Функционально-стоимостной аналіз систем управления

Державного комітету Російської Федерації за найвищим образованию.

Алтайский Державний Технічний Університет їм. И. И. Ползунова.

Кафедра «Технологія машиностроения».

РЕФЕРАТ.

Функционально-стоимостной аналіз систем управления.

Роботу выполнил.

студент групи МЭ-71 ФИТиБ.

Попов Василий.

Роботу проверил.

Татаркин Е.Ю.

Барнаул.

Багато користувачі вважають функционально-стоимостной аналіз (ФВА) досить складною розуміння. Можливо, це пов’язана з тим, що існує замало інформації, яка пояснюватиме, що він власне з себе представляє. Метою згаданої роботи є підставою розкриття сутності функціонально-вартісного аналізу, простоти його применения.

ФВА — метод системного дослідження функцій, працездатності різних об'єктів і витрат за реалізацію. Найширше ФВА в час застосовується для технічних объектов-изделий, їх частин 17-ї та деталей, устаткування, технологічних процесів виробництва. Основна мета аналізу у своїй — виявлення резервів зниження витрат за дослідження і розробки, виробництво і експлуатацію аналізованих об'єктів. Крім конструювання і технології технічних об'єктів на полі діяльності ФВА в час включаються організаційні і управлінські процеси, виробничі структури підприємств, об'єд-нань і науководослідницьких організацій. Якщо з загальної передумови системного аналізу, то об'єктом ФВА може бути будь-якою елемент складної производственно-экономической системи народного господарства, відповідальний вимогам виділених вище признаков.

Розвиток теорії ФВА, як зазначалося, знайшло широке використання у галузях машинобудування, електротехнічній та електронної промисловості. Це з системністю методу, який ставить завданням у кожному даному випадку виявити структуру аналізованого об'єкта, розкласти його на найпростіші елементи, обрати двоїсту оцінку (із боку потребительной вартості - інтегрального якості і з боку вартості витрат за дослідження, виробництво і експлуатацію). З огляду на своєї системності ФВА дає змоги виявити у кожному досліджуваному об'єкті причиннослідчі зв’язок між якістю — эксплуатационно-техническими характеристиками та реальними витратами. За підсумками цього створюються підстави для винятку механічних методів планування витрат від досягнутого рівня, встановлення нормативів з урахуванням сформованого рівня трудомісткості собівартості і витрати материалов.

Перевагою ФВА служить наявність досить простих розрахункових і графічних методів, дозволяють дати двоїсту кількісну оцінку виявлених причинно-наслідкових зв’язків. Це гідність ставить ФВА до кількох найефективніших методів аналізу як технічних, а й виробничо-економічних систем, структур, методів організації та планування, управління виробництвом і які науковими дослідженнями. Проте роботи з ФВА проводять у відриві від економічних розрахунків на підприємствах й у об'єднаннях. Тому економічні нормативи чинного виробництва не охоплені функціональним підходом, базуються на матеріальному економічному аналізі, плануванні від досягнутого уровня.

Функционально-стоимостной аналіз управлінських систем дозволяє виконати такі види робіт: визначення та проведення загального аналізу собівартості бізнес-процесів на підприємстві (маркетинг, виробництво продукції і на надання послуг, збут, менеджмент якості, технічне й гарантійне обслуговування може й ін.); проведення функціонального аналізу, що з встановленням і обгрунтуванням виконуваних структурними підрозділами підприємств функцій з метою забезпечення випуску високої якості продукції і на надання послуг; означення й аналіз основних, додаткових і непотрібних функціональних витрат; з порівняльного аналізу альтернативних варіантів зниження витрат у виробництві, збуті і потребу керувати з допомогою упорядкування функцій структурних підрозділів підприємства; аналіз інтегрованого поліпшення результатів діяльності предприятия.

Нині метод ФВА став всеосяжним інструментом оцінки систем, процесів і концепций.

1. Сутність функціонально-вартісного анализа.

Функционально-стоимостной аналіз (ФВА, Activity Based Costing, АВС) — метод визначення вартості та інших характеристик виробів, послуг і споживачів, використовують як основи функції і ресурси, задіяні у виробництві, маркетингу, продажу, доставці, технічної підтримці, наданні послуг, обслуговуванні клієнтів, і навіть забезпеченні качества.

Метод ФВА розроблений як «операционно-ориентированная «альтернатива традиційним фінансовим підходам. Зокрема відмінність від традиційних фінансових підходів метод ФВА: надає інформацію у вигляді, зрозумілою персоналу підприємства, безпосередньо що у бизнес-процессе; розподіляє накладні витрати на відповідність до детальним прорахунком використання ресурсів, докладним поданням щодо процесах та його впливом на собівартість, а чи не виходячи з прямих витрат чи обліку повного обсягу випущеної продукции.

ФСА-метод — одне із методів, дозволяє зазначити можливі шляхи поліпшення вартісних показників. Мета створення ФСA-модели для вдосконалення підприємств — досягти поліпшень у роботі підприємств із показниками вартості, трудомісткості і продуктивності. Проведення розрахунків з ФСА-модели дозволяє їм отримати великий обсяг ФВАінформації до ухвалення решения.

У основі методу ФВА лежать дані, що забезпечують менеджерів інформацією, яка потрібна на обгрунтування й прийняття управлінські рішення при застосуванні таких методів, як: «точно вчасно» (Just-in-time, JIT); глобальне управління якістю (Total Quality Management, TQM); безупинне поліпшення (Kaizen); реинжиниринг бізнес-процесів (Business Process Reengineering, BPR).

Концепція ФВА дає можливість уявити управлінську інформацію як фінансові показники. Використовуючи як одиниць виміру фінансових показників просто US$ чи RUB, ФСА-метод відображає фінансове становище компанії краще, чому це робить традиційний бухгалтерський облік. Це тому, що ФСА-метод фізично відбиває функції людей, машин і устаткування. ФСА-метод відображає рівень споживання ресурсів функціями, і навіть причини, якими ці ресурси используются.

ФСА-информацию можна використовувати як поточного (оперативного) управління, так прийняття стратегічних рішень. На рівні тактичного управління інформацію з ФСА-модели можна використовуватиме формування рекомендацій до збільшення прибутків і підвищення ефективності діяльності організації. На стратегічному — допомогу у прийняття рішень щодо реорганізації підприємства, зміни асортименту продуктів і послуг, виходу нові ринки, диверсифікації тощо. ФСА-информация показує, як і перерозподілити ресурси з максимальною стратегічної вигодою, допомагає виявити можливості тих чинників (якість, обслуговування, зниження вартості, зменшення трудомісткості), які мають найбільше значення, і навіть визначити найкращі варіанти капиталовложений.

основні напрями використання ФСА-модели для реорганізації бізнеспроцесів — це зростання продуктивності, зниження вартості, трудомісткості, часу й підвищення качества.

Підвищення продуктивності включає у собі три етапу. У першому етапі здійснюється аналіз функцій визначення можливостей підвищення ефективності їх виконання. З другого краю — виявляються причини непродуктивних витрат і шляхи їх усунення. І, нарешті, третьому етапі здійснюється моніторинг і прискорення потрібних змін з допомогою виміру основних параметрів производительности.

Що ж до зниження вартості, трудомісткості і часу, те з допомогою ФСА-метода ж личить отак реорганізувати діяльність, щоб було досягнуто стійке скорочення. І тому необхідно вчинити ось як: скоротити час, необхідне виконання функцій; усунути непотрібні функції; сформувати ранжированный перелік функцій за вартістю, трудомісткості чи часу; вибрати функції з низькою вартістю, трудомісткістю і часом; організувати спільного використання всіх можливих функцій; перерозподілити ресурси, вивільнені внаслідок усовершенствий. Вочевидь, що названі вище дії покращують якість бізнеспроцесів. Підвищення якості бізнес-процесів здійснюється з допомогою проведення порівняльної оцінки й вибору раціональних (по вартісному чи тимчасовому критерію) технологій операцій чи процедур.

У основі управління, заснованого на функціях, лежать кілька аналітичних методів, використовують ФСА-информацию. Це — стратегічний аналіз, вартісної аналіз, тимчасової аналіз, аналіз трудомісткості, визначення цільової вартості і літочислення вартості, з життєвого циклу продукту чи услуги.

Однією з напрямів використання принципів, засобів і методів ФВА є планування бюджету, заснований на функціях. Планування бюджету використовує ФСА-модель визначення обсягу робіт й потреби в ресурсах. Можна виділити двома способами використання: вибір пріоритетних напрямів діяльності, пов’язаних зі стратегічними цілями; розробка реалістичного бюджета.

ФСА-информация дозволяє приймати усвідомлені і цілеспрямовані рішення розподілу ресурсів, які спираються розуміння взаємозв'язків функцій і вартісних об'єктів, вартісних факторів, і обсягу работ.

2. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕННЯ ФСА.

Одне з основних принципів ФВА — певна послідовність його проведення. Вона містить чотири взаємозалежних етапу, кожен із яких тільки з кількох окремих работ:

/. Підготовчий этап.

1.1. Вибір об'єкту і визначення цілей ФСА.

1.2. Добірка й твердження складу дослідницької группы.

1.3. Навчання фахівців групи основам ФСА.

2. Інформаційно-аналітичний этап.

2.1. Збір вивчення інформацію про цікавлять витратах, умовах праці та недоліках системи управления.

2.2. Побудова структурно-функциональной схеми системи управления.

2.3. Визначення списку основних показників й виконання вимог до системи управління, критеріїв її развития.

2.4. Аналіз і класифікація функцій структурних ланок управлінської системы.

2.5. Визначення й порівняння вартостей функций.

2.6. Виявлення функціональних зон найбільшого зосередження витрат у системі управления.

2.7. Постановка завдань пошуку більш раціональних і оптимальних інформаційно-технологічних решений.

3. Поисково-исследовательский этап.

3.1. Пошук поліпшених структурно-функціональних схем системи управления.

3.2. Моделювання поліпшених систем управления.

3.3. Пошук оптимальних параметрів поліпшених систем управления.

3.4. Експериментальне випробування нових систем управления.

3.5. Вибір найкращих варіантів систем управления.

3.6. Оформлення успіхів у вигляді схеми організаційної структури підприємства міста і закріплення кожним ланкою певних функцій, їх узгодження із зацікавленими підрозділами і утверждение.

4. Розробка та впровадження результатів ФСА.

4.1. Упорядкування й необхідної документації (Положення про організаційну структуру, Положення про посадових обов’язки, Штатний розклад) та рекомендацій ще щодо реалізації результатів ФВА з уточненням розрахунків эффективности.

4.2. Узгодження пропозицій з п. 4.1 із зацікавленими підрозділами, службами та його утверждение.

4.3. Організація роботи з реалізації предложений.

4.4. Матеріальне й моральний заохочення учасників розробки та впровадження рекомендацій по ФВА. Оформлення звіту про виконану роботу з пропозиціями щодо поліпшенню проведення ФСА.

Особливу увагу потрібно приділити збиранню та аналізу інформації (2 етап). Спочатку необхідно виділити організаційну структуру системи управління, визначити функції кожної ланки, виявити функціональні зв’язок між окремими ланками. Наступний крок — класифікація функції (п. 2.4). Функції може бути розподілені чотирма групи: головні, основні, допоміжні, ненужные.

Головні функції мають головні елементи системи, їх можна визначити Ф0.

Основні функції ставляться до елементам, які безпосередньо забезпечують роботу головних елементів; при виключення будь-який основний функції головна функція у принципі може бути реализована.

Допоміжні функції ставляться до елементам, що роблять реалізацію основний рахунок і головною функції ефективнішою, більш прийнятною чи привабливим споживача тощо. п.; при виключення допоміжної функції працездатність досліджуваної системи зберігається, але погіршуються деякі показники качества.

Непотрібні функції ставляться до елементам, які відіграють істотної (чи ніякої) роль забезпеченні працездатності об'єкту і підвищення його якості; в такий спосіб, при виключення непотрібної функції і лобіювання відповідних елементів показники якості не погіршуються, і деякі можуть і улучшаться.

Визначення й порівняння вартості функцій (п. 2.5).

Вартість функцій розуміється у сенсі, т. е. маю на увазі будь-які витрати, пов’язані у реалізації функцій, пов’язані у реалізації функций.

Існують два способу оцінки вартості функцій. Перший — метод прямого розрахунку витрат за підставі вартості матеріалів, операцій технологічного процесу т. буд. Попри високу точність цього часто вже не вдається (у зв’язку з великий трудомісткістю збору інформації, або відсутністю такою) розрахунковим шляхом визначити вартість функцій для досліджуваного і аналогічних объектов.

Таблиця 1,.

Порівняння витрат за реалізацію функції | | |Показники витрат | | | | | |№ по|Варианты | | | |реалізації | | |пор.|функции | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |Витрати |Затраты|Затраты |Інші |Суммарна| | | |на |времени|материалов|затраты,|я | | | |заработну|, |, | |стоимост| | | |ю плату, |Y2 |Y3 |Y4 |и, | | | | | | | |СУМ (Yi) | | | |Y1 | | | | | |1 |Изучаемый |3 |2 |5 |4 |14 | | |об'єкт | | | | | | |2 |Аналог 1 |1 |3 |3 |5 |12 | |3 |Аналог 2 |5 |4 |1 |3 |13 | |4 |Патент 1 |4 |1 |2 |2 |9 | |5 |Патент 2 |2 |5 |4 |1 |12 |.

У зв’язку з цим частіше використовують менш трудомісткий і більше універсальний метод експертних порівнянь вартостей функцій для досліджуваного і аналогічних об'єктів. З використанням цього кожної функції заповнюють форму (табл. 1), у якій за кожним показником й у кожного варіанта реалізації функції встановлюється відносна шкала порядку, т. е. кращому варіанту присвоюється вартість, гіршому — вартість т, рівна числу порівнюваних варіантів. У табл. 1 наведено приклад відносної оцінки витрат п’яти варіантів реалізації функції, де варіант 4 (патент 1) має найменші затраты.

Зрозуміло, набір показників витрат у табл. 1 до різних функцій буде различным.

Найбільш попередня оцінка витрат, обумовлена по табл. 1, дорівнює сумі оцінок Yi. Більше точна оцінка витрат то, можливо зроблена з урахуванням вагових коефіцієнтів: де ki| — ваговій коефіцієнт, приймає значення на відрізку [1, 10]; ніж важливіше показник, тим більша вес.

При відносної оцінці вартостей функцій важливо виділити мінімальну вартість по табл. 1 чи формулі (1) і максимальну допустиму вартість (зазвичай відповідну досліджуваному об'єкту). Обидві ці величини є хорошими орієнтирами у пошуку поліпшених варіантів ТР і під час третього, поисково-исследовательского этапа.

Таблиця 2.

Зведена відомість вартостей функцій |Опис |Найменування |Найменування |Одиниця |Вартість функції| |функції |соответствующе|показателей |виміру | | | |го |витрат (оцінка | | | | |елемента |вартості | | | | | |функції) | | | | | | | |мини-ма|макси-ма| | | | | |льно |льно | | | | | |возможн|допустим| | | | | |на |а | |1 … |1 … |1.1. … | | | | | | |1.2. … | | | | |2 … |2 … |2.1. … | | | | | | |2.2. … | | | |.

Роботу за оцінкою вартостей окремих функцій оформляють як зведеної таблиці вартостей функцій, форма якої дана в табл. 2. Слід зазначити, що функція може мати кілька показників оцінки, причому у табл. 2 призводять тільки основні показатели.

Оцінка функцій встановлення вартісних орієнтирів як мінімально за можливу максимально припустимою вартості функцій роблять процес зниження витрат целенаправленным.

Виявлення зон найбільшого зосередження витрат (п. 2.6).

При виявленні функціональних зон найбільшого зосередження витрат у досліджуваному об'єкті можна використовувати кілька подходов.

1. Після виявлення витрат за виконання функцій елементів кожної їх визначають значимість окремої функции (Pi) загалом спектрі функціонування окремого объекта.

Далі визначають частку зайвих і саме ті затрат.

(2) де Qi — відносні видатки виконання функції 1-му елементом в відсотках. Значення Ri відповідає частці підвищених (зайвих) чи знижених (саме ті) витрат з відношення до вартості досліджуваного объекта.

Найбільші позитивні значення Ri відповідають зонам найбільшого зосередження витрат. Якщо підвищення ефективності роботи об'єкта загалом є актуальним, слід розглядати найбільші негативні значення Ri підвищення ефективності роботи i-го элемента.

2. З допомогою табл. 2 і трьох становлять таблицю найбільших разностей між існуючої (в аналізованому об'єкті) і мінімально можливої вартістю функцій, форма якої дана в табл. 3, де відносна різницю береться між існуючого держкордону і мінімально можливої вартостями стосовно існуючої. У таблиці функції упорядковують зменшення разностей до 5—10%. Зони найбільшого зосередження зайвих витрат відповідають найбільшим разностям вартостей функций.

3. Для виявлення зон найбільшого зосередження витрат використовують АВСаналіз, який передбачає розбивку елементів об'єкта втричі групи: група, А — дорогі елементи (деталі, вузли); група У — елементи середньої вартості; група З — елементи низькою стоимости.

Таблиця 3.

Таблиця найбільших разностей вартості функцій |Опис функції |Найменування |Відносна різницю| | |відповідного елемента |вартостей | |1. … |… |… | |2. … |… |… |.

Таблиця 4.

Класифікація зон зосередження витрат |Група элементов|Доля від загальної кількості |Частка загальних витрат за | | |елементів, % |об'єкт, % | |А |5 |75 | |Б |20 |20 | |З |75 |5 |.

Для виявлення зон найбільшого зосередження витрат послуговуються даними розрахунків з формулі (2) і такі табл. 3, основі яких становлять список функцій найбільшими витратами. До цього списку включають функції (елементи), що водночас мають найбільші значення табл. 3 зв найбільші позитивні значення Ri. З іншого боку, виділяють функції з найбільшими негативними значеннями Ri, для реалізації яких необхідні додаткові затраты.

Інший спосіб виділення зон найбільшого зосередження витрат полягає у цьому, на основі табл. 3 і 4 становлять два списку таких зон: перший (головний) список включає функції (елементи), що водночас увійшли до табл. 3 і групу елементів На табл. 4, другий (додатковий) список включає функції елементів, що водночас увійшли до табл. 3 і групу У в табл. 4.

Є ще один підхід виявлення зон найбільшого зосередження витрат. Відповідно до викладеної вище класифікацією функцій витрати зазвичай мають таке нормативне розподіл: основні функції 20—30%; допоміжні функції 40—50%; непотрібні функції 5—10%.

Оцінюючи функцій нерідко можна знайти, що у здійснення допоміжних функцій доводиться надмірно велика частка витрат (60—70%), т. е. тут закладено основні резерви зниження себестоимости.

У результаті проведення інформаційно-аналітичного етапу отримуємо таку документацію:. таблицю аналізу функцій системи управління і його конструктивну функціональну структуру;. перелік головних, основних, допоміжних і непотрібних функцій;. список критеріїв розвитку, основних показників й виконання вимог, що висуваються до улучшаемой системі;. зведену таблицю вартостей функцій;. список і характеристику зон найбільшого зосередження витрат;. постановку завдань із усунення елементів з непотрібними функціями;. постановку завдань із здешевленню функцій, містять зайві видатки;. список незрозумілих питань, що виникли під час збирання, систематизації і аналізі інформації, на подальше обговорення зі спеціалістами;. перелік і опис що виникли ідей для поліпшення системи управления.

За виконання інформаційно-аналітичного етапу можна назвати такі характерні помилки: > слабке залучення знань та історичного досвіду фахівців інших службах через удаваної страху втратити свій авторитет чи то з небажання, котрий іноді невміння, налагодити із нею ділові контакти; > отримання занадто убогого чи надмірно великого об'єму інформацію про досліджуваному об'єкті, потім витрачається занадто багато часу ресурсів; тож слід обмежуватися оптимальним обсягом інформації, визначальним конкретною метою аналізу та часом, обговореному у плані роботи; > зневага відомими правилами діловодства; вся зібрана і оброблена інформація повинна систематизироваться і надійно зберігатися для повторного использования.

Дуже характерною помилкою є відволікання одну з перших ідей, які з’явились у процесі збирання та інформації. Ідея може бути цікавою, перспективної. З’являється бажання зайнятися її із розробкою та, по суті, припинити подальший збирання та аналізують інформацію. Від таких спокус слід йти, не змінюючи головним принципам системного анализа.

Функционально-стоимостной аналіз системи управління з прикладу ООО.

«Литекс».

Розглянемо приклад, який ілюструє використання ФВА другого етапу (пп. 2.1.-2.7.)при виконанні завдання вдосконалення системи управління предприятием.

2.1. Сфера діяльності ТОВ «Литекс» — строительномонтажные роботи, капітальний і косметичний будівлі і водоканалізаційних споруд. Основні об'єкти, у яких «Литекс» веде роботи, перебувають у р. Барнаулі. 2.2. Оскільки масштаб діяльності цього підприємства порівняно невеличкий, організаційну структуру ТОВ «Литекс» порівняно проста і то, можливо схематично представлена даним образом:

Рис. 1. Принципова схема організаційної структури ТОВ «Литекс». Одноосібним начальником даної фірми є його генерального директора. Йому безпосередньо підпорядковується його заступник, секретар, менеджер по фінансів, і навіть бухгалтерія. Заступник генеральний директор відповідає за хід робіт на об'єктах, контролює роботу агентів з постачання, допоміжних служб. Агенти з постачання виконують замовлення виконробів на поставку необхідних матеріалів, устаткування, інструментів. Принаймні необхідності керівник фірми створюють робочі групи з вирішення чи інших конкретних завдань. Такі завдання часто виникають в на самому початку виконання замовлення, коли це треба оформити необхідні документи, одержати дозвіл відповідних інстанцій, залагодити все юридичні аспекти справи, розробити проектні документи, узгодити кошторису тощо. Зазвичай, у робочу парламентсько-урядову групу входять менеджер з фінансів, працівник із бухгалтерії і з виконробів. Залежно від значимості замовлення як і робоча група керує генерального директора або його заступник. 2.3. Список основних вимог до системи управління даним підприємством можна сформулювати таким образом:

> забезпечення роботи підприємства без простоев,.

> виплата дивідендів засновникам предприятия,.

> своєчасна сплата податкові платежі до бюджету, щоб уникнути штрафних санкций,.

> забезпечення виконання замовлень, максимально які відповідають запити клієнтів, Можна виокремити такі критерії развития:

> якість виконуваних работ,.

> швидкість виконання заказов,.

> видатки управлінську діяльність. Тепер виявимо функції, що виконує кожне ланка цієї структуры:

Таблиця 5.

Аналіз функцій системи управления.(п. 2.4.) |Елементи |Функція | |Обоз|Наимено|Обоз|Описание | |на-ч|вание |на-ч| | |е-ни| |е-ни| | |е | |е | | |Р |Генерал|Фг1 |керівництво фірмою | | |ьный | | | | |директо| | | | |р | | | | | |Фг2 |пошук об'єктів | | | |Фг3 |взаємодію Космосу з замовниками | | | |Фг4 |керівництво робоча група | |З |Замес-т|Фз1 |контроль ходу виконання на об'єктах | | |итель | | | | |гене-ра| | | | |ль-ного| | | | |дирек-т| | | | |ора: | | | | | |Фз2 |стеження відповідністю споруджуваних об'єктів | | | | |проектним документам | | | |Фз3 |періодичний контроль явки робочих працювати | | | |Фз4 |взаємодію Космосу з замовниками | | | |Фз5 |розподіл зарплати робочим, виконробам, | | | | |постачальникам | | | |Фз6 |періодичний контроль діяльності агентів по | | | | |постачання | | | |Фз7 |+ керівництво робоча група | |М |Менед-ж|Фм1 |мінімізація витрат фірми | | |ер по | | | | |финан-с| | | | |гам: | | | | | |Фм2 |мінімізація виплати податків | | | |Фм3 |контроль безготівкових грошових операцій | | | |Фм4 |+ програмне забезпечення бухгалтерії | |З |Секре-т|Фс1 |функції секретаря-референта | | |арь: | | | | | |Фс2 |функції відділу кадрів (прийом, звільнення працівників) | |Б |Бухгал-|Фб1 |бухгалтерський облік | | |терия: | | | | | |Фб2 |видача заробітної плати працівникам фірми | | | |Фб3 |видача готівкових сум підзвітним особам | | | |Фб4 |+ юридична підтримка фірми | |П |Прораб:|Фп1 |контроль якості і темпів виконання однією | | | | |об'єкті | | | |Фп2 |контроль наявності достатньої кількості матеріалів і | | | | |інструментів на довіреному йому об'єкті | | | |Фп3 |напрям замовлень до відділу постачання | |А |Агенти |Фа1 |забезпечення виконання на об'єктах через | | |снабже-| |виконання замовлень виконробів | | |ния: | | | | | |Фа2 |складання щомісячних авансових звітів | |У |Вспом. |Фв1 |складування матеріалів | | |служби:| | | | | |Фв2 |зберігання техніки | |Р |Рабочая|Фр1 |оформлення яка потрібна на укладення договорів | | |група:| |документації | | | | | | | | |Фр2 |проробка юридичних та інших супутніх | | | | |питань, пов’язані з виконанням робіт на об'єкті | | | |Фр3 |отримання дозволів відповідних інстанцій на | | | | |проведення тих чи інших робіт | | | |Фр4 |поспіль проектних організацій і розробити | | | | |необхідних проектів і креслень | | | |Фр5 |складання кошторисів тощо. |.

Примітка: головна функція даної системи — забезпечити виплату дивідендів вкладникам, основні функції виділено жирним шрифтом, допоміжні - звичайним шрифтом, непотрібних функцій нет.

Таблиця 6 Щомісячні витрати, необхідних виконання функций.(п. 2.5.) |Найменування |Функція |Витрати |Витрати | |структурного | |(реальні) |(мінімальні)| |ланки | | | | |Р |Фг1, Фг2, Фг3, Фг4 |35 000 руб. |23 000 руб. | |З |Фз1, Фз2, Фз3, Фз4, Фз5, |37 000 руб. |36 500 руб. | | |Фз6, Фз7 | | | |М |Фм1, Фм2, Фм3, Фм4 |15 000 руб. |12 500 руб. | |З |Фс1, Фс2 |3000 руб. |2800 руб. | |Б |Фб1, Фб2, Фб3, Фб4 |5000 руб. |4800 руб. | |П |Фп1, Фп2, Фп3, Фп4 |10 000 руб. |8500 руб. | |А |Фа1, Фа2 |15 000 руб. |14 000 руб. | |У |Фв1, Фв2 |30 000 руб. |24 800 руб. | |Р |Фр1, Фр2, Фр3, Фр4, Фр5 |5000 руб. |5000 руб. | |Разом | |155 000 руб. |131 900 руб. |.

2.6. Виявлення зон найбільшого зосередження витрат розпочнемо з оцінки значимості функцій. Функція Фг1 серйозно впливає на загальне функціонування системи управління. Порушення цієї функції (наприклад, хвороба керівника) призводить до істотним ухудшениям діяльності всієї системи (приблизно за 10%). Фг2 реалізується постійно у тому, щоб мати роботу в майбутнє (надлишок 10%). Фг3 реалізується лише, коли заступник директора не справляється з виконанням цієї функції (надмірність 50%) і т.д.

Таблиця 7.

Долі зайвих і саме ті витрат |Обозначе|Значимость |Відносні |Долі зайвих (-) | |ние |функції: «-» |видатки |чи саме ті | |функції |знижена, «+"|виконання |(+) витрат, Ri, % | | |підвищена, |функцій Qi, % | | | |Pi, % | | | |Фг1 |-10 |10 |-1 | |Фг2 |+10 |7 |7 | |Фг3 |+50 |4 |2 | |Фг4 |+70 |1,6 |1,12 | |Фз1 |+10 |3 |3 | |Фз2 |+15 |5 |0,75 | |Фз3 |+20 |1,4 |0,28 | |Фз4 |-35 |10 |-3,5 | |Фз5 |-50 |2,5 |-1,25 | |Фз6 |-15 |0,5 |-0,075 | |Фз7 |0 |0,5 |0 | |Фм1 |+10 |3,6 |0,36 | |Фм2 |-15 |2 |-0,3 | |Фм3 |0 |1 |0 | |Фм4 |+20 |3 |0,6 | |Фс1 |0 |1,5 |0 | |Фс2 |-30 |0,4 |-0,12 | |Фб1 |0 |1,5 |0 | |Фб2 |0 |0,8 |0 | |Фб3 |+10 |0,4 |0,04 | |Фб4 |-35 |0,5 |-0,175 | |Фп1 |-5 |2 |-0,1 | |Фп2 |-10 |2,5 |-0,25 | |Фп3 |+10 |2 |0,2 | |Фа1 |-10 |4 |-0,4 | |Фа2 |0 |6,7 |0 | |Фв1 |+15 |10 |1,5 | |Фв2 |+20 |9,4 |1,88 | |Фр1 |0 |1,5 |0 | |Фр2 |0 |0,2 |0 | |Фр3 |+5 |0,7 |0,35 | |Фр4 |-10 |0,3 |-0,3 | |Фр5 |0 |0,5 |0 |.

Таблиця 8.

Відносна різниця вартостей |Функції |Найменування элементов|Относительная | | | |різницю | | | |вартостей, % | |Фг1, Фг2, Фг3, Фг4 |Генеральний директор |34 | |Фм1, Фм2, Фм3, Фм4 |Менеджер з фінансів |17 | |Фв1, Фв2 |Вспом. служби |17 | |Фп1, Фп2, Фп3, Фп4 |Виконроб |15 | |Фс1, Фс2 |Секретар |7 | |Фа1, Фа2 |Агенти постачання |7 | |Фб1, Фб2, Фб3, Фб4 |Бухгалтерія |4 | |Фз1, Фз2, Фз3, Фз4, Фз5, |Заступник |1 | |Фз6, Фз7 | | | |Фр1, Фр2, Фр3, Фр4, Фр5 |Робоча група |0 |.

Отриману інформацію для наочності можна оформити графічно наступним образом:

Дані діаграми ясно виділяють ланки досліджуваної системи управління, видатки які можна знизити чи бажано підвищити, оскільки внаслідок недостатньою фінансової підтримки певні функції даних ланок вони не виконуються належним чином. Цими діями можна підвищити ефективності роботи системи та знизити видатки забезпечення її діяльності. ———————————- [pic].

бухгалтерия.

секретарь.

Генеральний директор

Менеджер по финансам.

Заступник генерального директора.

прораб.

бригада.

агенти по снабжению.

прораб.

бригада.

прораб.

бригада.

допоміжні службы.

робоча группа.

[pic].

[pic].

[pic].

[pic].