Управління персональними продажами

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Управління персональними продажами (реферат, курсова, диплом, контрольна)

[pic].

МІНІСТЕРСТВО СПІЛЬНОГО І ПРОФЕСІЙНОГО ОСВІТИ РФ.

ЦЕНТРАЛЬНИЙ МІЖВІДОМЧИЙ ИНСТИТУТ.

ПІДВИЩЕННЯ КВАЛІФІКАЦІЮ КЕРІВНИХ РАБОТНИКОВ.

І СПЕЦИАЛИСТОВ СТРОИТЕЛЬСТВА ЦМИПКС при МГСУ.

Робота представлена до защите.

Зав кафедрою _________________.

Соколова Ю.Л.

АТЕСТАЦІЙНА РАБОТА на тему Управління персональними продажами.

Становив слухач потоку М6.

Міндлін М. Б.

(Ф.и.о.).

Направление____ Менеджмент і маркетинг.

Підпис слушателя_________________________.

Руководитель _____ кандидат економічних наук, доцент.

_____________________Чернов З. Е._______________________.

Подпись руководителя_______________________.

Робота захищена ДАК «____"________________199__г. оцінка________________________ Секретар комиссии__________________________.

1. Рыночно-ориентированная система управления.

1. Роль і важливе місце маркетингу в стратегії фирмы.

2. Визначення рыночно-ориетированной системи управления.

2. Персональні продажу стратегічному управлінні фирмой.

1. Стратегія позиционирования.

Функции і організація служби сбыта.

2. Управління персональними продажами.

Заключение

Якщо фірма виробляє чи продає промислові товари, то невід'ємною частиною її маркетингової служби є служби збуту і стратегія продажів. Ця робота спрямовано розгляд питань персональних продажів, стратегії продажу та ефективного управління продажами у створенні. Частину цих питань розглянута з прикладу компанії МАИР, діяльність якої зосереджена області чорної металургії, зокрема — на підрозділі компанії, займається безпосередньо продажами чорного металопрокату і трубної продукции.

Передумови дуже прості - якщо фірма не знайде людей, які мають найвищої кваліфікацією у сфері персональних продажу та не зможе них належним чином організувати, вона зможе домогтися успіху ринку. Хоч би якими були наші товари та, самі в собі вони не будуть. У принципі, будь-який новий товар або послуга від початку проходить ланцюг персональних продажів різними рівнях. Спочатку треба переконати у необхідності виробництва цієї товару, тобто провести його персональну продаж інвесторам і керівникам вищої ланки. Потім — виробникам і службі збуту. І потім служба збуту має можливість проводити персональні продажу дистриб’юторам, роздрібним торговцям чи кінцевим користувачам. Отже, шлях, що відбувається товар або послуга ідеї виробництва до споживання, немислимий без цілого ланцюга персональних продаж.

Персональні продажу є, безсумнівно, найбільш дорогостоящей стратегією комунікації, спрямованої влади на рішення кількох основних задач:

1. Переконати потенційного замовника спробувати новий товар чи услугу.

2. Подбати у тому, щоб наявні замовники залишалися задоволеними і продовжували купувати товар.

3. Переконати наявних замовників збільшити обсяг покупок.

4. Забезпечити зворотний зв’язок, інформуючи про побажання замовників, про позиціонуванні удосконаленого товару і успіхи в маркетинговій тактиці свого власного фірми і конкурентов.

1. Рыночно-ориентированная система управления.

1. Роль і важливе місце маркетингу в стратегії фирмы.

Найважливішою завданням стратегічного управління установление та підтримка динамічного взаємодії організації з довкіллям, покликане забезпечувати їй переваги в конкурентної боротьби, що досягається рахунок надання покупцю продукту фірми. Тому маркетинг об'єктивно займає позицію одна з головних функцій стратігического управління. Для цілого ряду організацій залежність від того, які вони за цілі й які реалізують стратегії, маркетинг є ключовою функцією, які забезпечують їх успішне функціонування. Понад те, переходити до філософії менеджменту, в відповідність до якої фірма має своєї діяльності повністю поступово переорієнтовуватися під запити клієнта, а чи не намагатися виробляти зручну неї продукцію, яку згодом намагаються у будь-який спосіб реалізувати клиенту.

Маркетинг все більшою мірою стає субстанцією бізнесу, що пронизує всі сфери діяльності фірми. Якщо говорити мовою фізіології, маркетинг ставати частиною мозку фірми і її душі, її почуттями і на-конец, джерелом імпульсу, який приводить в рух організм. Таким чином, маркетинг грає особливу роль стратегічному управлінні, істотно що виходить далеко за межі функції продажу продукции.

У той самий час слід наголосити, що успішний розвиток маркетингу своєю чергою сприяло зміни філософії менеджменту, переходу до стратегічного управлінню. Змінювалися умови функціонування фірми, росла динамічність і рівень впливу середовища на фірму, й у відповідь розвивалася функція маркетингу. У цьому розвиток маркетингу одночасно несло у собі вимога зміни концепції управління, й можливості управляти по-новому орієнтації на оточення, зокрема запити потребителей.

Ф. Котлер в свою роботу «Стратегічне управління» запропонував таку схематичну ілюстрацію зміни ролі маркетингу в організації, яка наочно демонструє, як маркетинг з одній з функцій, здійснюваних організацією, поступово перетворився на її серцевину (рис 1).

1. Маркетинг як біжать 2.

Маркетинг як більше з рівних функцій. важлива функция.

пцвувуква.

2. Маркетинг як основна 4.

Споживач як контрофункція лирующая функция.

п.

5. Споживач як контролює функція і маркетинг як интегрирующая.

Рис. 1. Зміна ролі маркетингу в организации.

Ведучи мову про конкретніших питаннях включення маркетингу в стратегическое управління фірмою, треба сказати, що маркетинг виконує на цьому контексті дві основних функции:

. цей засіб збирання та опрацювання інформації і розробити определения стратегії фирмы;

. цей засіб здійснення стратегій фирмы.

Наприклад, якщо фірма здійснює стратегію розширення позиції над ринком, вони можуть її реалізувати за або рахунок збільшення обсягу споживання цього продукту покупцем, або рахунок переманювання покупців кінкурента, або рахунок залучення нових покупців, раніше не що споживали насіння соняшнику. Можливо використовувати й комбінацію цих средств.

У реалізації даної стратегії фірми роль маркетингу виняткова велика. Вже згадана стратегію виступати для маркетингової служби як мети, а певні в стратегії кошти її реалізації є стратегиями маркетинга.

А, аби вибрати маркетингові стратегії, у конкретній разі службі маркетингу необхідно провести відповідне дослідження ринку, яка має дати відповіді такі вопросы:

. чому одні клієнти купують продукт фірми, інші не купують його, купуючи у своїй продукт конкурентов;

. як покупці використовують продукт фірми, що їм ньому подобається І що не нравится;

. які додаткові дії можуть привернути увагу до продукту фирмы;

. які групи покупців взагалі споживають даний продукт і зчого і т. п.

Після відповіді опікується цими питаннями маркетингова служба має зробити пропозиції щодо маркетингового набору, що й виступлять засобом виконання маркетингових стратегій. Схематично цей процес зображений на рис. 2.

Узагальнюючи, можна дійти невтішного висновку у тому, що маркетинг грає особливу й виняткову роль стратегічному управлінні, і, отже під управлінням персональними продажами. Маркетинг робить можливої орієнтацію фірми на запити споживачів і тим самим забезпечує більш гнучкий і адаптивне включення фірми в навколишню середу. Маркетинг і стратегічне управління перебувають у діалектичному взаємодії. З одного боку, розвиток маркетингу поряд з іншими процесами сприяло переходу до стратегічного управлінню. Маркетинг є одним із основ стратегічного управління. У той самий час перехід до стратегічного управлінню послужив потужним імпульсом до розвитку маркетингу і зміни його роль фірмі. Саме стратегічне управління висунуло маркетинг на чільне місце, істотно підвищивши його значимість і здатні якісно змінивши його роль здійсненні бизнеса.

Стратегічне управление.

Рис. 2. Схема включення маркетингу на стратегічну управління организацией[1].

Маркетинг розглядається малюнку як функція управління, незалежно від цього чи є для підприємства служба маркетингу. Важливо також виділити, що, розроблювані стратегії маркетингу є стратегіями підприємства, а виступають засобами їх выполнения.

Особливо велике значення має маркетингу у стратегічному управлінні при з розробки й реалізації ринкових стратегий.

Стратегії маркетингу визначаються з урахуванням встановлених цілей маркетингу, проведеного ситуаційного аналізу та відповідає питанням як слід застосовувати маркетинг-микс (комплекс маркетингу, щоб залучити й задовольнити цільові ринки і нездатність досягти цілей организации.

Ситуаційний анализ.

| | | | | | |ВИСУВАННЯ | |СТАНОВИЩЕ | |ПРОГНОЗ | |ТИСК | |ЦІЛЕЙ | |У якій | |Що нас | |Яке | | | |стані ми | |очікує при | |вплив | |Що | |перебуваємо? | |існуючому | |надає на | |зробити? | | | |стан справ?| |нас зовнішня | | | | | | | |середовище? | | | | | | | | | | | | |РІШЕННЯ Про ПОТРЕБИ | | | | | | |МАРКЕТИНГОВОГО | | | | | | |(СИТУАЦІЙНОГО) АНАЛІЗУ | | | | | | | | | | | | |До | | | | | | |Про | | | | | |Маркетинговий синтез | |М | | | | | | | | |Т | | | | | | |Р |ОЦІНКА | |ОЦІНКА | |ПРИЙНЯТТЯ | | | | |ЦІЛЕЙ | |РІШЕННЯ | |Про | | | | | | |Л |Що як було зроблено? | |Чому | |Яким повинен | |И | | |треба | |бути порядок | | | | |робити | |(ієрархія) | | | | |так, | | | | | | |а чи не | |цілей? | | |ЗБІР ДАНИХ | |інакше? | | | | | | | | | | | |Наскільки добре справи? | | | | | | | | | | | | | | | |РЕАЛІЗАЦІЯ ОПЕРАТИВНОГО |З | | | | |ПЛАНА |т П | |ВИСУВАННЯ СТРАТЕГІЇ | | | | | | | | |Як треба діяти | | | | | | |р л | | | |Про | | | | | | |задля досягнення цілей? | |П | | | | |а, а | | | |п | | | | | |л |Оперативний план |т зв | | | |е | |е і | | | |а | | | | | |р |Хто? Що? Коли? Де? | | | | |зв |повинен зробити |р р | |вибір стратегії | |а | |і | | | |і | | | | | |т | | | | | | |Яка стратегія | |р | | | | |год в | |найкраща і чому? | |і | | | | |е, а | | | |про | | | | | | | | |в | | | | | |в |ВИЗНАЧЕННЯ ТАКТИКИ |з зв | | | |зв | |до і | | | |а | | | | | |про |Які дії слід | | | | |зв |робити і чому? |про е | |РІШЕННЯ | |е | |е | | | |і | | | | |.

е Рис. 3 Взаємозв'язок ситуаційного аналізу, вибору стратегії, її виконання й контролю у маркетинговому управлінні предприятием.

2. Визначення рыночно-ориентированной системи управления.

Аналіз свідчить, що перехід до рыночно-ориентированным організації у час зумовлено тим, старі «дорыночные» структури не встигають за быстроменяющейся ринкової средой.

Виханский О.С. і Наумов А.І. в підручнику Менеджмент 1996 року (стор. 285−288) дають таке опис організації, яка орієнтована ринок (чи «рухомої ринком» організації): характером взаємодії з довкіллям (ринком) це органічний тип організації, швидко адаптирующийся до за її межами змін. За характером взаємодії частин всередині організації, або розвинена дивизиональная (отделенческая), або реальна матрична структура. По характеру взаємодії індивіда улаштуванням, це индивидуалистский тип.

Принциповою відмінністю цього організації з інших є те, що тоді як інших організаціях безпосередньо навколо ринку групувалася тільки п’яту частину організації, то цьому випадку про группировании всіх частин організації навколо ринку чи рынков.

Перехід до ринково орієнтованим організаціям пов’язана з тим, старі «дорыночные» структури не встигали за быстроменяющейся ринкової середовищем. «Дорыночные» організації, спонукувані виробництвом функціонального продукту або ж послуги, забезпечуючи зростання продуктивності, не завжди цим вирішували питання ефективності. У функціональної орієнтації усі про функціях відомо нагорі й, отже, рішення приймаються там-таки. Функціональна природа організації більше орієнтує в розв’язання внутрішніх проблем (наприклад, як розподілити ресурси), ніж розв’язання проблеми споживача. Отделенческий чи матричний підходи носять в організаціях формально. Перетин «лінії» і «функції» створює постійний конфлікт, у якому «функція» завжди хоче стати «лінією» прийняття рішень. Усередині «функції» також точиться жорстка боротьба за прийняття рішень. Ці політичні ігри ведуть організацію від споживача. Організація зайнята постійним узгодженням питань, то є внутрішньо сфокусованою. У цих організаціях кожна робота описана детально, переважно враховуються індивідуальні досягнення, групова робота зізнається в належним чином і часто немає зовсім. Схема структури «дорыночной» організації чітка, їй намагаються слідувати без отклонений.

При нерозвинених ринкових відносин такий тип організації може мати ряд переваг. Він дає змогу працювати за принципом «розділяй і владарюй» під управлінням компанією. І тут можна контролювати все, розвиток роботи з функціональної основі сягає свого досконалості. Вузька спеціалізація у роботі до високого рівня розвиває навички та вміння. У загалом усе ці переваги оптимізуються у бік обслуговування інтересів власників, керівників держави і працівників організації, але з потребителя.

З розвитком ринку виявляються серйозні недоліки «дорыночного» підходи до проектування організації. Спроектовані «стіни» між функціями заганяють організаційну хвороба — функціоналізм — вглиб. У цьому розширюється дублювання робіт, згрупованих з різних критеріям, приміром з території чи з продукту, зростає (в окремих випадках до 10 раз) вартість апаратних структур, прийняття рішень займає багато місця времени.

Уся організація видно лише зверху і лише керівництва — звідси вся відповідальність теж нагорі. Делегування повноважень у таких умовах утруднено. Існує недолік інноваційності. Ці недоліки заважають організації оптимізуватися у бік споживача й у кінцевому підсумку, у бік рынка.

Розвинутий ринок ставить ділової організації таку середу її функціонування. «Масовість» ринку породжується не «однаковістю» мільйонів споживачів, які індивідуальністю, що змушує організацію максимально диференціюватися. Розвинутий ринок дає малої організації конкурувати з великою, оскільки пріоритетним стає продуктивність, а ефективність. Поява тисяч нових конкурентів жадає від організації посилення внутрішньої конкуренції. Вибухова швидкість змін — у продукції і на послугах стає несумісну з жорсткими схемами організаційної структури та вимагає початку новим способам розподілу робіт у організації. Загострення конкуренції компенсується розвитком партнерства і союзництва у бізнесі, надаючи організації більшої гнучкості. Підприємницький підхід породжує багато способів ведення однієї й тієї ж бізнесу, що робить необхідним організації розвиток инновационности.

Розвиток ринку розвиває людей. Люди більш підготовлені до роботи та хочуть більшого участі у справах організації. Оскільки життя поза організації змінюється нас дуже швидко, то люди очікують швидких змін всередині організації. Інакше можуть піти з неефективною організації у эффективную.

Розвиток інформаційних систем уможливлює кожному за працівника мати необхідну інформацію, як про спільну ситуації у організації у цілому, і про ситуацію будь-якому рівні організації. Вільне рух інформації з рівням у напрямку дозволяє, якщо це потрібно, делегувати прийняття рішень вниз про всяк уровень.

Перелічені чинники вимагає від організації, орієнтованою на ринок, трьох головних якостей: гнучкості, адаптивності і інноваційності. У русі у цьому напрямі багатьох ділових організацій виявляються такі тенденції. У організації посилюється групування робіт з ринків. Більше зусиль додається для пристосування продукту до споживачеві. У цьому має місце часту зміну продукту. Прискорюються потоки інформації. Структура організації починає на всі більше носити мережевий характер. Систему керування стала головним ресурсом підприємства. Усе змінилося на організації спрямоване на зближення тих, хто сприймає рішення, з тими, хто це рішення купує - споживачами. Це свою чергу потребує зменшення кількості рівнів управління у організації та передачі відповідальності на нижні поверхи ієрархії, розташовані ближчі один до споживачеві і брали він ризик. Важливе значення набуває групова робота, рольовий поведінку і взаємодія, заснований на доверии.

Розвиток зазначених тенденцій змінює структуру ринково — орієнтованої організації у таких напрямках. Зв’язки у структурі організації формуються більше під впливом відносин організації з споживачами (процеси), а чи не відносин між функціями (рис.4).

Ф У М До Ц І І П Р Про Ц Є З З Ы.

Конкретні функції управления.

Рис. 4. Ринкова орієнтування у группировании частин організації (від «функцій» до «процессам»).

1. Керівництво організації. 2 2 1 2 2.

2 2 2.

2. Проектні групи робочі ячейки.

Див. Мал.5. Матрично-органический підхід до диференціюванню организации.

Організація проектується з потреб споживача. У результаті чого замість жорсткої ієрархії виникають досить автономні групи (див. мал.5). Цим групам зазвичай надається статус «центру прибутку» чи бизнес-группы.

Самі групи, де всі визначають все, функціонують у межах закріпленого по них процесу. Утворюється мережна схема процесу (Рис.6).

Робоча группа.

Постачання НДДКР ПроизМаркетинг Продажі ОбслужиВиконання водство вание процесса.

При переході організації до орієнтації ринку рекомендується починати зміни з її верхніх рівнів. Самому керівництву слід продемонструвати приклад цьому плані. Його завдання — надихнути низи. Впровадження елементів ринкового проектування слід вести щодо окремих частинам організації та враховувати «місцеві» особливості. При змінах увагу має бути сфокусовано в розвитку організаційної культури за такими напрямами: групи, ризик, доверие.

Управління свого розвитку також має поступово переорієнтовуватися під запровадження груповий форми роботи. Нововведення повинні каскадом дістатися рядових працівників із принципу «керівники навчають підлеглих». Фокусом кадрових перестановок би мало бути межфункциональные переміщення. Паралельно має бути впроваджена нову систему планування, виміру, стимулювання з оцінкою роботи. Завершується перехід до ринкової структурі розвитком інформаційної системи із загальним банком даних, і вільного доступу щодо нього кожного работника.

ЦІЛЬОВОЇ РЫНОК.

МАРКЕТИНГОВІ УСИЛИЯ=.

МАРКЕТИНГОВЕ УПРАВЛІННЯ +.

+ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА І МАРКЕТИНГОВЫЕ.

ИССЛЕДОВАНИЯ+.

+АНАЛІЗ ПОВЕДІНКИ ПОТРЕБИТЕЛЯ+.

+ РІШЕННЯ Про ПРОДУКТЕ+.

+РЕШЕНИЕ Про РОЗПОДІЛІ +.

+РІШЕННЯ Про ЦЕНЕ.

+РІШЕННЯ О.

КОММУНИКАЦИОНННОЙ.

ПОЛИТИКЕ.

ФИЛОСОФИЯ.

МАРКЕТИНГА Рис. 7. Складові маркетингових зусиль на цільовому рынке.

1. Персональні продажу стратегічному управлінні фирмой.

2.1. Стратегія позиционирования.

Вивчивши і оцінивши ринкову середу, необхідно ухвалити перший і найважливіше стратегічне рішення щодо вибору цільового сегмента по вигодам. Відразу після визначення цього сегменту, команда планування має визначити конкурентну позицію свого товару. Ці дві стратегічних рішення визначальні, оскільки впливають попри всі наступні маркетингові решения.

Як сталося, що маленька починаюча фірма Apple була успішною у галузі, де домінували величезні, процвітаючі комп’ютерні компаніїмонстри? Відповідь — позиціонування. Спочатку Apple виразно позиціонувала свій продукт як автономний персональний комп’ютер. У період піднесення фірми Apple інші виробники комп’ютерів соревновались у створенні ще великих, ще більше швидкодіючих компьютеров. Тоді, як інші початківці компанії приходили та йшли, Apple розвивався і процвітала, поставивши своєї метою освоєння образовательного ринку. Вступ ринку IBM ознаменувало відкриття нового сегмента — часткового ринку персональних комп’ютерів. Попри те що, що операційна система і встановлюють програмне забезпечення були цілком несумісні з IBM і MS-DOS, Apple виявилася конкурентоспроможної. По-чому? Оскільки метою фірми був сегмент, вимагає застосування гра-фики, підготовки отчётов і настільною видавничої діяльності. Миші, покажчики, програмне забезпечення і перші лазерні принтери фірми Apple допомогли ідеально позиціонувати комп’ютер над ринком обслуговування цих сегментів бізнесу. Пізніше компанія розширила переваги позиционирования товару — Apple було представлено як «дружній' пользоватетелю комп’ютер та просувався над ринком як система, яку легко изучить.

Успіх Apple, спочатку на освітньому, та був над ринком бизнеса-прежде всього пов’язані з орієнтацією фірми на чітко певні сегменти, пов’язані з матеріальною вигодою у сфері вживання і такому позиціонування свого товару, що сприяє надання цих выгод.

Процес раціонального конкурентоспроможного позиціонування починається з ідентифікації природи й потенціалу сегментів гаданого ринку з вигодам. Споживачі об'єднують у групи по вигодам, що вони розраховують від використання товару або ж послуги. Сюди включаються характеристики та інші елементи, обов’язкові або вельми бажані у цьому товарі чи послузі. Отже створюються сегменти по вигодам. Потім у процесі глибокої сегментації використовуються індивідуальні розбіжності сфера споживання товару, що допомагає зрозуміти, чому різні покупці ставляться до визначеному сегменту. Слід також вивчити переваги споживачів, поведінка під час виборів товару, відданість торговій марці та купівельні прив’язаності кожного сегмента (рис. 8).

Зрозуміти причини, Пользователь.

Відмінності щоб запропонувати Відмінності: споживчої краще обслуговування — дохід ситуации:

— життєвий цикл — физические.

— стиль жизни.

— социальные.

— психологические.

Особенности.

продукта.

Характеристики різних сегментів по выгоде.

— Перевагу і рейтинг.

— Правила вибору Зрозуміти їх різне поведение.

— Приверженность.

— Цінова торгову марку чувствительность.

— Интенсивность.

— Покупательское використання поведение.

Рис. 8. Визначення сегментів по выгодам.

З використанням стратегії позиціонування під управлінням потрібно завжди пам’ятати такі ключових моментах:. Позиціонування починається з сегментації ринку з урахуванням різноманітних вигод, які кожна група споживачів хоче від товару.. Позиціонування це часто буває інтуїтивним. Складні аналітичні методи може стати корисними, але вони є необхідними. Методи грубих подсчётов, зроблених на нашвидкуруч, краще, ніж безсистемні міркування стратегії позиціонування.. Корисно розробити ідеальну карту розстановки конкурентів над ринком в термінах визначальних чинників, як-от вигоди і якість. Основна мета залежить від розробці диференційованого товару, який створює унікальну ринкову частку свідомості, що особливо важливо задля цільового сегмента ринку.. Позиціонування передбачає ретельне осмислення всіх моделей у межах стратегії компанії.. Позиції необхідно атакувати шляхом концентрації ресурсів немає і фокусировании реклами на конкретному позиціонуванні чи якісному відмінність.. Завоёванные позиції потрібно захищати шляхом агресивного, мобільного контрнаступу, який передбачає протиставлення певного товару і нових моделей.. Під час розробки продукту треба переконатися, і що якість, закладений у відмітних особливостях, найефективніше впливає бажане конкурентоспроможне позиціонування товару на ринку.. Встановлюють ціну на позиционируемый товар чи послугу, спочатку визначивши, який обсяг якості закладений у продукт понад якості, запропонованого конкурентами, й скільки кінцеві споживачі готові передплачувати це додаткове якість понад ціни конкурентів.. Наприкінці, необхідно грубо оцінити економічну ефективність запропонованої стратегії позиціонування. Досягне чи очікуваний обсяг продажу та частка ринку поставленої цели?

Раціональна цільова орієнтація сегмента і позиціонування товару може дати успіх компанії будь-якого масштаба.

2. 2.2 Функції і організація служби сбыта.

Ефективне функціонування будь-який фірми вимагає правильно організованою служби збуту. Найважливіше завдання служби збуту — допомогти у досягненні поставленої цілей з товарів і завоюванні частки ринку. Діяльність служби мусить бути старанно вирахувана, щоб він відповідала загальної стратегії фірми. Наприклад, компанія МАИР в тепер ставить на чільне місце розширення частка ринку, тому основне завдання служби збуту є пошук замовників, забезпечення високого рівня сервісу і зворотний зв’язок. Якщо завданням є захист та розвитку наявного бізнесу, продавці повинні приділяти більше уваги вже які є замовникам, особливо тим, на яких зосередив свої сили конкурент. Коли перед фірмою поставлена подвійна завдання — розбудову нової бізнесу і розширення наявного, на вирішення першого завдання можна буде звернутися до послуг висококваліфікованих агентів, що спеціалізуються з розробці нових напрямів. Задля реалізації другий завдання залучаються звичайні продавцы.

Деякі відділи збуту чимало часу витрачають на продажу дистриб’юторам. Важливе завдання на такого відділу буде мотивація дистрибьютору, впровадження різноманітних програм продажу та підтримку рівня обслуговування. По важливим угодам агенти часто пов’язуються з співробітниками відділів збуту дистриб’ютора, у тому аби допомогти у розвитку бізнесу чи інакше вирішити конкретні проблеми, пов’язані з допомогою чи обслуговуванням товару. Перед службою збуту, яка з торговцями вроздріб, поставлено завдання представляти їм новий асортимент, забезпечувати викладку рекламних зразків, йти до збільшення площ, і поліпшенню умов зберігання на свої товарів хороших і залучати замовника до брати участь у програмах просування. Список деяких із функцій, які працівникам служби збуту, компанії МАИР можливо доведеться виконувати в перебігу дня, представлений рис. 9.

Продажи.

— пошук зацепок.

— планування посещений.

— організація встреч.

— ознайомлення з історією співробітництва з заказчиками.

— підготовка предложений.

— проведення презентаций.

— подолання препятствий.

Фундаментальна обізнаність із заказами.

— розв'язання проблеми з доставкой.

— повторні заказы.

Обслуговування заказчика.

— розв'язання проблеми заказчика.

— складання специфікації товару чи систему.

— замовлення супутніх принадлежностей.

— надання ринкової інформації конкурентів заказчика.

— організація знайомства замовника з виробничими і сервісними можливостями фирмами.

Фундаментальна обізнаність із дистрибьюторами.

— налагодити стосунки з заказчиками.

— контролю над простроченими платежами.

Администрирование.

— облік зроблених посещений.

— складання отчётов по издержкам.

— забезпечення зворотної связи.

Конференції / встречи.

— що у нарадах з питань продаж.

— що у торгових ярмарках / выставках.

Обучение.

— поїздки зі стажёрами.

— планування дій зі сбыту.

Культурна программа.

— обіди з заказчиками.

— організація банкетов.

Командировки.

Рис. 9. Типові функції і дії агента по сбыту.

Як очевидно з малюнка 9, значної частини часу агента на збуті проходить поза контакту з замовником. Вважають, що ефективність служби збуту дуже високий, якщо її працівники приділяють 50% (або як) свого часу власне процесу продажів. До того ж, агенти повинні часто виходити далеко за межі типового кола своїх зобов’язань про те, щоб збільшити обсяг своїх продажу та їх ефективність. Наприклад, у цьому списку не наводиться такий її різновид творчої діяльності, як вручення подарунка секретарці клієнта чи складання електронної таблиці для відстежування витрат. І, тим щонайменше, такі речі можуть перетворити хорошого менеджера з продажу в суперспециалиста.

У кожній галузі є свої власні уявлення про про тому, які функції з вище перерахованих на рис. 9 мають виконувати агенти і як мають з замовниками. Проте, це зовсім отже, що підприємлива фірма має порушувати сформовані у її області стереотипи, змінюючи ролі й відповідальність співробітників своєї служби збуту задля досягнення переваги в конкуренції. Незалежно від у галузі стереотипів, продавець маю виявляти компетентность й довірливі відносини з заказчиком.

Быстрорастущая компанія стикається з особливими проблемами, так як постійно припадати коригувати території в зв’язку зі збільшенням обсягу продажів. Проте, реорганізовуючи і поділяючи території, компанія повинна бути обережною, ніж зіпсувати відносини з своїми співробітниками служби збуту. Якщо компанія недостатньо швидко реагує на ситуації у регіонах, вона стає вразливою для дрібних агресивних конкурентів, які фокусируют увагу до регіонах і домагаються значно більших б у продажу продукції новим заказ-чикам. Компанія також стає вразливою у разі великого конкурента із добре організованою службою збуту, що вже початку обробляти потенційних замовників на цій території. На быстро-растущем ринку фірма часто вже не може визначити кількість своїх потенційних замовників. Агресивним підходом до визначення размераслужбы збуту перед такою ситуацією буде нарощування числа продавців до того часу, поки отримувана від нього прибуток не перестане виправдувати їхнє існування. Так перевіряється реальний потенціал та невидимі кордони рынка.

Завдання закріплення територій за конкретними продавцями повинна фокусуватися на потребах території Польщі і здібностях продавців. Не все менеджери з продажу мають однакові здібності, досвід, переваги або освіта. слід зробити спробу підібрати їм території в такий спосіб, щоб забезпечити максимальний обслуговування замовника і забезпечити максимальне використання кваліфікації продавця. Наприклад, продавець із гарним технічним освітою повинен мати територію з найбільш технічно грамотними замовниками. Недосвідченого агента не можна порушувати завезеними на територію з великими клієнтами, обслуговування яких вимагає і високій кваліфікації. Підвищення ефективності продавця має стати постійної турботою керівництва фірми і основним міркуванням при освіті території. Головним обмежувачем ефективності продавця є часові відтинки між візитами до клієнта. Якщо клієнт розташований близько, продавець може завдати кілька візитів протягом дня. Якщо ж клієнт перебуває далеко, продуктивне час продавця сокращается.

В багатьох фірм є свої усталені території продажів. Вони розвиваються залежно від концентрації замовників, географії і транспортної мережі. Деякі фірми наймають консультантів, які використовують сучасні комп’ютерні програми для освіти територій, у яких забезпечується мінімізація поїздок, баланс робочого навантаження і максимізація прибутку. Зміна території продажів є важливою подією, бо вона порушує усталені відносини з замовниками і вже позначається інших территориях.

3. Управління персональними продажами.

Перший крок у визначенні ролі персональних продажу та базової стратегії продажів для товару або ж послуги — вивчення процесу прийняття рішення замовником. Покупательское поведінка замовника визначає роль, яку гратимуть у продажах керівництво фірми, менеджери з продажу, технічні фахівці і допоміжний персонал. Керівництво фірми також має знати, як організовані і функціонують служби збуту конкурентів. Чи є ознаки, що служби збуту конкурентів недостатньо добре пристосовані до нинішніх шляхах прийняття рішень замовниками? Дає нам це якусь можливість? Отже керівництво шукає новий кут зору підвищення ефективності своєї служби сбыта.

Функція продажу також залежати від цього, яке завдання поставив собі замовник. Наприклад, під час роботи з замовником, який набуває даний товар чи послугу вперше (нове завдання), функції агента на збуті стають хіба що місіонерськими. Агент повинен установити з замовником такі взаємини, аби його потреби. Якщо замовник збирається просто повторити свій попереднє замовлення, агент виконує функцію прийому цього замовлення і зобов’язаний забезпечити правильність його оформлення, ефективність виконання й своєчасність доставки. Потреби замовника диктують зміст роботи менеджера на збуті, і менеджер повинен ефективно виконувати кожне завдання про те, щоб зберегти відданість замовника. Роки ретельної роботи із забезпечення продажів можна втратити тільки те, що агент вважатиме зайвим приділяти стільки ж уваги рутинної паперової роботі, скільки він приділяє продажам. Наприклад, якщо вантаж доставлений замовнику на день пізніше терміну тому, що агент на збуті забув перевірити графік доставок, замовникові це може вилитись у значні втрати, пов’язані з порушенням виробничого ритму чи понаднормової работой.

Адаптація функцій до покупательскому поведінці замовника передбачає, що все фірма адаптується до шляхах прийняття замовником рішення про купівлю. Кожен співробітник фірми-продавця усвідомлює значимість замовника, фірма загалом стає єдиною командою на збуті. Фірма справді орієнтована на маркетинг, має бути зрозуміло, що й замовник телефонує щоб одержати якийсь інформації, будь-який ответивший на дзвінок стає менеджером з продажу, навіть коли він працює бухгалтером чи сторожем. Будь-які старання агентів на збуті завоювати нових замовників може бути зведені нанівець відсутністю підтримки решти персоналу, причому при цьому від цього не знадобиться якихось особливих зусиль. Правильне поводження з замовником має стати частиною традицій фірми, проникнути в усі пори організму згори донизу. Жоден із працівників фірми-продавця немає права бути грубим з замовником, і має почуватися менеджером по продажам.

Є сенс запровадити правило, яким всім співробітникам фірми, яка орієнтована замовника, раз у раз припадало займатися персональними продажами.

Взаємини між менеджером з продажу, фірмоюпродавцем, фирмой-покупателем і агентом-закупщиком показано на рис. 10, демонструє множинну зв’язок (джерела впливовості проекту та напруги) між учасниками. Можна бачити, що продаж — це буде непросто взаимодействія між менеджером з продажу і агентом-закупщиком.

Товар (услуга).

Оплата за товар Комиссион;

Купівля і ные решение.

связанных.

з этим.

проблем.

Інформація та у рішенні проблем.

Подяка за сделку Рис. 10. Модель четырёхсторонних відносин між организациями.

під час закупівлі товара.

Продуманий маркетинговий план передбачає особливе обслуговування кілька великих замовників, що є більшу частину бізнесу (загальновідомо, що 80% бізнесу, зазвичай, посідає 20% її клієнтів). Ці 20% і 26 дають фірмі можливість заробити собі на хліб. Рівень уваги і кваліфікованість персоналу відділу продажів тих клієнтів повинні відповідати їхньої значимості для фірми. Менеджери вищої ланки зобов’язані підтримувати безпосередні особисті контакти з менеджерами фірми — покупця з ними рангу і основі курирувати відносини з тими великими замовниками. Під час втрати великого клієнта вина при цьому часто покладається безпосередньо на вище керівництво фирмы.

Робота з великими і складними замовниками часто має сенс формувати спеціальну команду для координації управління ними на рівні. Така команда повинна тісно працювати з керівним складом фірми розробки общефирменной політики щодо відношення до замовникам (що включає надання знижок під час закупівлі великих партій товару), у своїй використовуючи агентів на збуті на місцях задля забезпечення продажу та обслуговування. Управління «загальнонаціональним» замовником може передбачати і такий крок, як напрям постійного торгового представника своєї служби збуту на фирму-покупатель, де зараз його щодня займається питаннями проектування, встановлення і обслуживания.

Є дві основних причини, якими компанія може витратити дуже багато грошей однією телефонний дзвінок з предполагаемым зазказчиком. Перша — дати можливість менеджеру з продажу найповніше зрозуміти потреби замовника. Оптимальну можливість при цьому саме контакт при персональних продажах. Але, щоб найповніше використовувати переваги контакту з замовником, продавець може бути уважним спілкування з ним. Вважається, що добре под-вешенный мову необхідний продавцю у тому, аби домогтися успіху, але у його професії більше потрібно вміння добре слухати і тонко помічати нюанси людської поведінки. Друге перевагу контакту при персональних продажах — очевидно: він дає продавцю можливість найкраще застосовувати своє вміння переконувати. Продавець повинен переконати замовленнячика у цьому, що запропонований фірмою товар краще відповідає це його потребностям, ніж альтернатива, запропонована конкурентом. Якщо повернутися приміром з компанією МАИР, йдуть переважно все фірми, які спеціалізуються у цій галузі, пропонують продукцію одним і тієї ж російських заводів, у даному разі, безсумнівно, найкращими аргументами переконання замовника є: ціна запропонованої, різні знижки, безплатна доставка одержуваної продукції. Механізм персональних продажів можна умовно розділити ми такі етапи: пошук потенційних замовників, їх ідентифікація, переговори, укладання угоди і обслуживание.

Пошук потенційних замовників включає у собі перегляд телефонних і численних комерційних довідників, доповідей, журналів і газет на предмет пошуку різних комунальних, міських, газових господарств, будівельних державних і комерційних організацій, різноманітних аварійних і експлуатаційних служб тощо. Потенційні замовники розбиваються втричі категорії А, Б і З. Які Потрапили до категорії А негайно відсилається рекламний матеріал (прайс-листи чи спеціальні комерційні пропозиції), котрого супроводжує дзвінок представника. Які Потрапили до категорії Б також може бути висланий рекламний матеріал, після що з ними налагоджується контакт каналами телекомунікацій. Дії стосовно категорії З обмежуються посилкою рекламного материала.

Особливого значення, як джерело надходження нових замовників, має співчуття й відвідання фірмою і її представників спеціалізованих виставок. Зазвичай, такі виставки є ефективним інструментом збільшення продажів для швидкозростаючих галузей, які залучають багато нових замовників і конкурентов.

Ключовим моментом в персональних продажах є здатність уявити себе самої дома замовника й запевнити у тому, що вам можна довіряти. Якщо процвітати у тому, то замовник почне відверто висловлювати свою думку про запропонованому товарі. У цьому менеджер з продажу повинен максимально використовувати переваги особистого загальне твердженняния з замовником, відповідаючи на питання, які справді вимагають відповіді, і даючи ті поради, які потрібні замовнику. І тут агент на збуті приймає бік замовника, вирішуючи його проблеми, а чи не виступаючи у ролі супротивника у словесному інтелектуальному поєдинку. Принаймні продовження діалогу, ступінь впевненості замовника у і ком-петентности продавця зростатиме. Якогось моменту замовник почне рас-крывать свої переваги, причини цих уподобань і реальні возра-жения. Найкращий спосіб визначити потреби замовника — ставити питання і дуже ретельно слушать.

Працівникам, які займаються збутом, часто потрібно адекватно визначити саму ситуацію продажу — тобто оцінити особистість і компетенцію покупця, тип купівлі (перша чи повторний замовлення), наскільки покупець близький до ухвалення рішення про купівлю, і навіть спробувати скласти уявлення про корпоративних традиціях фірми, яку даний замовник представляє. Менеджери з продажу повинні мати великий досвід, щоб вміти вибрати стратегію дій, найвдалішу до ситуації. Досвідченим менеджерам корисно влаштовувати групові семінари, де вони міг би обговорити, як їм краще поводження з різними типами замовників у процесі продажів. Більше найпростіший спосіб обміну досвідом — ис-пользовать настільну друкарню для випуску збірок рекомендацій з продажу, які включають корисні поради й примітні історії, розказані досвідченими продавцами.

Кілька важливими моментами із управління службою збуту. Керівництво має здійснюватися шляхом особистого прикладу. Це означає, що продавців не можна просити не можна просити робити те, чого відмовились би керівники вищої ланки. Вимога, щоб вище керівництво фірми виділяла частку відвідання частини своїх найбільш важливих замовників разом із працівниками своєї служби збуту, дає три переваги. По-перше, це дає керівникам почуття ринку із перших рук. По-друге, це дає їм розуміння того, який ефект дають прийняті ними на службу збуту. І, по-третє, це кріпить віру співробітників у те, що їхні справи керівництву небайдужі. Продавці почуватимуться набагато вільніше з менеджером по тому, як вони проведуть з нею весь день була в дорозі. Доведено, що постійна присутність менеджерів в виробничих цехах підвищує ефективності роботи виробництва. Цю практику необхідна за однаковою мірою застосувати і під управлінням службою сбыта.

Заключение

Вочевидь, що немає універсальної форми в організацію роботи з урахуванням принципів, і методів маркетингу, як і немає і єдиною схеми побудови маркетингової роботи. Конкретні форми і змістом такий діяльності може істотно різнитися залежно від характеру господарської організації та тих зовнішніх умов, у яких вона протікає. Головне при маркетинговому підході — цільова орієнтація всіх заходів, злиття у єдиний технологічний процес окремих напрямів досліджень, виробництва, торгівлі. Ось тому й вітчизняні організації —виробничі підприємства міста і об'єднання, зовнішньоторговельні фірми — цілком може прийняти на озброєння принципи і нові методи сучасного маркетингу для успішного проведення торгових операцій на широкому значенні: від створення нової товару до його обслуговування у покупателя.

Бажаність використання маркетингу як підвищення ефективності виробничо-комерційної діяльності перетворюється на необхідність, і стає можливим, якщо підприємства (об'єднання, компанії) — виробники товарів — мають у своїй господарської діяльності достатньої свободою, що дозволяє їм оперативно відгукуватися на зміни ринкової кон’юнктури, маневрувати своїми ресурсами, виробничими й іншими можливостями задля досягнення поставлених ринкових целей.

Нині, коли підприємства, з одного боку, отримали широкі права, і з інший— ринок з жорсткої конкуренцією, використання маркетингу стає їм настійної необхідністю. Проте його раціональне використання пов’язане з відомими труднощами як організаційного і технічного характеру, а й психологічного плану. Потрібна значна перебудова логіки мислення та психології поведінки як керівного ланки господарських одиниць, а й рядових працівників, трудових колективів в целом.

Орієнтація ринку збуту є основною ознакою маркетингової стратегії управління фірмою і полягає, передусім, у перенесенні центру управлінські рішення в збутові ланки корпорації. Основними об'єктами вивчення і впливу виступають споживач, конкуренти, кон’юнктура самого ринку України і характеристики товару. Завданням є гнучке і постійне реагування зміни умов сбыта.

Отже, хотілося б запропонувати ряд практичних висновків, вкладених у підвищення ефективності підприємств при переході на рыночно-ориентированную систему управління і безпосередньо їх служб сбыта.

. Активно використовувати, попередньо вивчивши і оцінивши ринкову середу, стратегію сегментації по вигодам з подальшим раціональним і конкурентоспроможним позиціонуванням товару чи услуги.

. Робота з великими і складними замовниками формувати спеціальну команду для координації управління ними на рівні.. Керівництву організації постійно стимулювати зацікавленість співробітників у процвітанні фірми, її іміджі, добробуті. Проводити з персоналом освітні розмови, створені задля вдосконалення професійних навичок й визначення їм стратегічних завдань фирмы.

Домагатися від працівників досконального знання запропонованого ними товару, і навіть, що ні мало важливо, уміння працювати зі клиентами.

. Проводити максимально можливу адаптацію всієї фірми до шляхах прийняття замовником рішення про купівлю. Кожен співробітник фірми-продавця усвідомлює значимість замовника, фірма загалом стає єдиною командою на збуті. Правильне поводження з замовником має стати визнаною частиною традицій фірми, проникнути в усі пори організму згори до низу. Жоден із працівників фірми-продавця немає права бути грубим з замовником, і має почуватися менеджером по продажам.

Активне використання вищевикладених принципів, моє погляд, може принести успіх компанії будь-якого масштаба.

1. Пітер Р. Діксон. Управління маркетингом. М.: Біном, 1998.

2. Виханский Про. З., Стратегічне управління. М.: Гардарика, 1998.

3. Чернов З. Є., Стратегічне управління. М.: ИНЭП, 1997.

4. Котлер Ф., Управління маркетингом. М.: Прогрес, 1997. ———————————- 1 Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник. — М.: Вид-во МДУ, 1998, з. 107.

———————————- произфинанводство сы.

марцікадри тинг.

производство.

финансы маркетинг кадры.

Маркетинг Кадры Фина Потребитель Произ;

Марке;

Потребитель.

Продукт Выгоды потре-бителя Торговый предста;

витель.

Агент-закупщик.

Фирма-покупатель.

Фирма-продавец.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою