Функции менеджменту: планування, організація мотивація і контроль

Московский державний відкритий университет.

факультет «Інженерний бізнес» кафедра «Економічна теорія, маркетинг і менеджмент».

Реферат по менеджменту.

Тема: «Функції менеджмента: планирование, організація, мотивація і контроль.».

выполнил:

1 курс, 1 группа.

Курдюкова М. С.

перевірив: кондидат эк-х наук.

Баркан М. А.

Москва 1996 г.

Запровадження. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .

I. Планування. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... .

1. Стратегічне планування. .. .. .. .. .. ... а. Сутність стратегії.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . б. Планування і успіх організації.. .. .. .. .. .. ... в. Цілі організації.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .

2. Реалізація стратегічного плану. .. .. .. .. .

3. Оцінка стратегічного плану. .. .. .. .. ... .

II. Організація. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... .

1. Організація взаємодії і відповідних повноважень.. .

2. Побудова організацій. .. .. .. .. .. .. .. .. .

III. Мотивація. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .

1. Змістовні теорії мотивації. .. .. .. .

2. Процесуальні теорії мотивації. .. .. .. .. .

IV. Контроль. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .

1. Процес контролю. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... .

2. Поведінкові аспекти контролю. .. .. .. .. .. .

3. Характеристики ефективного контролю. .. .

Укладання. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .

Список літератури. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .

Час, куди ми живемо, — епоха змін. Наше суспільство здійснює виключно важку, багато в чому суперечливу, але історично неминучу і необоротну перебудову. У соціально-політичної життя це перехід від тоталітаризму до демократії, економіки — від адміністративно-командної системи до ринків, у житті окремої людини — перетворення його з «гвинтика» в самостійним суб'єктом господарської діяльності. Такі суспільні зміни, економіки, в усьому нашому життєвому побуті складні тим, що вони вимагають зміни нас самих.

Важлива частину акцій цього зміни, як показує світовий досвід, — розуміння науку й мистецтва менеджмента.

У спрощеному розумінні, менеджмент — це вміння домагатися поставленої мети, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Менеджмент — російською «управління» — функція, вид діяльності з керівництву людбми в різноманітних організаціях. Менеджмент — це також область людського знання, який допомагає здійснити цю функцію. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів — це певна категорія людей, соціальна верства тих, які здійснюють роботу з управлению.

А управління сприймається як процес, тому що роботу по досягнення цілей з допомогою інших — це якесь одноразове дію, а серія безперервних взаємозалежних дій. Ці дії, кожна з яких саме собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж є процес, оскільки також складається з серії взаємозалежних дій. Процес управління на суму всіх функций.

Процес управління (менеджмент) має чотири взаємозалежні функції: планування, організація, мотивація і контроль.

планування організація мотивація контроль.

планирование.

Функція планування передбачає рішення, якими повинні бути мети організації та що робити члени організації, щоб домогтися цих целей.

Стратегічне планування є набір діянь П. Лазаренка та рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, виділені на здобуття права допомогти організації досягти своїх целей.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагають до прийняття управлінські рішення. Його завдання — забезпечити нововведення та у створенні в достатньо. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під яким переховуються все управлінські функции.

Сутність стратегії. Слово «стратегія» походить від грецького strategos, «мистецтво генерала».

Стратегія є детальний всебічний комплексному плані, готовий до забезпечення здійснення місії організації і досягнення її целей.

Стратегічний план повинен розроблятися скоріше пов’язані з погляду перспективи всієї корпорації, а чи не конкретного індивіда. Хоча, власних підприємствах засновник підприємства дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією организации.

Стратегічний план повинен обгрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати у сьогоднішньому світі бізнесу, фірма має постійно вести збір й аналізом величезного кількості інформацію про галузі, ринку, конкуренції, та інших факторах.

Стратегічний план надає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, й те водночас, не залучати інших типів. Цей план зараз відкриває перспективу для організації, яка спрямовує її працівників, приваблює нових працівників і допомагає продавати вироби чи услуги.

Нарешті, стратегічні плани — мусять розроблені те щоб не тільки залишитись цілісними протягом тривалих періодів часу, а й вистачити гнучкими, щоб за необхідності можна було їх модифікацію і переориентацию.

Планування і успіх організації. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягти певного рівня успіху, не витрачаючи великого праці в формальне планування. Понад те, стратегічне планування саме не гарантує успіху. Організація, створює стратегічні плани, терпітиме невдачу через помилки у створенні, мотивації і контроле.

Процес стратегічного планирования.

Проте, формальне планування може створити низку дуже важливих і часто істотних сприятливих чинників для организации.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх труднощів і можливостей. Стратегічне планування дає основу ухвалення рішення. Формальне планування сприяє зниження ризику після ухвалення рішення. Планування, оскільки він служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність спільної мети всередині организации.

Для стратегічного планування характерні наступні становища. 1. Небольшой плановий відділ (менш як шести людина) корпорації доповнюється плануванням нижчих рівнях. 2. Возраст функції планування навіть найбільш великих корпораціях налічується менш як десять років. 3. Стратегические плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, проведених щорічно. 4. Годовой стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом. 5. У багатьох організацій вважають, що функція планування то, можливо усовершенствована.

Цілі організації. Першим і, то, можливо, найістотнішим рішенням у разі планування буде вибір цілей организации.

Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування — позначається як його місія. Цілі виробляються для цієї миссии.

Місія деталізує статус фірми і відданість забезпечує напрям і орієнтири визначення цілей і стратегій в різних організаційних рівнях. Формылировка місії організації повинна містити таке: 1. Завдання фірми з погляду її основних послуг чи виробів, її основних та основних технологій. Інакше кажучи, який підприємницької діяльністю займається фірма? 2. Зовнішня Середовище стосовно фірмі, що визначає робочі принципи фірми. 3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей приваблює цей климат?

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво має вирішити двоє ключових запитань: «Хто наші клієнти?» і «Какаие потреби нашим клієнтам ми можемо удовлетворить?"Клиентом у цьому контекте буде будь-який, хто використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерческой організації будуть ті, хто використовує її послуги і відданість забезпечує її ресурсами.

Общефирменные мети формулюються і встановлюються з урахуванням загальної місії організації та певних цінностей і цілей, куди орієнтується найвище керівництво. Щоб внести істинний внесок у успіх організації, мети повинні мати поруч характеристик. 1. По-перше, мети повинні прагнути бути конкретними і вимірними. Висловлюючи свої цілі у конкретних вимірюваних формах, керівництво створює чітку базу відліку для наступних прийняття рішень та оцінки ходу роботи. 2. Конкретний обрій прогнозування є іншу характеристику ефективних цілей. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі чи стислі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має обрій планування приблизно рівний п’яти рокам. Короткострокова ціль десь у большенстве випадків представляє одне із планів організації, який слід завершити межах року. Середньострокові мети мають обрій планування від однієї до п’яти. 3. Мета мусить бути досяжною, — аби бути підвищенню эффективнисти організації. 4. Щоб ефективними, множинні мети організації мали бути зацікавленими взаємно підтримують — т. е. дії і рішення, необхідних досягнення однієї великої мети, нічого не винні заважати досягненню інших целей.

Цілі будуть здебільшого процесу стратегічного управління лише у разі, якщо найвище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізує, інформує про неї й стимулює їх здійснення в усій організації. Процес стратегічного управління буде успішним такою мірою, як і найвище керівництво бере участь у формулюванні цілей у якій мері це ще відбивають цінності керівництва і реалії фирмы.

Реалізація стратегічного плана.

Стратегічне планування набуває сенс тоді, як його реализуется.

Після вибору основної загальної стратегії її треба реалізувати, об'єднавши за іншими організаційними функциями.

Важливим механізмом ув’язування стратегії є розробка планів і орієнтирів: тактики, політики, процедур і правил.

Тактика є конкретні короткострокові стратегії. Політика представляє загальні орієнтири для діянь П. Лазаренка та прийняття рішень. Процедури наказують дії, що їх вжито в конкретної історичної ситуації. Правила точно вказують, що слід робити в конкретної ситуации.

Оцінка стратегічного плана.

Розробка й подальша реалізація стратегічного плану здається простим процесом. На жаль, чимало організації застосовують метод «впровадити негайно» стосовно плануванню й катострофически провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плана.

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінювання використовують у ролі механізму зворотний зв’язок для коригування стратегії. Щоб ефективної, оцінка повинно бути системно і безупинно. Належним чином розроблений процес має охоплювати всіх рівнів — згори донизу. Оцінюючи процесу стратегічного планування слід вирішити п’ять питань: 1. Является чи стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації? 2. Предпологает чи стратегія допустиму рівень ризику? 3. Обладает чи організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії? 4. Учитывает чи стратегія зовнішні небезпеки, і можливості? 5. Является ця стратегія найкращий спосіб застосування ресурсів фирмы?

организация.

Організувати — отже створити певну структуру. Організація — це процес створення структури підприємства, що дає змогу людям ефективно працювати разом задля досягнення його целей.

Організація взаємодії і полномочия.

Щоб плани були реалізовані керівництво має знайти ефективний спосіб поєднання планів, т. е. з оптимальним результатом.

Організація як процес є функцію по координації багатьох завдань: існує дві основні аспекти організаційного процесу: 1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям. 2. Делегування полномочий.

Делегування, як термін, вживаний у теорії управління, означає передачу завдань і повноважень гілок особі, а й приймати себе відповідальність право їх выполнение.

Щоб осягнути, як ефективно здійснювати делегування, — а цю проблему ми розглянемо пізніше, — необхідно зрозуміти пов’язані з цим концепції відповідальності держави і організаційних полномочий.

Відповідальність є зобов’язанням виконувати наявні завдання й відповідати право їх задовільний разрешение.

Важливо усвідомити, що делегування реалізується лише тоді прийняття повноважень, та власне відповідальність може бути делегували. Керівник неспроможна розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча обличчя, чиє відповідальність за рішення будь-якої завдання, необов’язково виконувати її особисто, вона залишається відповідальних задовільний завершення работы.

Якщо передбачається, що якийсь обличчя прийме відповідальність за задовільний виконання завдання — організація має надати йому необхідні ресурси. Керівництво осущуствляет це шляхом делегування повноважень разом із задачами.

Повноваження є обмежений право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників виконання певних задач.

Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами і усними розпорядженнями начальників, і навіть чинниками зовнішньої Середовища, наприклад, законів і культурними цінностями. Межі Формальних повноважень часто порушуються завдяки влади й неформальним организациям.

У окремих випадках межі повноважень змінюють характер повноважень у такої значної ступеня, що необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень, що виявляються як двох загальних типів. Вони позначаються як лінійні і апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типу можна застосовувати у різних формах.

Лінійні повноваження — це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглому і далі решти подчиненным.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оскільки повноваження розпоряджаються людьми зазвичай передаються у вигляді скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярной ланцюгом чи ланцюгом команд. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.

Перш ніж визначити штабні повноваження, коротко розглянемо походження адміністративного аппарата.

Адміністративний апарат виконує дуже багато функцій у сприйнятті сучасних організаціях, що їхні неможливо перерахувати. Проте сьогодні можна класифікувати штабний апарат з двох чи трьох основних типам, враховуючи функції, що він виконує. До трьом типам апарату ставляться консультативний, обслуговує і особистий апарат, що перепадав іноді сприймається як варіант обслуговуючого апарату. Проте слід пам’ятати, що у практиці рідко можна навести різку межу між цими типами.

Класифікації консультативного, обслуговуючого й особистого апаратів описують штабний апарат відповідно до напрямами його использования.

Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використовувати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов’язкові узгодження, паралельні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто мають апаратними повноваженнями у деяких сферах, а глава штабного апарату має лінійними повноваженнями щодо самого апарату. обмеження норми керованості. Кількість працівників, підпорядковуються безпосередньо керівнику, становить його норму керованості. Якщо норма керованості нічого очікувати відповідним чином обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях млжет бути уменьшина з допомогою принципу єдиноначальності - працівник повинен одержувати безпосередні розпорядження лише від однієї начальника і відповідати лише перед ним.

Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, за яким обсяг повноважень має відповідати делегованої ответственности.

Побудова организаций.

1.Следует вибирати таку організаційну структуру, яка відповідає стратегічним планам і відданість забезпечує їй ефективне взаємодію Космосу з довкіллям і досягнення намічених целей.

2.Структура організації неспроможна залишатися незмінною, оскільки змінюється як зовнішнє, і внутрішнє її окружение.

3.Большинство організацій сьогодні використовують бюрократичні структури управління. Традиційної структурою бюрократії є функціональна організація, коли він остання розбивається на підрозділи, виконують спеціалізовані функции.

4.Поскольку суто функціональні структури виявилися занадто ефективними, великі організації перейшли для використання дивизиональных структур. Основними типами такий структури є дивизиональные структури, орієнтовані чи різні види продукції, чи різні групи споживачів, чи різні регіони. Вибір Кучми на користь тієї чи іншого структури визначається важливістю цього елемента у стратегічних планах организации.

5.Структуры, предусиатривающие міжнародні відділення, найчастіше використовують у ситуаціях, коли обсяг зарубіжних продажів фірми щодо невеликий проти продажами у країні. Коли обсяг зарубіжних продажів істотно зростає, найпридатнішою стає глобальна організаційна структура.

6.Преимущетва бюрократичних структур управління перебувають у чіткому розподілі праці, ієрархічної соподчиненности співробітників органів управління, професійному зростанні, який будується на компетентності, й у упорядкованим системі правив і стандартів, визначальних функціонування організації. Потенційні негативні впливу, надані бюрократичними структурами на функціонування організації, перебувають у жорсткої заданості поведінки, труднощі зв’язку всередині організації та нездатності до бысрым нововведень. Масштаби них швидко зростають, якщо організація стикається з швидкими змінами оточуючої середовища чи високотехнологічної продукцией.

7.Некоторые проблеми бюрократичних структур можна вирішити при запровадження органічних чи адаптивних структур. Основные типи адаптивних структур — це проектна організація, матрична організація та конгломераты.

8.В проектної і матричної організації відбувається накладення спеціально створених, тимчасових цільових структур на постійну структуру організації. Події у своїй накладення повноважень іноді призводить до боротьбі влада, конформізму під час вироблення групових прийняття рішень та надмірним затратам.

9.Конгломераты складаються з основний фірми і дочірніх компаній, які розглядають у ролі окремих економічних центрів. Основна, матрична фірма купує і продає дочернии фірми відповідно до своєї стратегією роста.

10.Многие великі організації використовують складну складову структуру, що складається з різних типов.

11.В рамках будь-який структури можна зробити на децентралізацію полномоий про те, щоб дати нижчестоящим керівникам право самим приймати важливі рішення. Потенційні переваги такий схеми полягають у поліпшенні взаємодії та обміну інформацією між керівництвом різних рівнів (т. е. за вертикаллю), підвищення ефективності процесу прийняття рішень, посиленні мотивації діяльності керівників, поліпшенні підготовки керівників різних рівнів. Децентралізовані структури зазвичай доцільно застосовувати тоді, коли оточення організації характеризується динамічними ринками, конкуренцією за наявності диверсифікованої продукції, і навіть у технологією. Доцільність запровадження таких структур також зростає зі збільшенням розмірів організації та її сложности.

12.Если зміни у навколишньому середовищі відбуваються порівняно повільно, а організація щодо невелика, то тут для неї може бути кращою централізована структура управління. Переваги централізованої структури перебувають у економічно ефективне використання персоналу, високого рівня координації та контролю за спеціалізованими видами роботи і у зменшенні ймовірності те, що підрозділи почнуть зростати на шкоду організації у целом.

13.Для здобуття права використовувати переваги спеціалізації потрібна ефективна інтеграція організації. Для інтеграції організацій, діючих в стійкою навколишньому середовищі використовують технології масового виробництва, підходять методи, пов’язані із розробкою й встановленням правив і процедур, ієрархічними структурами управління. Організації, які у більш мінливою навколишньому середовищі використовують різноманітні технологічні процеси та технології випуску окремих виробів, найчастіше вважають правильніше проводити інтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків, роботи різних комітетів і проведення міжвідділових совещаний.

мотивация.

При плануванні та організації праці керівник визначає, що конкретно має виконати дана організація, коли, як і хто, з його мнению, должен це. Якщо вибір цих рішень зроблено ефективно, керівник має можливість втілити свої рішення на справи, застосовуючи практично основні засади мотивации.

Мотивація — це процес спонукання себе та інших до діяльності досягнення цілей чи цілей организации.

Систематичне вивчення мотивації з погляду не дозволяє визначити точно, що саме спонукає людини до праці. Проте дослідження поведінки людини у праці дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому месте.

Різні теорії мотивації поділяють на дві категорії: змістовні і процессуальные.

Проте, аби зрозуміти сенс теорії змістовною та процесуальної мотивації, потрібно спочатку засвоїти сенс основних понять: потреби і вознаграждения.

Потреби — це усвідомлене відсутність чогось, що викликає спонукання до дії. Первинні потреби закладено генетично, а вторинні виробляються під час пізнання та здобутки життєвого опыта.

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати чи вимірювати. Про їх існуванні можна судити лише з поведінці людей. Потреби служать мотивом до действию.

Спрощена модель мотивації поведінки через потребности.

Потреби можна задовольнити винагородами. Винагороду — те, що людина вважає собі цінним. Менеджери використовують зовнішні винагороди (грошові виплати, просування службовими щаблями) та внутрішні винагороди (почуття успіху під час досягнення мети), одержувані у вигляді самої работы.

Змістовні теорії мотивации.

Змістовні теорії мотивації насамперед намагаються влаштувати потреби, які спонукають людей до дії, особливо в визначенні обсягу та змісту роботи. При закладанні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох людей: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.

Відповідно до теорії Маслоу п’ять основних типів потреб (фізіологічні, безпеки, соціальні, успіху, самовираження) утворюють ієрархічну структуру, що як домінант визначає поведінка людини. Потреби вищих рівнів не мотивують людини, доки задоволені, по крайнього заходу, частково потреби нижнього рівня. Проте ця ієрархічна структура перестав бути абсолютно жорсткої та строгой.

самевыражение.

уважение.

социальные.

безпеки і защищенности.

физиологические.

Ієрархія потреб по Маслоу.

Менеджери, які діють міжнародній арені, як і їх колеги, діючі всередині якоїсь країни, мають забезпечувати змогу задоволення потреб співробітників. Бо у різних країнах відносна важливість потреб визначається порізного, керівники організацій, діючих міжнародною рівні, ж повинні знати ці розбіжності й їх у расчет.

Хоча, начебто, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам дуже корисне опис процесу мотивації, наступні експериментальні дослідження таки підтвердили її далеко ще не полностью.

Вважаючи, що класифікація потреб, запропонована Маслоу, не повна, МакКлелланд доповнив її, запровадивши поняття потреб влади, успіху і принадлежности.

Потреба влади виражається як прагнення впливати інших людей. Врамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади потрапляє кудись між потребами у повазі і самовираженні. Управління дуже часто приваблює людей потребою влади, оскільки він дає багато можливостей проявити й реалізувати ее.

Потреба успіху є також десь посередині між потреби у повазі і потреби у самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершения.

У другій половині 1950;х років Фредерік Герцберг з працівниками розробив ще одне модель мотивації, засновану на потребностях.

Герцберг дійшов висновку, що чинники, які у процесі роботи, впливають задоволення потреб. Гігієнічні чинники (розмір оплати, умови праці, міжособистісні стосунки і характеру контролю із боку безпосереднього начальника), лише не дають розвинутися почуттю незадоволеності роботою. Досягнення мотивації необхідно забезпечити вплив мотивуючих чинників — як-от відчуття успіху, просування службовими щаблями, визнання з боку навколишніх, відповідальність, зростання возможностей.

Процесуальні теорії мотивации.

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і що з ними чинниках, визначальних поведінка людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію будь-якому іншому плані. Вони аналізується те, як людина розподіляє зусилля задля досягнення різних цілей як і вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, поведінка людей визначається як ними. Відповідно до процесуальним теоріям поведінка особистості є й функцією її сприйняття в очікуванні, що з даної ситуацією, і мінуси можливих наслідків обраного ним типу поведения.

Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань полягає в припущенні, що людина спрямовує свої зусилля для досягнення будь-якої уели тільки тоді ми, якщо буде впевнений у великих ймовірності задоволення завдяки цьому власних потреб чи досягнення цієї мети. Мотивація є функцією чинника очікування «витрати праці - результати», очікування — «результати — винагороду» і валентності (тобто. відносної ступеня удовлетварения). Найефективніша мотивація досягається, коли вірять, що й зусилля обов’язково дозволять їм досягти цілі й приведуть для отримання особливо цінного винагороди. Мотивація слабшає, якщо можливість успіху чи цінність винагороди оцінюється людьми невысоко.

У межах теорії справедливості предпологается, що піддають суб'єктивної оцінці ставлення винагороди до витраченим зусиллям і порівнюють його про те, що, як вважають, отримали інші працівників за аналогічну роботу. Несправедлива, за їхніми оцінками, винагороду наводить до виникнення психологічної напруги. У цілому нині, Якщо людина вважає свою працю недооціненим, він зменшувати витрачені зусилля. Якщо ж вважає свою працю переоціненим, він, навпаки, залишить обсяг витрачених зусиль колишньому рівні і навіть збільшить его.

Отримавши широку підтримку модель Портера-Лоулера полягає в тому, що мотивація є функцією потреб, чекань й сприйняття працівниками справедливого винагороди. Результативність праці працівника залежить від прикладених їм зусиль, його характерних рис і можливостей, і навіть оцінки ним своєї ролі. Обсяг витрачених зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди і відчуття впевненості у цьому, що буде отримано. Відповідно до моделі Портера-Лоулера результативність праці продовжує задоволеність, а не навпаки, вважають прибічники теорії людських отношений.

контроль.

Контроль — це процес, який би досягнення цілей організації. Він необхідний виявлення й вирішення проблем раніше, ніж вони почнуть занадто серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної деятельности.

Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактично досягнутих результатів і проведення коригувань у разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартов.

Контроль — це критично важлива і складна функція управління. Одна з ваднейших особливостей контролю, яку варто враховувати під час першого чергу, у тому, контроль може бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від своєї рангу, має здійснювати контроль як невід'ємну частину службових обов’язків, навіть якщо йому спеціально цього поручал.

Контроль є фундаментальнейший елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати цілком у відриві контролю. Справді, фактично все є невід'ємними частинами загальної системи контролю у даної організації. Ця обставина стане зрозумілішим по тому, як ми познайомимося із трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають те ж мета: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати були якнайближче до необхідних. Відрізняються вони лише часом осуществления.

Час здійснення основних видів контроля.

Попередній контроль зазвичай реалізується у формі певної політики, процедур і керував. Передусім він застосовується стосовно трудовим, матеріальним і нашим фінансовим ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже і звичайно здійснюється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється по тому, як роботу закінчено чи минув відведений нею время.

Поточні й заключний контроль полягає в зворотних зв’язках. Управляючі системи в організаціях мають разомкнутую зворотний зв’язок, так як керівник, є стосовно системі зовнішнім елементом, може втручатися у її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її работы.

Процес контроля.

У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів, і критеріїв, порівняння з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному з етапів реалізується комплекс різних мер.

Перший етап процесу контролю — це установка стандартів, тобто. конкретних, піддаються виміру цілей, мають часові кордони. Для управління необхідні стандарти у формі показників результативності об'єкта самонаведення усіх її ключових областей, визначених при планировании.

З другого краю етапі порівняння показників функціонування, з заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципом винятку, лише суттєві відхилення від заданих стандартів мають викликати спрацьовування системи контролю, інакше він стане неекономічною і неустойчивой.

Наступний етап — вимір результатів — є зазвичай самим заморочливою і дорогим. Порівнюючи обмірювані результати із наперед заданими стандартами, менеджер має можливість визначити, що насамперед необхідно предпринимать.

Такими діями може бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів чи невтручання у роботу системы.

Поведінкові аспекти контроля.

Люди є негативним елементом контролю, як, втім, та брак усіх інших стадій управління. Тому, за розробці процедури контролю менеджер суд має приймати до уваги поведінка людей.

Звісно, та обставина, контроль надає сильне і безпосереднє вплив на поведінка, на повинен викликати ніякого подиву. Менеджери часто свідомо роблять процес контролю нарочито видимим, щоб вплинути на поведінка співробітників й примусити їх направити свої зусилля для досягнення цілей организации.

На жаль, коли більшість менеджерів добре знає, що процес контролю можна використовувати з метою позитивного на поведінка співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наочності дії системи контроля.

Контроль часто надає сильний вплив на поведінка системи. Невдало спроектовані системи контролю може зробити поведінка працівників орієнтованим ними, тобто. люди йти до задоволенню вимог контролю, а чи не до досягнення поставленої мети. Такі впливу можуть також призвести до видачі зрадливої информации.

Проблем, що виникають унаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонню зв’язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, і навіть винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контроля.

Характеристики ефективного контроля.

Поведінка людей, природно, єдиний чинник, визначальний ефективність контролю. Щоб контроль міг виконати свою справжню завдання, тобто. забезпечити досягнення цілей організації, він повинен мати кількома важливими свойствами.

Контроль ефективне, якщо має стратегічний характер, націлений для досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і экономичен.

Коли організації здійснюють свій бізнес закордонних ринках, функцію контролю набуває додаткову ступінь сложности.

Контроль міжнародною масштабі є особливо важким справою зза значної частини різноманітних галузей роботи і комунікаційних бар'єрів. Результативність контролю можна поліпшити, якщо переодически проводити зустрічі відповідальних керівників в штаб-квартирі організації та по закордонах. Особливо важливим є не покладати на іноземних управляючих відповідальність за вирішення тих проблем, що від них зависят.

Заключение

.

Чотири функцій управління — планування, організація, мотивація і контроль — мають дві загальних характеристики: всі вони потребують прийняття рішень, і всіх необхідна комунікація, обміну інформацією, щоб одержувати інформацію до ухвалення рішення і зробити це рішення зрозумілим й інших членів організації. Через це, і навіть внаслідок те, що ці дві характеристики пов’язують чотири управлінські функції, забезпечуючи їх взаємозалежність, комунікації і прийняття рішень часто називають єднальними процессами.

Прийняття рішень — такий вибір того, як І що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати. У найзагальніших рисах його саме це становить основний зміст діяльності руководителя.

Основним вимогою до ухвалення ефективного об'єктивного рішення і навіть розуміння істинних масштабів проблеми служить наявність адекватної наявності точної інформації. Єдиним способом отримання такої інформації є коммуникация.

Комунікація — це процес обміну інформацією між, її смисловим значенням між двома або як людьми.

1. Майкл Мескон та інших., «Основи менеджменту», — М., 1995 г.

2. Телор Фредерік Уинслоу, «Менеджмент», — М., 1992 г.

3.