Концепция прийняття управлінського рішення на сучасної литературе

Міністерство спільного освітнього і професійної освіти РФ.

Державний Університет Управления.

ІНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТУ У БУДІВНИЦТВО І УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ.

ДИСЦИПЛІНА: ВИРОБНИЧИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

«Концепція прийняття управлінського рішення на сучасної литературе».

Руководитель: Хрипко В. В. Виконав: Студент 4-го курсу 2-ой групи спеціальності ПМС Ростовцев А.И.

Москва 1998.

ПЛАН:

1.

ВВЕДЕНИЕ

.

2. РІШЕННЯ — ЦЕ ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВЫ.

3. ПІДХОДИ До ПРИЙНЯТТЯ РЕШЕНИЙ.

4. ІНШІ ЧИННИКИ, ВПЛИВАЮТЬ НА ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РЕШЕНИЙ.

5.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

.

У сучасному літературі можна зустріти кілька підходів до вивченню процесу прийняття рішень, але це найбільш повно і можна звідси говорити, дотримуючись погляди колективу авторів під керівництвом М. Х. Мескона, який, узагальнивши праці низки авторів, і свій досвід, розробив свою теорию.

Для прийняття будь-якого рішення необхідні забезпечити виконання умов: суб'єкт вибору зі своїми інтересами, пристрастями, фінансовими можливостями та т. буд, набір альтернатив. Альтернативи і суб'єкт вибору взаємодіють, цей процес проходить гладко, а то й суперечать: 1. Декларативні знання (об'єктивні) — знання про яких — то об'єктах, з якими ми хочемо взаємодіяти. 2. Знання про перевагах (цінності, прийняті суспільстві, релігії, політиці). 3. Знання про дії (процедурні знання). У процесі взаємодії виходить результат вибору. У зв’язку з цим кілька принципів побудови моделі прийняття рішень: 1. Принцип взаємної повноти. 2. Принцип несуперечливості у відносинах і просуванні. 3. Принцип економії. 4. Принцип несуперечливості прийнятим культурним нормам.

Менеджером може бути людину тільки тоді, коли приймає організаційні рішення чи реалізує їх крізь іншим людям. Прийняття рішень — одне з складових частин будь-який управлінської функції. Потреба вжити рішень пронизує усе, що робить управляючий, формулюючи цілі й домагаючись її досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень важливо задля будь-якого, хто хоче процвітати мистецтво управління. Нижче розглядатимуться типи рішень, прийнятих управляючими, використовувані способи, наукові методи підвищення ефективності цього процесу реалізувати основні чинники, які треба враховувати після ухвалення управлінських решений.

РІШЕННЯ — ЦЕ ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВЫ.

Слід пам’ятати, що всі щоденні рішення ми приймаємо без систематичного продумування, інші рішення, наприклад, куди вирушити жити по закінченні університету чи якому стилю життя задовольнив б нам — після роздумів, які тривають дні, місяці, роки. Іноді з неусвідомлюваних психологічних чинників ми приділяємо непропорційно багато уваги окремим рішенням. Наприклад, декого мучаться тижнями по приводу купівлі пари черевиків діють імпульсивно, набуваючи автомобіль, вартістю 15 тис. долларов.

Однак у управлінні прийняття рішень — більш систематизований процес, ніж у приватного життя. Ставка найчастіше багато вище. Приватний вибір індивіда відбилося у основному для його власній шиї і небагатьох пов’язаних із нею людей. Менеджер вибирає напрям дій як для себе, але й організації та й інших працівників. Люди, що перебувають у верхніх поверхах великої організації, інколи сприймають рішення, пов’язані з мільйонами доларів. Що ще важливіше, управлінські рішення можуть проводити долі багатьох, по меншою мірою, кожного з тих, хто працює із прийняла рішення керівником, і, можливо кожного у створенні. Один менеджер може штрафувати працівника за найменшу провину, штрафувати тих, хто займається на роботі громадську діяльність. Інший керівник може вирішити, що надмірна строгість у питаннях загрожує може стати причиною моральних проблем, результатом яких зростання кількості прогулів, плинність кадрів і, можливо, погіршення обслуговування споживачів, зниження продуктивності і забезпечення якості продукції. Відмовляючись від адміністративних покарань, керівник вирішує що більше пуття від прямого, але твердого діалогу з працівником. Однак згодом повторювані випадки запізнення роботу і зниження активності через бурхливої суспільної діяльності можуть змусити керівника все-таки прийняти рішення про звільнення працівника. Якщо організація велика і впливова, рішення її вищих керівників можуть визначально змінювати місцеве оточення. Деякі управлінські рішення буквально змінюють хід історії. Важливі рішення, наприклад, про застосування створення атомної бомби президентом Труменом, потрапляють у цю категорию.

Відповідальність за прийняття організаційних рішень — важке моральне тягар, що особливо яскраво проявляється на вищих рівнях управління. Однак керівництво будь-якого рангу починають працювати з власністю, що належить іншим, і крізь неї впливають з їхньої життя. Якщо керівник вирішує звільнити підлеглого, останній може дуже постраждати. Якщо поганого працівника не зупинити, може постраждати організація, що негативно впливає їхньому власників і занепаду всіх співробітників. Тому керівник, зазвичай, неспроможна приймати непродуманих рішень. Перш ніж зрозуміти, як може діяти більш раціонально і систематизовано, необхідно докладніше ознайомитися з загальністю прийняття рішень, його органічною зв’язком із процесом управління і деякі характеристики організаційних решений.

ОРГАНІЗАЦІЙНІ РЕШЕНИЯ.

Прийняття рішень віддзеркалюється в всі аспекти управління. Прийняття рішень — частина щоденної роботи управляючих. Як сказав професор Френк Харрісон: «Прийняття рішень — це інтегральна частина управління організацією будь-якими. Більш як що — або інше, компетентність в цій галузі відрізняє менеджера від не менеджера, — ефективно працюючого менеджера з його неефективно працюючого колеги. «Професор Минцберг встановив, кожен керівник грає своєї ролі в міжособистісному спілкуванні, інформаційному обміні і прийняття рішень. У сфері прийняття рішень Минцберг виділив чотири ролі керівника: підприємець, фахівець із виправленню порушень у роботі, розподільник ресурсів немає і фахівець із досягненню угод. Оскільки характер роботи менеджера залежить від управління, де вона перебуває, існують відмінності й у характері рішень, прийнятих різних рівнях. Проте, всі ці ролі періодично виконує кожен менеджер.

Рішення — такий вибір альтернатив. У сьогоднішньому складному, швидко мінливому світі організацій багато альтернативи перебувають у розпорядженні менеджерів і, щоб окреслити мету перед групою покупців, безліч домогтися її досягнення, треба дати відповіді численні запитання. Кожна управлінська функція пов’язані з кількома загальними, життєво важливими рішеннями, які вимагають втілення у життя. Планування 1. Яка наша надзавдання чи природа нашого бізнесу? 2. Якими мають бути наші мети? 3. Які зміни в зовнішньому оточенні й як вони позначаються можуть позначитися у майбутньому на організації? 4. Які стратегію і тактику було б нам вибрати задля досягнення поставленої мети? Організація діяльності 1. Як слід структурувати роботу організації? Як доцільно укрупнити блоки виконуваних робіт? 2. Як скоординувати функціонування цих блоків, щоб він протікало гармонійно й був суперечливим? 3. Прийняття яких рішень кожному рівні організації слід доручати людям, зокрема керівникам? 4. Чи варто нам змінювати структуру організації з — за змін у зовнішньому оточенні? Мотивація 1. У чому потребують мої підлеглі? 2. Наскільки ці потреби задовольняються під час діяльності, спрямованої для досягнення цілей організації? 3. Якщо задоволення роботою та продуктивність моїх підлеглих зросли, чому справа зрушила? 4. Що можемо ми зробити, щоби підвищити рівень задоволеності роботою та продуктивність підлеглих? Контроль 1. Як повідомили нас слід вимірювати результати своєї роботи? 2. З якою частотою слід оцінювати результатів? 3. Як ми процвітали у досягненні нашої мети? 4. Якщо ми недостатньо просунулися до поставленим цілям, чому це були і які корективи було б внести?

Організаційне рішення — такий вибір, який має зробити керівник, аби виконати обов’язки, зумовлені займаній посадою. Мета організаційного рішення — забезпечення руху до поставленим перед організацією завданням. Оскільки найефективнішим організаційним рішенням є вибір, який насправді реалізований і зробить великий внесок у досягнення кінцевої цели.

Організаційні рішення можна кваліфікувати, як запрограмовані і незапрограммированные.

ЗАПРОГРАМОВАНІ РЕШЕНИЯ.

Нобелівський лауреат Герберт Саймон використовував термін «запрограмовані «, запозичений з мови комп’ютерної технології, для описи рішень на високої мері структурованих. Запрограмоване рішення є результатом реалізації певної послідовності кроків чи дій, схожих на ті, що робляться під час вирішення математичного уровнения. Зазвичай, число можливих альтернатив буде обмежено й вибір потрібно зробити не більше напрямів, заданих организацией.

Програмування вважатимуться важливим допоміжним засобом в прийнятті ефективних організаційних рішень. Визначивши, яким має бути рішення, керівник знижує можливість помилки. Цим також економиться час, оскільки підлеглим годі й говорити розробляти нову правильну процедуру щоразу, коли виникає відповідна ситуація. Не дивно, що російське керівництво часто програмує рішення під ситуації, повторювані з певною регулярностью.

Керівнику дуже важливо мати у тому, що процедуру прийняття рішень на насправді правильна і бажана. Вочевидь, якщо запрограмована процедура стає зрадливої і небажаної, рішення, прийняті з її допомогою, будуть неефективними, а керівництво втратить повагу своїх працівників і тих осіб поза організації, у яких прийняті рішення позначаються. Понад те, найвищою мірою бажано повідомити про обгрунтуваннях методології прийняття запрограмованих рішень тим, хто цієї методологією користується, ніж просто запропонувати її до вживання. Нездатність запитання, які з «чому «у зв’язку з процедурою прийняття рішень, найчастіше породжує напруга й кривдить людей, які мають вживати цю процедуру. Ефективний обміну інформацією породжує ефективність прийняття решений.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ.

Рішення цього потрібні у ситуаціях, які у певною мірою нові, внутрішньо не структуровані чи пов’язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен мати процедуру прийняття рішень. До незапрограммированных можна віднести рішення подібного типу: якими повинні бути мети організації, як поліпшити продукцію, як вдосконалити структуру управлінського підрозділи, як посилити мотивацію підлеглих. У кожній із подібних ситуаций (как найчастіше буває з незапрограммированными решениями) истинной причиною проблеми то, можливо кожній із чинників. У той самий час, керівник має безліччю варіантів выбора.

Насправді деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими чи незапрограммированными в чистому вигляді. Швидше всього, вони суть крайні відображення деякого спектра у разі і з повсякденними, і з принциповими рішеннями. Майже всі рішення виявляються де — нибудь між крайніми варіантами. Деякі запрограмовані рішення настільки структуровані, що особиста ініціатива особи, приймаючої їх, повністю виключається. І у ситуації найскладнішого вибору методологія прийняття запрограмованих рішень то, можливо полезна.

Під час вивчення процесу прийняття організаційних рішень слід завжди пам’ятати, що він тісно пов’язані з процесом управління у цілому, що з умови реалістичності підходу, їх можна розглядати окремо. Усі функції планування, організації діяльності, мотивації і місцевого контролю вимагає від керівника прийняття рішень. Тому подати що певну базу, які дозволять приймати рішення з більшою ефективністю. Найважливішим сущностным елементом цієї основи би мало бути особисті рішення як керівників, і людей, якими вони руководят.

КОМПРОМИССЫ.

Важливо, що в першій-ліпшій нагоді керівникові було б важким, якщо взагалі можливим, ухвалення рішення, котра має негативних наслідків. Як з вивченню проблем управління Роберт Кац вказує, що рішення має «врівноважувати настільки суперечливі цінності, цілі й критерії, що з кожного погляду вони буде гірше оптимального. Кожне рішення чи вибір, що зачіпає все підприємство, матиме негативні наслідки яких — його частин. «Саме тому слід розглядати організацію з позицій підходу й уміти враховувати можливі наслідки управлінського рішення всіх його частин. Приміром деякі організації вирішили відмовитися від практики звільнення працівників. Навіть у ситуації економічного спаду, зниження обсягів збуту і прибутків для компанії, у в довгостроковій перспективі буде, як вважають, краще, якщо вдасться підтримати моральний подих і лояльність по відношення до компанії, гарантувавши зайнятість всім працівникам. Хоча такий рішення пов’язане з додатковими видатками на зарплатню, ці організації впевнені, що у тривалої перспективі втратять більше, підірвавши звільненнями мораль і лояльність работников.

Ефективно працюючий керівник розуміє та приймає як факт то, що яку він обрав альтернатива може мати недоліки, можливо, значні. Він погоджується на даної рішення, оскільки, з урахуванням інтересів усіх чинників, його уявляю найбільш бажаним з погляду кінцевого ефекту. Концепція компромісів дуже важливий у сьогоднішній ситуації. У справі керівництва організаціями зустрічається обмаль ситуацій, настільки однозначних, що результатом найкращого рішення буде лише одна благо.

Ефективно працюючі керівників Західної й люди, найбільш щасливі в повсякденні, — це індивіди, які дозволяють можливим недоліків рішень паралізувати їх волю. Це люди, розуміють, що неприйняття рішення, «флюгерная «тактика зазвичай, у той самий мері незадовільний і навіть гірший хід, аніж прийняття поганого рішення. Проте зустрічаються ситуації, які з очевидністю відмови від вибору буде добрим рішенням. Наприклад, якщо додаткову інформацію повинна невдовзі вступити, а час перестав бути критичним чинником, може краще не приймати рішення немедленно.

ПІДХОДИ До ПРИЙНЯТТЯ РЕШЕНИЙ.

Розглядаючи процеси прийняття рішень, треба враховувати два моменту. Перший у тому, що сьогодні прийматимуть рішення, зазвичай, порівняно легко. Усі, що заодно робить людина, зводиться у виборі напрями дій. Тяжко прийняти хороше рішення. Другий момент полягає у цьому, що прийняття рішень — це психологічний процес. І ми за досвідом знаємо, поведінка людини який завжди логічно. Іноді нами рухає логіка, іноді - почуття. Тож не дивно, що способи, використовувані керівником прийняття рішень варіюють від спонтанних до высокологичных. Раціональний підхід приймати рішення описаний нижче, але тут важливо пам’ятати, що керівник перебуває під впливом таких психологічних чинників, як соціальні настанови, накопичений досвід минулого і особистісні цінності. Далі я розгляну вплив деяких поведінкових чинників на процес прийняття управлінських решений.

Хоча будь-яке конкретне рішення рідко належить якої - то однієї групі, можна стверджувати, що прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на судженнях чи раціональний характер.

ІНТУЇТИВНІ РЕШЕНИЯ.

Суто інтуїтивне рішення — такий вибір, зроблений тільки із відчуття, що він правильний. Обличчя, яка набирає рішення не займається при цьому свідомим зважуванням «за «і «проти «з кожної альтернативу і не потребує навіть за розумінням ситуації. Просто людина робить вибір. Фахівець із управлінню Пітер Шодербек вказує, що «тоді як вивчення кількості інформації проблему може надати помітну допомогу в прийняття рішень керівникам середньої ланки, представникам вищого рівня влади з — колишньому доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Понад те, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даним, але з забирають освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу — хау. «Значну залежність керівників від інтуїції підтвердив у дослідженнях і професор Минцберг.

Відповідно до одному дослідженню діяльності менеджерів вищого ланки, 80% опитаних керівників заявили, що виявили в себе наявність серйозної наукової проблеми тільки завдяки «неформальному обміну інформацією і інтуїції «. Доктор Йонас Сік, відкрив поливакцину, констатує, що «інтуїція — це щось, біологію чого ж ми досі не розуміємо. Проте завжди, прокидаючись уранці в приємне порушенні, гадаю: що вона припасла для мене розмовляє сьогодні, як чекаю дарів моря. Я працюю з ним рука разом і покладаюся її у. Вона — мій партнер ». Поу Кук, фундатор і президент фірми «Рейчем », що займається материаловедением, каже, що всі його рішення інтуїтивні, інші ж великі рішення, про які йому довелося шкодувати, були засновані на интуиции.

У складної організаційної ситуації можливі тисячі варіантів вибору. Підприємство з великим кількістю грошей може, наприклад, випускати будь-яку продукцію. Проте випускати й продавати прибутково йому вдасться лише деякі її види. Понад те, часом керівник не знає можливих варіантів вибору. Слід зазначити, що з погляду статистики шанси на правильний вибір без якого — або докладання логіки невысоки.

РІШЕННЯ, ЗАСНОВАНІ НА СУЖДЕНИЯХ.

Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх очевидна. Рішення, заснований на судженні - такий вибір, обумовлений знаннями чи нагромадженим досвідом. Людина використовує знання у тому, що свого роду подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору існуючої ситуації. Маючи здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у прошлом.

Судження в якості основи організаційного рішення корисно, оскільки багато ситуацій в організаціях мають тенденції до частому повторення. У цьому вся разі своє рішення може спрацювати буде не гірший, ніж прежде (это основне гідність запрограмованих рішень). Простий приклад стосується найму людей, здобули освіту у сфері управління, що у великої організації відбувається в сотні разів на рік. Попри успіхи психологічного тестування, щось придумано такого, що гарантувало б успіх у менеджменті на 100%. Тому деякі організації можуть скласти заснований на судженні рішення наймати лише власників ступеня M. B. A. (Master of Business Administration), отримали високі оцінки за програмам навчання менеджменту, що у минулому і вони працювали краще, ніж новобранці з дипломами B. B. A. (Bachelor of Business Administration) чи B. A. (Bachelor of Arts). Інший приклад: рішення надати компетентному секретарю право відповідати протягом усього рутинну кореспонденцію без зовнішнього контролю. Можна навести безліч таких прикладів, бо судження є основою безлічі повсякденних управлінські рішення. Саме тому наймачі, зазвичай надають великого значення досвіду при найманні на работу.

Оскільки рішення з урахуванням судження приймається у голові управляючого, воно має таким значним гідністю, як швидкість і дешевизна його прийняття. Воно спирається на здоровий глузд, але істинний здоровий сенс зустрічається дуже рідко. Це особливо вірно, коли випадає мати працювати з людьми, т. до. найчастіше ситуація спотворюється потребами покупців, безліч іншими чинниками. Мабуть, важливіше, що самого лише судження замало прийняття рішень, коли унікальна або дуже складна. Віце — президент міжнародної консультативної фірми «Буз, Эллен енд Хэмилтон «вказує: «Багато менеджери дедалі більше вважають, що їхні проблеми можна розв’язати з допомогою здоровим глуздом. Але те, але це бачиться простим, цілком може опинитися гранично складним. Проблема може лише здаватися очевидною » .

Судження неможливо співвіднести із ситуацією, що у насправді нова, тому що в керівника відсутня досвід, де вона міг би заснувати логічний вибір. Сюди слід віднести будь-яку ситуацію, нову для організації, наприклад, зміна асортименту вироблених виробів, розробку нову технологію чи опробирование системи винагород, відрізнялася від попередньої. У складній ситуації судження може бути поганим, оскільки чинників, які потрібно врахувати, занадто багато для «неозброєного «людського розуму і не може їх охопити і зіставити. Наприклад, невдовзі після Другої Першої світової керівники американських автомобільних заводів відвідали фірму «Фольксваген «у Німеччині. Ернест Брич, тодішній президент «Форда », дійшов висновку, що це «автомобіль шеляга ламаного годі «і ні в США. Та через два 10 років «Форд «розгорнув виробництво схожій «Фольксваген «моделі «Едсел », що, щоправда, виявилося однієї з найбільш гучних невдач в історії автомобилестроения.

Оскільки судження завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщує рішення, у напрямах, знайомих керівникам з їхньої колишнім діям. З — за такого усунення керівник може втратити нову альтернативу, яка б б бути ефективнішою, ніж знайомі варіанти вибору. Ще важливіше, що керівник, надмірно прихильний судженню і накопиченому досвіду, може свідомо чи несвідомо уникати використання можливостей вторгнення нові області. Якщо довести цю думку остаточно, то страх нових сфер діяльності може скінчитися катастрофой. Несмотря це ми часто чуємо слова: «Ми завжди робив це у такий спосіб » .

Адаптація до нового і складного, очевидно, ніколи простим справою. Не можна виключати небезпека невдачі з — за прийняття поганого рішення. Однак у часто керівник може істотно підвищити ймовірність правильного вибору, підходячи до вирішення рационально.

РАЦІОНАЛЬНЕ РІШЕННЯ ПРОБЛЕМ. Рішення проблем, як і управління, — процес, оскільки йдеться про нескінченною послідовності взаємозалежних кроків. Керівник піклується й не так про рішення узагалі, скільки про все, пов’язаним і що відбувається потім із нього. Аби вирішити проблеми потрібно одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес розв’язування проблеми можна подати як пятиэтапный (плюс впровадження та зворотна зв’язок), фактичне число етапів визначається самої проблемою. 1. ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. Перший крок по дорозі розв’язання проблеми — визначення чи діагноз, сповнений спокус і правильний. Існують два способу розгляду проблеми. За одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені мети не досягнуто. Інакше кажучи, ви дізнаєтеся проблему бо ні може бути те, що мало було статися. Поступаючи так, можна згладити відхилення від норми. Приміром, майстер може встановити, що продуктивність його дільниці нижче норми. Це буде реактивне управління, його необхідність очевидна. Проте занадто часто керівники розглядають як проблем лише ситуації, у яких що — те має статися, але з сталося. Як то можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний віднайдення засобів підвищення ефективності якого — або підрозділи, навіть коли справи добрі, буде випереджувальним управлінням. І тут ви усвідомите проблему, коли зрозумієте — де — що можна зробити або підвищення ходу справи, або для одержання вигоди з що вважалася можливості. Фахівець із управлінню Пітер Друкер акцентує, вказуючи, що розв’язання проблеми тільки відновлює норму, результати ж «повинні прагнути бути наслідком використання можливостей » .

Повністю визначити проблему найчастіше важко, бо всі частини організації взаємопов'язані. Робота управляючого маркетингом, наприклад, впливає роботу управляючого на збуті, майстрів з виробництва, відділу досліджень, і розробок та іншого людини у компанії. У великої організації може бути сотні таких взаємозалежностей. Тому, як сьогодні говорити, вірно знайти проблему — отже наполовину розв’язати цю проблему, але важко можна застосувати до організаційних рішень. Через війну, діагноз проблеми сам собою часто стає процедурою на кілька кроків — із прийняттям проміжних решений.

Першу фазу в диагностировании складної проблеми — усвідомлення і встановлення симптомів чи наявних можливостей. Поняття «симптом «вживається тут на цілком медичному сенсі. Деякі загальні симптоми хвороби організації - низька прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти у організації та велика плинність кадрів. Аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів із управління чи опитування працівників. Інформацію взяток і неформально, ведучи розмову над ситуацією і роблячи особисті наблюдения.

Збільшення кількості інформації необов’язково підвищує якість рішення. Часто керівники страждають від життя не що належить до справі інформації. Тому під час спостережень важливо бачити різницю між релевантної і недоречної інформацією й уміти відрізняти одну одної. Релевантна інформація — це з, що стосуються лише конкретною проблеми, цілі й періоду времени.

Оскільки релевантна інформація — основа рішення, природно домагатися, наскільки можна, її максимальної точності й діють відповідності проблемі. Організації то, можливо складно дістати вичерпну точну інформацію з проблемі. Вивчення процесу комунікації, психологічні чинники завжди трохи спотворюють інформацію. Факт існування проблеми може викликати стрес і тривога, значно які посилюють искажение.

Якщо працівники вважають, наприклад, що російське керівництво схильне бачити причину неприємностей у яких, вони свідомо чи несвідомо представлять інформацію, прихильніше освещающую їхній позиції. Якщо керівництво не заохочує чесність, працівники можуть просто повідомляти те, що хоче почути їх начальник, й отримана у своїй інформація у тій мері корисна для прийняття рішень, як прохання пацієнта його до лікаря підправити показання рентгенівського апарату, оскільки вона може це собі дозволити лягти на операцію. Це підкреслює також підкреслив необхідність підтримки хороших взаємин у організації. 2. ФОРМУЛЮВАННЯ ОБМЕЖЕНЬ І КРИТЕРІЇВ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ. Коли керівник діагностує проблему з прийняття рішення, він має віддавати усвідомлювали у цьому, що став саме з нею сделать. Многие можливі вирішення питань організації ні реалістичними, оскільки або в керівника, або в організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. З іншого боку, причиною проблеми може бути які перебувають поза організації сили — такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження коригувальних дій звужують можливості у прийнятті рішень. Перш ніж, як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і лише після цього виявляти альтернативи. Ще гірша, якщо буде вибрано нереалістичну напрям дій. Природно, це погіршить, а чи не дозволить існуючу проблему.

Обмеження варіюються і залежить від ситуації та конкретних керівників. Деякі загальні обмеження — це неадекватність коштів, недостатнє кількість працівників, мають необхідну кваліфікацію і вітчизняний досвід, нездатність закупити ресурси по прийнятних цінах, потреба у технології ще розробленої або занадто дорогий, винятково гостра конкуренція, закони та етичні міркування. Зазвичай, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної чи одолеваемой безліччю трудностей.

Істотним обмежувачем всіх управлінські рішення, хоча іноді цілком переборним, є обумовлений вищим керівним ланкою звуження повноважень всіх членів організації. Тобто менеджер може брати чи здійснювати рішення в тому разі, якщо найвище керівництво наділило його цим правом.

У додатку до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти якими доведеться оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають рекомендацій за оцінкою рішень. 3. ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап — формулювання набору альтернативних рішень проблеми. У ідеалі бажано виявити всіх можливих дії, які б усунути причини проблеми освіти й, цим, дати можливість організації досягти своєї мети. Проте, практично керівник рідко має достатніми знаннями чи часом, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Понад те, розгляд значної частини альтернатив, навіть коли всі вони реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, зазвичай, обмежує число варіантів вибору серйозного розгляду всього кілька альтернатив, які видаються найбільш желательными.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи лише до того часу, доки виявиться така, яка задовольнить певному прийнятного мінімального стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто чимало часу, дорого варто чи важкий. Натомість вони вибирають рішення, що дозволить зняти проблему.

Слід, проте, подбає про те, щоб було враховано досить широкий, спектр можливих рішень. Заглиблений аналіз важких проблем необхідний розробки кількох справді різняться альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівник над стані оцінити, що буде, якщо не робити, існує небезпека не встояти перед вимогою негайних дій. Дія заради самої дії підвищить ймовірність реагування зовнішній симптом проблеми, а чи не їхньому головної причини. 4. ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап — оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, проте, показали, що і кількість, і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація идей (идентификация альтернатив) отделена від оцінки остаточної идеи.

Це означає, що тільки після складання списку всіх ідей, слід переходити до оцінок кожної альтернативи. Оцінюючи рішень керівник визначає чесноти та вади кожного також можливі загальні наслідки. Зрозуміло, будь-яка альтернатива пов’язані з деякими негативними аспектами. Тому майже всі важливі управлінські рішення містять компромисс.

Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого вимірювати ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Такі стандарти називаються критеріями прийняття рішень. Якщо яка — або модель неспроможна задовольнити одній або кільком встановленим вами критеріям, її далі не можна розглядати, як реалістичну альтернативу.

Проте, наприклад, для придбання автомобіля що з критеріїв вибору може мати кількісне выражение (его вартість). А зручність в обслуговуванні й зовнішня привабливість вимагають збору інформації якісний характер. Щоб оцінити й порівняти дані про технічному обслуговування, слід переглянути відповідні оцінки на публікаціях суспільства споживачів. Аби зробити той самий щодо зовнішньої привабливості, можна скласти власну шкалу оцінок, виділивши у ній класи дуже чи помірковано привабливих, які мають середній і нижче середньої привабливістю і непривабливих моделей.

І на цій стадії виникатимуть труднощі, оскільки як можна порівнювати речі, якщо де вони однотипні - яблука безглуздо безпосередньо порівнювати із помаранчами. Усі рішення слід висловлювати у певних формах. Бажано, щоб це був форма, у якій виражена мета. У бізнесі прибуток — незмінна потребу народу і вищий пріоритет, тому рішення можна в грошах і у вигляді оцінки їхньої на прибуток. У некомерційної організації головна мета, як правило, є надання найкращих послуг з найменшими витратами. Тому грошовий вираз можна використовуватиме порівняння наслідків рішень на подібних організаціях. прикладі з автомобілем можна сформулювати все критерії в балах за шкалою від 1 до 5 стосовно чинникам як кількісного і якісного характеру. Найменш дорогий автомобіль отримає у своїй оцінку 5, а найбільш дорогий — 1 бал тощо. буд., включаючи економічність та інші вимоги. Мабуть, дехто з тих критеріїв важливіше інших. Приміром зовнішня привабливість можливо, у 2 разу важливіше ціни, тоді слід «зважити «свій вибір, помноживши на 2 бал по зовнішньої привабливості. Пропустивши цю процедуру кожен критерій, варто додати результати з кожної моделі. Альтернатива, через яку загальна оцінка в балах виявиться найвищої і буде очевидним выбором.

Зауважимо, що з оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що відбудеться революції у майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміна зовнішнього оточення і неспроможність реалізації рішення, може зашкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом щодо оцінки є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення на відповідність до намірами. Якщо наслідки якого — то рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, він може виявитися менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає ймовірність в оцінку, приймаючи до уваги ступінь невизначеності чи ризику. 5. ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблему була правильно визначено, а альтернативні рішення старанно зважені і ким оцінено, зробити вибір, т. е. ухвалити будь-яке рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найсприятливішими загальними наслідками. Але якщо проблема складна й доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація, і аналіз суб'єктивні, може статися, жодна альтернатива нічого очікувати найкращим вибором. У разі головна роль належить хорошому судженню і опыту.

Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, зазвичай, практично не мріє про нього. Керівник схиляється до вирішення, що він називає «що задовольняє «, а чи не «максимизирующим ». Зазвичай оптимальне рішення немає з — за нестачі часу й неможливості врахувати всю інформацію і альтернативи. З цих обмежень керівник, зазвичай, вибирає напрям дії, яке, очевидно, є прийнятним, але необов’язково найкращим з возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Як Харрісон: «Реальна цінність рішень очевидна лише після його здійснення. «Процес рішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напрями дій має малу цінність в організацію. Щоб вийти з проблеми, чи для одержання вигоди з наявної можливості вирішення має бути реалізовано. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо він буде визнано тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко проте буває автоматичним, навіть коли вона явно хорошее.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення тих, хто має його виконати. Найчастіше він мусить у правильності своєї погляду іншим людям у створенні, стверджуючи, що її вибір несе благо та молодіжні організації, і кожному зокрема. Дехто з керівників вважають спроби переконання марною тратою часу, проте, підхід типу «прав я або прав, але начальник я «у світі освічених як правило, не срабатывает.

Шанси на ефективну реалізацію рішення значно зростають, коли причетні до цього люди внесли у виконання свій внесок і вірять, що роблять. Тому хороший спосіб здобути визнання рішення в залученні інших людей процесу його прийняття. Річ керівника вибирати, хто має вирішувати. Проте бувають ситуації, коли керівник змушений приймати рішення не консультуючись коїться з іншими. Участь працівників у прийняття рішень, подібно будь-якої іншої методу управління, буде ефективний далеко в кожної ситуации.

Понад те, тверда підтримка як така ще гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення на дію всього процесу управління, особливо її організуючою і мотиваційної функції. ЗВОРОТНИЙ ЗВ’ЯЗОК. Ще однією фазою, що входить у процес прийняття управлінського рішення і що починається по тому, як вирішення початок діяти, є з’ясування зворотний зв’язок. По Харрисону: «Система відстежування і функцію контролю необхідна задля забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотний зв’язок — т. е. надходження даних у тому, що відбувалося і після реалізації рішення — дозволяє керівнику скоригувати його, поки організації не завдано значної шкоди. Оцінка рішення керівництвом виконується насамперед із допомогою функції контроля.

ІНШІ ЧИННИКИ, ВПЛИВАЮТЬ НА ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РЕШЕНИЙ.

Розгляд етапів раціонального вирішення питань повинна бути для прийняття ефективніших рішень на складній ситуації. Однак це метод управління, як й інші, застосовується над вакуумі. Організації є складними об'єктами, що, своєю чергою частинами ще більше складної цілісності. Оскільки організаційним діям притаманні складності, а управлінські рішення приймає людьми і впливають ними, після ухвалення рішень треба враховувати низку різноманітних чинників: особистісні оцінки керівника, рівень ризику, час і змінюється оточення, інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки і на взаємопов'язаність рішень. Особистісні оцінки керівника. Особистісні оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості якості чи блага. Що стосується прийняття рішень оцінки виступають компаса, указывающее людині бажане напрям, коли випадає вибирати між альтернативних дій. Багато рішень, прийняті керівником відбивають цінності них, зокрема стосовно добра і зла, порядності. Усі управлінські рішення, Не тільки пов’язані питанням соціальної відповідальності держави і етики побудовано на фундаменті що його — то системи ценностей.

Кожна мисляча людина має своєї системою цінностей, що визначає його дії впливає прийняті рішення. Наприклад, вважатимуться неправильним притримувати інформацію з допомогою якої колега міг би поліпшити проект, з якого він трудиться. Незважаючи великих статків, що це працівник то, можливо головними конкурентами по дорозі посадового просування. Цінність, яка надається лояльності й відкритості, змушує прийняти постанову по передача інформації колезі. З іншого боку, можна взяти рішення звільнити працівника, який постійно погано працює. Попри лояльність, уявлення про моральності підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, оскільки не дає організації стільки, скільки другие.

Дослідження стверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким ухвалюються рішення. Одне з перших досліджень, присвячених цінностям американських управляючих, показало — у тому системою вартостей помітний явний перекіс убік економіки, політики та у противагу соціальним, релігійною освітою й естетичним аспектам. Відповідно до дослідження Джорджа Ингленда, керівник, ставить перше місце максимізацію прибутку, швидше за все не вкладе кошти на реконструкцію кафетерії і кімнат відпочинку до працівників. Керівник, котрій головне — співчуття до людям, скоріш почне робити справедливе підвищення зарплати, ніж її скорочення заради вивільнення коштів у фінансування науково — дослідницьких проектов.

Важливу роль мають культурні відмінності, хоча, як і очікувати, існує подібність ціннісними орієнтаціями управляючих із різних країн. Наприклад, австралійські керівники воліють «м'який «підхід до управлінню і приділяють значну увагу своїх підлеглих. Південнокорейські великої ваги надають силі, і погано сприймають проблеми інших. Японські демонструють на повагу до вищим й вирізняються високою відданістю компании.

Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративних цінностях, щоб рішення, прийняті керівником, і дії всіх працівників організації відбивали загальну систему цінностей. Організації, які проголосили декларації про цінностях, доводять до людей очікування, які спираються на визнання таких цінностей, у вигляді різноманітних форм обучения.

Крім відмінностей особистісних оцінок типовим труднощами при визначенні оптимальних альтернатив є середовище, у якій приймаються рішення. Середовище прийняття рішень. Під час ухвалення управлінські рішення завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик «використовується тут не сенсі небезпеки. Ризик скоріш належить до рівню визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У результаті оцінки альтернатив та прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати у різних обставинах чи станах природи. По суті, рішення приймає у різних обставинах стосовно ризику. Ця обставина традиційно класифікуються як умови визначеності ризику чи невизначеності. ВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається за умов визначеності, коли керівник з точністю знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Прикладом певного рішення то, можливо вкладення надлишкової готівки 10% - е депозитні сертифікати. Керівник знає, що з винятком виникнення вкрай малоймовірних надзвичайних обставин, унаслідок чого федеральне уряд зможе виконати свої зобов’язання, організація отримає рівно 10% на вкладені кошти. Подібною керівник може, по меншою мірою на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть видатки виробництво певного вироби, оскільки орендної плати, вартість матеріалів і робочої сили в відомі чи можна розрахувати із високим точностью.

Порівняно деякі організаційні чи персональні рішення приймаються за умов визначеності. Проте мають місце і часто елементи елементи більших рішень можна як певні. Автори й радянські дослідники экономико — математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерминистскими. РИЗИК. До рішенням, прийнятих у умовах ризику, ставляться такі, результати яких немає є певними, але ймовірність кожного результату відома. Можливість окреслюється ступінь можливості звершення даної події змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив мусить бути дорівнює 1. У разі визначеності є тільки одна альтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Можливість об'єктивна, коли яку можна визначити математичними методами чи шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Приклад об'єктивної ймовірності у тому, наприклад, що монета лягає вгору «решкою «в 50% випадків. Інший приклад — прогнозування рівня смертності населення компаніями, що займаються страхуванням життя. Оскільки всі населення служить базою експерименту, страхові актуарії можуть із високої точністю передбачити, який людей певного досвіду помре у тому, наступному тощо. буд. роках. За цими даними вони сьогодні визначають, скільки страхових внесків вони повинні мати, щоб оплатити всі заяви про виплаті страхового винагороди і тих щонайменше мати прибыль.

Керівництво має враховувати рівень ризику як найважливішого чинника. Наприклад, фірма «Рэдио Корпорейшн оф. Америка «втратила 500 млн. дол. внаслідок невдалої спроби створення дискового видеопроигрывателя. Фірма «зеніт Корпорейшн », знаючи про величезних збитках конкурента, вирішила відмовитися від продовження досліджень у цій області, вважаючи цю технологію занадто ризикованою. Проте фірма «соні «після кілька років невдалих спроб перемогла американських і європейських конкурентів, випустивши відмінний програвач, завоював ринки США.

Є кілька способів отримання організацією релевантної інформації, що дозволяє об'єктивно розрахувати ризик. Доповіді федерального питань праці, економіки, результати переписів містять величезний масив даних із структурі народонаселення, зростання цін, розподілу доходів, інфляції, заробітної плати тощо. буд. Великі торгові організації надають інформацію, має особливий інтерес для конкретних галузей, наприклад, у тому, скільки жінок віком від 19 до 25 років читають щомісяця журнал «Космополитен «на противагу «тайм » .

Коли зовнішня інформація недоступна, організація може добути її самотужки, котрі провели дослідження. Аналіз ринку настільки використовується для прогнозування сприйняття нового продукту, телевізійних шоу, кінофільмів і в політиків, що вона сама собою перетворився на важливу сферу діяльності майже всіх великих організацій, мають працювати з широкої публікою. Проте аналіз ринку має статусу суворо наукового дослідження. Наприклад, саме з результатам такого аналізу фірма «Коламбиа Пікчерз «вирішила ні у виробництві фільму «Є. Т. ». Таке рішення було як виведення, виявився неправильним, що фільм вміщує 8 — літніх дітей, але в практиці він став найкасовішим весь час існування кинематографа.

Можливість визначиться об'єктивно, якщо надійде досить інформації у тому, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Не можна, наприклад, передбачити, куплять або куплять мільйони американців персональні комп’ютери, спробувавши ідею всього на кілька десятків сімей. Потрібен був реакція кілька сотень респондентів. З іншого боку, ймовірність достовірна лише як середній розмір й у в довгостроковій перспективі. Так, якщо страхової компанії, має поліси на 50 тис. автомобілів, може передбачити втрати від аварій з високим рівнем точності, спираючись на статистичні середні для всієї популяції дані, керівник дрібної компанії зможе цього. Один із 15 машин компанії може потрапити до незвичну аварії і заподіяти їй багатомільйонний ущерб.

В багатьох випадках організація немає достатньою інформацією для об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід керівництва підказує, що став саме може швидше за все трапитись із високої достовірністю. У такій ситуації керівник може використовувати судження про можливість звершення альтернатив з тим чи іншого суб'єктивної чи гаданої ймовірністю. НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Рішення приймається за умов невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Це повинен мати місце, коли потребують обліку чинники настільки нові й складні, що щодо них неможливо здобути доволі релевантної інформації. У результаті ймовірність певного наслідки передбачити неможливо з достатньої ступенем достовірності. Невизначеність й у деяких рішень, які треба змінювати в швидко мінливих обставин. Найбільшим потенціалом невизначеності має соціокультурна, політична й наукомістка середовище. Рішення Міністерства оборони про розробку виключно складного нового зброї найчастіше спочатку невизначені. Причина — в тому, що хтозна — як буде використано зброя терористів-камікадзе і чи відбудеться цей взагалі, і навіть яке зброю може застосувати противник. Тому міністерство часто вже не може визначити, було б нову зброю насправді ефективне на той час, як його надійде у армію, але це може відбутися, наприклад, через 5 років. Проте за практиці лише одиниці управлінські рішення доведеться лише приймати за умов повної неопределенности.

Зіштовхуючись із невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості. У — перших, спробувати отримати додаткову релевантную інформації і вкотре проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цю додаткову інформації і аналіз з нагромадженим досвідом, здатність до судженню чи інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний вероятность.

Друга можливість — діяти у точному відповідність до минулим досвідом, судженнями чи інтуїції, й зробити припущення щодо ймовірності подій. Це необхідно, коли вистачає часу для збирання додаткової інформації, або видатки неї надто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення після ухвалення управлінські рішення. ЧАС І ПОСТІЙНО ЗМІНЮВАНА СЕРЕДОВИЩЕ. Хід часу зазвичай обумовлює зміна ситуації. Якщо вони самі значні, ситуація може перетворитися настільки, що критерії ухвалення рішення стануть недійсними. Тому рішення слід сприймати і втілювати у життя, поки що інформація і припущення, на яких засноване рішення, залишаються релевантними і точними. Часто це важко, оскільки час між рішенням та початком дії велике. Наприклад, фірмі «Дюпон «до створення нейлону як промислового продукту знадобилося 25 років. З іншого боку, здоровий глузд підказує, що рішення слід сприймати досить швидко у тому, щоб бажане дію зберегло своє значення. Мало пуття шукати найкращий спосіб добування грошей на майбутні місяці, якщо ні грошей на найближчий тиждень. Тому облік чинника часу іноді змушує керівників спиратися на судження і навіть інтуїцію, тоді як у нормальних обставин вони воліли б раціональний анализ.

Подібною треба враховувати ймовірність випередження рішенням свого часу. Багато компаній вкладали мільйони доларів на нові проекти, сподіваючись випередити конкурентів над ринком, і виявляли, що припозднившиеся і вирішили почекати опинялись у виграші. Фірма «Міннесота Майнінг енд Мэнюфэкчуринг «розробила процес кольорового копіювання в 1961 р., а фірма «Ксерокс «перший вдалий зразок кольорового копіювального апарату викинула ринку лише 1975 р. Фірма «Берклі Фото «й інших компаній затіяли виробництво кишенькових калькуляторів і понесли величезних збитків, тоді як вдосконалена технологія дозволила новачкам над ринком налагодити випуск калькуляторів з меншими, ніж протягом року доти, витратами. Інформаційні обмеження. Інформація — це з, просеянные для конкретних осіб, проблем, цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального вирішення питань. Інколи, проте, необхідна до ухвалення хорошого рішення інформація недоступна чи коштує дорого. У вартість інформації слід зарахувати час керівників держави і підлеглих, витрачені її збір, і навіть фактичні витрати, наприклад, пов’язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, використанням послуг зовнішніх консультантів тощо. буд. Тому керівник має вирішити, істотна чи вигода від додаткової інформації, наскільки саме собою важить розв’язання, пов’язане воно зі значною часткою ресурсів організації, або із незначною грошової суммой.

Якщо інформацію отримати по прийнятною ціною непросто, але таке нагода швидко з’явиться, найправильніше керівникові - відкласти ухвалення рішення. Тут, щоправда, зроблено припущення, що час перестав бути критичним чинником і від затримки будуть вельми перекриті вигодою від ухвалення якіснішого рішення з урахуванням додаткової інформації Вигода і рецидив по більшу частину суб'єктивно оцінюються керівником, що, особливо, належить для оцінювання керівником вартості власного часу й очікуваних внаслідок прийняття рішень улучшений.

На рис. 3 продекламовано 3 варіанта обставин, із якими може зіштовхнутися керівник, оцінюючи витрати й зиск із додаткової інформації. По варіанту «а «вигода від транспортування кожної додаткової одиниці інформації дорівнює затратам їх одержати. Тією мірою, як і керівництво готове передплачувати отримання додаткової інформації, матиме додаткову вигоду. Проте обмеження тимчасових і інтелектуальних можливостей менеджера у плані освоєння та збільшення використання усе більшого кількості інформації повинні, зрештою, зробити купівлю додаткової інформації економічно нецелесообразной.

По варіанту «У «Витрати отримання додаткової інформації перекриваються вигодою до певної точки. За нею керівництву годі було йти до отриманню додаткової інформації, бо навіть і при поліпшенні рішення з її допомогою витрати перевищать вигоду. По варіанту «З «вигоди від отримання додаткового інформації, очевидно, перевершують видатки неї. За такого стану отримання додаткової інформації явно бажано. Проте, й у разі часові й інтелектуальні обмеження мають, зрештою, різко знизити користь від придбання інформації. Як показав Рассел Акофф, керівники часто некоректно вважають, що більше інформації - обов’язково кращі. Поведінкові обмеження. Чимало понять з чинників, утрудняють міжособистісні і внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають бути прийнятим рішень. Наприклад, керівники часто по — різного сприймають існування й серйозність проблеми. Вони можуть також із різного сприймати обмеження і альтернативи. Це призводить до незлагоді і конфліктів у процесі решения.

Керівники може бути настільки перевантажені інформацією й поточної роботою, що буде неспроможна сприйняти які можливості. Послужний список кожного може показати, як вони сприймають і реагують на проблеми. За одним дослідженню, керівники дають різне визначення одному й тому ж виникли проблеми залежно від відділів, які очолюють. Керівник може почуватися, що вищестоящий начальник буде роздратований, коли йому повідомити неволодіння реальною чи потенційної проблемі. Від способу обміну керівника з підлеглими інформацією значною мірою залежна поведінка останніх. Подібною може з’явитися точка зору, через яку «проблеми — це погано », бо набагато важливіше «добре виглядати ». Люди можуть засвоювати таку позицію від своїх коллег.

Керівник може відкинути той чи інший курс дій з особистих пристрастей чи лояльність стосовно кому — то. Він може вирішити не прикривати сумнівні інвестицій або проект, оскільки підтримував їх протягом тривалого часу. Через війну йому буде складно об'єктивно оцінити поточний стан освоєння капіталовкладень чи проекту. Подібним чином менеджер може вирішити підтримати або підтримати певний проект, оскільки керівник цього проекту раніше не підтримав висунутий менеджером проект. Інакше кажучи, встановлено, численні психологічні чинники та особистісні особливості позначаються процесі прийняття рішень. Негативні наслідки. Прийняття управлінські рішення у багатьох аспектах є мистецтвом перебування ефективного компромісу. Виграш щодо одного майже завжди буває у збитки іншому. Рішення на користь продукції вищої якості тягне зростання витрат. Деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на менш дорогий аналог. Установка автоматичної виробничої лінії може знизити загальні витрати, але водночас призвести до звільнення лояльних робочих. Спрощення технології можуть дозволити фірмі використовувати некваліфікованих робочих. У той самий час спрощена робота може бути настільки стомливою, що робочі розчаруються, унаслідок чого, як очікувалося, зростуть прогули і плинність кадрів, можливо, знизиться продуктивність. Такі негативні наслідки треба враховувати, приймаючи рішення. Необхідно враховувати взаємозалежність внутриорганизационных змін, т. до. можливі негативні наслідки за відсутності підходу. Проблема процесу прийняття рішень полягає у зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться виносити суб'єктивне судження у тому, які негативні побічні ефекти припустимі за умови досягнення бажаного кінцевого результату. Проте негативні наслідки у разі неможливо знайти прийнятними для керівників організації. Приклад: порушення закону чи етичних норм. У разі, коли вибираються критерії ухвалення рішення, негативні наслідки слід трактувати як обмеження. Взаємозалежність рішень. У організації всі певним чином взаємопов'язані. Одиничне важливе рішення майже завжди напевно може зажадати сотень рішень менш значних. Якщо, приміром, організація вирішує перевести штаб — квартиру на другий штат, вона повинна переважно взяти рішення, як компенсувати переміщення працівникам, хто визначить — купувати або купувати нові меблі, кого наймати налаштувалася на нові посади й вакансії внаслідок перебазування, змусять чи закони про оподаткування й інші штаті змінювати процедуру бухгалтерського обліку, і т. п.

Великі рішення мають наслідки в організацію загалом, а чи не лише сегмента, безпосередньо затрагиваемого тим чи іншим рішенням. Якщо виробнича фірма вирішує придбати нове і більше продуктивне обладнання заводу, вона також має знайти метод збільшення збуту. Отже закупівля нового устаткування повинна позначитися як на виробничому відділі, але й вирішальним чином на відділах збуту і маркетинга.

Здатність бачити, як вбудовуються і взаємодіють рішення на системи управління, стає дедалі важливою у міру просування на вищі поверхи влади. Менеджери, що перебувають у нижніх рівнях ієрархії, але виявляють здатність розгледіти взаємопов'язаність рішень, т. е. бачити «всю картину », й у стають кандидатами на повышение.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ :

1. Основи менеджменту. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. Москва.

2. Розвиток дослідницько-експериментальної і совеpшенствование служб упpавления. Кондэ Г. М. Москва.

2. Hаука і мистецтво пpинятия pешений. Лаpичев О. И. Москва.