Роздрібний товарообіг

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Роздрібний товарообіг (реферат, курсова, диплом, контрольна)

смотреть на реферати схожі на «Роздрібний товарообіг «СОДЕРЖАНИЕ Введение … 2.

I. Менеджмент. Види цілей …4.

II. Стратегія ринкової поведінки фірми… 9.

1.1 Сутність і функції стратегического планирования… 11.

1.2 Цілі организации.

… 13.

1.3 Оцінка і аналіз зовнішньої среды.

… 16.

1.4 Управлінське дослідження внутренних факторов фірми… 18.

1.5 Вивчення стратегічних альтернатив і вибір стратегии…21.

Заключение

… 2 Список літератури …. .. .. .. .. .. .. .. ... .27.

Під час обговорення питань, пов’язаних «успішно чи невдачею підприємства над ринком, пам’ятаймо, що покупець «господар становища. Таке ставлення до покупця притаманно Заходу. На жаль, ми покупець поки що не користується своїми правами і вважає себе господарем становища. Це є наслідком неповного відображення нових ринкових взаємин у системі економічних взаємин у России.

Продавець перебуває у конкуренції як відносини із своїми прямими «колегами », виготовлювачами ідентичної товару, але й виробниками різноманітних його замінників. До того ж, підприємство має мати змогу поставляти товари найкращої якості за нижчою ціні чи надавати послуги кращі, ніж в конкурентів. Менеджмент дозволяє підприємству бути щось великим, ніж сумою його окремих компонентів — капіталу і сотрудников.

Завдання підприємства у тому, щоб освоювати нові ринки, задовольняти потреби клієнтів. Одночасно вона є і завданням керівництва, менеджменту. Успіхи й невдачі підприємства ° це у першу чергу успіхи й невдачі менеджменту. Якщо підприємство працює погано, нерентабельно, його новий власник змінює не робочих, а керівництво. Отже, менеджмент означає організацію роботи колективу. Роботу для підприємства слід організовувати з таким расчётом щоб він в у максимальному ступені соответствовала потребностям співробітників і дозволяла активізувати їх работу и підвищити її ефективність. Беручи будь-які решения, менеджеры повинні постійно пам’ятати як высокую рентабельность фірми, а й проблеми існування своих сотрудников, і навіть споживачів, заради яких фірма существует и задоволення потреб яких реально обусловливает необходимость функціонування фірми й досвід роботи її менеджеров.

Любое прийняте розв’язання має в тривалої перспективе свидетельствовать про економічну користь підприємства. А то, что дає хороші результати лише у цей час часу т на ближайшее майбутнє, а окремому періоді ставить существование предприятия під загрозу, слід розцінювати як помилкове. Т.о.

обеспечение існування фірми над ринком вважатимуться главной задачей менеджменту. У зв’язку з цим стратегічному управлінню в его роботі надається велике значение.

I. МЕНЕДЖМЕНТ ВВДЫ ЦЕЛЕЙ.

Менеджмент — це самостійний вид професійно здійснюваної діяльності, спрямованої для досягнення під час будь-який господарської діяльності фірми, діючу пенсійну систему ринкових умов, певних поставленої мети шляхом раціонального використання потребує матеріальних та трудових ресурсів. Тут фірма орієнтується на попит потреби ринку, постійно прагне підвищення ефективності виробництва, тобто. для отримання оптимальних результатів з меншими витратами, прагне господарської самостійності, які забезпечують свободу прийняття рішень тим, хто несе відповідальність за кінцевий результат діяльності фирмы.

У поняття менеджменту як і входить стала коригування цілей і програм, у залежність від стану ринку (а результати цієї бурхливої діяльності виявляються вже в ринку процесі обміну) й необхідність використання сучасної інформаційної системи з комп’ютерною техникой.

Менеджмент — як вид професійної діяльності передбачає, що менеджер незалежний від власності: із капіталу фірми, де він працює. Праця менеджера — это производительный працю, що виникає в условиях комбинирования високотехнологічного провадження з высоким уровнем спеціалізації працівників, які забезпечують зв’язок и единство всього виробничого процесса.

Будь-яка ситуація, що виникає у процесі управління, є саме для менеджера і вимагає від нього прийняття прийняття рішень та, зокрема, в відношенні зміни цілей і програми дій. Це як внутрифирменного виробництва, і управління виробництвом і які управління персоналом. Будь-яке управлінське рішення є наслідком зворотної зв’язки й з ринком, і іншими елементами зовнішньої среды.

Управлінські рішення приймає з урахуванням інформації, одержуваної і оброблюваної у процесі підготування рішень. Управлінське рішення слід було реалізувати і контролю над його виконанням. Менеджер має лише вибирати заходи впливу і засіб контролю, а й розглядати варіанти рішень на відносин! їх практичної здійсненності у цій конкретної обстановці. Процес функціонування системи управління включає роботу з її вдосконалення і раціоналізації, оскільки сучасний менеджмент грунтується на раціональних засобах прийняття решений.

К завданням, що розв’язуються в менеджменті, относятся:

. визначення конкретних цілей розвитку фирмы,.

. виявлення пріоритетності цілей, їх черговості и.

послідовності рішення, тобто. розробка стратегії развития.

фірми: господарських завдань і шляхів їх решения,.

. вироблення, системи заходів на вирішення намечаемых.

проблем різні тимчасові періоди, определение.

необхідних ресурсів немає і джерел забезпечення,. встановлення контролю над виконанням задач.

Менеджмент залежно від видів тварин і последовательности.

діяльності можна розділяти на 3 стадии:

. стратегічне управління (включає у собі вироблення мети менеджменту, прогнозування як передбачення результатів розвитку, в перспективному плануванні в розумінні системи заходів, необхідні подолання відхилення прогнозованих підсумків виявленої мети),. оперативне управління (діяльність із реалізації вищевказаних мер),.

. контроль (включає аналіз досягнутих результатів «зворотна, зв’язок — й виступає як вихідний пункт нового циклу управління). Розробка економічної політики фірми передбачає визначення цілей діяльності фірми і стратегії його розвитку на найближчу далеку перспективу, з потенційні можливості фірми і забезпеченості її відповідні ресурси. Під час розробки стратегічних позицій фірми зазвичай користуються певними показниками, як качественными, ориентиры — більш віддалена мета, і кількісними -.

задания. Між цими показниками існує взаємозв'язок: стратегія, вироблювана на рівні, стає метою та орієнтиром в низових ланках управління. У зв’язку з цим варто различать:

ЦІЛІ СПІЛЬНІ. Відбивають концепцію розвитку фірми, и разрабатываются тривалу перспективу і определяют основные напрями програми розвитку фірми. Здесь происходит ранжування за принципом пріоритетності по следующей схемою: а) Забезпечення максимальної рентабельности при наявному наборі видів діяльності, определяемом следующими показниками: обсяг продажів, рівень кваліфікації і норма прибыли, темпи щорічного приросту обсягу продажу та прибыли, доход однією акцію, частка над ринком, структура капитала, рівень дивіденда, сума виплаченої зарплати, рівень якості продукції, б) забезпечення стійкості становища фірми як мети глобальної політики щодо наступних напрямах: Витрати дослідження й розробку нових продуктів, потенціал конкурентоздатності, інвестиційна політика, кадрову політику, вирішення питань, в) Розробка нових напрямів розвитку, нових видів діяльності фірми, що передбачає розробку структурної політики, включаючи диверсифікацію продукції, вертикальну інтеграцію, придбання і злиття, розвиток інформаційних систем, визначення конкретних фірм, акції яких перебувають підлягають купівлі, створення нових видів продуктов.

СПЕЦИФІЧНІ МЕТИ. Розробляються у межах наших спільних цілей по основним видам діяльність у кожному виробничому відділенні фірми і може виражатися в кількісних до якісних показниках: а) Визначення рентабельності в кожному окремому підрозділу, оратора центром прибутку. Рівень прибутку може визначатися в абсолютних показниках (зазвичай, у валюті країни базування) і у вигляді планових завдань за кожен рік чи кінець планового періоду. Першорядне значення надається нормі прибутку. При розрахунку цей показник на інвестований капітал останній визначається по — разному:

1) власний капітал, з відрахуванням обязательств,.

2) кошти плюс довгострокових долг,.

3) кошти з відрахуванням амортизации.

У порівнянні з даними минулих років цей показник виступає найважливішим у плануванні, а й у контролі, і грає на вирішальній ролі як і визначенні цілей, і у оцінці результатів та ефективності діяльності фірми. Рентабельність може встановлюватися на рівні вищої ланки, і на нижньому рівні управління, б) Інші специфічні мети. Носять характер подцелей і звичайно встановлюються у абсолютних планових показниках, а й шляхом визначення напрямів розвитку на функціональних областях (по маркетингу, у сфері наукових і розробок, із виробництва, у сфері фінансів, в) Цілі філій і дочірніх компаній, формовані зазвичай материнської компанією, зводяться до наступним: продажі і темпів зростання компанії, підвищення частки компанії над ринком, прибуток, «вживання «філії та її внесок у розвиток економіки приймаючої країни (зростання експорту, зростання частки місцевого ринку із постачанні філії сировиною і полуфабрикатами).

На сучасному розвитку дедалі більшу значення набуває вдосконалення економічних методів управління. У зв’язку з цим все великої ваги надається розробці глобальної стратегії фірми, заснованої на довгострокової й стабільного орієнтації виробництва конкретних видів своєї продукції певні ринки, т. е. стратегічному планированию.

II. СТРАТЕГІЯ РИНКОВОГО ПОВЕДІНКИ ФИРМЫ.

У поняття «планування «входить визначення цілей і шляхів їх досягнення. Їх планування підприємств здійснюється із таких важливі напрями, як збут, фінанси, виробництво та закупівлі. У цьому, звісно, всі приватні плани взаємопов'язані між собой.

Сам процес планування проходить чотири этапа:

о розробка наших спільних цілей, про визначення конкретних, деталізованих цілей на поставлене, порівняно недовго (2,5,10 лет),.

о визначення шляхи й кошти її досягнення, про контролю над досягненням поставленої мети шляхом зіставлення планових показників з фактичними. Планування завжди орієнтується на дані минулого, но стремится знайти й контролювати розвиток підприємства в перспективе. Тому надійність планування залежить от точности! і правильності бухгалтерських розрахунків минулого. Любое планирование підприємства виходить з неповних данных.

Качество планування :-більшою мірою залежить от интеллектуального рівня компетентних співробітників, менеджеров.

Все плани — мусять складаються те щоб у яких можна было вносить зміни, не бажаючи плани взаимоувязывались с имеющимися умовами. Тому плани містять так называемые резерви, інакше іменовані «надбавками безопасности», проте дуже великі резерви роблять планы не точними, а чи не великі тягнуть у себе часті изменения плана. У основу складання плану з конкретним направлениям производственных ділянок підприємства кладуться отдельные задачи, визначених як і грошових, і в количественных показниках. У цьому планування должно отталкиваться від про вузьких мест:

в останнім часом це збут, фінанси чи робоча сила.

Стратегічне планування є набір діянь П. Лазаренка та рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій. Ці стратегії призначені допомогти організаціям досягти своєї мети. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагають забезпечувати основу керувати підприємством. Його завдання у цьому, щоб :із достатній мірі забезпечити нововведення та в організацій підприємства. Так, виділяють чотири основні види управлінської діяльність у межах процесу стратегічного планирования:

. розподіл ресурсів, переважно обмежених, як-от фонди, управлінські таланти, технологічний опыт,.

. адаптація до зовнішнього середовища (всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням. Тут слід виявити можливі варіанти й забезпечити ефективне пристосування стратегії до оточуючих умовам. Така діяльність може відбуватися паралельно з лінії вдосконалення виробничих систем, взаємодії з уряд і суспільством загалом і т.д.),.

. внутрішня координація (координація стратегічної діяльності відображення сильних і слабких сторін фірми з досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операций),.

. усвідомлення організаційних стратегій (здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може навчатися попередніх стратегічних помилках, тобто. спроможність навчатися на опыте).

2.1 Сутність, функції стратегічного планирования.

Стратегія є детальний всесторонний комплексный план. Вони повинні розроблятися швидше, з точки зрения перспективи всієї корпорації, а чи не конкретного индивида.

Редко коли засновник фірми може ми собі дозволити сочетать личные плани зі стратегій організації. Стратегія предполагает разработку обгрунтованих заходів і планів досягнення намеченных целей, у яких потрібно враховувати научно-технический потенциал фірми і його производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план повинен обгрунтовуватись обширными исследованиями і фактичними даними. Тому необходимо постоянно вести збір й аналізом величезного количества информации про галузях народного господарства, ринку, конкуренції и т. п. З іншого боку, стратегічний план надає фирме определенность, індивідуальність, що дозволяють ей привлекать певні типи працівників до допомагають продавать изделия як послуги. Стратегічні плани — мусять быть разработаны в такий спосіб, що вони залишалися не только целостными протягом багато часу, а й сохраняли гибкость. Загальний стратегічний план слід розглядати как программу, котра спрямовує діяльність фірми в течение продолжительного періоду часу, з урахуванням постоянных корректировок у зв’язку з мінливою ділової и социальной обстановкой.

Стратегическое планування саме не гарантирует успеха, і організація, створює стратегічні плани, терпітиме невдачу через помилки у створенні, мотивації й контролю. Проте формальне планування може створити низку істотних сприятливих чинників для організацій: діяльності підприємства. Знання те, що організація хоче мати, допомагає уточнити найбільш шляхи дії. Беручи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, руководстзо знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилковою чи недостовірну інформацію про можливості організації, або «про зовнішньої ситуації. Т.а. планування допомагає створити єдність спільної мети всередині организации.

Формування стратегічного плану є ретельну, систематичну підготовку до майбутнього, здійснювану вищим руководством:

1. Вибір миссии.

Формування цілей (довгострокові, среднесрочные,.

краткосрочные).

2. Розробка які забезпечують планов.

(політика, стратегія, процедури, правила, бюджеты).

2.2 Цілі организации.

Однією з найбільш істотних рішень у разі планування є вибір мети організації. Основна загальна мета організації позначається як місія, й інші мети виробляються на її здійснення. Значення місії неможливо перебільшити. Вироблені мети служать як критеріїв для наступного процесу прийняття управлінські рішення. Якщо ж керівники не знають основний мети організації, те в них буде логічного точку відліку для вибору найкращою альтернативи. 3. ролі основи міг би слугувати лише індивідуальні цінності керівника, що призвело б до розкиду зусиль і нечіткості цілей. Місія деталізує статус фірми і відданість забезпечує напрям і орієнтири визначення цілей і стратегій різних рівнях розвитку. Формування місії включає в себе:. з’ясування який підприємницької діяльності займається фірма,. визначення робочих принципів фірми під тиском зовнішньої среды,.

. виявлення культури фирмы.

В місію фірми також входить завдання визначення основных потребностей споживачів .та його ефективного задоволення для создания клієнтури на підтримку фірми в будущем.

Місія представляє надзвичайного значення в організацію, не слід забувати про цінностях і цілі вищого керівництва. Цінності, формовані нашим досвідом, направляють чи орієнтують керівників, що вони зіштовхуються з ухвалення критичних рішень. Західні вчені встановили шість ціннісних орієнтації (табл. 1), які мають вплив на прийняття управлінські рішення, і пов’язали ці орієнтації зі специфічними типами цільових предпочтений.

Табл.1. Ціннісні ориентации.

Загальне Твердження фірмові мети формуються та встановлюються з урахуванням загальної місії організації та певних цінностей і цілей, куди орієнтується вище руководство.

. Конкретні і вимірні мети (це дозволяє створити чітку базу відліку для наступних прийняття рішень та оцінки ходу рабств1). Орієнтація потреб у часу (тут слід усвідомити як, що фірму хоче здійснити, але й коли має бути досягнуто результату).. Досягнення мети (служить підвищення ефективності організації), встановлення само важко досяжною мети можуть призвести до катастрофічним результатам.

. Взаємно підтримують мети (дії і рекекйя, необхідних досягнення одній меті, нічого не винні заважати досягненню інших целей).

Цілі будуть здебільшого процесу стратегічного управління в тому разі, якщо найвище керівництво правильно їх сформулює, ефективно інституціоналізує, поінформує з нього і стимулює їх здійснення в усій организации.

2.3 Оцінка і аналіз зовнішньої среды.

Після встановлення своєї місії і цілей керівництво підприємством починає діагностичний етап процесу стратегічного планування. На цьому шляху першим кроком є дослідження довкілля:. оцінка змін, які впливають різні аспекти поточної стратегії,. визначення чинників, які мають загрозу для поточної стратегії фірми, контроль і аналіз діяльності конкурентів,. визначення чинників, які мають більше змогу досягнення общефирменных цілей шляхом коригування планів. Аналіз довкілля допомагає контролювати зовнішні стосовно фірмі чинники, отримати важливі результати (розробки системи раннього попередження у разі возможных угроз, час для прогнозування можливостей, час для составления плану у разі непередбачених обставин и время розробці стратегій). І тому необхідно выяснить, где перебуває організація, де повинна перебуває в будущем, І що цього має зробити керівництво. Погрози и возможности, що має фірма, можна назвати в семь областей:

1. Економічні чинники. Деякі чинники у економічній навколишньому середовищі повинні постійно диагностироваться і оцінюватися, т.к. стан економіки впливає мети фірми. Це темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості тощо. Усі вони може становити або загрозу, або нову змога підприємства. 2. Політичні чинники. Активна участь підприємницьких фірм у процесіє зазначенням на важливість державної політики в організацію, отже, держава має ознайомитися з нормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави й федерального уряду. 3. Ринкові чинники. Ринкова середовище є постійну небезпеку обману фірми. До чинників, яке впливає на успіхи і провали організації, ставляться розподіл доходів населення, рівень конкуренції у галузі, изменяющиеся демографічні умови, легкість проникнення ринку. 4. Технологічні чинники. Аналіз технологічної середовища может.

по меншою мірою враховувати зміни у технологии.

виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні и.

наданні товарів та послуг чи успіхи у технології средств.

зв’язку. Руководитель.

будь-який фірми мусить стежити те, ніж подвергнуться.

" шоку майбутнього ", руйнівної организацию.

5. Чинники конкуренції. Будь-яка організація должна.

досліджувати дії своїх конкурентів, аналіз будущих.

цілей і - оцінка поточної стратегії конкурентів, обзор

передумов щодо від конкурентів і отрасли,.

у якій функціонують дані компанії, углублённое.

вивчення сильних і слабких сторін конкурентов.

6. Чинники соціального поведінки. Ці чинники включають міняються відносини, очікування й звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок Сінгапуру й національних меншин у суспільстві, спрямування захист інтересів споживачів). 7. Міжнародні чинники. Керівництво фірм, діючих міжнародному ринку, має постійно оцінювати і контролювати зміни у цієї широкої среде.

Т.а. аналіз довкілля дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, із якими вона зіштовхується у середовищі. Для успішного ж планування керівництво повинен мати повне уявлення як про істотних зовнішніх проблемах, а й: про внутрішніх потенційні можливості а недоліках организации.

2.4 Управлінське дослідження внутрішні чинники фирмы.

Керівництво фірми має з’ясувати, чи має фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, до існують у них слабкі сторін, які можуть опинитися ускладнити с-эоблемы, пов’язані з зовнішніми небезпеками Цей процес відбувається управлінським обстеженням. Воно є методичну оцінку функціональних зон фірми, призначену виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. У обстеження входять таких функцій, як маркетинг, бухгалтерський облік, операції (виробництво), людські ресурси, культура та спосіб корпорації. Під час обстеження функцій маркетинге, необходимо звернути увагу до сім областей анализа:

. конкурентоспроможність і бажана частка ринку на відсотках его.

загальної ємності, що є істотною метою для компании,.

. розмаїтості та якість асортименту виробів, которые.

постійно контролюються і оцінюються вищим руководством,.

. ринкова демографічна статистика, контролю над изменениями.

на ринках й у інтересах потребителей,.

. ринкові дослідження і розробки нових товарів хороших і услуг,.

. предпродажное і післяпродажне обслуговування клиентов,.

що є однією з слабких місць у підприємництво, ефективний збут, реклама і товару (агрессивная,.

компетентна група сбытовиков може бути самим, ценным.

станом фірми, творчо спрямована реклама к.

просування товару слугує гарним доповненням к.

асортименту изделий),.

. прибуток (ніщо, навіть найкраще, бракуватиме хто стоїть, якщо в.

результаті відсутня прибуток). .

Аналіз фінансового становища може дати користь оирме.

. виявити вже наявні потенційні внутрішні слабости.

організації, порівняно з її конкурентами.

Дуже важливими для тривалого виживання фірми является непрерывный аналіз управління операціями. У ходе обследования сильних і слабких сторін функції управления операциями слід звернути увагу до такі вопросы:

1. Чи може фірма продавати товари або ж послуги по более.

низькій ціні, ніж її конкуренти? Якщо ні, то почему?

2 Який доступ фірма має до нових матеріалам? На скольких.

постачальників вона завязана?

3. Яке устаткування на фирме?

4. Розраховані чи закупівлі на зниження величини матеріальних запасів і часу реалізації замовлення? Чи є адекватні механізми контролю за вхідними матеріалами і выходящими:

изделиями?

5. Схильна До чи продукція фірми сезонним коливань попиту? Якщо, те, як можна виправити існуючу ситуацию?

6. Чи може фірма обслуговувати ті ринки, які могут.

обслужити її конкуренты?

7. Чи має фірма ефективною і результативною системой.

контролю за якістю? Наскільки ефективно спланирован.

спроецирован процес производства?

Витоки більшості негараздів у організації криються в человеческих ресурсах. Тут слід враховувати: тип сотрудников, компетентність і підготовка керівництва, систему вознаграждений, наступність керівних должностей, подготовку і на підвищення кваліфікації співробітників, потери ведущих фахівців та його причини, якість виробів і работу сотрудников. Культура фірми (атмосфера чи клімат в организации) використовується щодо залучення працівників отдельных типов й у стимулювання певних типів поведения.

Імідж корпорації створюється з допомогою співробітників, клиентов и суспільної думки. Культура та спосіб фирмы подкрепляются чи слабшають під впливом репутации компании.

Навівши внутрішні сили та слабкості у відповідність із зовнішніми погрозами та можливостей, керівництво готова до вибору відповідної стратегічної альтернативи. ,.

2.5 Вивчення стратегічних альтернатив і вибір стратегии.

Вироблення стратегії складає рівні управління і полягає в рішенні вищеописаних завдань. І на цій стадії затвердження рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативних шляхів діяльності фірми і вибрати оптимальні варіанти задля досягнення поставленої мети. За підсумками проведеного аналізу, у процесі вироблення стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення й погодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми загалом, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів та його контроль. Стратегічний менеджмент передбачає, що фірму визначає свої ключові позиції з перспективи в залежність від пріоритетності цілей. Перед фірмою стоять чотири основних стратегічні альтернативи: обмежений зростання, зростання, скорочення поєднання цих стратегий.

Ограниченного зростання дотримуються більшість організації в развитых країнах. Він необхідно встановлення цілей от достигнутого, скоригованих об'єднань фірм в ніяк не связанных галузях. Найменше керівники выбирают стратегию скорочення. У ньому рівень переслідуваних целей устанавливается нижче досягнутого у минулому. Для многих фирм скорочення означатиме шлях раціоналізації и переориентации операцій. І тут можливі несколько вариантов:. ліквідація (повна розпродаж матеріальних запасів і активів організації),. відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх підрозділів чи видів діяльності),. скорочення і переорієнтування (скорочення частини своєї діяльність у спробі збільшити прибыли).

До стратегії скорочення вдаються переважно у тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи навіть для порятунку організації. Стратегії: поєднання всіх альтернатив будуть дотримуються потужні фірми, активно які у кількох галузях. Вибравши певну стратегічну альтернативу, руководство должно звернутися до конкретної стратегії. Головна мета «выбор стратегической альтернативи, яка максимально повысит долгосрочную ефективність організації. І тому руководители должны мати чітку, поділювану усіма концепцію фірми і ее будущего. Схильність к.-л. конкретному вибору зачастую ограничивает майбутню стратегію, рішення должно подвергаться ретельному дослідженню й оцінки. На стратегический вибір впливають різноманітні чинники: ризик (.

фактор життя фірми), знання минулих стратегій, реакция владельцев акцій, що найчастіше обмежують гибкость руководств під час виборів стратегії, чинник часу, залежить от выбора потрібного моменту. Прийняття рішень щодо стратегическим вопросам може здійснюватися з різних напрямів: «снизу вверх», «згори донизу», у взаємодії двох вышеназванных направлений (стратегія розробляється в процессе взаимодействия між вище керівництво, планової службою и оперативными подразделениями).

Формирование стратегії фірми загалом набуває дедалі большее значение. Ідеться пріоритетності розв’язуваних проблем, определения структури фірми, обгрунтованості капиталовложение координации і інтеграції стратегий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для підприємства будь-який форми власності і будь-яких масштабів господарську діяльність істотно управління господарською діяльністю, визначення стратегії, а як і планування. У час керівники російських підприємств змушені приймати господарські рішення на умовах невизначеності наслідків таких рішень, при цьому, за браку економічних, комерційних знань і практичний досвід роботи у умовах. Багато господарські зони, у яких працюють предприятия, характеризуются підвищеним ризиком, т.к. немає достатнього знания.

. поведінці споживачів, позиції конкурентів, про правильном.

виборі партнерів, немає надійних джерел получения.

комерційних і інший інформації. З іншого боку у российских.

менеджерів немає досвіду під управлінням фірмами в рыночных.

умовах. У збутової підприємств России.

є безліч проблем. Керівники предприятий,.

які виробляють кінцеву чи проміжну продукцию,.

відчувають обмеження з боку платоспроможного спроса.

населення і ще підприємств-споживачів. Питання збуту ввійшов в.

сферу безпосереднього контролю керівництва підприємств. Як правило, держпідприємства або не мали і имеют квалифицированных працівників служби збуту. Зараз майже все предприятия усвідомили важливість збутової программы.

Большинству їх вирішувати тактичні вопросы.

т.к. багато хто вже зіштовхнулися з проблемою затоварення складов своей продукцією і різкого падіння попиту неї. Залишилася не ясна стратегія збуту над ринком. Намагаючись менять ассортимент, багато підприємств, які робили продукты производственного призначення, починають переходити на потребительские товари. Якщо ж випускається продукция:

производственного призначення, то окремих випадках предприятия развивают й молдавські підрозділи, споживають цю продукцию.

Перестраивая асортимент, підприємства стали заранее прогнозировать збут і визначити споживачів своєї продукции.

Руководители під час виборів споживачів учитывают:

непосредственный контакт, зв’язку з кінцевим споживачем, платоспроможність замовника. Дуже актуальним для: підприємства став пошук нових споживачів, часом з’являтимуться нові ринків (частина керівників шукає нових споживачів самостійно). Також помічено нове явище — взаємовідносини підприємств с новыми комерційні структури, які найчастіше занимаются реализацией частини продукції підприємства, а інша часть сбывается за старими каналам. До того ж підприємство может обратиться до фірми за всі складних питань обеспечения производства. Однією з тактик забезпечення збуту в современной російської дійсності, за умов, когда внутренний платоспроможний попит продукції обмежений, стал выход на міжнародний ринок. Але це можна тільки для предприятий із високим рівнем технології производства, обеспечивающим конкурентноспособность їх товаров.

Таким чином менеджмент і стратегічне управление деятельностью підприємства необхідні у будь-якій сфере хозяйственной діяльності. Разом про те, тут ще имеется множество труднощів і суттєвих недоліків, требующих скорейшего дозволу, що у своє чергу, дозволить российской экономике досягти стабілізації поступального развития.

СПИСОК ВИКОРИСТОВУВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ: 1. Паркінсон, З. Нортког, Рустомжи М. К. Мистецтво управління. Лениздат, 1992. 2. Герчикова І.Н. Менеджмент: підручник для вузів. М.: ЮНИТИ «Банки біржі «, 1994. 3. Кохио П. О. / Микрюков В.А./ Коморов С.Є. Менеджмент. М.: Фінанси і статистика, 1993.

4. Любимова Н. Г. Менеджмент «шлях до успіху. М.: ВО Агропромяздат,.

1992.

5. У. Хойер. Як робити бізнес у Європі. М.: Видавництво «Прогрес » ,.

1990. 6. Сучасний менеджмент: принципи і правил. Дайджест, М. Новгород, ИКЧП, 1992. 7. Організація, планування, управління діяльністю промислових підприємств: підручник для вузів. / С.Є. Хаменипера, Ф. М. Русинова — М.: Вищу школу, 1984, стор. 335.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою