Процес конфлікту

Міністерство Освіти, Культури і Здравоохранения.

Республіки Казахстан.

Рудненский Індустріальний Институт.

Кафедра ЭУПИ.

Доклад.

тема: «Процес конфликта.

Методи рішення конфликтов".

Выполнил: Стрижак Д. Ю., ЭМ-31.

Перевірив: Гарипова В.Р.

Рудний, 1998 г.

Природа конфлікту организации.

Найбільш послідовна гуманізація в організаціях і в установах і кращі методи управління не захистять від виробничої необхідності жити у умовах конфликтов.

Саме поняття «конфлікт» містить відповідь. Воно — латинського кореня й у буквальному перекладі означає «зіткнення». Він утворюється там, де зіштовхуються різні бажання, різні альтернативи і ухвалення рішення утруднено. Конфлікти виникають там, в якій зіштовхуються різні школи, різні манери поведінки, їх може живити і бажання отримати що — то ми не підкріплене відповідними возможностями.

Сучасна думка у тому, що у організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти як можливі, і навіть може бути бажані. Звісно, конфлікт який завжди має позитивного характеру. У окремих випадках може заважати задоволенню потреб окремої особи і досягнення цілей організації у цілому. З іншого боку, конфлікт допомагає виявити розмаїтість точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше альтернатив чи труднощів і т.д. Це процес прийняття рішень групою ефективнішим, і навіть дає людям можливість висловити свої і цим задовольнити особисті потреби у повазі і влади. Цей можуть призвести до ефективнішого виконання планів, стратегій і проектов.

Отже, конфлікт то, можливо функціональним і вестиме до підвищення ефективності організації. Або може бути дисфункциональным і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва вчених та ефективності організації. Роль конфлікту залежить від цього, наскільки ефективно їм управляют.

Типи конфликта.

Існують чотири основних типи конфлікту: внутріособистісний конфлікт, міжособистісний конфлікт, конфлікт між особистістю і групою — і межгрупповой конфликт.

Внутріособистісний конфлікт. Одну з поширених форм його — рольової конфлікт, коли одного людині пред’являються суперечливі вимоги щодо того, яким повинен бути результат його роботи. Внутріособистісний конфлікт може виникнути внаслідок те, що виробничі вимоги не узгоджуються з порожніми власними потребами чи цінностями. Внутріособистісний конфлікт може також бути відповіддю на робочу перевантаження чи недогрузку. Дослідження свідчать, що така внутріособистісний конфлікт пов’язаний з низькою ступенем задоволеності роботою, малої упевненістю у собі організації, і навіть зі стрессом.

Міжособистісний конфлікт. Це тип конфлікту, можливо, самий поширений. У організаціях виявляється по-різному. Міжособистісний конфлікт може виявлятися як і зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто більше не може ладити одне з одним. Зазвичай, погляди й мети таких людей різняться в корне.

Конфлікт між особистістю і групою. Між окремої особистістю і групою може виникнути конфлікт, Якщо ця особистість займе позицію, відрізнятиметься від позиції группы.

Межгрупповой конфлікт. Організації складаються з багатьох груп. Навіть у найбільш кращих організаціях між такими групами можуть бути конфлікти (рис. 1.1).

Часто через відмінності цілей починають конфліктувати друг з одним функціональні групи всередині организации.

Причини конфликта.

У всіх конфліктів кілька причин. Основні причини конфлікту є обмеженість ресурсів, потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності у цілях, розбіжності у уявленнях і цінностях, відмінності в манеру поведінки, в освіти, і навіть погані коммуникации.

Розподіл ресурсов.

Навіть у найбільш випадку великих фундацій ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, людських ресурсів і фінанси між різноманітними групами, щоб найефективніше досягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів якомусь одному керівнику, підлеглому чи групі означає, що інші отримають меншу частку від загальної кількості. Дарма, до чого доторкається це рішення: який з чотирьох секретарів закріпити комп’ютер з програмоюредактором, якому факультету університету дати можливість збільшити кількість викладачів, який керівник отримає додаткові кошти на розширення своєї виробництва чи яке підрозділ отримає пріоритет у фортепіанній обробці даних — люди хочуть отримати не менше, а. Отже, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфликта.

Взаємозв'язок задач.

Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні завдання від іншу людину чи групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділи може пояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби досить швидко ремонтувати устаткування. Керівник ремонтної служби, своєю чергою, може звинувачувати кадрову службу кадрову службу, що взяла працювати нових робочих, у яких потребували ремонтники. Так, якщо з шести інженерів, зайнятих розробкою нова продукція, нічого очікувати працюватиме, як слід, інші можуть відчути, що це з їхньої можливостях виконувати свою власне завдання. Це можуть призвести конфлікт між групою — і тим інженером, котрий за їх думці погано працює. Оскільки всі організації є системами, які з взаємозалежних елементів, при неадекватною роботі одного підрозділи чи мертвої людини взаємозв'язок завдань дає підстави конфликта.

Відмінність целях.

Можливість конфлікту збільшується в мері того, організацію стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свою мету і можуть приділяти більшої уваги їх досягненню, ніж цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати з виробництва як можна різноманітнішою продукції та її різновидів, що це підвищує їх конкурентноспособность збільшує обсяги збуту. Проте, мети виробничого підрозділи, виражені у категоріях витрати — ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Так, відділ постачання може захотіти закупити більше об'ємів сировини й матеріалів, щоб знизити середню собівартість одиниці виробленої продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися грошима, узятими під товарно-матеріальні запаси й інвестувати їх, щоб загальний дохід на інвестований капитал.

Відмінність уявленнях і ценностях.

Ставлення до якийсь ситуації залежить від бажання досягти певної виховної мети. Натомість, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати ті погляди, які, на думку, сприятливі їхнього групи та особистих потребностей.

Відмінність цінностях — дуже поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що має декларація про вираз свою думку, тоді як може думати, що підлеглий проти неї висловлювати свою думку тільки тоді ми, коли її викликають. Високоосвічений персонал цінує волю і, якщо їх начальник пильно стежить право їх роботою, розбіжності у цінностях мабуть викличуть конфликт.

Відмінність манеру поведінки і життєвому опыте.

Ці розбіжності як і можуть викликати конфлікт. Люди з агресивними і ворожими характерами створюють навколо себе атмосферу, чревату конфліктом. Відмінність життєвий досвід, цінностях, освіті, стажі і віці зменшують ступінь взаимопонимания.

Незадовільні коммуникации.

Погана передача інформації є як причиною, і наслідком конфліктів — неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов’язки, і функції всіх співробітників, а як і пред’явлення взаємовиключних вимог до работе.

Процес конфликта.

Рис. 1.2 представляє модель конфлікту як процесу. З неї видно, що існування однієї чи більш джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Проте, навіть за великий можливість виникнення конфлікту, боку можуть не захотіти реагувати те щоб і далі погіршувати ситуації. Однак у багатьох ситуаціях людина реагуватиме те щоб не дати іншому досягти мети. Справжній конфлікт часто проявляється під час спроби переконати інший бік чи нейтрального посередника, що «ось почему он неправий, а моя власна точка зору правильна». Людина може спробувати переконати інших прийняти його думку чи заблокувати чужу з допомогою примусу, винагороди, переконання чи участі. Наступна стадія конфлікту як процесу — це управління ним. Залежно від цього, наскільки ефективним буде управління конфліктом її можуть бути функціональними чи дисфункциональными, що, своєю чергою, вплине до можливості майбутніх конфліктів: усуне чи створить их.

Функціональні наслідки конфликта.

Є сім функціональних наслідків конфлікту. Одне у тому, що проблему може бути розв’язана у такий спосіб, який прийнятний усіх сторін і відчуватимуть свою причетність до вирішенню цієї проблеми. Інше функціональне наслідок у тому, що боку більше схильні до співробітництву. Конфлікт може ж зменшити можливості групового мислення, коли підлеглі не висловлюють ідей, що суперечать ідеям проводирів цих фракцій. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї, й «діагноз» ситуації ведуть на краще її розумінню; симптоми відокремлюються від про причини і розробляються додаткові альтернативи і їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть пропрацювати можливі проблеми, у виконанні ще доти, як вирішення почне выполняться.

Дисфункциональные наслідки конфликта.

Не знайдено ефективний засіб управління конфліктом, можуть утворитися такі дисфункциональные наслідки: 1. Невдоволеність, поганий стан здоров’я духу, зростання плинність кадрів й відповідне зниження продуктивності. 2. Менша ступінь співробітництва у майбутньому. 3. Сильна відданість своєї групі і більше непродуктивною конкуренції коїться з іншими групами організації. 4. Ставлення до боці як і справу «ворога». 5. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами. 6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами зі зменшенням взаємодії і спілкування. 7. Зміщення акценту: переказ більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж рішенню реальної проблемы.

Управління конфліктної ситуацией.

Є кілька ефективних способів управління конфліктної ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і межличностные.

Структурні методы.

Четыре структурних методу владнання конфлікту — це роз’яснення вимог на роботу, використання координаційних і інтеграційних механізмів, встановлення общеорганизационных комплексних цілей і системи вознаграждений.

Роз’яснення вимог до работе.

Однією з кращих методів управління, предотвращающих дисфункциональный конфлікт, — це роз’яснення того, які результати очікуються від кожної працівника можна й підрозділи. Тут мають бути згадані такі параметри і рівень результатів, що має бути досягнуть, хто надає і хто отримує різну інформацію, система повноважень та виховання відповідальності, і навіть чітко визначено політика, процедури і правил. До чого, керівник усвідомлює всі ці запитання задля себе, і з тим, що його підлеглі добре зрозуміли, чого очікують від них же в кожної даної ситуации.

Координаційні і інтеграційні механизмы.

Еще один метод управління конфліктної ситуацією -це застосування координаційної механізму. Одна з найбільш поширених механізмів — це ланцюг команд. Встановлення иерархополномочий впорядковує взаємодія людей, прийняття прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо чи більш підлеглих мають розбіжності з питання, конфлікту можна запобігти, звернувшись до спільного начальнику, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктної ситуацією, оскільки підлеглий чудово знає, чиїм рішенням він має подчинится.

Общеорганизационные комплексні цели.

Це іще одна структурний метод управління конфліктної ситуацією. Ефективне здійснення цього вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, груп чи відділів. Ця ідея — спрямувати зусилля всіх учасників для досягнення загальної цели.

Наприклад, якщо зміни виробничого відділу конфліктує між собою, слід формулювати мети для відділу, а чи не кожної зміни у окремішності. Так, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації у цілому також сприяти з того що керівники відділів прийматимуть рішення, сприятливі всієї організації, Не тільки їхнього власного функціональної области.

Структура системи вознаграждений.

Винагороди можна використовувати як засіб управління конфліктної ситуацією, надаючи впливом геть поведінка людей, щоб уникнути дисфункційних наслідків. Люди, які роблять свій внесок у досягнення общеорганизационных комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджувати вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службе.

Міжособистісні стилі дозволу конфликтов.

Відомі п’ять основних міжособистісних стилів дозволу конфліктів: ухиляння, згладжування, примус, поступки і рішення проблемы.

Уклонение. Цей стиль передбачає, що людина намагається уникнути конфлікту, тобто. не потрапляє у ситуації, що провокують виникнення протиріч, не входить у обговорення питань, чреватих разногласиями.

Сглаживание. Це стиль характеризується поведінкою, яке диктується переконанням, що ні стоїть сердитися, оскільки «ми всі - одна щаслива команда, годі було розгойдувати човен». «Сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, й ожесточенности.

Принуждение. У цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою думку за будь-яку ціну. Той, хто намагається це, не цікавиться думкою інших. Обличчя, що використовує такий стиль, зазвичай веде себе агресивно, впливу інших використовує влада шляхом примусу. Цей стиль примусу може бути ефективним у ситуаціях, де керівник має значну владу підлеглими. Недолік цього стилю у тому, що він придушує ініціативу підлеглих, створює велику можливість, що буде враховані в усіх важливі чинники, оскільки представлена лише однієї точка зрения.

Компромисс. Цей стиль характеризується прийняттям погляду інший боку, але тільки до певної міри. Здатність на поступки високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість, часто дає можливість швидко розв’язати конфлікт до задоволенню обох сторін. Проте використання компромісу у ранній стадії конфлікту, виниклого і важливого рішенню може зашкодити діагнозу проблеми освіти й скоротити час після альтернатив.

Решение проблеми. Цей стиль — визнання розбіжності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, аби зрозуміти причини конфлікту, й знайти курс дій, прийнятний всім сторін. Той, хто користується таким стилем не намагається домогтися своєї мети з допомогою інших, а скоріш шукає найкращий варіант вирішення даної конфліктної ситуации.

———————————;

Президент.

Производство.

Маркетинг.

Конфликт.

Рис. 1.1. Межгрупповой конфликт.

Управлінська ситуация.

Джерела конфликта.

Можливості розростання конфликта.

Реакція на ситуацию.

Конфлікт происходит.

Конфлікту не происходит.

Функціональні і дисфункциональные последствия.

Управління конфликтом Рис. 1.2. Модель конфлікту як процесса.