. 135].

Багато великих фірм та корпорацій на Заході вводять до штатного розкладу психологів та спеціалістів з етики. Зараз це вже норма, а не виняток. Досвід США, Німеччини, Японії у цьому напрямку показує, що витрати на морально-психологічну підтримку персоналу є не тільки об'єктивно необхідними, а й такими, що окуповуються. Для фірми набагато дешевше створити нормальні умови для продуктивної діяльності своїх працівників, аніж компенсувати додаткові витрати на навчання та перепідготовку нових людей або на відшкодування витрат через конфлікти й страйки.

Окремі організації в Україні також вже мають певний досвід етико-психологічної підтримки працівників. У деяких вищих навчальних закладах, наприклад, створено психологічні служби, завданням яких є сприяння повноцінному особистісному й інтелектуальному розвитку студентів, профілактика і корекція відхилень у ньому. На окремих підприємствах України створено протокольні служби. Проте такий досвід поки що впроваджується дуже повільно. Більшість керівників ще не усвідомили необхідності морально-психологічної підтримки людей. Не вистачає відповідних методичних розробок, немає коштів для розв’язання цієї проблеми.

Звичайно, усі працівники повинні мати загальну культуру, інтелект, порядність. Але особливе значення має їхній моральний потенціал. Основною етичною нормою, якої слід дотримуватися у службових взаємовідносинах, є збереження гідності людини незалежно від того, яке місце вона посідає в ієрархічній структурі. Спілкуючись, люди часом травмують одне одного, а моральні травми часто страшніші за фізичні. Морально-психологічний стан в організації багато в чому залежить від керівника, визначається його особистою поведінкою і моральними якостями.

Одна з японських газет свого часу провела інтерв'ю з президентами великих компаній стосовно якостей і стандартів поведінки, необхідних керівникові. Було названо такі: широта поглядів і глобальний підхід до проблем; перспективне передбачення та гнучкість; ініціативність та рішучість, особливо в умовах ризику; завзятість у роботі та безперервне самовдосконалення. Серед особистісних якостей зазначалися такі: вміння чітко формулювати цілі та установки; готовність вислуховувати думки інших; неупередженість, безкорисливість і лояльність; здатність повністю використовувати можливості підлеглих правильною їх розстановкою та справедливим ставленням до них; особиста привабливість; здатність згуртовувати людей і створювати їм сприятливу атмосферу для роботи [16. с. 88].

Керівник перебуває в центрі уваги, його знають усі, про нього говорять, з нього беруть приклад інші. Не випадково американці кажуть, що краще витратити десять тисяч доларів на пошуки розумного, вихованого менеджера, який вміє працювати з людьми, аніж потім витрачати сто тисяч доларів через поганого керівника, який не може встановити формальних стосунків з працівниками та клієнтами.

Керівник не повинен виявляти особистих симпатій, провокувати ситуації, що можуть призвести до міжособистісних ексцесів (пересудів, взаємних випадів, істерик тощо). Вихований, інтелігентний керівник завжди перший вітається з підлеглими. Якщо він зустрічається з жінкою або людиною, старшою за віком, він теж вітається першим. Якщо до керівника в кабінет заходить інша людина, яку він викликав (або навіть не викликав), він пропонує їй сісти. Якщо керівник веде бесіду з підлеглим, він не повинен довго розмовляти по телефону чи мовчки переглядати папери. Якщо розмову закінчено, керівник може першим встати з-за столу, щоб дати це зрозуміти іншому. Керівник не повинен припускатися грубощів, принижувати людську гідність свого підлеглого.

Якщо керівник пообіцяв щось зробити, то обов’язково і своєчасно мусить це зробити, а якщо щось не виходить, то слід вибачитися і пояснити причину. Керівник має завжди пам’ятати, що недоброзичливе або образливе слово боляче вражає людину і вона ще довго через це страждатиме. Саме образа нерідко провокує виникнення конфлікту. Але якщо це вже сталося, то інтелігентна людина-керівник не забуде вибачитися перед підлеглим. Поведінка керівника, його ставлення до роботи та до людей є прикладом для підлеглих. Добре, якщо керівник вміє посміхнутись іншому, має почуття гумору, вміє гарно вдягатися, говорить чітко і дохідливо. Якщо керівник не береже свого часу, то його підлеглі тим паче не цінують свого та його часу. Керівникові доводиться не тільки заохочувати підлеглих до роботи, а й накладати на них стягнення. Якщо він при цьому керується справедливістю, підлеглий — хоча йому і не подобається бути покараним — поважатиме керівника. Якщо керівник не вміє слухати підлеглих, то навряд чи вони захочуть звернутися до нього з якоюсь пропозицією, підтримають його у важкій ситуації.

На ранній стадії створення установи правила поведінки в ній встановлюються легко й просто. Коли діяльність організації розширюється, у ній значно збільшується кількість працівників, зростає кількість партнерів, з якими встановлюються певні відносини. За таких умов стандарт поведінки керівника повинен відповідно змінюватися в напрямку деталізації етичних норм та правил.

Люди, які прийшли до керівництва організаціями, мають, звичайно, різні підготовку, попередній досвід, моральні якості, але їх умовно можна поділити на:

«системознавців», які відмінно організовують взаємодію служб, працівників, налагоджують управління до точності годинникового механізму. У спілкуванні вони не знають пощади іншим людям, бо для них неухильне виконання рішень понад усе. У людях бачать тільки відповідність їх створеній системі;

«людинознавців», які вважають найважливішим звертатися до інтересів і мотивів людей, до їхнього розуму і почуттів. Спілкуючись з підлеглими, вони «роздмухують» у них іскри ініціативи, завдяки чому підлеглі розмірковують, шукають, вносять ідеї, які керівник всіляко підтримує.

У світовій практиці менеджменту є правила, які забороняють певні дії управлінців, що порушують етичні або морально-психологічні вимоги до спілкування. Серед них такі:

не можна впливати на підлеглих нищівною критикою;

не слід шукати винних, краще шукати причини і шляхи подолання недоліків;

не принижуй гідності працівника, краще проаналізуй його дії;

не пред’являй претензій до працівника у присутності інших, краще висловлюй їх наодинці;

не треба боятися хвалити підлеглого, бо успіх окрилює;

якщо треба висловити негативну оцінку, то мову слід вести лише про результати діяльності, а не про особистість працівника;

не обмежуй самостійність і свободу людей, треба їм довіряти і сприяти їх ініціативі, бажанню генерувати ідеї та ін. [13. с. 126].

Є певні етичні вимоги до керівника, який приймає відвідувачів, зустрічається з клієнтами. Він може варіювати свою поведінку, місцезнаходження в кабінеті залежно від рангу та мети візиту відвідувача:

якщо візит офіційний — господар кабінету, сидячи за робочим столом, відповідає на вітання відвідувача і запрошує його сісти перед своїм столом. Час візиту, характер спілкування та його підсумки визначає господар кабінету;

якщо візит неофіційний — зустрічаючи гостя, господар, відповідаючи на його вітання, виходить з-за столу і запрошує його в зону колегіальної роботи, а сам сідає напроти нього. час зустрічі залежить від взаємної попередньої домовленості; - якщо візит дружній — господар кабінету зустрічає відвідувача, стоячи в центрі приміщення, а після обміну вітаннями запрошує його сісти в крісло за журнальним столом. Спілкування характеризується повною відкритістю, готовністю до взаємовигідних рішень.

Має, звичайно, значення і те, в якому приміщенні відбувається зустріч, як розташовані меблі, чи дотримано єдиного стилю, в якому облаштовано кабінет. Ще давньокитайські філософи говорили про те, що речі, які оточують людину, впливають на її справи. Приймаючи відвідувачів, не можна фамільярно розмовляти з підлеглими та критикувати їх. Якщо своєчасно господар не зміг прийняти відвідувача, треба вийти до нього і перепросити, пам’ятаючи, що час — це гроші. Є ще багато інших етичних вимог і особливостей в роботі керівника, і як правило, він їх набуває у процесі своєї ділової діяльності.

Морально-психологічний портрет вітчизняного керівника в Україні ще формується. Риси, які мали так звані номенклатурні керівники за минулих часів, у нових ринкових умовах змінюються. А молоді керівники, які з’явилися після перебудови, працюють методом пошуку та помилок, набуваючи власного досвіду. Вже є перші спроби узагальнення якостей та стандартів їх поведінки, проте етичний бік їхньої роботи, правила етикету в стосунках з підлеглими поки що опрацьовано недостатньо.

Однією зі сторін службової етики є взаємовідносини установи з клієнтами та партнерами по бізнесу. «Знаєте, чому я пішов з цього банку?» — сказав керівник однієї з київських фірм. — «Тому що там до мене ставилися як до такого, на якому можна заробити. А я хочу, щоб на мене дивилися як на ділового партнера, з яким треба працювати». Сталося це тому, що в цьому банку не завжди дотримувалися етичних норм спілкування. Не випадково деякі банки України останнім часом почали вводити Кодекс банківської етики, де визначаються жорсткі правила «м'якої поведінки» з клієнтами, якими мають керуватися службовці. При цьому скористалися досвідом англійських комерційних банків, які мають найбагатшу історію й добропорядні традиції в організації та регулюванні відносин з клієнтами. Основний принцип їхньої роботи — повага до прав людини. Правила етикету обов’язково закладаються в тій установі, яка хоче мати ділові стосунки з іншими організаціями, залучити їх до ефективного співробітництва і, врешті-решт, мати від цього прибутки. Етика та етикет службових взаємин зобов’язують працівників бути однаково ввічливими і уважними до будь-якого клієнта, щиро готовими взяти участь у вирішенні його справ. Від того, як кожний працівник ставиться до людей, з якими він має справу, залежить імідж установи. Думка клієнта або партнера по бізнесу про окремого працівника може стати думкою про фірму взагалі.

У відомій фірмі IBM будь-який керівник щонайменше 25% свого робочого часу відводить зустрічам з клієнтами, а ділові обов’язки деяких працівників в основному передбачають роботу з ними. У фірмі все спрямоване на те, щоб кожний працівник, контактуючи з клієнтом, усвідомлював себе в його очах єдиним представником компанії й до того ж знав, що від його поведінки і від враження, яке він справить, залежатиме думка клієнта про компанію взагалі. Байдуже ставлення до відвідувача з боку працівника фірми викличе у першого роздратування та неприязнь, а це може призвести до втрати вигідного замовлення. Майже 85% проблем, про які повідомляється по телефону, співробітники IBM вирішують одразу. Основне правило фірми — дати зрозуміти кожному клієнту, що його цінують незалежно від розміру компанії та обсягів замовлення.

Віце-президент компанії IBM з маркетингу Ф. Роджерс пише: «Мати справу з компанією, яка не зорієнтована на клієнта, — це втрачені час і нерви. Ви зателефонували і ще не встигли представитися та привітатися, а вам кажуть: „Зачекайте“. У приймальній офісу вас лають за те, що ви своїм запитанням перервали приватну бесіду, і змушують шукати якогось працівника на іншому кінці коридору чи на інших поверхах. Повз вас пройде десяток працівників, але жоден не запропонує допомоги. Якщо ви зробили ненароком якийсь промах, тут з вами будуть розмовляти так, начебто ви їх пограбували. Якщо ви не відповідаєте на телефонні дзвінки та на листи, якщо в останню хвилину і без Поважних причин відміняєте зустріч або спізнюєтесь, то якої думки про вас буде клієнт? Він не буде впевнений, що ви своєчасно виконаєте його замовлення. З такою компанією він більше не буде мати справу» [13, с. 93−223]. ;

Як свідчать психологічні дослідження, у 85 випадках із 100 люди після першого знайомства складають для себе образ людини за її зовнішнім виглядом. Перша хвилина зустрічі є вирішальною у створенні соціального і психологічного портрета, вона визначає характер подальших взаємин. Змінюється така думка потім важко.

Будь-які зустрічі мають починатися вчасно. На всі телефонні дзвінки та листи клієнтів треба обов’язково і своєчасно давати відповідь. Прийняті рішення мають виконуватись, у встановлений строк. Кожна дія, навіть незначна, врешті-і решт, матиме результат. Звичайно, такі вимоги стосуються як працівників установи, так і її клієнтів. Якщо таке ставлення буде однаковим з обох сторін, то й результати від спілкування будуть ефективними для кожної з них.

Неабияке значення у взаємовідносинах з клієнтами має зовнішній вигляд працівника установи. На роботі треба бути) в діловому костюмі (і чоловікам, і жінкам) спокійного кольору. Гарний та охайний одяг будь-якого працівника підкреслює повагу фірми до тих, з ким вона спілкується.

Наведені приклади свідчать, що застосування етики та етикету дає практичний результат — встановлення надійних і довготривалих взаємин з клієнтами. Це сприятиме збільшенню обсягів замовлення, розширенню діяльності організації, зростанню її прибутків.

2. Аналіз особливостей культури підприємства

2.1 Загальна інформація по підприємству

КП «Івано-Франківськводоекотехпром» створено у червні 2007р. на базі виробничого управління водопровідного господарства та Державного концерну «Екотепром»

КП «Івано-Франківськводоекотехпром» є міським комунальним підприємством, що надає послуги водопостачання та водовідведення мешканцям Івано-Франківська, Україна.

Схема існуючої на сьогоднішній день системи водопостачання та територія надання послуг подані на рис. 1.1 Джерелами централізованого водопостачання м. Івано-Франківська є поверхневі води річок Бистриці Надвірнянської і Бистриці Солотвинської.

Водозабір на р. Бистриці Надвірнянській з проектною продуктивністю 50 тис. м3/добу, збудований у 1977 р. і розташований на віддалі 8 км від міста.

Водозабір на р. Бистриці Солотвинській проектною продуктивністю 40 тис. м3/добу, збудований у 1985 р. і розташований на віддалі 20 км від міста.

Сумарна продуктивність обох водозаборів становить 90,0 тис. м3/добу. Загальний обсяг піднятої та поданої у мережу води у 2008 р. становив 76,6 тис. м. 3/добу (за звітними даними).

Вода від водозабору на р. Бистриці Солотвинській гравітаційно надходить на комплекс водоочисних споруд Черніївської водоочисної станції (ЧКВС), розміщеної на території с. Черніїв.

Від водозабору на р. Бистриці Надвірнянській, при необхідності, вода подається за допомогою «Берегової» насосної станції на комплекс водоочисних споруд, і на поповнення додатково збудованих на цьому комплексі водосховищ — відстійників. Призначенням водосховищ — відстійників є акумулювання запасу води на період проходження паводків. Під час паводків вода забирається із водосховища насосною станцією «Кругла» і подається на комплекс водоочисних споруд.

Комплекс водоочисних споруд Черніївської водоочисної станції (ЧКВС) складається із: контактних камер, відстійників, фільтрів та реагентного господарства. Після водоочисної станції вода гравітаційно надходить в резервуари насосної станції ІІІ-го підйому «Ботанічна» і насосної станції «Хриплин». Насосна станція ІІІ-го підйому «Ботанічна» забезпечує подачу води в розподільчу мережу. Для створення необхідних тисків в окремих житлових масивах використовуються насосні станції IV-го підйому ВНС-4 і «Каскад».

2.2 Аналіз організаційної структури

Будь-яка формальна організація в сфері суспільного виробництва існує як підприємство.

Підприємство — основна ланка в системі продуктивних сил, виробничих і соціальних відносин, у якій відбувається первинне, безпосереднє поєднання робочої сили з засобами виробництва і здійснюється самостійний кругообіг коштів у процесі розширеного відтворення.

Керівництво підприємством здійснює генеральний директор, з яким власник уклав контракт терміном на один рік.

КП «Івано-Франківськводоекотехпром» має 29 структурних підрозділів, які не є юридичними особами.

Адміністративна, фінансова, юридична служба підпорядковуються заступнику генерального директора по економіці та фінансах, абонентська служба підпорядковується комерційному директору, технічні служби — першому заступнику генерального директора.

Головними підрозділами водоканалу є цехи водопостачання та каналізації, які виконують основне призначення підприємства: надання послуг водопостачання та водовідведення споживачам міста. Для забезпечення роботи цих цехів функціонують наступні допоміжні служби:

· служба головного енергетика, яка забезпечує обслуговування та ремонти електрообладнання, науково-технічне та технологічне енергозабезпечення діяльності підприємства;

· транспортна служба, яка забезпечує транспортування працівників та матеріали на центральні очисні споруди, виконання земельних, вантажних, монтажних робіт тощо;

· ремонтно-будівельна дільниця, яка забезпечує ремонти основних засобів підприємства;

· диспетчерська служба забезпечує оперативне керівництво експлуатації систем водопостачання, водовідведення, центральних очисних споруд та контролює додержання ними заданих режимів;

· служба матеріально-технічного забезпечення надає виробництву усі необхідні для його діяльності матеріальні ресурси;

· відділ програмування забезпечує розробку, впровадження та діяльність автоматизованих програм на виробництві;

· юридичний відділ забезпечує правову діяльність підприємства;

· абонентський відділ забезпечує реалізацію послуг водопостачання і водовідведення, збір абонентної плати за надані послуги та, разом з юридичною службою, позовну діяльність при несплаті за спожиті абонентами послуги;

· інспекція промислового водовідведення контролює підприємства за додержання споживачами вимог «Правил користування системами комунального водопостачання та водовідведення у містах та селищах України», «Правил приймання та очищення стічних вод підприємств у комунальну систему каналізації м. Івано-Франківська»;

· економічний відділ забезпечує роботу з економічного планування та аналізу діяльності підприємства;

· технічний відділ забезпечує технічну підготовку виробництва.

Організаційні відносини між міською владою та підприємством носять формальний, загальний і, фактично, не визначений характер. Як результат, їх можна назвати неефективними.

Відсутній перелік затверджених показників, за якими міська влада і підприємство можуть здійснювати оцінку та моніторинг як діяльності підприємства, так і відносин між собою.

Відсутня система оцінки ефективності використання комунального майна, яким оперує у своїй діяльності підприємство.

Організаційна структура, розподіл функціональних обов’язків потребують вдосконалення, оскільки не повною мірою відповідають меті та характеру поточної роботи підприємства.

Адміністративно-управлінський персонал виконує свої обов’язки згідно посадових інструкцій. Схема виробничої структури підприємства зображено на рисунку 2.1.

2.3 Аналіз основних техніко-економічних показників

Ефективність виробничо-господарської діяльності підприємства характеризується системою техніко-економічних показників, вибір котрих залежить від спеціалізації підприємства. Для аналізу вибрано такі техніко-економічні показники: обсяг товарної продукції, балансовий прибуток, собівартість товарної продукції, фондовіддача основних виробничих фондів, виробіток на одного працюючого, загальна рентабельність та чисельність працюючих.

В процесі аналізу виявляється динаміка змін даних ТЕП протягом останніх трьох років 2007 — 2009 рр. діяльності підприємства, визначаються в абсолютному та відносному вигляді відхилення цих показників в звітному році порівняно з попереднім.

Проаналізувавши динаміку основних техніко-економічних показників діяльності підприємства протягом певного періоду можна дати загальну оцінку роботи підприємства, виявити його сильні та слабкі сторони.

Для виявлення основних тенденцій розвитку підприємства за аналізований період визначимо основні техніко-економічні показники його діяльності. Вони дозволяють уявити стан справ на об'єкті дослідження і сформувати основні напрямки дій стосовно покращення становища на підприємстві.

Для аналізу основних техніко-економічних показників промислового підприємства використовують метод рядів динаміки, приведений у теоретичній частині даної роботи. Проведемо розрахунок, результати якого заносимо в таблицю 2.1 На основі розрахункової таблиці для наочності зобразимо значення базових темпів росту на графіку (рисунок 2. 2).

Таблиця 3. 1 — Аналіз ТЕП ДП «Івано-Франківськводоекотехпром

Показник

Рік

Абсолют

не значення

Абсолютний приріст

Темп росту, %

Темп приросту, %

базовий

ланцюговий

базовий

ланцюговий

базовий

ланцюговий

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Доходи підприємтсва, тис. грн. без ПДВ, т. грн

2007

21 401,90

0,00

0,00

100,00

0,00

0,00

0,00

2008

22 956,60

1554,70

1554,70

107,26

7,26

7,26

7,26

2009

24 798, 20

3396,30

1841,60

115,87

8,60

15,87

8,60

прибуток, тис. грн

2007

-4059,60

-1,00

0,00

100,02

100,00

0,02

0,00

2008

-143,10

3915,50

3916,50

3,53

3,52

-96,47

-96,48

2009

341,30

4399,90

484,40

-8,41

-238,50

-108,41

-338,50

Фонд оплати праці, тис. грн

2007

2644,70

0,00

0,00

100,00

100,00

0,00

0,00

2008

5012,80

2368,10

2368,10

189,54

189,54

89,54

89,54

2009

6560,40

3915,70

1547,60

248,06

130,87

148,06

30,87

Середня спискова чисельність робітників, чол.

2007

729,00

0,00

0,00

100,00

100,00

0,00

0,00

2008

699,00

-30,00

-30,00

95,88

95,88

-4,12

-4,12

2009

684,00

-45,00

-15,00

93,83

97,85

-6,17

-2,15

Середня заробітна плата, грн

2007

3627,846

0,000

0,000

100,000

100,000

0,000

0,000

2008

7171,388

3543,541

3543,541

197,676

197,676

97,676

97,676

2009

9591,228

5963,382

2419,840

264,378

133,743

164,378

33,743

Собівартість реалізованої продукції, тис. грн

2007

21 038,00

0,00

0,00

100,00

100,00

0,00

0,00

2008

16 985,50

-4052,50

-4052,50

80,74

80,74

-19,26

-19,26

2009

19 171,60

-1866,40

2186,10

91,13

112,87

-8,87

12,87

доходи від основної діяльності, тис. грн

2007

18 052, 20

0,00

0,00

100,00

0,00

0,00

0,00

2008

15 731, 20

-2321,00

-2321,00

87,14

-12,86

-12,86

-12,86

2009

20 177,10

2124,90

4445,90

111,77

24,63

11,77

24,63

Інші доходи, тис. грн.

2007

3349,70

0,00

0,00

100,00

0,00

0,00

0,00

2008

7225,40

3875,70

3875,70

215,70

115,70

115,70

115,70

2009

4621,10

1271,40

-2604,30

137,96

-77,75

37,96

-77,75

Витрати підприємства (без ПДВ), тис. грн.

2007

25 459,90

0,00

0,00

100,00

0,00

0,00

0,00

2008

23 099,70

-2360, 20

-2360, 20

90,73

-9,27

-9,27

-9,27

2009

24 456,90

-1003,00

1357, 20

96,06

5,33

-3,94

5,33

В т. ч інші витрати, тис. грн.

2007

4421,90

0,00

0,00

100,00

0,00

0,00

0,00

2008

6114, 20

1692,30

1692,30

138,27

38,27

38,27

38,27

2009

5285,30

863,40

-828,90

119,53

-18,75

19,53

-18,75

Продуктивність праці, т. грн

2007

29,72

-18 841,78

0,00

100,00

0,00

0,00

0,00

2008

27,01

-18 844,49

-2,71

90,88

-9,12

-9,12

-9,12

2009

35,40

-18 836,10

8,39

119,12

28,24

19,12

28,24

Рис 2.2 — Динаміка зміни базового темпу росту ОТЕП «Івано-Франківськводоекотехпром»

Доходи підприємства за 2007 рік склали 21 401,9 тис. грн. (без ПДВ), витрати 25 459,9 тис. грн. а в 2009 році доходи підприємства становили 24 798,2 що на 3396,3 тис або 115,9% більший порівняно із базовим.

Балансовий збиток склав за 2007 рік 4058,2 тис. грн., в т. ч. по Дендрологічному гідропарку 64,1 тис. грн.

Таблиця 2.3 — Балансовий прибуток по кварталах 2007 — 2009 років

Балансовий прибуток, тис. грн.

І кв.

ІІ кв.

ІІІ кв.

VI кв.

рік

2007

-1140,8

-1898,2

-1360,8

343,2

-4056,6

2008

+780,9

-1126,9

-53,3

+256,2

-143,1

2009

-76,3

22,7

+63,6

+331,3

341,3

Поквартальний аналіз динаміки балансового прибутку показує, що до ІV кв. 2007 року підприємство працювало збитково. Причиною збитків були збиткові тарифи для населення і ДМП «Теплокомуненерго». Всього за 2007 рік збитки від надання населенню послуг водопостачання склали 1421,0 тис. грн. і від послуг водовідведення 2197,3 тис. грн. Збитки від реалізації послуг ДМП «Теплокомуненерго» склали 821,0 тис. грн. Так як населенню і ТКЕ надається 80,5% від загальної реалізації послуг водопостачання і 70% послуг водовідведення, то прибуток від надання послуг за регульованими тарифами іншим споживачам не в змозі перекрити таку суму збитків від населення і ТКЕ, тому в цілому за рік діяльність підприємства є збитковою. У 2009 році підприємство працювало прибутково, окрім 1 кварталу, це пов’язано із тим, що піднялися ціна на водопостачання та водовідведення, які дають можливість компенсувати затрати, а також покращилися розрахунки із ДМП «Теплокомуненерго».

Проведений аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності 2009 року в порівнянні з минулим роком показує, що доходи від надання послуг водопостачання та водовідведення за 2009 рік склали 24 798,2 тис грн., що в порівнянні з минулим роком більше на 1841,6 тис. грн. або на 8,6%. В тому числі за період діяльності КП «Водоекотехпром» з квітня по грудень доходи зросли внаслідок вищих темпів падіння обсягів реалізації, ніж на початку року.

Зростання доходів при зменшенні обсягів надання послуг відбувається за рахунок підвищення тарифів для промислових, бюджетних та інших споживачів, а також тарифів для населення. Реалізація послуг безпосередньо населенню зросла також за рахунок зменшення виплат по пільгах і субсидіях і відшкодуванням споживачами більшої частки вартості послуг із змешенням навантаження на бюджет.

2.4 Свот-аналіз

Підприємство займає монопольне становище на ринку надання послуг.

Виходячи із стратегічної цілі завоювати ринок збуту потрібно знижувати ціну та підвищувати якість продукції.

Сприятливими обставинами зараз є ріст будівництва та збільшення кількості абонентів.

Загрозами для підприємства в короткотерміновому періоді є політична нестабільність, несприятливі погодні умови, та стихійні лиха.

Складова SWOT

Визначальні фактори

Сильні сторони (S):

Чітко виявлена компетентність. Знання галузі та вимог ринку

Розуміння потреб споживачів

Чітко сформульована стратегія

Кваліфікованість персоналу

Налагоджена система маркетингу та збуту. Ефективна реклама

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой