Проблема прийняття управлінського решения

МІНІСТЕРСТВО ПРАЦІ І СОЦІАЛЬНОГО РОЗВИТКУ РФ.

МОСКОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ СОЦІАЛЬНИЙ УНИВЕРСИТЕТ.

ФІЛІЯ У МІСТІ СОЧИ.

КУРСОВА РАБОТА.

По дисципліни: Основи менеджмента.

На тему: «Проблема прийняття решения».

Виконала: студентка групи 01-М II (2).

Спеціальності 61 100.

Менеджмент соц. туризма.

Исмаилова Е.В.

Перевірив: канд. псих.н., доцент.

Шаповалов В.И.

Сочи-2003г.

1.

Введение

.

Як активний і мислячий елемент системи, людина визначає доцільність і організованість трудового процесу. Визначаючи мету і програму дій, людина, власне, приймає решение.

У ширшому виробничому освіті, де задіяно вже кілька елементарних осередків, спільна робота кількох людей також визначається загальною метою програму дій. Функцію визначення цілі й програми дій виконує де вже окремій людинікерівник. Це він вирішує, що потрібно дістати виході цієї невеличкий системи (мета) в якісному, кількісному чи вартісному вираженні. Він також визначає як цього досягти (програму дій): які ресурси запровадити, як розподілити працю між виконавцями, як організувати рух предметів праці та т.п. Потім він також організує виконання прийнятого рішення, здійснює, тобто. збирає інформацію у тому, що відбувається не вдома системи, кожному із робітників місць, чи відповідають дії виконавців ухваленого рішення. Що стосується відхилень він швидко приймає рішення щодо регулювання (на вхід системи чи исполнителей).

Так протікає процес управління, що складається з трьох взаємозалежних фаз :

1) ухвалення рішення як визначення цілей і програми действий;

2) організація исполнения;

3) збирання та обробка інформації (зокрема контроль і облік) на подальше прийняття рішень. Отже, процес прийняття управлінського рішення є важливим фазою в циклі управління. За якістю та ефективності прийнятих І що дуже важливо, реалізованих рішень можна будувати висновки про якості й ефективності управлінського труда.

2. ЗМІСТ І ПЛАНИ УПРАВЛІНСЬКИХ РЕШЕНИЙ.

2.1. Для менеджера прийняття рішень — це стала і дуже відповідальна робота. Потреба вжити рішень пронизує все, що робить керівник рівня, формулюючи цілі й домагаючись їх досягнення. Оскільки прийняті рішення стосуються як менеджера, а й іншим людям та у багатьох випадках всієї організації, розуміння природи й суті прийняття рішень надзвичайно важливо задля кожного, хто не хоче домогтися на успіх області управления.

Однією з показників діяльності менеджера є його спроможність приймати правильні рішення. Оскільки менеджери виконують чотири функції управління, вони реально починають працювати з постійним потоком рішень щодо кожної їх, тобто. планування, організація, мотивацій контроль. Вироблення і прийняття рішень — це творчий процес у діяльності керівника. Він, зазвичай, включає низку стадий:

> вироблення і постановку цели;

> вивчення проблемы;

> вибір і обґрунтування критеріїв ефективності і мінуси можливих наслідків прийнятих решений;

> розгляд варіантів решений;

> вибір, і остаточне формулювання решения;

> прийняття решения;

> доведення рішень до исполнителей;

> контролю над виконанням решений.

Под управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи; акт, спрямований на дозвіл проблемної ситуации.

У остаточному підсумку управлінське рішення подається як результат управлінської діяльності. У більш широкому розумінні управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємозалежних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують реалізацію управлінських задач.

2.2. Види управлінських решений.

Їх можна класифікувати по численним ознаками. Проте визначальним моментом є умови, у яких приймають рішення. Зазвичай рішення приймає за умов определённости, ризику (неопределённости).

У разі определённости менеджер порівняно певний результатах кожної з альтернатив.

У обстановці ризику (невизначеності) максимум, що може зробити менеджер, це визначити можливість успіху кожної альтернативы.

У разі важливе значення має власна культура, цінності й традиції організації. Співробітники піддаються впливу культури організації та тому розглядають варіанти вирішення поза её.

Є й інші критерії класифікації управлінських решений:

* щодо терміну дії наслідків рішення: довго-, посередньоі краткосрочные;

* за частотою прийняття: одноразові (випадкові) і повторяющиеся;

* за широтою охоплення: загальні (що стосуються всіх співробітників) і узкоспециализированные;

* формою підготовки: одноосібні, групові і колективні решения;

* за складністю: прості і сложные;

* по жёсткости регламентації: контурні, структуровані і алгоритмические.

Контурні рішення лише приблизно позначають схему дії підлеглих і 26 дають їм великий простір для вибору прийомів і методів їх осуществления.

Структуровані припускають жорсткий регламентування дій підлеглих. Ініціатива ж із їх із боку може виявлятися лише рішенні другорядних вопросов.

Алгоритмічні - гранично жорстко регламентують діяльність підлеглих та практично виключають їх инициативу.

Певний інтерес представляє класифікація управлінські рішення, дана М. Месконом, М. Альбертом і Ф. Хедоури, які виділяють організаційні, інтуїтивні і раціональні решения.

Організаційне рішення — такий вибір, який має зробити керівник, аби виконати обов’язки, зумовлені займаній посадою. Мета організаційного рішення — забезпечення руху до поставленим перед організацією задачам.

Організаційні рішення можна розділити на дві группы:

1) запрограмовані; 2) незапрограммированные.

У запрограмованому рішенні число можливих альтернатив обмежено і вибір потрібно зробити не більше напрямів, заданих организацией.

Незапрограммированные рішення — це рішення, потребують в певній мері нових ситуацій, вони внутрішньо не сконструйовані чи пов’язані з невідомими чинниками. До незапрограммированных можна віднести рішення з таких питань: якими повинні бути мети організації? як поліпшити продукцію? як вдосконалити структуру? і т.п.

Насправді деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими чи незапрограммированными в чистому вигляді. Власне процес прийняття організаційних рішень дуже тісно пов’язані з процесом управління організацією в целом.

3. ЕТАПИ РАЦІОНАЛЬНОГО РІШЕННЯ ПРБЛЕМ.

1. Діагностика проблемы.

Найважливіший крок по дорозі розв’язання проблеми — визначення проблеми, діагноз сповнений спокус і правильний. Існує дві визначення проблеми. Відповідно до одному, проблемою вважається ситуація, коли поставлені мети ні. Проблема дізнаються бо ні може бути те, що мало статися. Наприклад, майстер може встановити, що продуктивність з його ділянці нижче норми. Це реактивне управління, його необхідність очевидна. Але обмежуватися таким веденням проблем недопустимо.

Відповідно до іншого визначенню, то можна розглядати, як потенційну можливість. Це, наприклад, активний віднайдення засобів підвищення продуктивності якогось підрозділи, навіть коли вона й дуже висока. У цьому випадку проблему усвідомлюють, коли розуміють, буцімто щось можна зробити підвищення справ, чи для одержання вигоди з що вважалася можливості. Так надходять заповзятливі менеджеры.

Повністю визначити проблему важко, тому діагностика проблеми сама собою часто стає процедурою, має кілька кроків — із прийняттям проміжних решений.

Визначення проблеми включає: виявлення симптомів, формулювання можливі причини чи базових проблем, що у основі симптомів, виявлення альтернативних дій, що може зробити обличчя, яка набирає рішення, до розв’язання проблем.

Наприклад, керівництво вищої ланки можна виділити такі підходи до виявлення проблем:

Аналіз результатів господарську діяльність. Вивчають і аналізують отчётные, нормативні документи і статистичні дані. Велика роль цьому належить методам обробки статистичної інформації. Істотним недоліком цього підходу труднощі визначення конкретних проблем, «частки провини» конкретних чинників серед багатьох інших. Це завдання може бути розв’язана тільки внаслідок спеціального исследования;

Виявлення проблем шляхом екстреного опитування керівників і спеціалістів. Експертні оцінки широко застосовують у практиці виявлення пробоєм, оскільки вказують отримати порівняно надёжную, котрий іноді єдину інформацію про проблеми организации.

Формулювання обмежень і критеріїв прийняття решения.

Коли керівник діагностує проблему з прийняття рішення, він має віддавати собі звіт у цьому, що став саме можна зробити. Багато можливі вирішення питань організації ні реалістичними, оскільки або в керівника, або в організації недостатньо ресурсів для організації прийнятих рішень. З іншого боку причиною виникнення проблеми може бути які перебувають поза організації сили, які керівник не владний змінити. Обмеження дій звужують можливості у прийнятті рішень. Перш ніж, як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і лише потім виявляти альтернативні варианты.

Обмеження варіюють і залежить від ситуації та конкретних керівників. Деякі загальні обмеженняце нестачу коштів, чисельності працівників, мають необхідну кваліфікацію й неоціненний досвід, нездатність закупити ресурси по прийнятних цінах чи потреба у технології, не розробленої чи надто дорогой.

З іншого боку, керівнику необхідно визначити стандарти якими доведеться оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандартикритерії прийняття решений.

Визначення альтернатив.

Визначення альтернатив — це формулювання набору альтернативних рішень, тобто. варіантів рішень проблеми. Бажано виявити всіх можливих дії, які б усунути причини ж проблеми і, цим, дати можливість організації досягти своєї мети. Насправді керівник рідко має достатніми знаннями чи часів, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу. З іншого боку, розгляд великого числа альтернатив трудновообразимо і веде до плутанини. Тому керівник, зазвичай, обмежує число варіантів вибору серйозного розгляду лише кількома альтернативами, які видаються найбільш желательными.

Для важких проблем необхідний углублённый аналіз, щоб розробити кілька справді різняться альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво неспроможна оцінити, що відбудеться, якщо щось робити, є велика небезпека не встояти перед вимогою негайних дій тоді, що вони просто шкідливі. Досвідчені менеджери в такі випадки імітують «кипучу деятельность».

Оцінка альтернатив.

Оцінюючи рішень керівник визначає чесноти та вади кожного їх, і можливі наслідки. Практично будь-яка альтернатива пов’язані з негативними аспектами, тому майже всі управлінські рішення містять компроміс. Для зіставлення рішень застосовують вироблені раніше критерії. Коли будь-яка альтернатива неспроможна задовольнити одній або кільком встановленим критеріям, її далі не можна розглядати, як можливу альтернативу.

Критерії вибору може бути якісними і кількісними. Кожен якісний і кількісний показник варіанта рішень можна в порівняних величинах, якщо надати їм певний вагу з допомогою вагових коефіцієнтів чи оцінювати вагу показники у балах по певній шкалою. Важливим моментом щодо оцінки є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення на відповідність до намірами. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, він може виявитися менш бажаним варіантом выбора.

Вибір альтернативы.

Якщо проблему була правильно визначено, а альтернативні рішення старанно зважені і ким оцінено, зробити вибір, тобто. прийняти остаточне рішення, порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найсприятливішими загальними наслідками, оскільки найкраще рішення який завжди можна вибрати через нестачу часу й информации.

Реализация.

Для розв’язання проблеми чи одержання вигоди з наявної можливості розв’язання має бути реалізовано. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо буде визнано тими, кого воно зачіпає. Керівник повинен у правильності своєї погляду іншим людям у створенні, доводити людям, що її вибір несе благо організації у цілому і кожного працівника окремо. Дехто з керівників необгрунтовано вважають спроби переконання марною тратою часу, проте підхід тику «начальник завжди правий» у світі освічених як правило, не срабатывает.

Зворотний связь.

Зворотний зв’язок — це надходження даних у тому, що відбувалося і після реалізації рішеннядозволяє керівнику скоригувати рішення, поки організації не нанесён значної шкоди. Оцінка рішення керівництвом виконується з допомогою функції контроля.

4. ЧИННИКИ, ВПЛИВАЮТЬ НА ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ РЕШЕНИЙ Личностные оцінки керівника містять суб'єктивне ранжування важливості, якості і блага. Що стосується прийняття рішень особисті оцінки вказують бажане напрям під час виборів між альтернативами дій. Важливо пам’ятати, що управлінські рішення побудовано з урахуванням чийсь системи цінностей. Кожна мисляча людина має своєї системою цінностей, що визначає його дії впливає прийняті рішення. Середовище прийняття рішень. Під час ухвалення управлінські рішення завжди важливо враховувати ризик, що характеризує определённость в прогнозуванні результату. Рішення ухвалюються у різних обставинах ризику. Определённость. Рішення рідко приймається за умов определённости, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Порівняно деякі організаційні чи персональні рішення приймаються за умов определённости. Однак найчастіше навіть елементи великих рішень можна як певні. Економістиматематики називають ситуації з наявністю определённости детерминистскими. Ризик. До рішенням, прийнятою за умов ризику, ставляться такі, результати яких немає є певними, але ймовірність кожного результату відома. Можливість окреслюється ступінь можливості скоєння даної події змінюється від 0 до 1. сума ймовірностей всіх альтернатив мусить бути дорівнює одиниці. При определённости є лише одна альтернатива. Невизначеність. Рішення приймається за умов невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Це повинен мати місце, коли потребують обліку чинники настільки нові й складні, що про неї неможливо здобути доволі інформації. У результаті ймовірність певного наслідки не можна передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність й у деяких рішень, які доведеться лише приймати в швидко мінливих обстоятельствах.

Зіштовхуючись із невизначеністю, керівники використовують дві можливості. По-перше, намагаються отримати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему. По-друге, діють у відповідність до минулим досвідом, судженнями чи інтуїції, й роблять припущення щодо ймовірності подій. Час і постійно змінювана середовище. З часом ситуація зазвичай змінюється. До того ж вони можуть змінюватися настільки, що вироблені раніше критерії прийняття рішень стануть непридатні. Тому рішення слід сприймати і втілювати у життя, поки що інформація і припущення, у яких засновані рішення, не застаріли. Інформаційні обмеження. Інформація необхідна для раціонального рішення проблем. Проте часом необхідна до ухвалення хорошого рішення інформація недоступна чи варто занадто дороге. У вартість інформації слід включити час керівників держави і підлеглих, витрачене її збір, і навіть витрати, пов’язані з опрацюванням і аналізом інформації, використанням послуг консультантів. Поведінкові обмеження. Керівники можуть по-різному сприймати існування й серйозність проблеми. Це веде до незлагоді і конфліктів в процес прийняття рішення. Керівники може бути настільки перевантажені інформацією й поточної роботою, що ні зможуть сприйняти які возможности.

5. ВИМОГИ ДО ВИРІШЕННЯ І ОГРАНИЧЕНИЯ.

У узагальненому вигляді ці вимоги зводяться ось до чого: розв’язання має ефективним, економічним, своєчасним, надійною, реально здійсненним. Розглянемо придатність цих вимог до організаційних связей.

Під ефективністю зв’язку слід розуміти ступінь її впливу досягнення кінцевої мети функціонування системи, що є об'єктом організаційного проектування чи вдосконалення. Приведення ефектів, здобутих у одиничних системах, до сукупного ефекту більш загальної системи не зводиться до простого підсумовуванню одиничних ефектів чи його множенню на число рационализируемых елементів. Одержати сукупний ефект можна шляхом додаткових організаційних рішень, вкладених у перебудову структури перетинів поміж елементами більш загальній системи. І шляхом одержати ефект синергии.

Під экономичностью розуміється мінімізація витрат за реалізацію проектованих зв’язків. У цьому визначається ставлення ефекту, що досягається не вдома системи, до витрат реалізацію проектованих зв’язків і (чи) на раціоналізацію діючих связей.

Своєчасність передбачає забезпечення реалізації зв’язку в нормативні терміни чи терміни, які диктуються технологічної необхідністю і послідовністю внутрісистемних процессов.

Надійність зв’язку, сутнісно, означає ступінь її стійкості. По ступеня стійкості (безперебійності) зв’язків можна судити про рівень організованості системи. Обрив чи якісне порушення зв’язків неминуче віддзеркалюється в показниках виходу системи. Отже надійність тісно пов’язані з ефективністю проектованих решений.

Реальна здійсненність організаційного рішення. Це вимога не потребує особливих поясненнях. У практичній організаційної діяльності керівники віддають перевагу реально здійсненними у тому разі, коли останні видаються ефективнішими, але з може бути реалізовані нині, за умов через брак необхідним ресурсів, підготовлених кадрів т.д.

Отже, реальна здійсненність рішення є вимогою відносним. Вона виступає у кожному окремому разі як склад обмежень, диктуемый: об'єктивними чинниками довкілля (природні і працю, рівень розвитку техніки т т.п.); понуждающими зв’язками вищих і ланок системи управління (ліміти, норми, плани, замовлення тощо.); нормами трудового і господарського законодательства.

6. МОДЕЛІ ПРИЙНЯТТЯ РЕШЕНИЯ.

Особливості науки управління — використання моделей. Моделювання часто необхідна за силу складності проблем управління і труднощі проведення експериментів у житті. Деякі моделі, використовувані наукою управління, настільки складні, що комп’ютера обійтися невозможно.

Модель — цей спектакль об'єкта системи чи ідеї на деякою формі, відмінній від самого цілісності. Головною характеристикою моделі вважатимуться спрощення реальної життєвої ситуації, до котрої я вона застосовується. Модель допомагає керівнику поєднати свій досвід минулого і спроможність до судженню з досвідом та судженнями экспертов.

Є різноманітні типи моделей.

Фізична модель- те, що досліджується з допомогою збільшеного чи зменшеного описи об'єкта або системи. Приклад фіз. моделі - зменшений в певному масштабі чертёж проектировщика.

Аналогова модель — є досліджуваний об'єкт аналогом, який веде себе, немов реальний об'єкт, але з виглядає як такої. Це графіки, схеми тощо. приклад аналогової моделі - організаційна схема.

Математична (символічна) модель — модель у якій використовуються символи для описи властивостей чи характеристик об'єкта чи події. Приклад такий моделі - формулы.

Побудова моделі складається з кількох этапов:

. постановка задачи;

. побудова модели;

. перевірка моделі на достоверность;

. застосування модели;

. відновлення модели;

Ефективність моделі то, можливо знижена поруч потенційних похибок як-от: o недостовірні вихідні припущення; o інформаційні обмеження; o страх користувача; o слабке виконання практично; o надмірна стоимость;

Теорія ігор — метод моделювання оцінки прийнятого рішення на конкурентів. Теорія ігор розробили військовими про те, щоб у стратегії можна було врахувати можливі дії противника. Теорія ігор корисна, коли необхідно визначити важливі соціальні й потребують обліку чинники у кризовій ситуації прийняття рішень на умовах конкурентної борьбы.

Моделі управління запасами — йдуть на визначення оптимального часу розміщення замовлень на ресурси, і їхньої кількості, і навіть маси готової своєї продукції складах. Цілі моделі - зведення до мінімуму негативних ресурсів за наявності конкуруючих потребностей.

Імітаційне моделювання — процес створення моделі і її експериментальне застосування передбачення змін реальну ситуацію. Використовується у ситуаціях, занадто складних для математичних методів типу лінійного программирования.

Економічний аналіз — вбирає у собі майже всі методи оцінки витрат і економічних вигод, і навіть відносної рентабельності діяльності предприятия.

7. МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РЕШЕНИЙ.

Усі методи прийняття рішень можна поєднати у трьох группы.

(див. рис.1).

Методи прийняття решений.

Неформальні Колективні Количественные.

(эвристические).

Мал.1 Класифікація методів прийняття решений.

7.1. Неформальні (евристичні) методи прийняття решений.

Управлінська практика свідчить у тому, що після ухвалення та її реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, що грунтуються на аналітичних особливостях осіб, приймаючих управлінські рішення. Це сукупність логічних прийомів і методик вибору оптимальних рішень керівником шляхом теоретичного порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. У більшій частині неформальні методи базуються на інтуїції менеджера. Їх перевага полягає у цьому, що приймаються вони оперативно, недолікнеформальні методи не гарантують від вибору хибних (неефективних) рішень, оскільки інтуїція іноді може підвести менеджера.

2. Колективні методи обговорення й прийняття решений.

Основним моментом у процесі колективної роботи над реалізацій управлінські рішення є визначення кола осіб, учасників даної процедури. Найчастіше це тимчасовий колектив, до складу якої включаються, зазвичай, і керівників Західної й виконавці. Головними критеріями формування такий групи є компетентність, здатність вирішувати творчі завдання, конструктивність мислення та коммуникабельность.

Колективні форми груповий роботи можуть бути різними.: засідання, нараду, робота у комісії тощо. Найбільш распространён такий метод підготовки управлінські рішення, як «мозковий штурм», чи «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей наступне прийняття решений).

Якщо попереду рішення складної проблеми, то збирається група людей, які пропонують свої рішення певній проблеми. Основне умова «мозкового штурму» — це створення обстановки, сприятливою для вільного генерування ідей. Щоб домогтися, забороняється спростовувати чи критикувати ідею, який би здавалося б фантастичною вона була. Усі ідеї записуються, та був аналізуються керівниками (див. рис. 2).

Винесення проблемы.

Чітке визначення проблемы.

Визначення приватників «мозковий атаки».

Визначення ведущего.

Уявлення і аналіз проблеми ведущим.

Висловлювання спонтанних пропозицій у вирішенні із боку участников.

Розвиток идей.

Через близько тридцяти хв. узагальнення результатов.

Результат.

НЕМАЄ удовлетворительный.

ДА.

Оцінка ідей комітетом по оценке.

Відразу НЕМАЄ Пригодно.

Придатне після обработки.

ДА.

НЕТ.

Використання Вочевидь не пригодно.

Рис. 2. Основна структура методу ‘'мозковий атаки".

Метод Дельфи отримав своє назва від грецького міста Дельфи, що прославився котрі жили там мудрецямипровісниками майбутнього. Метод Дельфи — це многотуровая процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовуються й оприлюднювати отримані результати повідомляються експертам із зазначенням розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другомувідрізняється від інших відповідь підлягає аргументації або ж експерт може змінитися оцінку. Після стабілізації оцінок опитування припиняється і законодавців береться запропоноване експертами чи колективне решение.

Японська, так звана, кільцева система прийняття рішень «кингисё», суть якої у тому, що у розгляд готується проект нововведення. Він предаётся до обговорення особам за списком, складеного керівником. Кожен має розглянути запропоноване рішення і дати свої зауваження на письмовому вигляді. Після цього проводиться нараду. Зазвичай, запрошуються ті фахівці, чия думка керівнику ні ясно. Експерти вибирають своє рішення, у відповідність до індивідуальними уподобаннями. І вони не збігаються, виникає вектор переваг, який диктують з допомогою однієї з наступних принципов:

> Принципа більшості голосів -вибирається те решіння, що має найбільше сторонников;

> Принципа диктатора -в основі береться думка однієї особи групи. Цей принцип уражає військових організацій, і навіть прийняття рішень в надзвичайних обстоятельствах;

> Принципа Курно -використовують у тому випадку, коли немає коаліцій, тобто. коли пропонується число рішень, однакову числу експертів. І тут необхідно знайти таке рішення, яке відповідала б вимозі індивідуальної раціональності без обмеження кожного в отдельности;

> Принципа Парето -використовується після ухвалення рішень, коли всі експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. І тут оптимальним буде таке рішення, яке невигідно змінювати відразу дав усім членам групи, оскільки він об'єднує в досягненні загальної цели;

> Принцип Эджворта -використовують у тому випадку, якщо група складається з кількох коаліцій, кожної із котрих вигідно змінювати своє рішення. Знаючи переваги коаліцій, можна взяти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди друг другу.

Кількісні методи прийняття рішень У тому основі лежить науково -практичний підхід, що передбачає вибір оптимальних рішень шляхом обробки (з допомогою ЕОМ) великих масивів інформації. Залежно від типу математичних функцій, належних у основу моделей, различают:

. лінійне моделюваннявикористовується лінійні зависимости;

. динамічний програмуваннядозволяє вводити додаткові перемінні у процесі рішення задач;

. імовірнісні і статистичні моделі -реалізуються методів теорії масового обслуживания;

. теорію ігормоделювання таких ситуацій, прийняття рішень на яких має враховувати розбіжність інтересів різних подразделений;

. имитационные моделідозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги до ним.

7.3. Індивідуальні стилі прийняття решений.

Особистість, як крапля у морі відбивається у власне рішення. У цьому вся сенсі певний інтерес представляє особистісний профіль управлінського рішення, тобто. та сукупність індивідуальних особливостей керівника, яку з собою рішення до исполнителям.

У науці виділено такі різновиду особистісних профілів решений.

1. Рішення управлінського типу — властиві людям, які розпочинають проблемі з роботи вже сформульованої вихідної ідеєю, яка виникла у результаті попереднього аналізу умов й виконання вимог завдання. Врівноваженість в тому, що висування гіпотез та його перевірка однаково привертають увагу людини. Проведення прийняття рішень найбільш продуктивна.

2. Імпульсивні рішення — притаманні у яких процес побудови гіпотез різко переважає дій з їхньої перевірки й уточненню. Така людина щодо легко генерує ідеї, але не піклується про їх оцінку. Це спричиняє з того що процес прийняття рішень проходить стрибкоподібно, минаючи етап обгрунтування й перевірки. У практичній роботі імпульсивність рішень можуть призвести до того що, що керівник прагнутиме впровадити у життя рішення, які досить осмислені і обоснованы.

3. Інертні рішення — результат дуже невпевненого і обережного пошуку. Після прояви вихідної гіпотези її уточнення йде вкрай повільно. Оцінки сверхкритичны, кожен крок людина перевіряє неодноразово. Це веде до розтягуванню у часі процесу прийняття решений.

4. Ризиковані рішення — нагадують імпульсивні, але від них деякими особливостями індивідуальної тактики. Якщо імпульсивні рішення перестрибують через етап обгрунтування гіпотез, то ризиковані само одержувати його не обходять, але оцінці людина приходить лише по тому, як виявлено безглуздість. У остаточному підсумку, хоч і із запізненням, елементи побудови гіпотез та його перевірки уравновешиваются.

5. Рішення обережного типу — характеризується особливим завзяттям оцінки гіпотез, критичністю. Людина, як зробити висновок, робить безліч різноманітних підготовчих дій. Рішенням обережного типу властива випереджаюча оцінка. Обережні люди чутливіші до негативних наслідків своїх дій, ніж до позитивних. Їх більше лякають помилки, ніж радують успіхи. Тому тактична лінія обережних — уникнути помилок. Для імпульсивних, приміром, характерна протилежна тактична лінія: у яких важить на успіх і менше чутливі до неудачам.

7.4. Прийоми прийняття решений.

Існує дві методу прийняття решений:

Платёжная матриця. Одне з методів статистичної теорії рішень; метод, котрі можуть допомогти керівнику у виборі однієї з кількох варіантів. Особливо корисний, коли керівник повинен встановити, яка стратегія найбільшою мірою сприятиме досягненню цели.

Метод платёжной матриці застосовується, коли потрібно встановити, яка альтернатива робить якийсь найбільший внесок у досягнення цілей. Очікуване значення наслідків (сума можливих значень, помножених з їхньої ймовірності) необхідно визначити колись, ніж складати платёжную матрицю. Установивши очікуване значення кожної альтернативи і розмістивши результати як матриці, менеджер легко може зробити найбільш кращий вибір, зупинившись на найвищому очікувану значенні. Дослідження свідчать, у разі встановлення точних значень ймовірності, методи дерева прийняття рішень та платёжной матриці забезпечують прийняття якісніших рішень, ніж традиційні методы.

Дерево рішень — використовується для вибрати з наявних варіантів найкращого напрями дій. Це схематичне уявлення проблеми прийняття решений.

Дерево рішень дає можливість уявити проблему схематично і порівняти можливі альтернативи візуально. Метод можна використовувати стосовно складних ситуацій, коли результат прийнятого рішення впливає наступні действия.

8. ОЦІНКА МОЖЛИВИХ ПОСЛЕДСТВИЙ.

Заключним етапом обгрунтування рішення має бути оцінка можливих наслідків. До врахованих до першу чергу слід віднести політичних наслідків прийнятих рішень. Недооцінка політичного чинника можуть призвести організаційну перебудову для підприємства до дестабілізуючому результату.

Наступним в ієрархії оцінюваних може бути економічні наслідки прийнятого рішення. Будь-яке рішення, у виробництві неминуче влечёт за собою економічні последствия.

Деякі організаційні чи економічних рішень можуть призвести до зниження якості продукції, передчасному зносу чи порушення техніки безпеки. Усі ці технічні наслідки також потрібен враховувати на стадії вибору варіанти рішення після оцінки його економічних параметров.

Під час ухвалення організаційних рішень слід враховувати психофізіологічні, соціальні й соціально-психологічні наслідки. Попередній аналіз наслідків дозволяє всебічно визначити все соціальних наслідків прийнятого рішення. За позитивного рішення деяких завдань, в тому числі організаційних, слід також враховувати екологічні последствия.

Оцінка можливих наслідків і перспективи розвитку дозволяє прийняти не більше Надійне організаційне рішення, тобто. таке, яке залишиться ефективним відносно тривалий час, навіть якщо ситуація изменится.