Аналіз системи мотивації персонала ТОВ "САПФІР"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Вступ

У сучасному менеджменті все більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.

Особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особи працівника. Відповідно і зміняється співвідношення стимулів і потреб, на які може спиратися система стимулювання. Для мотивації співробітників компанії сьогодні використовують як фінансові, так і не фінансовані методи винагороди. Тим часом, певної картини про співвідношення окремих аспектів мотиваційної сфери співробітників сьогодні і найбільш ефективних методів управління ними ні теорія менеджменту, ні практика управління персоналом не дає.

Проблема мотивації і стимулювання має свою історію в нашій країні. За часів СРСР постійно йшли експерименти в цій області і досвід передових колективів прагнули тиражувати по всій країні, аналізувалася західна і американська класика — Маслоу, Герцберг, Аргиріс, Мак-Грегор і ін. В той же час в багатьох країнах Західної Європи і в США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній і фірм придбали велике значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені на російський грунт.

Проблема мотивації персоналу досить широко розглядається сьогодні в науковій і публіцистичній літературі. Хоча ряд праць присвячених даній тематиці опубліковано. Незважаючи на те, що опубліковано чимало робіт із даної тематики, на практиці питання мотивації вважається достатньо «слабким» містом. Певну допомогу у вивченні структури мотивів і стимулів персоналу керівникам можуть надати соціологічні дослідження, що проводяться, по особливостях і тенденціях розвитку мотиваційної сфери трудової діяльності сьогодні.

В якості об'єкта дипломної роботи було обрано ТОВ «Сапфір», яке є одним з найбільших ювелірних підприємств міста Харкова. На підприємстві за період роботи сформувалися своєрідні виробничі принципи, завдяки яким він займає одне з перших місць. Не дивлячись на постійний розвиток системи стимулювання персоналу, ТОВ «Сапфір», як і багатьом українським підприємствам не вдалося уникнути проблем недостатньо ефективного використання трудових ресурсів.

Метою дипломної роботи є розробка шляхів вдосконалення системи мотивації персоналу в сучасних умовах на прикладі ТОВ «Сапфір». Для досягнення поставленої мети в роботі розв’язувалися наступні завдання: вивчення теоретичних основ і сучасних тенденцій мотивації праці і її ролі в підвищенні ефективності діяльності підприємства; аналіз організації стимулювання персоналу ТОВ «Сапфір»; розробка заходів щодо вдосконалення стимулювання персоналу ТОВ «Сапфір».

При написанні дипломної роботи були використані законодавчі акти, монографії, наукові і учбові видання по менеджменту і управлінню персоналом, матеріали періодичних видань, присвячені питанням мотивації персоналу, формування систем оплати праці і управління кар'єрою. У роботі були використані дані соціологічних досліджень, опубліковані в журналах «Управління персоналом», «Служба кадрів» і «СОЦІС».

Об'єктом дослідження дипломної роботи є система мотивації ТОВ «САПФІР».

Предмет дослідження дипломної роботи — методологічні основи з техніко — економічного аналізу, фінансового аналізу та інші.

Початковою базою аналізу системи мотивації праці на ТОВ «Сапфір» послужила документація підприємства: посадові інструкції, положення про відділи, положення про преміювання праці працівників, накази і розпорядження керівництва, дані управлінського обліку. Для аналізу економічних показників діяльності підприємства була використана облікова та фінансова звітність ТОВ «Сапфір» за 2007−2008 роки.

1. Теоретичні основи мотивації персоналу на підприємстві

1.1 Сутність і значення мотивації персоналу

Основною особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особи працівника. Ситуація яка склалася в даний час в нашій країні несе як великі можливості, так і великі погрози для кожної особи в плані стійкості її існування. Тобто зараз існує украй високий ступінь невизначеності в житті кожної людини. Отже, необхідно розробити новий підхід до управління персоналом, який полягає в наступному:

створення філософії управління персоналом, створення довершених служб управління персоналом, застосування нових технологій в управлінні персоналом,

створення і вироблення сумісних цінностей, соціальних норм, установки поведінки, яка регламентує поведінку окремої особи.

Філософія управління персоналом — це формування поведінки окремих працівників по відношенню до цілей розвитку підприємства. У таких умовах мотивація трудової діяльності співробітників фірми набуває особливо важливого значення. Для того, щоб людина виконувала доручену йому роботу сумлінно і якісно, він повинен бути в цьому зацікавлений або, інакше кажучи, мотивований.

В управлінні персоналом мотивація розглядається як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонуки до ефективної праці. В зв’язку з цим як синонімічні терміну мотивація використовуються також терміни стимулювання і мотивування [1, с. 355 — 370]. Метою мотивації є формування комплексу умов, спонукаючих людину до здійснення дій, направлених на досягнення мети з максимальним ефектом.

Уявлення про можливості мотивації праці працівників зазнали великі зміни в практиці управління. Довгий час вважалося, що єдиним і достатнім стимулом для спонуки працівника до ефективної праці є матеріальна винагорода. Тейлор, засновник школи наукового менеджменту, розробив свою систему організації праці працівників, що переконливо доводить зв’язок між продуктивністю праці і його оплатою. Проте експерименти Мейо в Хоторне виявили значний вплив на продуктивність праці інших чинників -- психологічних. З часом з’явилися різні психологічні теорії мотивації, що намагаються з різних позицій розглянути ті, що визначають чинники і структуру мотиваційного процесу. В результаті так звана політика «батога і пряника» змінилася виробленням складніших систем стимулювання мотивації працівників до праці, що базуються на результатах її теоретичного вивчення [1, с. 228 — 250].

У основі сучасних теоретичних підходів до мотивації лежать уявлення, сформульовані психологічною наукою, що досліджує причини і механізми цілеспрямованої поведінки людини. З цих позицій мотивація визначається як рушійна сила людської поведінки, в основі якої знаходиться взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей людини.

Загальну характеристику процесу мотивації можна представити, якщо визначити використовувані для його пояснення поняття: потреби, мотиви, цілі.

Потреби -- це стан людини, що випробовує потребу в об'єкті, необхідному для його існування. Потреби є джерелом активності людини, причиною його цілеспрямованих дій.

Мотиви -- це спонуки людини до дії, направлені на результат (мета).

Цілі -- це бажаний об'єкт або його стан, до володіння яким прагне людина.

Загальна схема мотиваційного процесу, циклічність, що відображає його, і многоступенчатость, а також взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей, представлена на рис. 1.

Рис. 1.1 Схема протікання мотиваційного процесу

Представлена схема є досить умовною і дає лише найзагальніше уявлення про взаємозв'язки потреб і мотивів. Реальний же мотиваційний процес може бути значно складнішим. Мотиви, рушійні людиною, надзвичайно складні, схильні до частих змін і формуються під впливом цілого комплексу зовнішніх і внутрішніх чинників — здібностей, освіти, соціального положення, матеріального добробуту, громадської думки і т.п. Тому прогнозування поведінки членів колективу у відповідь на різні системи мотивації вельми скрутно.

Мотивація як функція управління реалізується через систему стимулів, тобто будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні або негативні наслідки з погляду задоволення його потреб або досягнення його мети. Вивчення колективу може дозволити керівнику створити мотиваційну структуру, за допомогою якої він здійснить виховання колективу в потрібному напрямі.

В даний час організація ефективної системи стимулювання персоналу є однією з найбільш складних практичних проблем менеджменту.

Типовими проблемами в організаціях, пов’язаними з низькою мотивацією персоналу є [1, с. 35 -44]:

висока текучість кадрів, висока конфліктність, низький рівень виконавської дисципліни, неякісна праця (брак), нераціональність мотивів поведінки виконавців, слабкий зв’язок результатів праці виконавців і заохочення, недбале відношення до праці, відсутність умов для самореалізації потенціалів співробітників, проблеми «суспільної співпраці» в діяльності фірми. Низька ефективність дії керівників на підлеглих, низький рівень між особових комунікацій, збої у виробничому процесі, проблеми при створенні узгодженої команди, слабка перспектива кар'єрного зростання, що відображається на робочому тонусі співробітників, суперечності у відносинах між підприємцем і працівником, низька ефективність методів нормативного опису праці, незадоволеність роботою співробітників, низький професійний рівень персоналу, безініціативність співробітників, діяльність керівництва негативно оцінюється персоналом, незадовільний морально психологічний клімат, недостатнє оснащення робочих місць, організаційна плутанина, недостатня увага до навчання і стажування резерву, нерозвиненість соціальних заходів підприємства, небажання співробітників підвищувати свою кваліфікацію, неналагоджена системи стимулювання праці, невідповідність між реальною поведінкою виконавця і очікуваннями від нього начальником, низький моральний дух в колективі, проблеми в управлінні персоналом, схильних до честолюбства, кар'єрному зростанню і багато інших.

Побудова ефективної системи мотивації вимагає вивчення теоретичних основ мотивації і вживаних в даний час систем стимулювання.

1.2 Методи мотивації персоналу

Методи стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими і залежать від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління і особливостей діяльності самого підприємства.

Класифікація методів мотивації може бути здійснена на організаційно розпорядливі (організаційно — адміністративні), економічні і соціально-психологічні, є однією з найбільш широко поширених [1. c. 58 -28]. Дана класифікація заснована на мотиваційній орієнтації методів управління [2. с. 41 -42]. Залежно від орієнтації на дію на ті або інші потреби методи управління діляться на:

1) економічні методи управління, обумовлені економічними стимулами. Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їх виконання економічної винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов’язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, тобто з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість і якість праці і застосування санкцій за невідповідну його кількість і недостатню якість;

2) організаційно-адміністративні методи, засновані на директивних вказівках. Ці методи базуються на владній мотивації, заснованій на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою і т.п., і що спирається на можливість примушення. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, розпорядництво, контроль. В управлінні владна мотивація грає вельми істотну роль: вона припускає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, але і чітке визначення прав і обов’язків керівників і підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва обов’язково для підлеглих. Владна мотивація створює необхідні умови для організації і взаємодії, а самі організаційно-розпорядливі методи покликані забезпечити ефективну діяльність управління будь-якого рівня на основі його наукової організації.

3) соціально-психологічні методи, вживані з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні та інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів включає різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією, психологією і іншими науками, що вивчають людину. До цих методів належать анкетування, тестування, опит, інтерв'ю і т.п. «Застосування соціально-психологічних методів в менеджменті в торгівлі розглядається в двох аспектах: у традиційному аспекті їх застосування при керівництві персоналом і з погляду управління поведінкою покупця (при виборі соціальної мішені торговою фірмою, в рекламній діяльності і ін.)» [1, с. 91 — 120].

У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Для ефективного управління мотивацією необхідно використовувати в управлінні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення мети організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації.

Що відзначається рядом авторів, зростання ролі економічних методів управління в Україні зв’язане, перш за все, з формуванням і вдосконаленням ринкової економічної системи [1, с. 188 — 197]. В умовах ринку економічні методи управління неминуче одержать подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного працівника і колектив в такі економічні умови, при яких з’явиться можливість як найповніші поєднувати особисті інтереси з робочою метою. Проте, акцентування уваги на економічних методах стимулювання, часто призводить до зниження уваги до соціально — психологічних аспектів мотивації, що визначають внутрішню мотивацію персоналу [2, с. 42 — 86].

Приведена схема класифікації методів стимулювання є класичною. У сучасному менеджменті застосовуються і інші угрупування методів стимулювання. Укрупнено всі методи стимулювання можна так само згрупувати в наступні чотири види.

1. Економічні стимули всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити і т.п.).

Успішність їх дії визначається тим, наскільки колектив розуміє принципи системи, визнає їх справедливими, якою мірою дотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їх тісний зв’язок в часі.

2. Управління за цілями. Ця система широко використовується в США і передбачає встановлення для особи або групи ланцюга цілей, сприяючих рішенню головної задачі організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу і т.п.). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення.

3. Збагачення праці - ця система більшою мірою відноситься до неекономічних методів і означає надання людям змістовнішої, перспективнішої роботи, значної самостійності у визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цього додається і зростання оплати праці, не говорячи вже про соціальний статус.

4. Система участі в даний час існує в багатообразних формах: від широкого залучення колективу до ухвалення рішень з найважливіших проблем виробництва і управління (Японія) до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія).

В рамках цих груп методів сьогодні розробляються окремі методики і системи стимулювання персоналу.

1.3 Системи мотивації персоналу

У сучасному суспільстві мотивація ґрунтується на знаннях і механізмах психології. Першими орієнтуватися на психологічні характеристики діяльності людини почали на змістовні теорії мотивації, що виникли незабаром після теорій «батога і пряника» і їй подібних. З того часу теорії мотивації прагнуть до як можна більшого ступеню обліку різних потреб і мотивів діяльності людей, постійно намагаючись виявити нові і переважні спонуки, мотиви і потреби.

Сучасні змістовні теорії мотивації основну увагу приділяють визначенню переліку і структурі потреб людей.

Процесуальні теорії мотивації вважаються найбільш сучасними теоріями мотивації, вони так само визнають мотивуючу роль потреб, проте, сама мотивація розглядається в них з погляду того, що примушує людину направляти зусилля на досягнення різної мети.

Найбільш поширеними змістовними теоріями мотивації є теорії Маслоу, Герцберга. Теорія Маслоу виділяє п’ять основних типів потреб, що становлять ієрархічну структуру.

Теорія Герцберга ґрунтується на аналізі чинників, що діють на людину в процесі роботи і впливаючих на задоволення потреб. Чинники діляться на гігієнічні (розмір оплати праці, між особові відносини, характер контролю — вони лише не дають розвинутися відчуттю незадоволеності роботою) і мотивуючі (відчуття успіху, просування по службі, зростання можливостей, визнання тих, що із сторони оточують, відповідальність). Для мотивації потрібно використовувати саме другий вид чинників.

Основними процесуальними теоріями мотивації є теорія очікувань (основним стимулом людей до діяльності є певне очікування результатів або винагороди, тому мотивацію потрібно здійснювати шляхом створення у людей відповідних очікувань); теорія справедливості (основним мотивом діяльності людей служить оцінка справедливості покладання на них даного виду діяльності і винагороди за нього, саме сприйманий людьми ступінь справедливості визначає зусилля що витрачаються людьми на ту або іншу діяльність), модель мотивації Портеру — Лоуєра (згідно цієї моделі результативність праці і ступінь зусиль, що додаються, залежить від оцінки працівником цінності винагороди і упевненості, в тому, що його буде одержано).

На формування потреб впливають наступні чинники:

стать; вік; професія; сімейний стан; економічна ситуація; політична ситуація; рівень освіти; воспитание; соціальна приналежність.

Вживані в сучасній господарській практиці системи стимулів достатньо різноманітні і залежать від безлічі умов як об'єктивного характеру (економічний стан в країні, рівень безробіття, ціни, стан соціального страхування і т.п.), так і від більш приватних обставин (кваліфікаційний рівень співробітників, їх чисто людські риси, вік, психологічний клімат).

Тим часом, життя не стоїть на місці і «тот чинник, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра може сприяти „відключенню“ тієї ж самої людини. Ніхто точно не знає, як діє механізм мотивації, якої сили повинен бути що мотивує чинник і коли він спрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує» [1, с. 145 — 180]. Тому в кадровому менеджменті відбувається постійне дослідження і розвиток різних стимулів трудової діяльності, розробка нових методів і систем організації стимулювання.

Наукові і учбові видання з менеджменту містять досить докладний аналіз і переробку відповідно до сучасних умов класичних теорій мотивації, а так само розробку нових.

Так, широке застосування сьогодні знаходить партисипативний до мотивації персоналу, що реалізовує програми винагороди за працю, направлені на посилення внутрішньої мотивації і зацікавленості працівників в трудовому процесі шляхом розширення їх повноважень в діяльності фірми [1, с. 195 — 220]. Основні форми: партисипації, це: участь працівників в доходах і прибутках компанії, участь працівників в управлінні.

Особливої уваги заслуговує підхід до управління персоналом, прийнятий в стратегічному управлінні, заснований на рольовому підході до взаємодії людини і організації.

На наш погляд, всі перераховані теорії можна застосовувати в українських умовах, тільки необхідно аналізувати особливості конкретних людей, групи людей, до яких застосовується мотивація, і, виходячи з цього, вибирати необхідний метод мотивації. При цьому необхідно враховувати, що структура потреб в нашому суспільстві, рівно як і основні чинники діяльності, через кризовий і перехідний стан суспільства мають ряд особливостей (незадоволення у більшої частини первинних потреб, але в той же час здатність людей працювати без оплати праці, ґрунтуючись або на вторинних потребах або на звичці і т.п.), тому, застосовуючи які-небудь методи мотивації, ґрунтуючись як на змістовних, так і на процесуальних теоріях, необхідно підстроювати їх під конкретну ситуацію і характеристики трудового колективу.

У публіцистичній літературі сьогодні існує безліч розробок, що детально розглядають предмети, процеси і методи стимулювання [2, с. 63 — 45].

Так, наприклад, в статті Верхоглазенко наведений варіант трудової позиційності, який на погляд авторів, є оптимальною основою формування мотиваційно-стимулюючих умов по відношенню до працівника (табл.1. 1) [3, с. 28].

Таблиця 1.1 Система створення мотиваційно-стимулюючих умов праці

Функція привернутої

людини

Позиціонер

Що необхідно підтримувати у того, що працює

Працівник (власник робочої сили)

Працедавець (власник грошових коштів і засобів виробництва)

Зацікавленість в результатах своєї праці, в максимальному додатку своїх робочих сил

Фахівець-професіонал

Підприємець (господар справи)

Професійне самовизначення до роботи у фірмі в рамках спеціальності

Співробітник Фірми

Фірма в цілому

Самовизначення до роботи в цій конкретній фірмі, що має свої традиції, корпоративну культуру, умови праці і ін.

Виконавець

Менеджер

Самовизначення до виконавських норм

Колега

Колега (працівник допоміжної служби і т.п.)

Самовизначення до конструктивної взаємодії з колегами

Раціоналізатор

Зацікавлений в нормативній організації праці (НОТ)

Зацікавленість у внесенні раціональних пропозицій

Член колективу

Колектив

Самовизначення до культурних норм спілкування, до підтримки здорового психологічного клімату

Працівник-користувач

оргтехнікою, спецобладнанням і т.д.

Технолог

Готовність і здібність до технологічно правильного використання устаткування, оргтехніки і т.п.

Ключовим пунктом в даній методиці є забезпечення позитивного відношення працівника до кола своїх обов’язків і до запропонованих «правил гри», для чого необхідне культивування і заохочення правильного самовизначення працівника. Самовизначення означає не тільки адекватне розуміння, але і усвідомлене ухвалення працівником нормативних умов його праці і життя в організації.

Велика увага в літературі сьогодні приділяється так само можливим чинникам демотивації. Соціологічні дослідження, що проводяться, дозволяють виявити найбільш ефективні методи мотивації, і чинники що надають демотиваційну дію [6, с. 89].

Проведене журналом «Управління персоналом» дослідження на тему «Системи і методи мотивації» серед читачів ділових журналів «Управління персоналом» і «Трудове право» [8, с. 138] показало, що найбільшу вагу серед форм мотивації має оклад (4,25 балів за 5 бальною шкалою) і індивідуальна надбавка 93,82), а потім вже слідують різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога (табл. 1. 2)

Таблиця 1.2 Оцінка чинників мотивації за даними соціологічного дослідження журналу «Управління персоналом»

Чинники

Оцінка за 5-балльною шкалою

Оклад

4,25

Індивідуальна надбавка

3,82

Премії за підсумками роботи відділу, фірми

3,53

Кредити

3,53

% від продажів

3,50

Медичне страхування

3,48

Квартальні

3,28

Навчання

3,20

Матеріальна допомога

3,09

Сплачені обіди

3,06

Оплата тимчасової непрацездатності

3,02

Посібник з вагітності і родів

2,90

Посібник з догляду за дитиною до 1,5 років

2,81

Автомобіль

2,56

Мобільні телефони

2,09

Як достатньо важливі відмічені наступні мотиваційні форми: гарний моральний клімат в колективі; гарні умови праці; оплата путівок; соціальні відпустки.

Визначальними причинами в ситуаціях несумлінного (кримінального) відношення персоналу до майна і фінансів фірми названі наступні (табл. 1. 3)

Таблиця 1.3 Причини несумлінного (кримінального) відношення персоналу до майна і фінансів фірми

Чинник

Оцінка за 5-балльною шкалою

Безконтрольність

3,81

Походження з відповідного демографічного середовища

3,36

Недолік засобів існування

3,10

Схильність всіх людей до спокуси

2,88

Образа на компанію

2,39

Серед найбільш можливих чинників демотивації в літературі називаються[9, с. 58 -86]:

1) порушення негласного контракту;

2) невикористання яких-небудь навиків співробітника, які він сам цінує;

3) ігнорування ідей і ініціативи;

4) відсутність відчуття причетності до компанії;

5) відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання;

6) відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва і колег;

7) відсутність змін в статусі співробітника.

Розглянемо вказані чинники в приблизному хронологічному порядку їх прояву на новому місці роботи.

1. Порушення негласного «контракту»

При наймі на роботу кандидат і компанія укладають «угоду», в якій вільний час, енергія і інтелект обмінюються на певну матеріальну винагороду, потенційні можливості реалізувати свої особисті мотиви і якесь «середовище незаселеного». Особисті мотиви можуть бути найрізноманітнішими: від можливості щодня куди-небудь приходити і спілкуватися з іншими людьми, до можливості активно працювати і бачити результати своєї праці. Часто з боку кандидата в даній операції не є домінуючим чинником, але в ході інтерв'ю прийнято робити акцент саме на компенсаційний пакет. Рекрутери — професіонали не забувають також постаратися обговорити можливості реалізації внутрішніх мотивів кандидата (наскільки це можливо) [19, с. 55 — 97]. А ось реальне «середовище незаселеного», в яке кандидату належить увійти, обговорюється дуже мало — тому що кандидати боятися ставити питання, а менеджери по персоналу то бережуть нікому не відомі комерційні таємниці, то розписують працедавця тільки в рожевому кольорі. В середу «незаселені» може входити безліч чинників, починаючи від зовнішнього вигляду офісу і графіка роботи, до специфіки колективу і завдань, що доручаються співробітнику. В результаті у потенційного співробітника формуються серйозно завищені очікування, які розходяться з дійсним станом речей в компанії. Незабаром після початку роботи співробітник виявляє, що навчання формально, перспектив для зростання ніяких, колектив є закритими групками співробітників, що не пускають аутсайдерів. Результат той же — внутрішня мотивація випарувалася, від енергійного і повного ентузіазму кандидата не залишилося і сліду, тепер це млявий співробітник з вимерлими очима.

Рекомендації по запобіганню даному чиннику демотивації: максимум реалістичної інформації в процесі відбору. Формування реалістичних очікувань.

2. Невикористання яких-небудь навиків співробітника, які він сам цінує

Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати на роботу фахівця, дуже кваліфікованого для пропонованої йому позиції. Навіть якщо він раптом погодиться на цю роботу сам з якихось особистих причин (наприклад, з фінансових міркувань), через декілька місяців він занудьгує і почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навикам. І поки він не знайде іншу, більш відповідну своєму профілю роботу, можливо, доведеться терпіти його спроби «підсидіти» не більше кваліфіковане чим він, начальство або сунути ніс з своїми радами усюди, гордовите відношення до колег або відкрита непокора «цим неписьменним дурням» [21, c. 255 — 240]. Проте наївно вважати, що існує ідеальний збіг кандидата і вакансії - досвідчені рекрути знають, що найчастіше як найкращий кандидат чого-небудь все-таки не вміє (або вміє в недостатньому ступені), але при цьому володіє якими-небудь не вказаними в описі вакансії навиками. Тому організації практично завжди чому-небудь учать тих, що знов прийшли (у явній або прихованій формі, тобто «по ходу справи»), відкладаючи при цьому «на дальню полицю» навики, що не стали в нагоді. Необачне відкидання таких навиків з часом чревате серйозною демотивацією — якщо туди потрапляють навики, якими сам співробітник дорожить.

Рекомендації по запобіганню даному чиннику демотивації: одне з рішень полягає в тому, що різноманіття завдань і ситуацій, з якими стикається організація, часто надає можливість «протирати пил» з не ключових навиків і знань співробітників. Хай це будуть тимчасові, проектні завдання, хай віднімають небагато часу (а деколи — і зовсім вирішувані в позаурочний час), але вони дадуть вашому співробітнику зрозуміти, що ви цінуєте всі його багатогранні уміння, і що ви не дозволите йому забути те корисне, що він знав раніше.

Наведемо один з найбанальніших прикладів. Сьогодні досить багато фахівців — не лінгвістів, які достатньо добре знають один або декілька іноземних мов. При цьому нерідко їх робота практично не вимагає застосування цих знань. Без практики мова забувається, а цей навик зараз достатньо високо цінується на ринку. Поставьте тимчасове завдання: знайти яку-небудь інформацію в іншомовному Інтернеті, перевести корисну статтю за профілем роботи фахівця — і він так часто не замислюватиметься про те, що «стирчавши в цій дірці», він забуває краще, що знав [12, с. 187 -198].

3. Ігнорування ідей і ініціативи

Приступаючи до нової роботи, співробітники звичайно «фонтанують» новими ідеями — від вдосконалення методів роботи до перестановки меблів в офісі для твору найбільш сприятливого враження на клієнта. І найчастіше від цих ідей просто відмахуються — частково від недовір'я новачкам, частково — від небажання розлучитися із звичною робочою рутиною, навіть якщо вона не ефективна.

Рекомендації по запобіганню даному чиннику демотивації: прислухайтеся до ідей і пропозицій. Навіть якщо вони не настільки геніальні, щоб варто було їх утілювати в «первозданному» вигляді, з них часто можна щось черпнути. І завжди пояснюйте, чому, на Ваш погляд, та або інша ідея не підходить для реалізації у Вашій компанії.

4. Відсутність відчуття причетності до компанії

Даний демотиватор, на наш погляд, найбільш актуальний для співробітників, що працюють поза штатом компанії або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію виключно із-за грошей. Ось і виходить, що промоутер, що працює по терміновому контракту, що не відчуває себе частиною компанії, може «пускати мильні бульбашки» під час великого напливу покупців в торговому залі.

В даному випадку можуть бути сформульовані наступні рекомендації. Відчуття причетності до загальної справи і командний дух є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати на досягнення мети компанії. Тому привертайте таких співробітників до загально — корпоративних заходів, регулярно інформуйте їх про те, що відбувається в компанії. Необхідно так само враховувати, що ця проблема може торкатися не тільки нештатних, але і постійних співробітників, а іноді - і цілих підрозділів.

5. Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання [17, c. 220 -245].

За ситуації, коли сама специфіка роботи не дає можливості розвиватися і досягати результатів, рутинна одноманітна робота через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості співробітників, навіть тих, які не люблять різноманітності. День змінявся за днем, а зміст роботи залишається таким же, як рік, два, три назад, в завданнях немає виклику. Аналізуючи проведені з компанією роки, співробітник розуміє, що окрім вчасно одержуваної зарплати, він не одержав нічого. Особливо хворобливо переживають відсутність цікавої роботи, люди творчих професій.

У іншому випадку, демотивацією виявляється робота, яка структурована таким чином, що кінцевий результат видно тільки в кінці довгого відрізка часу. Може пройти декілька років до того моменту, коли співробітник побачить свої результати. Не у кожного вистачить терпіння і наполегливості працювати без результатів протягом такого тривалого терміну. Людина може зійти з дистанції на половині шляху.

Рекомендації: Для співробітників «рутинної» сфери потрібно створювати час від часу проекти — короткострокові завдання, часто в суміжних із спеціалізацією співробітника областях. Це розбавить рутину і дозволить їм чому-небудь повчитися. Для довгострокових проектів — завжди розділяйте їх на «відчутні» етапи, активно артикулюйте проміжні результати, і, звичайно, заохочуйте їх. Остання теза настільки важлива, що ми вирішили винести його в окремий чинник де мотивації [18, с. 22 -38]

6. Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва і колег

Припустимо, що співробітнику вдається укласти дуже вигідний для компанії контракт, але цього ніхто з компанії не помічає, вважаючи, що все так і повинно бути. Як ви думаєте, яка буде реакція цієї людини? Можливо, в компанії не прийнято помічати своїх досягнень або виділяти окремих співробітників із загальної маси. А може бути, керівництво сильно завищує критерії оцінки результатів роботи співробітників [4, с. 55 — 70].

Рекомендації: радійте «перемогам» Ваших співробітників. Заохочуйте їх за це, можливо, не завжди фінансово, та зате завжди — словесним схваленням і підтримкою.

7. Відсутність змін в статусі співробітника

Структурні обмеження є найбільш поширеною причиною уповільнення і зупинки кар'єрного зростання, точніше сказати, зміни статусу співробітника в організації, що дає повноваження, владу, можливість вирішувати нові задачі і рости. Ситуація типова для крупних компаній з ієрархічної структурою. Наприклад, коли на місце супервайзера претендує до 15 торгових представників, в такій ситуації, як правило, навіть видатний співробітник може просидіти на своїй посаді не один рік. Багато багатонаціональних компаній, що проводять споживчі товари, пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і безліч інших можливостей за відсутності можливостей підвищення свого статусу, але, проте, не можуть гарантувати високий рівень мотивації і лояльності їх співробітників. В результаті співробітники йдуть в інші компанії на вищі позиції. Не останнім по значущості демотиватором є суб'єктивізм керівництва при ухваленні рішень про переміщення співробітників. Уявіть собі на місці співробітника, що засидівся на своїй посаді і явно з неї що виріс, в мить, коли на вакантне місце, що звільнилося, призначають іншу людину.

Рекомендації: в цьому випадку доцільно використовувати різні прийоми зміни статусу без зміни посади, наприклад, керівництво тимчасовим проектом.

Персональну увагу в сучасних умовах на думку фахівців необхідно приділяти такому чиннику поведінки співробітників, як внутрішня мотивація, хоча саме він сьогодні часто залишається осторонь[14, с. 45 -59]. Така неувага приводить до негативних наслідків, перешкоджаючи ефективній роботі співробітників.

Індивідуальна і групова мотивація

До цього часу розглядалися методи мотивації трудової діяльності людини.

Передусім слід визначити вид діяльності бригади, колективу підприємства, міру їхньої згуртованості або роз'єднаності, зорієнтованість на роботу, мораль, сумніви, які можуть призвести до розпаду, зв’язок з причинами, що зумовили створення, наприклад, бригади, або мотиви, що її об'єднують.

Німецькі вчені Вернер Зігерт і Лючія Ланг у книзі. «Керувати без конфліктів» ранжували мотиви активізації трудової діяльності в групі, визначили паралелі між груповою та індивідуальною мотиваціями, показали ієрархію мотивів

Перший ступінь -- найсильніші групові мотиви, прагнення до мети, яке розділяють усі члени групи (колективу), прагнення до самовдосконалення, радість спільної праці та успіху.

Другий ступінь -- мотиви дещо слабші, ніж на першому ступені. Бажання утвердитися в конкуренції з іншими, гордість за колектив, бійцівський дух.

Третій ступінь -- мотиви, слабкіші, ніж на другому ступені. Солідарність, прагнення забезпечити економічну і соціальну стабільність, упевненість.

Четвертий ступінь -- мотиви не такі сильні, як на першому ступені. Спільне уявлення на емоційній основі: ненависть, любов, хобі тощо.

Групова сила об'єднання зменшується з першого до п’ятого ступеня. Якщо група зустрічає опір, то вона зміцнюється при сильних мотивах, при слабких же виявляються симптоми розпаду[22, с. 9 — 15].

У функціонуванні групи вирішальна роль належить особистим мотивам. Кожний шукає свою вигоду. Якщо група виправдовує його очікування, то об'єднуючі мотиви підсилюються. Якщо ж того, що дає йому група, він може досягти і сам, це, безумовно, послаблює почуття належності до групи, знижує мотивацію. Якщо ж особисті потреби після вступу до групи залишаються незадоволеними, первинна мотивація може обернутися антипатією і ненавистю.

Для утвердження в трудовому колективі підприємства групової моделі керівникам доцільно використовувати Правила такого змісту [11, с. 55 — 74].

Допоможуть колективу (групі) зазнати загального успіху; слід зміцнити довіру членів колективу один до одного і передусім до керівника; піклуйтесь про те, щоб належність до колективу давала радість і відповідала прагненню до престижу; підтримуйте віру в реальність поставлених перед колективом цілей. культивуйте почуття належності до колективу, активно залучайте членів колективу до загальноколективних заходів.

У трудових колективах підприємств треба створювати клімат для мотивації. Спеціальна група співробітників фірми «Райдер Систем» з Майамі розробила для цього такі принципи стосунків керівництва з персоналом:

«Ми будемо з усіх сил намагатися:

забезпечити створення на роботі клімату взаємодовіри, поваги і підтримки;

дати кожному цікаву роботу, яка спонукає до розвитку його знань і умінь;

— установити чіткі цілі і завдання, а також обгрунтовані норми виробітку;

оцінювати внесок співробітників у результати діяльності фірми за регулярним зворотним зв’язком;

створювати можливості для розвитку співробітників. і розкриття їхнього потенціалу;

надавати всім однакові можливості при найми та просуванні по службі, виходячи зі здібностей співробітників, результативності їхньої праці, набутого досвіду;

давати співробітникам такі приклади поведінки, які спонукали б їх до єднання, щирості, чесності;

компенсувати витрати зусиль співробітників згідно з їхнім внеском у загальні результати через підвищення оплати праці та премій за результатами року;

визнавати необхідність раціонального способу життя, яке охоплює сферу ділових, сімейних, особистих і групових інтересів". Теорія очікувань грунтується на тому, що існування активної потреби не є єдиною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також мати надію на те, що обраний нею тип поведінки дійсно буде сприяти задоволенню і досягненню бажаного. Очікування можна розглядати як оцінку особистістю вірогідності певної події. Більшість людей, наприклад, пов’язують своє майбутнє з більш високим добробутом [10, с. 15]. Аналізуючи мотивації до праці, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці --'результати, 'результати -- винагорода, валентність (задоволення винагородою). Очікування у відношенні «витрати праці -- результати» (В--Р) -- це співвідношення між витраченими зусиллями і здобутими результатами. Так, продавець магазину може очікувати, що якщо він буде продавати товарів більше з меншими витратами і високою якістю. обслуговування покупців, то його заробітна плата зросте. Якщо люди відчувають, що прямого зв’язку між витраченими зусиллями і досягнутими результатами немає, то, згідно з теорією очікування, мотивація буде слабнути. Відсутність взаємозв'язку може виникнути через неправильну самооцінку працівника, через його низьку підготовленість або через те, що працівнику не надано достатньо прав для виконання поставленого завдання.

Висновки по розділу

Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонуки до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, спонукаючи людину до здійснення дій, направлених на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи: виявлення потреб, формування і розвиток мотивів, управління ними з метою зміни поведінки людей, необхідного для реалізації цілей, коректування мотиваційного процесу залежно від ступеня досягнення результатів.

Теоретичні основи мотивації були закладені змістовними і процесуальними теоріями мотивації. У сучасному менеджменті робляться активні спроби перегляду класичних теорій мотивацій з метою їх пристосування до більшого сучасної структурі потреб.

Система мотивації персоналу може бути заснована на найрізноманітніших методах, вибір яких залежить від спрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління і особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації залежно від орієнтації на дію на ті або інші потреби може бути здійснена на організаційно розпорядливі (організаційно — адміністративні), економічні і соціально-психологічні. Так само методи стимулювання можна згрупувати в наступні чотири види: економічні стимули, управління по цілях, збагачення праці, система участі. Основними тенденціями розвитку систем мотивації персоналу господарюючих суб'єктів в сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увага до внутрішніх мотивів трудової діяльності, реалізація походу до мотиваційного процесу, активний розвиток економічних і соціально-психологічних методів стимулювання, розробка і інші.

Соціологічні дослідження показують, що найбільша вага серед форм мотивації має оклад і індивідуальна надбавка, а потім вже слідують різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога. Значущими так само є наступні мотиваційні форми: хороший моральний клімат в колективі, кар'єра, хороші умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки. Основні рекомендації по поліпшенню мотиваційного процесу і запобіганню демотивації: надання максимуму реалістичної інформації в процесі відбору, формування реалістичних очікувань, управління персоналом по цілях, постановка реальних цілей, розділення складних цілей на короткострокові етапи, активне використання додаткових навиків співробітників, увагу до ідей і пропозицій співробітників, формування організаційної культури, розвиток у співробітників відчуття приналежності до організації, заохочення і оцінка досягнень співробітників, розвиток системи управління кар'єрою.

2. Комплексний аналіз діяльності підприємства ТОВ «САПФІР»

2. 1 Загальна характеристика підприємства та аналіз основних техніко-економічних показників діяльності підприємства ТОВ «САПФІР»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Сапфір» (далі ТОВ «Сапфір») засновано в 1992 р., керує компанією генеральний директор О. М. Рак.

На початку діяльності на підприємстві працювали всього 3 людини. У 1996 році число тих, що працюють зросли до 83 чоловік, а сьогодні близько 500 ювелірів створюють вишукані ювелірні вироби із золота і срібла. За ці роки підприємство одержало визнання і завоювало широку популярність як на українському, так і на міжнародному ринках.

Компанія є повним циклом виробництва від дизайну до масового виробництва і реалізації. Нові дизайнерські розробки, що базуються на сучасних ювелірних технологіях і високоякісних матеріалах, дозволяють створювати власний унікальний стиль і займати стабільну позицію на ювелірному ринку.

Асортимент виробів ТОВ «Сапфір» налічує більше 3500 видів і оновлюється щорічно майже на третину. Фахівці підприємства проводять постійні дослідження в галузі створення нових асортиментних груп, включаючи високохудожню продукцію, яка задовольнить найбільш вимогливі смаки сучасних клієнтів.

Підприємство ТOВ «Сапфір» пропонує колекцію ексклюзивного посуду і предметів сервіровки столу, виготовлених із срібла 925 із застосуванням позолоти, черні, емалі, ручного гравіювання, алмазної грані, інкрустованих коштовними каменями і синтетичними вставками.

Одним з напрямів діяльності підприємства є виробництво предметів церковного значення, виготовлених відповідно до православних канонів.

На підприємстві працює ціла плеяда власних художників, талант яких дозволив підприємству ТOВ"Сапфір"" вийти на лідируючі позиції в ювелірній галузі. Серед них заслужений художник України Гусак Григорій Іванович, Міненко Роман Миколайович, завдяки яким завод одержав безліч престижних нагород за виробництво виробів високохудожнього дизайну.

Підприємство співробітничає з Луганським державним національним педагогічним університетом ім. Т. Г. Шевченко і проводить цілеспрямовану роботу з підготовки кадрів. На базі університету за ініціативою ТОВ «Сапфір» була створена кафедра «Образотворче і декоративно-прикладне мистецтво (художній метал)», де навчаються майбутні ювеліри.

Висока якість продукції з ТОВ «Сапфір» підтверджує безліч престижних нагород. На спеціалізованій міжнародній виставці «Ювелір Експо Україна» (м. Київ) підприємству чотири рази була вручена нагорода «Скіфський Олень» — за кращі роботи, представлені на конкурсі (у 2001 році, двічі в 2002 році і в 2005 році). Також підприємству були вручені нагороди на Московській міжнародній виставці «Ювелір-2004» і на Одеській міжнародній виставці «Ювелірний Салон» (за зайняті 1 і 3 місце в конкурсі «Блакитна хвиля»). ТОВ «Сапфір» став володарем багатьох нагород на регіональних ювелірних виставках — в м. Харкові (1998 р., 1999 р.) і в м. Донецьку (1998 р., 1999 р., 2001 р.).

Неодноразово ТОВ «Сапфір» ставало лауреатом престижних Міжнародних європейських нагород. У 2002 році заводу двічі був вручений Сертифікат «Лідера Року Європейського співтовариства», де підприємству привласнили звання «Компанія року», а генеральному директору Рак Олександру Миколайовичу вручили Сертифікат за перемогу в номінації «Керівник року».

У 2004 р. виробниче ювелірно-комерційне підприємство «Агат» було нагороджено міжнародною премією «Бізнес-Олімп» з привласненням звання «Золота Торгова Марка».

У цьому ж році Рак А. Н. одержав від Міжнародної добродійної організації «Фонд суспільного визнання» почесний орденський знак «Суспільне визнання» III ступеня.

У 2005 році в Оксфорді проводилося нагородження «Golden Mercury» («Золотий Меркурій»). Олександру Миколайовичу Рак була вручена нагорода за особистий внесок у економічний розвиток і сприяння міжнародним процесам інтеграції.

Ювелірні вироби наших майстрів добре відомі не тільки в Україні, але і в країнах ближнього і дальнього зарубіжжя.

Колектив підприємства ТОВ"Сапфір" повний планів на майбутнє. Головне завдання ювелірів — при стабільно високій якості продукції - розширення асортименту виробів і нарощування об'ємів виробництва. Але завод динамічністю свого розвитку переконує, що він володіє величезним потенціалом розвиватися і удосконалюватися на ниві ювелірного мистецтва. Адже 15 років — зовсім не термін, а лише сходинка для нових звершень. А це означає, що нові перемоги ТОВ"Сапфіра" ще попереду.

Аналіз динаміки основних техніко-економічних показників і показників ефективності використання ресурсів

На підприємстві ТОВ «Сапфір» був проведений аналіз основних техніко-економічних показників. За 2007−2008 роки розраховувалися такі показники як: рентабельність продукції, продуктивність праці, матеріаловіддача і фондовіддача, об'єм продукції на 1 грн., величину фонду заробітної платні, а також витрати на 1 грн. продукції.

Розрахуємо темпи зростання і приросту цих показників і всі розрахунки зведемо в таблицю 2.4.

Таблиця 2.4 Результати аналізу динаміки основних техніко-економічних показників і показників ефективності використання ресурсів

Показник

Од. вим.

Попередній період 2007

Звітний період 2008

Приріст в грн.

Приріст в %

темп зростання

1

Об'єм реалізації продукції

тис. грн

7305,9

6275,5

-1030,4

-14,10%

85,90%

2

Собівартість реалізованої продукції

тис. грн

15 674,5

5739,7

-9934,8

-63,38%

36,62%

3

Матеріальні витрати

тис. грн

3427,3

3386,2

-41,1

-1,20%

98,80%

4

Валовий прибуток

тис. грн

3826,6

-414

-4240,6

-110,82%

10,82%

5

Середня чисельність працівників

чол

563

365

-198

-35,17%

64,83%

6

з них робочих

чол

207

131

-76

-36,71%

63,29%

7

Фонд оплати праці

тис грн

3109

2047

-1062

-34,16%

65,84%

8

Середньомісячна зарплата працівників

грн.

709,81

454,88

-254,92

-35,91%

64,09%

9

Середньорічна вартість основних виробничих фондів

тис. грн.

12 124,8

12 392,8

268,05

2,21%

102,21%

10

Рентабельність продукції

%

24,412

-7,21

-31,62

-129,55%

29,55%

11

Продуктивність праці

тис. грн

12,97

17,19

4,21

32,49%

132,49%

12

Матеріаловіддача

2,13

1,85

-0,278

-13,06%

86,94%

13

Витрати на 1 грн. од. продукції

3,61

6,50

2,89

80,23%

180,23%

14

Об'єм продукції на 1 грн. заробітної платні

2,34

3,065

0,7157

30,46%

130,46%

15

Операційні витрати

2023,3

964,3

-1059

-52,34%

47,66%

Продовження табл. 2. 4

Аналіз інтенсивності і ефективності використання ОПФ

Для узагальнювальної характеристики ефективності і інтенсивності використання основних засобів служать наступні показники:

фондовіддача основних виробничих фондів (відношення вартості продукції до середньорічної вартості основних виробничих фондів);

фондовіддача активної частини основних виробничих фондів (відношення вартості продукції до середньорічної вартості активної частини основних коштів);

фондомісткість (відношення середньорічної вартості ОПФ до вартості проведеної продукції за звітний період);

відносна економія основних фондів: [13, с. 11 -28]

Эопф=ОПФ1-ОПФ0*1вп (2. 1)

де ОПФо, ОПФ1 -- відповідно середньорічна вартість основних виробничих фондів в базисному і звітному роках; 1вп -- індекс об'єму валового виробництва продукції. При розрахунку середньорічної вартості ОПФ враховуються не тільки власні, але і такі, що орендуються основні засоби і не включаються фонди, що знаходяться на консервації, резервні і здані в оренду.

Приватні показники застосовуються для характеристики використання окремих видів машин, устаткування, виробничої площі, наприклад, середній випуск продукції в натуральному виразі на одиницю устаткування за зміну, випуск продукції на 1 м² виробничій площі і т.д.

В процесі аналізу вивчаються: динаміка перерахованих показників, виконання плану по їх рівню, проводяться міжгосподарські порівняння. Після цього вивчають чинники, що впливають на зміну їх величини.

Найбільш узагальнювальним показником ефективності використання основних фондів є фондорентабельність. Її рівень залежить не тільки від фондовіддачі, але і від рентабельності продукції. Взаємозв'язок цих показників можна представити таким чином:

Rопф = ФОопф*Rвп (2. 2)

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой