Методы аналізу найбільш типових проблем управління проектом

Методы аналізу найбільш типових проблем управління проектом

В минулому вважалося, що досвід управління проектами практично неможливо узагальнити, оскільки кожен проект унікальний. Та поступово накопичений досвід дозволяє скласти певний алгоритм вирішення питань, складаний з послідовних шагов.

Сергей Васильович Пятенко, генерального директора «Економіко-правовий школи ФБК «(ЭПШ ФБК), д.э.н., магістр ділового администрирования.

В минулому вважалося, що досвід управління проектами практично неможливо узагальнити, оскільки кожен проект унікальний, як наслідок управлінню проблемами приділялося мало уваги. Та поступово стає зрозуміло, що управління проблемами є ключовим інгредієнтом успіху проекту: з вадами треба розбиратися, інакше прогрес сповільниться, і проекту не пострадает.

Накопленный досвід дозволяє скласти певний алгоритм вирішення питань, складаний з послідовних шагов.

Распознавание проблеми. Насамперед слід вирішити такі питання: чи пов’язаний симптом з існуючої проблемою; чи можна об'єднати симптом з чимось, які у сьогодні; які характерні риси проблеми; яку пріоритетність її виконує приписати; що потрібно зробити з проблемою сначала.

Анализ проблеми. І тому використовується поєднання прямих спостережень, інтерв'ю, оглядів документів і майже засідань. При зборі інформації який завжди доцільно залучати увагу до проблеми — доцільно казати про симптоми і мінуси можливих діях. Рекомендується розпочати з співробітника, який запропонував вдосконалення, зібрати якнайбільше інформації, визначити категорію проблеми, дати її трактування — від консервативної до радикальної, зосередитися на действиях.

Определение альтернатив: 1) не робити; 2) реструктурувати проект без нових ресурсів; 3) додати ресурси вирішення проблеми, не звертаючи увагу вартість; 4) перерозподілити ресурси всередині команди проекту; 5) усунути ресурси з проекту; 6) розширити масштаб і/або мета проекту; 7) звузити масштаб і/або мета проекту; 8) покінчити з проблемою поза проекту; 9) змінити технологію роботи у проекте.

Принятие рішення. Дії у цьому контексті зазвичай розуміють чи політику, чи зміни плану й відчуття міри щодо ресурсів. Вибравши рішення і визначивши дії, слід проінформувати топ-менеджмент проблему і рекомендованому подходе.

Объявление про рішенні і діях (одновременно).

Совершение дії. Здійснювати дії слід одночасно: якщо робити це послідовно, кілька днів існуватиме «гібрид» й нового.

Проверка і контроль виконання. Результати діянь П. Лазаренка та рішень повинні проявитися невдовзі після їх втілення у життя. І тому слід запитання: вилікувана «хвороба» або тільки її симптоми; не створюють чи побічні результати рішень нові проблеми; чи існують додаткові області, де можна застосувати ці дії, і рішення з невеликими додатковими усилиями.

Для практичного застосування можна запропонувати три різних за рівню деталізації способу структуризації та виваженості аналізу виникаючих проблем:

формулирование ж проблеми і можливі наслідки;

выделение певних проблемних і моніторинг потенційних складнощів;

структуризация труднощів і можливих способів розв’язання.

Каждый з цих методів має як переваги, і недоліки. Насправді можлива будь-яка їх комбінація. Головне — усвідомити: проблеми можна структурувати і аналізувати з допомогою певних алгоритмів. Далі наводяться приклади розгляду проблем різними способами.

Всегда існує кілька варіантів розв’язання проблеми, але використання неправильного підходу може лише погіршити ситуацію. Навіть надмірним залученням уваги до проблеми можна зашкодити — що часом є викликає паніку. Ще одна варіант — набрати нових членів команди, проте їх доведеться вводити в справи, що відверне співробітників від продуктивної праці і уповільнить координацію і прийняття решений.

Первый метод

Возникающие в процесі реалізації проекту проблеми можна умовно розділити сталася на кілька груп і порекомендувати деякі методи їхньої організації найефективнішого решения.

Проблема 1. Моральний дух команди: якщо моральний дух слабкий, розумно зміцнювати його «знизу вгору», підвищувати впевненість співробітників у собі, забезпечувати додаткову підтримку. Якщо моральний дух сильний, не обольщайте себе тим, все йде добре, — команда то, можливо просто завищена самооценка.

Проблема 2. Склад команди: рекомендується вирішувати кадрову проблему самостійно й більше мирно. Якщо такі заходи допомагають, можна буде обговорити проблему з топ-менеджментом.

Проблема 3. Неефективність управління великим проектом: може бути розбитий команду на подкоманды, плануючи їх взаимодействие.

Проблема 4. Створення приятельської атмосфери: тоді як проекті беруть участь співробітники, мають складні стосунки друг з одним, годі змушувати їх працювати разом. Потрібно організувати виконання завдань в такий спосіб, щоб обмежити їхню контакт.

Проблема 5. Управління технологією: нерозумно сприймати технологію як належне — будь-яка технологія потребуватиме управління і необхідність активної оцінки її использования.

Проблема 6. Вилучення з проекту критично важливих ресурсів: варто з початку враховувати, що ця загроза існує; чітко усвідомити собі потреби, наполягати на отриманні певних ресурсів, враховуючи у своїй стан бізнесу фірми в целом.

Проблема 7. Низькі показники роботи і відставання від графіка: насамперед потрібно виявити причини виникнення (завдання були включені у план; проект вчасно не отримує ресурсів; команда не працює вчасно тощо. буд.). Частина проблем можна запобігти з допомогою чіткого планування, проте, якщо проблема все-таки виникає, варто поговорити з командою і з’ясувати, які можна зробити, щоб вирішити її зі своїми ресурсами.

Проблема 8. Координація роботи з постачальниками і підрядчиками: до початку проекту слід з’ясувати власний інтерес постачальника чи підрядника, і використати його. При виборі постачальників чи підрядників потрібно чітко сформулювати завдання проекту. Для полегшення координації роботи із нею виявити залежності між проектами; визначити способи контролю і зміни графіка й багато пріоритетів; встановити процес координації між проектами лише на рівні менеджера проекту й ниже.

Второй метод

Рассмотрим три проблеми, які можуть виникнути в групах, їх причини можливі шляхи решения.

Проблема 1. Низькі результати своєї роботи. Клієнт вважає, що з не зацікавлена рішенні проблеми та її члени неспроможні працювати вместе.

Возможные причины:

члены групи не можуть погодитися між собою щодо завдання групи;

задача групи в відношенні результату ресурсів було поставлено нечітко;

менеджеры не виходить із роботою;

руководитель проектної групи немає відповідних повноважень чи лідерських якостей;

члены групи не мають достатніми технічними і функціональними якостями.

Возможные способи корекції ситуации:

более чітко сформулювати завдання групи;

прояснить поділ функцій і підзвітність групи;

организовать тренінг керівник групи по лідерству;

провести тренінг членам групи з технічною освітою і функціональним навичок.

Проблема 2. Особистісні конфлікти у групі. У команді проекту існують дуже сильні протиріччя. Базуючись на досвіді, припустимо такі причини міжособистісних конфліктів у группах:

члены групи переконані, що вони, а чи не менеджер, несуть повну відповідальність за результати своєї роботи групи;

руководитель групи не розподілив завдання й відповідальність між членами групи.

Возможные шляху рішення проблем:

дать зрозуміти членам групи, що керівник відпо-відає результат її;

объяснить кожному співробітнику коло його обов’язків і відповідальності гілок і започаткувати загальні збори до розв’язання що виникли конфліктів.

Проблема 3. Члени групи що неспроможні працюватиме, як одна команда. Одною з найбільш поширених проблем, як і функціональних, і у проектних групах. Можливі причины:

руководители не можуть дійти згоди щодо конкретного завдання групи і підзвітності;

задача групи було поставлено нечітко з погляду результату ресурсів.

Решение: проконсультувати топ-менеджмент щодо розподілу з-поміж них повноважень і ответственности.

Во всіх трьох випадках ми розглядали ситуації з ієрархічної структурою групи. Припустимо, ми маємо справу з групою партнерів. Залежно від гаданих причин проблем, можна запропонувати один з наступних решений:

выработать колективне бачення завдання групи щодо ресурсів немає і результатів;

выработать персональне бачення завдання кожного щодо ресурсів немає і результатів;

обсудить спільно значимість поділу обов’язків і розподілити сфери відповідальності між членами групи;

провести навчання члени групи по лідерству, навичок міжособистісного спілкування, і технічним. Особливий наголос зробити на колективних обговореннях, вирішенні конфліктів.

Разумеется, це далебі неповний список проблем, причин їх виникнення та можливих дій. Однак саме методологія аналізу ситуації досить универсальна.

База даних із проблемам. З досвіду, корисно мати базі даних з проблем, упорядкування якої потрібно багато зусиль. Ось її основні елементи: пізнавальний код проблеми; статус (виявлено, вирішена, аналізується, завершено тощо.); рівень пріоритетності; потім впливає; дата виникнення; опис; співробітник, відповідальний за проблему; дата очікуваного рішення; код рішення (замінили інший, вирішено, відкладено на невизначений термін, завершено); рішення щодо проблемі; дії; комментарии.

Резюме Возникновение тих чи інших негараздів у процесі виконання проекту — явище нормальне. Існує чимало різноманітних методів їх структуризації та ліквідації. Вибір найбільш ефективний метод залежить від багатьох різних обставин. Головне — працювати над дозволом проблем систематично організовано. Нагромаджений досвід дає змоги виявити звичайні помилки під час вирішення проблем:

неосведомленность проблему;

неверный «діагноз»;

решение не «продано» топ-менеджменту;

принятие рішень без запланованих дій;

действия при відсутності межами розв’язання;

неспособность діяти тоді, коли не треба;

действия, не відповідні прийнятим рішенням.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.