Оптимізація управління логістичними процесами на підприємстві

Для оцінки ефективності розподільчої логістики загалом і за функціональними підсистемами, зокрема, необхідно сформувати інтегральні, загальні і частинні (ОДИНИЧНІ) показники оптимізації управління логістичними процесами.

Інтегральний коефіцієнт характеризує оцінку ефективністі розподільчої логістики за певний рік діяльності. Наведена система показників (таблиця 3.3) стає основою формування алгоритму оцінки ефективності розподільчої логістики, який представлено як інструмент дослідження об`єкта через його опосередковане пізнання завдяки залежності між вхідними і вихідними параметрами [67, с.110].

Таблиця 3.3.

Частинні показники для розрахунку ефективності розподільчої логістики.

Опираючись на зроблені розрахунки, для підвищення ефективності ТОВ «Сталкер-2» виокремили низку показників для розрахунку ефективності на підприємстві.Отже, алгоритм оцінки ефективності впровадження розподільчої логістики включає такі кроки:

• а) розрахунок частинних показників;
• б) розрахунок загальних показників ефективності розподільчої логістики за функціональними підсистемами: якість обслуговування, управління запасами, складування і транспортування товарів;
• в) розрахунок інтегрального показника ефективності розподільчої логістики як функції від загальних показників за формулою

(3.1).

де Керл — інтегральний показник розподільчої логістики; К і.

3 — загальний показник ефективності розподільчої логістики за і-ю функціональною підсистемою;

W — коефіцієнт вагомості показників ефективності підсистеми розподільчої логістики;

Отже, вищенаведена формула обчислення алгоритму оцінки ефективності оптимізації впровадження розподільчої логістики [41, с.312].

За результатами дослідження, порівнюючи інтегральні показники підприємств з інтегральним коефіцієнтом ефективності розподільчої логістики, можна виділити чотири групи ефективності впровадження:

• — до першої групи входять підприємства, що мають достатньо високий рівень впровадження розподільчої логістики в їхню діяльність, якщо інтегральні коефіцієнти знаходяться у відношенні до еталонного в межах від 1,0 до 0,81;
• — до складу другої групи входять підприємства, що мають хороший рівень впровадження розподільчої логістики в їхню діяльність, якщо інтегральні коефіцієнти знаходяться у відношенні до еталонного в межах від 0,80 до 0,71;
• — до третьої групи входять підприємства, що мають задовільний рівень впровадження розподільчої логістики в їхню діяльність, якщо інтегральні показники знаходяться у відношенні до еталонного в межах від 0,70 до 0,41;
• — четверта група об`єднує підприємства, де впровадження розподільчої логістики в їхню діяльність знаходиться у відношенні до еталонного в межах від 0,40 і нижче.

Проведення аналізу за роками з ефективності логістичної стратегії на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2», дозволить визначити: належність підприємств до тієї чи іншої групи; перехід з однієї групи до іншої; зміну статусу за роками; що дає змогу не тільки оцінити ефективність розподільчої логістики порівняно з підприємствами-лідерами у цьому процесі, але й розробити шляхи подолання такого коливання.

Для аналізу результатів ефективності логістичної стратегії використано методологічні принципи, основними з яких є:

ь принцип системного підходу, ь принцип обліку загальних логістичних витрат, ь принцип глобальної оптимізації,.

ь принцип логістичної координації і інтеграції,.

ь принцип моделювання і інформаційно-комп`ютерної підтримки, ь принцип виділення функціональних підсистем розподільчої логістики, ь принцип виділення функціональних підсистем розподільчої логістики, ь принцип комплексного управління якістю [28, с.71].

Слід зауважити, що за вказаними принципами, на основі запропонованої системи показників і показників діяльності підприємства ТОВ «Сталкер-2» для комплексної оцінки ефективності розподільчої логістики в наших дослідженнях використано методичній підхід, що базується на розрахунку інтегрального коефіцієнта ефективності логістичних процесів логістики (Кі нт), який акумулює загальні коефіцієнти ефективності роботи кожної функціональної підсистеми за різними параметрами, що входять з розрахунку частинних показників за попередньо запропонованою методикою із застосуванням середовища Microsoft Office Excel.

Отже, ми дійшли наступник висновків в даному дослідженні.

Дослідивши процеси, що впливають на ефективність логістичної стратегії та її бізнес-процесів на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2», можна зробити такі висновки:

• 1. Механізм впровадження логістичної стратегії, який забезпечив би ефективність функціонування торговельного підприємства ТОВ «Сталкер-2», доцільно розглядати з позицій: удосконалення організаційно-структурного забезпечення логістичної стратегії та взаємодії функціональних і забезпечуючих підсистем бізнес-процесів.
• 2. Для створення ефективного механізму впровадження ефективної логістичної стратегії функціонування, необхідною умовою є безпосередня взаємодія функціональних і забезпечуючих підсистем, де кожен учасник виконує свою функцію, яка опосередкована — через інформаційні, товарні, фінансові, сервісні потоки.
• 3. Результати комплексного аналізу ефективності впровадження логістичної стратегії та її складових бізнес-процесів є підґрунтям для визначення стратегії підвищення ефективності розподільчої логістики, а також її зміни чи коригування показують можливість досягти рівня ефективності розподільчої логістики, що регламентується шкалою віднесення до певної групи за умови оптимальної організації розподільчих процесів на промислових підприємствах.

Доцільно зауважити, що зробивши низку розрахунків статей витрат, всі транспортні витрати на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2» можна поділити на постійні і змінні. Результати досліджень транспортних витрат за 2011 рік представлені у Таблиці 19 .

Витрати праці розраховані з посадових окладів

Витрати на паливо розраховані 1 л. — 10,7 грн. (92); кількість робочих днів за рік — 252; середній пробіг за день — 300 км, витрати палива за день 14 л/ 100 км. Витрати на ремонт і техобслуговування включають заміну мастила, запчастин, фільтрів і в середньому за рік складає 27 542 грн.

Таблиця 3.3.

Після впровадження логістичної стратегії ТОВ «Сталкер-2».

На нашу думку, витрати запасів мають величезне значення у фінансовому аспекті діяльності підприємства, впровадивши нову стратегію ведення бізнес-процесів на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2», ми досягнем зменшення витрат на 30%.

Варто зазначити, що запаси — це засоби, вилучені з обігу. Зрозуміло, що без такої вимушеної іммобілізації не обійтися, проте цілком природно бажання мінімізувати викликані цим процесом непрямі витрати, задля доходу, який можна було б отримати, інвестував відповідну суму в якийсь альтернативний проект. Матеріальні запаси — різні речові елементи виробництва, використовувані як предмети праці у виробничому процесі. Вони цілком споживаються в кожному виробничому циклі і повністю переносять свою вартість на вартість вироблюваної продукції.

Для здійснення безперервного процесу товарного обігу необхідні певні запаси товарів. Товарний запас — це сукупність товарної маси, яка знаходиться у сфері обігу і призначена для продажу [67, с.71].

Товарні запаси виконують певні функції :

ь забезпечують безперервність розширеного виробництва і обіговості, в процесі яких відбуваються їх систематичне утворення і витрачання;

ь задовольняють платоспроможний попит населення, оскільки є формою товарної пропозиції;

ь характеризують співвідношення між обсягом і структурою попиту і товарної пропозиції.

Необхідність утворення мінімальних товарних запасів предметів споживання викликана наступними причинами:

ь безперервністю процесів обіговості;

ь сезонністю виробництва і споживання;

ь нерівномірністю розміщення виробництва і районів споживання;

ь непередбаченими коливаннями попиту і ритму виробництва;

ь необхідністю перетворення виробничого асортименту в торговий;

ь необхідністю утворення страхових резервів ь іншими причинами [54, с.167].

В організації системи управління витратами запасів на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2» беруть участь керівник відділу логістики, менеджер зі збуту, менеджер з координації бізнес-процесів, головний бухгалтер, менеджер з організації процесів складування/відвантажування ГП. Відповідальним підрозділом, що здійснює планування і закупівлю матеріальних запасів організації є керівник відділу логістики, який директорові підприємства. Початковими даними для планування формування запасів продукції є звітні і статистичні дані динаміки обсягів продажів відділу оптових продажів і координатора роздрібної торгівлі, звіти завідувача складом про наявність вільних площ на складі. Також пріоритетною є інформація про постачальників продукції: асортимент пропонованого товару, географічне положення постачальника, вартість транспортних витрат, наявність знижок і дисконтних програм. Зберігаються запаси організації ТОВ «Сталкер-2» на складі, фірма має власні складські приміщення, які мають зручні транспортні під'їзди. Управління запасами в організації ТОВ «Сталкер-2» автоматизоване за допомогою інформаційної системи «1С: Бухгалтерія Склад», в якій ведеться облік запасів і залишків на складі.

Визначимо логістичні витрати запасів ТОВ «Сталкер-2»

Витрати замовлень визначаються по формулі:

(3.2).

де — річна сума постійних витрат замовлень;

— кількість замовлень в рік;

— змінні витрати одного замовлення.

= 1300 + 1200*120=145 300 (грн.).

Отже, слід враховувати так само витрати змісту запасів на складі, до складу яких входять: капітальні витрати, складські витрати (постійні і змінні) і витрати ризику.

Середня ціна кондиціонуючи пристроїв 1940 грн., виробу опалювання — 2185 грн. Середньомісячна кількість зберігаємих на складі пристроїв кондиціонування і опалювання: 8 і 6 пристроїв відповідно. Крім того, на складі зберігається допоміжний інструментарій на суму в середньому 500 грн. щомісяця. Таким чином, річні капітальні витрати запасів складають 349 560 грн. = ((8*1940+6*2185+500)*12).

Результати проведеного аналізу вказані в таблиці 3.4.

Проаналізувавши дані показники при впровадженні ощадливої стратегії ведення логісти них процесів на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2», ми досягнем зниження витрат підприємства на 30%.

Таблиця 3.4.

Витрати підприємства ТОВ «Сталкер-2» при впровадженні ощадливої логістики.

На підприємстві буде спроектована транспортна підсистеми. Такий вибір визначається тим, що доля транспортних витрат складає 51,22%, тобто вони найбільші. Провівши аналіз цих витрат було визначено, що є шляхи зниження транспортних затрат. Логістичний підхід до організації автомобільних перевезень обумовлює новий методологічний зміст, що полягає в тому, що основним складником перевезень повинне стати проектування оптимального (раціонального) перевізного процесу. Під цим розуміється пошук якнайкращих організаційних і технічно можливих рішень, що забезпечують максимальну ефективність перевезення вантажів від місця їх складування до місця споживання. Проектування підсистеми має за ціль організувати такий процес перевезення вантажів, який би дозволив максимально використати рухомий склад підприємства та зменшити при цьому витрати. На даний момент на підприємстві відсутня організована система процесу перевезення вантажів. Цей процес починається при отриманні замовлень, оформленні заявки, оформлення договору, а потім відбувається власне перевезення. Структурована та організована схема такого процесу дозволить раціональніше використовувати ресурси, зменшити порожній пробіг, а відповідно витрати на паливо, та зменшити час виконання замовлення. В подальшому це дозволить скоротити транспортні витрати на підприємстві в цілому [42, с.234]. .