Горизонтальна система інформації

Переваги горизонтальної системи: більш повне використання інформації і скорочення термінів прийняття рішень. Недоліки: агенти і продавці самостійно вирішують, кому і яка інформація може знадобитися.

Адекватна реакція на інформацію не стимулюється, тобто, як для агента передача інформації зацікавленій службі є факультативним навантаженням, так і для зацікавленої служби не обов’язкова відповідь агентові. Накопичення інформації не відбувається. Регламентувати процедуру інформаційного обміну недоцільно.

Централізована інформаційна система передбачає організацію інформаційного центру, у який інформація стікається в повному обсязі та накопичується .

Централізована інформаційна система

Пасивний інформаційний центр будується на базі комп’ютерної автоматизованої системи, у яку інформація постійно заноситься і з якої розподіляється за запитами відповідних служб. Головний недолік пасивного центру — відсутність зворотного зв’язку і стимулювання використання інформації. Процедуру інформаційного обміну вже можна регламентувати, проте автоматичної підтримки його якості не відбувається.

Активна централізована інформаційна система виконує також функцію маркетингу: контролює, аналізує і розподіляє інформацію. Процедура інформаційного обміну регламентується. Інформація використовується найбільш повно й ефективно. Накопичення інформації істотно полегшує пошук нових ринкових можливостей підприємством у міру його розвитку. До недоліків системи можна віднести високу вартість її експлуатації.

Вибір тієї або іншої системи підприємством визначається специфікою останнього. Для підприємства з обмеженими ресурсами, орієнтованого на роботу з одним сегментом ринку, достатньою є вертикальна інформаційна система. Якщо персонал підприємства утворює цілісну команду, може бути достатньо ефективною горизонтальна система. Централізована система необхідна підприємству, що збільшує частку ринку, яке застосовує диверсифікацію або іншу стратегію інтенсивного розвитку.

Торгові агенти — найдешевше джерело інформації, тобто одержують її в процесі основної діяльності, без додаткових витрат. У будь-якому випадку агент при контакті з потенційним покупцем відповідає для себе на запитання про можливість покупки, терміни, обсяги товару. Також він з’ясовує причини відмови від покупки (принаймні, щоб визначити доцільність подальших контактів із покупцем). Якщо відмова пов’язана з пропозиціями конкурентів, агент, намагаючись все-таки укласти угоду, з’ясовує ціни й умови постачання товару конкурентами.

Найбільш істотна інформація, яку одержують від агентів; продавців, служби закупівлі або безпосередньо від клієнтів, потребує повторної перевірки. Останню краще проводити перехресно, тобто інформацію, здобуту агентами, перевіряє служба маркетингу; інформація, здобута службою маркетингу, перевіряється службою закупівлі або збуту. Якість інформації підвищує навіть сам факт проведення перевірки: відповідні підрозділи більш критично ставляться до власного стилю роботи.

Для оптимізації оргструктури перевіряються оптимальність побудови інформаційних потоків для даного підприємства, відповідність обсягу, якості та періодичності збору інформації стратегіям підприємства, досліджуються розподіл функцій з обслуговування інформаційних потоків у підрозділах підприємства, зручність надання інформації.

Внутрішня інформація. Організації внутрішньої інформації підприємства зазвичай приділяють мало уваги, віддаючи пріоритет фінансовій і маркетинговій інформації. Тим часом система поширення внутрішньої інформації значною мірою впливає на якість взаємодії між підрозділами підприємства, сприяє або перешкоджає еволюційній оптимізації оргструктури.

Найбільш важливі такі аспекти внутрішньої інформації, як адекватне доведення до кожного робітника підприємства стратегічних і тактичних завдань та рішень керівництва (тобто проходження інформації «вниз») і доведення до керівництва відповідних рівнів претензій та пропозицій з удосконалювання технологій взаємодії структур (тобто проходження інформації «нагору»).

Проходження інформації «униз» зручно організувати через проведення регулярних нарад і «оперативок» на рівні керівників підрозділів і в підрозділах. На «оперативках» формулюються завдання для персоналу, роз’ясняється, які саме проблеми будуть вирішуватися і чому саме цим способом. Це дозволяє одержати більшу віддачу від робітників, по-перше, тому що виключається можливість помилки через неправильно зрозуміле завдання і, по-друге, тому що формується мотивація: підвищується значимість завдання. Додаткову користь можуть принести пропозиції робітників щодо більш ефективного вирішення поставлених проблем. На нарадах визначаються проблеми розвитку підприємства, стратегії і тактики, проблеми взаємодії підрозділів. Поширеною помилкою є спроба вирішити поставлені проблем и безпосередньо під час наради, що потребує додаткових даних і глибшого опрацювання. Значно ефективніше, визначивши проблему, призначити учасників її вирішення і термін виконання. Сам процес опрацювання проблеми проводиться в режимі звичайної діяльності.

Тривалість нарад і «оперативок» бажано звести до мінімуму. Досвід показує, що коротка «оперативка» настроює персонал на роботу, а довга — на продовження дискусій у кулуарах. Результативні наради ніколи не тривають більше 2 годин.

Знехтування керованим поширенням інформації призводить до недостатності останньої, що заповнюється чутками і домислами. В окремих випадках керівництво свідомо йде на обмеження внутрішньої інформації. У переважній більшості випадків підприємство від цього більше втрачає, ніж виграє, тобто, по-перше, при бажанні інформація буде отримана конкурентами, по-друге, неузгодженість в уявленні персоналу про цілі, стратегії та тактику підприємства здатне принести більше шкоди, ніж три конкуренти відразу.

Проходження інформації «нагору» (насправді - зворотний зв’язок) дозволяє виявляти проблеми, що виникають, у функціонуванні підприємства на ранній стадії та відповідно ефективно вирішувати їх. Реально проходження інформації «нагору» стимулює її затребуваність: якщо за пропозиціями персоналу приймаються відповідні рішення, що втілюються в життя, якщо передбачене матеріальне або моральне заохочення за використані пропозиції, то зворотний зв’язок функціонує і забезпечує всю повноту інформації; якщо ж пропозиції відкладаються «під сукно», їхнє число швидко зменшується до мінімуму.

Рішення за пропозиціями персоналу повинні прийматися на відповідних рівнях, тобто якщо менеджер компетентний у питанні агента, йому необхідно самостійно прийняти рішення з питання; якщо проблема виявлена на рівні взаємодії підрозділів, рішення за нею приймається керівником підрозділу. Виведення усієї повноти інформації на вищий рівень керівництва недоцільний.

Найбільш простим засобом перевірки ефективності роботи системи внутрішньої інформації і якості зворотного зв’язку може бути роздільний опис існуючих проблем збутового підрозділу агентом, менеджером, що керує збутом, і керівником підприємства. Значне розходження в описах свідчить про недостатню якість проходження інформації.