Менеджмент PR

Московський Державний Університет їм. М. У. Ломоносова факультет журналістики кафедра економічної журналістики і рекламы.

Курсова робота з курсу «Public Relations».

«Менеджмент і Public Relations».

Москва.

Public Relations.

(Комунікативний менеджмент, або зв’язки з общественностью).

Єдиного визначення, що ж є діяльність, що називається «Public Relations», немає. Оскільки протягом останніх 60 років було безліч найрізноманітніших тлумачень цього поняття, доцільно розглянути тут з них.

Інститут громадських відносин (IPR), створений Великобританії на лютому 1948 року, прийняв досі чинне (хоч і з декотрими доповненнями, внесеними у листопаді 1987 року) визначення PR. Воно звучить так: «Public Relations» — це плановані, тривалі зусилля, створені задля створення і доброзичливих взаємин держави і взаєморозуміння між організацією і його громадськістю, де під «громадськістю організації» розуміються працівники, партнери і споживачів (як місцеві, і зарубежные).

Краще з нині чинних визначень містить Мексиканське заяву, з яким представники ніж 30 національних інтересів та регіональних асоціацій PR виступили водночас у Мехіко II серпня 1978 року. У ньому йдеться: «PR — це мистецтво наука аналізу тенденцій, передбачення наслідків, видачі рекомендацій керівництву громадських організацій і здійснення програм дій у сфері і закупівельних організацій, і общественности».

Д-р Ріці Харлоу, найстарший фахівець із PR з Сан-Франциско, вивчив 472 різні визначення PR і основі розробив собственное:

«PR — це одне з функцій управління, сприяє установленню і підтримці спілкування, порозуміння, розташування співпраці між організацією і його громадськістю. Вони містять у собі розв’язання різноманітних проблем: забезпечують керівництво організації інформацією про громадське думці надають йому допомогу у виробленні заходів у відповідь: забезпечують діяльність керівництва у інтересах громадськості; підтримує його в стані готовності до різним змін шляхом завчасного передбачення тенденцій; використовують дослідження й відкриту спілкування в ролі основних засобів деятельности».

Запропонована нижче витримка узятий з заяви про PR, випущеного Товариством Громадських відносин Америки (Public Relations Society of America— PRSA) 6 листопада 1982 года:

«PR (зв'язки з громадськістю), сприяючи встановленню взаєморозуміння між окремими групами і міжнародними організаціями, допомагають нашому складного плюралістичному суспільству приймати рішення і продовжує діяти більш ефективно. Вони забезпечують гармонізацію приватної та суспільній діяльності. PR служать багатьом громадських інститутів: підприємництву, профспілкам, урядовим установам, добровільним асоціаціям, фондам, лікарням, освітнім і релігійною організаціям. Досягнення своєї мети НАТО і ЄС повинні встановити міцні відносини з безліччю різноманітних аудиторій або громадських груп: працівниками, членами різних об'єднань, споживачами, місцевими громадами, акціонерами тощо., ні з суспільством загалом. Досягнення цілей організації жадає від керівника знань й розуміння поглядів і цінностей людей яким колись його організація працює. А самі мети визначаються зовнішніми чинниками. Фахівець із PR виступає у ролі радника керівника і як посередника, який допомагає тому перевести особисті цілі й завдання у розумну, прийнятної громадськості политику».

Є безліч простіших визначень, але вони охоплюють всіх значень цього поняття. Наприклад: «позитивна діяльність, визнана суспільством». Сем Блек у своїй книжці, присвяченій PR воліє стисле і всеосяжне определение:

«Public Relations» — це мистецтво наука досягнення гармонії у вигляді порозуміння, заснованого на правді та повної информированности".

Отже, Public Relations — невід'ємний елемент будь-якої сучасної управлінської діяльності. Область у якій функціонує PR можна з’ясувати, як громадська комунікація. Практика PR — це практика комунікативного менеджменту. З функціональної погляду, Public Relationsце керований процес межгрупповой коммуникации[1].

Management.

Управление.

Управління за умов ринку одержало назву менеджменту. Відмітні особливості менеджменту полягають у тому, що він орієнтує фірми задоволення потреб ринку, на постійне підвищення ефективності виробництва (отримання оптимальних результатів з найменшими витратами), волю прийняття рішень, розробці стратегічних цілей і програм і їхній постійну коригування залежно стану рынка.

У Сократа дається розуміння управління, як особливої сфери людської діяльності. Він характеризував тому, що у управлінні є поставити потрібного на потрібне місце й хочуть домогтися виконання поставлених перед ним задач[2]. Сучасна позиція щодо суті не змінилася. У американському підручнику «Основи менеджменту» зазначено: «Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація зможе досягти своїх целей"[3].

Мікулаш Седлак професор Економічного університету Братислави дає таке визначення менеджменту: «Менеджмент (управління) — це процес, направлений замінити досягнення цілей організації у вигляді упорядкування перетворень вихідних субстанцій чи ресурсів (праці, матеріалів, грошей, інформації тощо.) у необхідні результати (вироби, услуги)"[4].

Як відомо, менеджери впливають насамперед головні елементи організації - людей, координуючи їхня діяльність. Ефективність менеджменту окреслюється співвідношення результатів праці та використаних їхнього отримання ресурсов.

Сутність і специфіка менеджмента.

як наукової дисциплины.

Теорію (наукову дисципліну) менеджменту можна охарактеризувати як акумульовані і з певних правил логічно впорядковані знання, які становлять систему принципів, методів і технологій управління, розроблених з урахуванням інформації, отриманої як емпіричним шляхом, так і цього досліджень, у різних галузях науки.

Менеджмент призначений на вирішення практичних завдань. Він націлений на дослідження й розробку правил управління з досягнення результатів, є критерієм його якості. Звідси випливають такі вимоги до теорії менеджмента:

— по-перше, вона повинна переважно надавати працівникам, зайнятим практичної діяльністю, знання, які допомагають їм підвищити рівень управления;

— по-друге, сприяти підвищенню кваліфікації менеджерів і особливо підготовці претендентів для цієї должности;

— по-третє, визначати області й проблеми, потребують подальшого вивчення і розробки з метою сприяння розвитку пізнавальної базы.

Менеджмент — міждисциплінарна галузь науки. Не означає, що він є еклектичною наукою. Він має власний джерело пізнання (практика), пополняемый знаннями різних наукових дисциплін, без яких менеджмент не міг би розвиватися. Междисциплинарность — одну з основних причин, викликали інформаційний вибух у сфері управления.

Можна виокремити такі джерела пізнання, використовувані менеджментом:

1. Спочатку і у протягом кількох десятиліть менеджмент переважно підживлювався інформацією, яку за ході управлінської діяльності, інакше кажучи, його джерелом служили емпіричні знання. Переважна більшість авторів публікацій представляли менеджери, хоче поділитися своїм досвідом. Досвід менеджерів і зараз є важливим джерелом пізнання та посприяє створенню теорії менеджмента.

2. На початок 1950;х років наука мало розвитку менеджменту. Проте наступні десятиліття ознаменувалися її бурхливої активністю. Теорію менеджменту збагатили різні наукові дисципліни. Найбільший внесок внесли психологи, соціологи, антропологи, математики (передусім фахівці з галузі досліджень операцій та «науки управління»). Ці вчених вважають менеджмент важливим соціальним феноменом, а менеджерів — істотним елементом суспільства. Вони прагнуть зрозуміти й пояснити менеджмент з погляду своєї науки. Розвитку теорії також сприяли філософія, політичні науки, історія, право, економіка, логістика, бухгалтерський облік, наука про обчислювальних машинах, технічні науку й інші галузі знаний.

Підходи до определению.

змісту теорії менеджмента.

При визначенні змісту теорії менеджменту слід виходити із постулату, що у кожної організації існує система (підсистема) управління, і треба вивчати в статиці (організаційна структура) і динаміці (процес управління). Основою системи управління процес менеджменту, до складу якого різні дії, що їх менеджерами.

Цей процес відбувається можна описати по-різному залежно від обраної вихідна позиція чи базової наукової дисципліни. Поступово сформувалися кілька варіантів розуміння процесу менеджменту та змісту його теорії. Ряд авторів виділяє три головних підходи до менеджменту — класичний, бихевиористический і з позиції «науки управління». Інші ж вважають, що існують п’ять традиційних підходів, які включають крім зазначених інформаційний підхід і підхід з позиції прийняття решений.

Найпоширенішою є класична інтерпретація практики і теорії менеджменту з функціональних позицій, джерело якої в наступних двох аксиомах:

— основу менеджменту становить процес, однаковий всім організацій, тобто. має універсальний характер;

— процес менеджменту складається з низки дій, тобто. основних функцій управління, виділених внаслідок спеціалізації праці, які у сукупності складають єдине целое.

Найзначнішим досягненням класичного підходу визнання менеджменту як важливого феномена організованою діяльності. Надзвичайно велика значення має тут визначення головних функцій управління, що в багатьох сучасних підручниках є основою при викладі теорії менеджменту. Недолік такий підхід залежить від акцентування увагу організаційну структуру і процедурі менеджменту при ігноруванні ролі людського фактора.

Представники бихевиористической (від анг. слова behavior — поведінка) науки розглядають менеджмент як процес взаємодії людей. Вони вважають, що і завдання центру зводяться до вивчення міжособистісних отношений.

Ученые-бихевиористы значною мірою сприяли вивченню людського аспекти менеджменту й у першу чергу функцій керівництва людьми. Вони продиктовані тим, що менеджери виконують своєї роботи взаємодіючи з людьми і тому ми повинні використовувати досягнення психології і соціології. Звідси робиться правильний висновок, що менеджер мусить уміти працювати з людьми, тобто. бути ефективним руководителем.

Проте насправді сфера менеджменту набагато ширші. Проблеми поведінки людини становить лише один його частину. Бихевиористический підхід виключає розуміння організації, як створення єдиного цілого, яким працівники впливають і який своєю чергою впливає ними. У результаті відомості менеджменту взаємовідносин людей ігноруються такі його основні функції, як планування, організація, лідерство контроль. Щоб став ефективним менеджером, недостатньо мати психологічну чи психологически-социологическую підготовку. За всієї її важливості необхідні знання і набутий за іншими областях[5].

До питання про основоположниках менеджмента Ф. Тейлор розробив принципи раціонального управління діями рабочих;

А.Файоль заклав підвалини єдиної теорії управления;

Г. Эмерсон створив теорію ефективної господарської деятельности;

Г. Форд вважав, під його керівництвом організовано таке масове виробництво, що робить управління излишним.

З основоположників науку й мистецтва управління у сучасної російської літератури з економіки та менеджменту виділяються Анрі Файоль, Фредерік Тейлор, Гаррингтон Емерсон і Генрі Форд. Про неї багато писали, та його праці перекладали радянської Росії у 20-ті роки, коли робилися спроби вивчати передові методи щодо організації праці та управління. Потім про героїв ці книжки надовго забули, і тільки недавно до них звернулися знову. Класиками менеджменту сьогодні прийнято вважати новаторів і пропагандистів управлінського досвіду початку XX в., який універсальне значення. Голова податкової адміністрації французького гірничо-металургійного комбінату Файоль створив синтезовану концепцію управління фірмою, американські інженери Тейлор і Емерсон розробили відповідно основи раціонального управління виробництвом і які загальні принципи ефективної господарську діяльність. У цьому Файоля зазвичай називають основоположником класичного, чи адміністративного, менеджменту, а Тейлора і Эмерсона належать до засновникам наукового (раціонального) менеджменту. Підприємця Форда зараховують або до тієї, або в іншу школе.

Вочевидь, що ні одна, а обидві школи стали класичними, обидві спиралися на наукову (експериментальну і логічний) основу вироблялися адміністрацією компаній. Тейлор називав свою модель управління одночасно і з наукового, й адміністративної. У ж її подальшого розвитку методів управління сформульоване майже сто років як розв’язано поняття «науковий менеджмент» (scientific management) може викликати подив — хіба сучасний менеджмент, наприклад психологічний, перестав бути науковим? Англійське слово «science» (наука) як збірне поняття означає природні науку й творці «наукового» управління користувалися прийомами природничонаукового пізнання, котрого вважали тоді єдино об'єктивним. Цим вони відокремлювали результати своїх розробок від традиційної організації праці, яка полягала в простому підтримці дисципліни (supervision). Коли ж методи вимірів, експериментів тощо. стали використовуватися ще достовірного пізнання громадських явищ і людського (наприклад експериментальна психологія), поняття «науковий метод» набуло ширший сенс. Тож у принципі, всі школи менеджменту є науковими, а «scientific management» — просто історичне название.

Для еволюції менеджменту користуватися тільки загальними характеристиками його шкіл і напрямків недостатньо. Ні «наукове», ні «адміністративне» управління було неможливо виникнути самі собою, без конкретної сфери застосування. Якщо скористатися терміном, стосовним не до методу, а об'єкта, то побачимо, що «науковий менеджмент» — це цехової, фабричний, чи виробничий, менеджмент (shop or factory management), а так званий адміністративний охоплює управління компанією загалом. Проте управління всієї фірмою може здійснюватися або на підприємницької, або на менеджериальной основі, й визначення «адміністративне» скрадає ці відмінності. Якщо рішення на рівні приймає власник фірми чи група компаньйонів, то функції володіння капіталом та управління його використанням поєднуються (підприємницький тип). Це традиційний тип управління, споконвіку застосовували в купецьких компаніях, невеликих торгових, промислових та інших закладах. Службовці тут зайняті поточної банківською діяльністю та, зазвичай, не впливають на прийняття рішень на рівні, в якості яких великою мірою залежить від уподобань і уявлень господарів. Головний адміністратор зазвичай доповідає їм про стан справ України та може мати дорадчий голос. Корпоративним менеджментом називається форма вищого управління, здійснювана професійними які у великих холдингових об'єднаннях, мультидивизиональных компаніях, акціонерних товариствах відкритого типу (корпораціях) у сфері власників капіталу. Вона потребує створення ієрархії менеджерів згори донизу, чіткої організаційної схеми, ведення справ за усталеними правилами. Під час такої організації управління здійснюється найповніший контролю над ефективним використанням ресурсів, дається його оцінка, рішення приймає не интуитивно-волевым шляхом, але в основі всебічного аналізу данных.

Ряд учених схильні розглядати менеджмент через призму процесу прийняття рішень, бо його основою теорії менеджмента.

Прийняття рішень — важлива складова менеджменту, необхідна при перетворення вихідних елементів в результати діяльності. Це пов’язаний із усіма функціями менеджменту, але з вичерпує їх. Воно є лише частиною менеджменту. До функцій менеджменту крім прийняття рішень входить вплив приймаючих рішень за тими, хто їх реализует.

З розвитком кібернетики стало формуватися розуміння менеджменту як інформаційного процесу. Безумовно, наявність інформації є важливим передумовою виконання функцій суб'єкта управління, тобто. менеджера. З допомогою інформаційних процесів реалізуються всі функції менеджменту. Тому кожна організація створює інформаційне систему. Проте, незважаючи на значимість інформаційного процесу, ототожнювати з нею менеджмент не можна. Це — одне із важливих аспектів менеджменту і умова його реализации.

Група математиків, переважно представники «науки управління» (management science), тісно що з такий наукової дисципліною, як дослідження операцій (операційний аналіз), розглядають менеджмент як систему математичних формул чи моделей.

Насправді «наука управління» (дослідження операцій) не заміняє менеджмент. Його функції не зводяться до застосування математичних методів і моделей. У менеджменті багато проблем, які неможливо висловити в математичної формі. Зокрема, при зазначеному підході ігноруються людські аспекти діяльності організації. Математика в менеджменті потрібна, але навряд чи можна управляти користуючись лише його средствами.

Разом про те можна можна з думкою, выражаемым у деяких публікаціях у сфері «науки управління», що відсотковий вміст цієї дисципліни зводиться до застосування наукових методів для аналізу та вирішення питань менеджмента.

Менеджмент неспроможна уникнути застосування наукових методів. Вони допомагають для формування та розвитку пізнавальної бази, мають особливо велике значення під управлінням виробництвом, ефективні у разі планування і контролі, відіграють істотне значення під час ухвалення рішень, піддаються алгоритмизации.

Різні підходи до менеджменту є самостійними, незалежними теоріями, а є результат інтелектуального поділу праці щодо та розробки процесу управління і у своєї сукупності складають логічно впорядковану теорию.

Для комплексного розуміння і найкращою реалізації менеджменту необхідні різноманітні знання, одержувані під час використання всіх відомих підходів. Усі вони певною мірою сприяє поясненню й удосконаленню управління. Тільки інтеграція, синтез досягнень окремих наукових предметів у поєднані із практичним досвідом можуть дати цілісне уявлення менеджмент і допомогти розробки його теории.

Проблемою є те, щоб знайти метод, дозволяє використовувати досягнення багатьох наукових дисциплін, узагальнити досвід менеджерів і цієї базі розробити теорію менеджменту. Ця мета досяжним тільки із застосування системного подхода[6].

Процес менеджменту є багатогранний і багатофакторний феномен. Тому його неможливо вичерпно описати і охарактеризувати з однієї точки зрения.

Завдання може бути розв’язана з урахуванням моделювання процесу менеджменту з урахуванням кількох взаємодоповнюючих аспектів, тобто. з допомогою багаточинникового підходу. Отже, виділяється кілька часткових процесів (підсистем), відповідних обраним критеріям, які у сукупності складають єдине целое.

Зміст процесу менеджменту, і навіть його теорії можна в розумінні системи трьох взаємозалежних і взаємодоповнюючих часткових процесів (підсистем), виділених відповідно до трьома аспектами — функціональним, прийняття рішень, информационным.

Вихідною базою і залишається основою декомпозиції є функціональний аспект, відповідно до яким процес підрозділяється на основні менеджерські функції. Зазвичай вирізняються такі функції - планування, організація, керівництво контроль. Це найбільш комплексний, ефективний і найчастіше застосовуваний метод ідентифікації діяльності менеджерів. Менеджерські функції є основою на формування структури та упорядкування інформації про судовий процес управления.

Діяльність менеджера включає прийняття рішень, тобто. підготовку і вибір. Це важливу складову його роботи, нерозривно пов’язана з усіма функціями, тому є невід'ємною частиною процесу менеджмента.

На виконання менеджерських функцій, отже, й у прийняття рішень необхідна інформація. Ця обов’язкова умова раціонального функціонування будь-який управлінської системи. У певному сенсі менеджмент мають характеру інформаційного процесса.

Процес менеджменту, аналізований з функціональних позицій, дробиться на підсистеми нижчого рівня, тобто. деякі менеджерські функції. У цьому можна назвати спеціальні розділи менеджменту, такі, як планування, організація та організаційні структури, керівництво людьми, контроль і т.п.

Відповідні проблемні розділи постійно доповнюються і вдосконалюються. Наприклад, протягом кількох десятиліть менеджери вважали прийняття рішень мистецтвом. Згодом таке уявлення змінилося. Нині вже неможливо покладатися тільки метод проб і ошибок.

Збільшується потреба у застосуванні наукових методів. Для вдосконалення менеджменту варто використовувати різні джерела пізнання (наукові дисципліни). Разом про те, знання точних, «наукових» методів не можна перебільшувати, недооцінюючи у своїй роль інтуїтивного прийняття прийняття рішень та накопиченого досвіду. До основні джерела пізнання, що сприяє розвитку менеджменту та її теорії, ставляться емпірична інформація, бихевиористическая інформація, математикостатистичні дані (одержувані насамперед завдяки «науці управління»), технічні дані (включаючи інформацію про обчислювальних машинах).

Ці джерела, і навіть знання, отримані з інших наукових дисциплін, не утворюють окрему проблематику чи підсистему процесу менеджменту. Тому не можна вважати розділами його теорії. Але це, звісно, не означає, що проблематика, що стосується різних джерел розвитку менеджменту, неспроможна служити окремим від менеджменту предметом вивчення і разработки.

Теоретично менеджменту особливу увагу займають основні підходи до вивчення окремих приватних труднощів і менеджменту загалом, і навіть до дослідження можливостей використання досягнень практично. У цьому виділяються системного і контингентный подходы.

Системний підхід можна охарактеризувати як специфічний спосіб мислення та аналізу проблем організації та менеджменту. Відповідно до нього організація сприймається як система взаємозалежних елементів, мають спільну мету — забезпечити своє існування й розвиток у навколишній среде[7].

***.

Підіб'ємо результати: основна мета менеджменту є успішне існування й розвиток фірми. Правильно використовувані емпіричні методи, а простіше, досвід минулого і наукові знання допомагають досягти успіху. Складовою Частиною цього може бути: внутрішнє середовище організації, зовнішню середу бізнесі (політики тощо.), соціальну відповідальність і етику. Одна з ключових місць займають комунікації. До функцій управління входять: стратегічне планування, організація взаємодії, правильне побудова компанії, уважний облік контроль над діяльністю. Досить важливою частиною управління є групова динаміка і комплексний підхід до керівництва, психологічна лінія лідерства, і навіть управління конфліктами, управління трудовими ресурсами, створення ОС і його функционирование.

Public Relations стали невід'ємною частиною управління. PR як підсистема менеджменту спрямовані для підтримки сприятливою довкілля розвитку організації, і навіть створення внутрішньої корпоративної атмосферы.

Менеджмент Public Relations.

У книжці «Паблік Рілейшнз для менеджерів і маркетеров» Ірина Альошина пише: «З наближенням 2000 р. топ-менеджмент дедалі більшої кількості організацій усвідомлює стратегічну значимість PR як управлінської функції. Так само як та інші сфери функціонального менеджменту, діяльність PR випливає з цілей і стратегії організації, реалізується у тактичних рішеннях, має власний бюджет, графік і схему розміщення ресурсів. Сьогодні PR стає чітко планованої і науково найобгрунтованішою активністю компаній, і перестає бути лише на раптові потрясения.

На організаційному рівні компаній розвинутих країн функція PR дедалі більше виявляється уписаної до схем загального чи стратегічного менеджменту. Ця функція найефективніша при підпорядкуванні безпосередньо топ-менеджменту. Фахівці PR сьогодні володіють як технікою комунікацій (вміння писати, редагувати, розміщувати статті, виробляти друковані і відеоматеріали), а й є власне, менеджерами. Фахівці PR вирішують конкретні запитання управління діяльністю компаній. Невипадково інтереси компанії Ford у будівництві у Росії складального заводу представляв у лютому 1997 р. ділової візит директора з експорту й менеджера зв’язків із громадськістю компанії Ford в Азії, Латинській Америці й Африке"[8].

Організація діяльності PR.

«У багатьох організацій кілька різних підрозділів чи функцій можуть заявляти свого права власності на PR чи частину цієї сфери. Різні ланки організації використовують PR у тому чи іншого формі. У компанії, чиї акції продаються і купуються публічно, елементи PR часто реалізують: вищий управляючий — корпоративні связи/отношения; фінансовий директор — відносини з інвесторами; директор персоналу — комунікації з зайнятими; директор по маркетингу — просування продукту, чи які просували PR.

Функції можуть змінюватися та розвиватися: директору персоналу може знадобитися допомогу у виробництві відео, а директор по маркетингу може шукати підтримки щодо виставки чи участі у ній. Директор по персоналу нерідко шукає зв’язки й з медіа щодо залучення нових зайнятих або заради дозволу трудових конфліктів. А директору по маркетингу може знадобитися вийти з просування продукту до захисту марки при виникненні серйозних дефектів. Жоден з цих директорів неспроможна утримувати власну команду PR. І якщо зможе, великий ризик дублювання і брак координації. Багато важить і, що голова Ради директорів чи головний управляючий також замовляють всі ці роботи для компанії, у цілому. Логічним дозволом ситуації є надання PRслужбі статусу самостійної функції з прямою подотчетностью головному управляющему/председателю компанії, чи обом. Така практика в склалася у крупних компаніях Європи, США, Японії нерідко тримають у России"[9].

0рганизация відділу громадських отношений.

Безглуздо намагатися описати «типовий «відділ громадських відносин, є структурним підрозділом організації, хоча простежуються деякі спільні риси, які залежать від відмінностей у розмірах відділів і характері своєї діяльності (частина з наведених нижче чорт властиві й організаційну структуру самостійних консультативних агентств).

Перше умова — це організаційну структуру, що дозволяє з максимальної ефективністю використовувати наявний штат й можливості. Необхідно широко застосовувати кошти оргтехніки — магнітофони, копіювальні устрою, телефакс, телекс. Більшість витрат відділу PR йде зарплату співробітникам, і потрібно створити всі умови їхнього продуктивної работы.

Гнучкість — інший важлива річ. Вкрай непрактично розбивати невеличкий відділ на ізольовані частини. Потрібно домогтися такий взаємозамінності, коли він жодного з проектів нічого очікувати перерваний чи відкладений з чиєїсь хвороби чи отпуска.

Не можна терпіти негідних працівників, оскільки через поганого роботи постраждає весь відділ. Темп роботи зазвичай є досить високий, і часу на перевірку виконання розпоряджень і вказівок іншого, тому абсолютна надійність набуває першочергового значення. Понад те, на відміну інших професій, PR рідко вдається займатися якимось одним справою, тому потрібні працівники з гнучкою, стійкою психикой.

Особистість керівника відділу неминуче впливає на співробітників, а оскільки суспільні відносини надзвичайно сильно залежать від особистості, важко уявити, що знайдуться два відділу, працюючих однаково, навіть якщо їх структури подібні. Єдиним універсальним критерієм може служити тільки ефективність работы.

Багатьом фахівцям пощастило створювати відділи PR в організаціях, де колись нічого такого не существовало.

І тут відкривається чудова нагода пустити залежить від правильному напрямку, але найпершим завданням є навчання інших співробітників, що вони зрозуміли призначення відділу PR і те, як і узгоджується з іншими підрозділами, зокрема з відділом кадрів відділом соціальних питань, з відділом праці та рекламы.

Однією з небезпек може бути бажання переправляти до відділу PR все і питання заявки, які вписуються в проблематику інших відділів, чи таких питань, вирішення яких обіцяє суттєвих результатів. Керівник відділу повинен бути готовий дати відсічі спробам перетворити його відділ на смітник явно невыигрышных справ, а разі потреби має бути готовим і звернутися до вищої руководству.

Співробітники відділу повинні вміти виконувати будь-які доручення, але великий відділ бажано розбити сталася на кілька секторів. Гнучкість у разі можна підтримувати, стежачи те, щоб співробітники не затримувалися подовгу щодо одного секторі, а змінювалися, скажімо, кожних півроку. Однією з секторів буде, ясна річ, сектор преси. Інші сектори можуть займатися публікаціями, включаючи облік і звітність; пропагандою, включаючи кіноі відеофільми, виставки, і вітрини; завданням сектора загальних проблем буде створення образу фірми, підтримку відносин із оточуючим населенням, контакти, збирання інформації та т.д. Там, де дозволяють масштаби, на чолі кожного сектора має бути керівник, відповідальний перед главою відділу, який, своєю чергою, зобов’язаний виявляти самий цікавою для суспільства до справ кожного сектора, але з втручатися без потреби у повсякденну роботу. Важливо пробудити в співробітників почуття відповідальності, надавши їм право підписувати частина їх листування і повну свободу дій в розумних межах. Коли організація займає один будинок чи, по крайньої мері, зосереджена одному місті, відділ PR розміщається там-таки, що й керівництво організації. Але це підходить, якщо штаб-квартира організації перебуває у Києві. Особливо це незручно для відносин із засобами масової інформації. Це, яку досі вдасться вирішити. Інша, також невирішена проблема, у тому, як організувати службу PR для групи компаній або заради компанії, яка має багато різних виробництв і філій. Найкращим виходом у цьому випадку є, певне, створення штаб-квартири PR і прес-центру у великому центрі з розвиненими засобами зв’язку й мережі відділень PR усім великих виробництвах й у філіях. Хоч би яким способом ні вирішувалася цю проблему, керівництву відділу PR доведеться багато роз'їжджати, отже, змарнувати часу, але іншого виходу в цій ситуації просто немає. Інколи друзі на серйозним питанням робити «телефонне совещание"[10].

Ради Георгія Почепцова.

Які вимоги до такої структурі (департаменту)? Це питання геть усе одностайні. Така структура може ефективно функціонувати в тому разі, коли його керівник є менеджером найвищого ґатунку, безпосередньо підпорядковувалося першому особі компанії фірми. Суперечки з цього приводу Пітер Гринн резюмує так: «Якщо PR-направление не представлене найвищому рівні всередині, воно не запрацює зовні. Отже, коли ви створюєте PR-структуру, то ми не робіть цього несерйозно і намагайтеся вирішити свої проблеми подешевле».

«Біблія» американських PR-спеціалістів називає чотири переваги створення власного відділу з PR:

1. Праця у команде.

2. Знання организации.

3. Экономичность.

4. Доступність для сотрудников.

Праця у команді тлумачать як зв’язка з руководством.

Структура відділу визначається поглядом угору й униз по ієрархічної драбині. Зрозуміло, що найкращим варіантом керівникові PR-отдела є його зануреність у команду вищих управлінців. Пітер Гринн формулює це так: «Незалежно від розміру організації, або розміру створюваного PR-отдела, необхідно мати пряме сполучення від PR до керівництву — для ефективності необхідно мати керівника PR серед найвищої керівництва, навіть якщо PR буде лише частиною его/ее обязанностей».

З цією зв’язку Френк Джефкинс пропонує таку структуру ієрархії про те, щоб PR-менеджер, з одного боку, була пов’язана безпосередньо з керівником, з другого — міг би обслуговувати все функціональні підрозділи компании.

Руководитель.

PR-директор

Менеджер персоналу Менеджер за працею Менеджер по маркетингу.

Фінансовий директор[11].

Ради Ірини Алешиной.

Власний специалист/служба PR і зовнішня консультирование.

Організація діяльності PR передбачає вибір між використанням власних фахівців/ підрозділів і/або зовнішніх консультантов.

Зовнішнє консультування переважно у таких случаях:

1. Роботи небагато, й вона проводиться епізодично, що робить оренду постійного співробітника на повний робочого дня невыгодным.

2. Діяльність передбачається «пікова» завантаження і періоди відсутності завантаження у зв’язку з запусками нових продуктів, сезонними чинниками, виставками. Тоді потрібні 2—3 людини одночасно у певні періоди часу, але не решту года.

3. Необхідність тимчасової заміни штатного співробітника або допомога то «пікові» периоды.

4. Зовнішній консультант має специфічний досвід, якого немає у штатної группы.

5. Організація терміново потребує медиа-контактах після переміщення в новий географічний район. Дистанція переміщення і мовного бар'єру можуть бути чинниками на користь зовнішнього консультирования.

6. Організація сильно політизованою і поради внутрішніх фахівців асоціюються з однією з зацікавлених сторін перебуває, тому необъективны.

У останніх випадках можливе суміщення роботи штатних і зовнішніх специалистов.

Можливо розподіл різних напрямів діяльності PR між власними зовнішніми фахівцями. Так, організації з домінуванням маркетингу нерідко залишають функцію відносин із фінансовим співтовариством зовнішньому консультанту. Можливий варіант, коли власне сильна PRгрупа зайнята моніторингом публікацій, і внутрішніми комунікаціями, а консультації йдуть на маркетингу чи фінансових PR. За інших випадках консультантів використовують із реалізації які забезпечують функцій — як-от поширення прес-релізу. Буває, діяльність молодого фахівця PR організації спрямовує досвідчений зовнішній консультант. Нерідко консультативна компанія надає свого співробітника до роботи на организации-клиенте як «имплантанта».

Консультанти здатні надавати ряд конкретних послуг «вдома» у организации-клиента, включаючи редагування, фотографічні послуги, виробництво відеота дизайн-услуги. Це може коштувати дешевше, ніж постійний оренду консультанта, чи власних фахівців. Проте, проблема у цьому, що шукати таких людей коли це потрібно, складно, і, ще, нерідко свої конкретні потреби організація неспроможна чітко определить.

Використання власного фахівця чи команди PR дозволяє збалансувати мінуси зовнішнього консультування з наступних причин:

1. Власні співробітники менш дорогі, навіть за виплаті відповідних гонораров.

2. Через війну частих повсякденних контактів із командою управлінців, власні співробітники імовірніше знайдуть потенційні можливості PR в організацію, у аспекті медиа-рилейшнз, але й в комунікаціях з занятыми.

3. Що Зростає ознайомлення з організацією і її діяльністю робить інформаційні контакти в організацію — брифінги, інтерв'ю — з власним фахівцем PR менш формальним, ніж із зовнішнім консультантом.

4. Власні фахівці PR організації зазвичай користуються великим довірою довкілля — споживачів, медіа, оскільки ідентифікуються з управлінської командою организации.

5. Власні співробітники нерідко розглядаються ЗМІ як здатні надати базову інформацію з проблемам галузі, здатні створити змогу побудови відносин між PR-специалистами і медіа, настільки необхідні успеха.

6. У найуспішніше керованих організаціях функція PR втягується в прийняття управлінські рішення вищого рівня. Участь прийнятті таких рішень полегшується, Якщо людина PR дійсних членів команди управляючих. Вочевидь, рішення про використанні власних і/або зовнішніх фахівців має прийматися як з урахуванням суто економічних розрахунків. Зазвичай, ці дві форми доповнюють одне одного. Крупные/средние організації використовують власні службы/специалистов PR.

Пряма підзвітність топ-менеджменту.

Функціональна підсистема PR повинна підпорядковуватися безпосередньо топменеджменту. Буває, проте, вона підпорядкована функції: рекламної, маркетингової, правової чи управління персоналом. Таке підпорядкування невдало. Воно позбавляє PR своєю основною як інтерпретатор філософії, політики і програм організації для громадськості. Позаяк, філософія, корпоративна стратегія формуються вищим рівнем управління організації, функція PR мусить бути безпосередньо підпорядкована тим, хто управляє організацією в целом.

Слід пам’ятати, робота директора PR залежить від просуванні організації у цілому. Якби керівник PR підпорядковувався директору по маркетингу чи з рекламі, робота його перетворилася в просування конкретних продуктів. Підпорядкування PR одній з названих функцій тягне втрату незалежності, довіри публіки, отже, втрату свого призначення ролі об'єктивного радника для менеджменту компанії. Автономність PR може і має супроводжуватися довгостроковими і взаємовигідними стосунки з іншими функціональними підсистемами для організації. Проте, PR має ухилятися від міста своєї головній ролі — підтримку довіри до організації, відстежуючи й щодо забезпечення дотримання громадських інтересів, у будь-який корпоративної деятельности.

Управлінська аспект PR.

PR виконує «прикордонну» функцію у створенні, оскільки перебуває на передньому краї взаємодії організації та її зовнішньою і внутрішньою громадськості. Інакше висловлюючись, менеджери PR стоять однією ногою всередині організації, а інший — її межами. Нерідко цю позицію як унікальна, а й рискованна.

Як менеджери кордону, фахівці PR підтримують своїх колег, допомагаючи їм будувати комунікації через організаційні лінії, і в середині, і поза організації. Отже, фахівці PR стають системними менеджерами, досить компетентними до роботи на складної мережі відносин, властивих організації. Управлінська компетентність фахівців PR предполагает:

1. Знання забезпечення і характеру відносин організації з своєї середовищем. Наприклад, що пов’язує керівників проектів і допоміжний персонал, що викликає конфлікти між ними?

2. Уміння управляти сприйняттям, ставленням людей до подій середовища, громадської думки. Менеджери інших функцій управляють більш явними і матеріальними чинниками — грошовими, сировинними, товарними ресурсами. Комунікаційне рішення фахівця PR має зрозумілим і прийнятою менеджерами цих функціональних подсистем.

3. Стратегічне мислення. Знання місії, цілей і стратегій організації фахівцями PR дозволяє позиціонувати своєї діяльності в системі корпоративних інтересів. Стратегічна значимість згадки імені компанії, у ранкової газеті повинна усвідомлюватись усіма менеджерами компанії завдяки фахівцям PR.

4. Бажання й уміння оцінювати результати. Необхідно вміти чітко визначати цели/достижения, організовувати досягнення цілі й вимірювати результаты.

5. Знання управлінської структури організації: функції та його розподіл, структури (ієрархія посад й з), процеси та процедури управління, формальні й неформальні оціночні механізми в организации.

Планування PR.

Стратегічний подход.

Планування PR має вестися на стратегічної основі. Діяльність PR має бути спрямована для досягнення стратегічних цілей організації, координуватися коїться з іншими функціональними напрямами. Лише цього разі PR може розраховувати підтримку топ-менеджмента.

На початок ведення постійної чи періодичної роботи з PR необхідна оцінка середовища проживання і цілей діяльності організації. Цілі, стратегії і програми PR похідні стратегічних цілей організації у цілому. Різнонаправленість цих рішень перешкоджає їх успішної реализации.

Бюджет PR.

Планування програм PR передбачає розробку відповідного бюджету. Бюджет дисциплінує діяльність PR. У основі розробки бюджету лежать два кроку: 1) оцінка рівня ресурсів — людських, закупівель та інші, необхідні проведення конкретної діяльності, 2) оцінка вартості і доступності цих ресурсов.

Більшість програм PR функціонує обмеженій бюджеті. Тому варто використовувати універсальні, адаптируемые до мінливих умов програми. Телебачення, журнальна і газетна реклама зазвичай занадто дорога для більшу частину бюджетів. Проте спеціальні події, пряме розсилання, безпосередні особисті контакти і продвигающая експозиція — недорогі кошти комунікації, легко відтворювані при в кожному новому случае.

Одне з шляхів переконатися у розумності і адекватності бюджету — використання конкурсу пропозицій для постачальників послуг. Відкритий процес прийому пропозицій дозволяє кільком постачальникам послуг товарів продемонструвати свої можливості виконати роботу. Приміром, в кінці 1996 р. компанія «Мікродин «оголосила тендер, серед рекламних і PRагентств. Переможця тендера очікувала роль довгострокового рекламного партнера, покликаного зміцнити імідж замовника, подолати негативні наслідки перебування «Микродина «на «ЗІЛі «і збільшити обсяг продажу магазинах при щомісячному рекламному бюджеті 150 тис. долларов.

Більшість агентств PR США визначають видатки клієнта як і юридичні, эккаунтинговые і управленческо-консалтинговые фірми. Клієнти оплачують послуги, з часу, затрачуваного ними кожним співробітником агентства. Кожен співробітник агентства має мінімальний місячний оклад, що визначає вартість години работи співробітника. Термінова і понаднормова робота оплачується по підвищеному тарифу. Записи витрат часу ведуть — від голови компанії до поштового клерка — на повсякденної основі, щоб клієнти знали точно — внаслідок чого конкретно вони платят.

Бюджет PR може визначатися як відсоток витрат за рекламу (10%, наприклад), чи відсоток обороту чи прибутку компанії. Бюджет залежить від розміру компанії, числа покупців, інноваційності бізнесу і динамічності ринку, конкретної історичної ситуації. З іншого боку, бюджет власної служби PR визначається складом витрат і характером їх розподілу між іншими підрозділами. Приміром, Витрати приміщення, на зразки виробів, прийоми, видання щорічних звітів чи відеоролики можна включати до бюджету PR чи якийсь інший бюджет: управління людські ресурси, маркетингу, рекламы.

PR-подразделение та її сотрудники.

Створенню підрозділи PR у створенні передує аналіз середовища діяльності, постановка цілей і стандартів оцінки діяльності, розробка відповідних програм, тож бюджетів. Чисельність працівників підрозділи PR може варіювати від однієї співробітника до сотні мільйонів і більш. Так було в General Motors це підрозділ налічує 200 людина, половину з яких — фахівці, інші ж 100 — допоміжний персонал. Підрозділ відповідально за відносини з пресою, інвесторами, цивільними групами, зайнятими і держструктурами багатьох країн світу. Відділення корпоративних комунікацій Chase Manhattan Bank налічує близько 100 фахівців, вирішальних завдання медіа-планування, реклами й просування, відносин із інвесторами і споживачами, фандрайзинга, і навіть відносин із групами громадськості різних регіонів мира.

Підрозділ PR у багатьох американських компаніях нерідко підпорядковується управляючому компанії з комунікацій, який у часи чергу безпосередньо підзвітний головному управляючому компанії. У держструктурах фахівці PR нерідко підпорядковуються керівнику установи. У університетах функція PR може об'єднаються з функцією фандрайзинга чи відносин із государством.

Підрозділ, реалізує функцію PR, може мати назва «Паблік Рілейшнз», чи «Зв'язки з американською громадськістю», і навіть: «Корпоративні комунікації» чи навіть «Комунікації», «Громадські справи», «Реклама і паблік рілейшнз», «Корпоративні відносини», «Громадська информация».

Хороший фахівець PR компетентний у низці областей. Це культура, історія, філософія, соціальна психологія. Необхідно знання ЗМІ, методів їхнього дослідження та володіння навички складання текстів. Необхідний широкий кругозір і чітке знання сфери бізнесу загалом і галузі, компанії, зокрема. Важливо також знання світу бюрократії, методів здобуття впливовості проекту та маневру в мінливою середовищі. Необхідно знання менеджменту, його обов’язків і методів формування корпоративної політики топменеджментом.

Значимою особистісної характеристикою фахівця PR є комунікативна спрямованість, бажання спілкуватися із громадськістю і упевненість у праві публіки знати про події. Практик PR повинен мати прагнення захищати позицію організації, коли він вважатиме її правильної. Він повинен мати схильність виступати консультантом топ-менеджменту, особливо у разі виступати проти ним. З іншого боку, важлива готовність до ризику, допитливість, наявність твердих переконань, володіння етичними нормами[12].

Human Relations.

Управління персоналом.

Людський чинник — найважливіший аспект менеджменту сьогоднішній день. Переживши революційний технічний переворот, люди усвідомили важливість спілкування, налагодження контакту всередині комунікаційної середовища. У сучасному теорії управління найбільшу увагу приділяється human relations, чи управлінню персоналом. Формування загальної ідеології організації, настрій працівників на прогресивне її розвиток — усе це складові успішної діяльності компанії, її існування у зовнішній конкурентному середовищі. А націленість на успіх й створення умов успішну діяльність входить, як уже зазначалося раніше, у функції public relations.

Кадрова стратегия.

Основними функціями менеджменту, як вказувалося раніше, є планування (головна мета планування в кадрових питаннях — забезпечити організацію необхідною кількістю професійно підготовленого персоналу відповідно до положеннями стратегічного плану), організація (упорядкована діяльність керівників і виконавців), лідерство (дана функція за умов менеджменту забезпечує вплив менеджера на виконавців з єдиною метою спонукання їх до високої трудовий активності) і контроль. Ці функції охоплюють процес на обидві підсистеми управління — матеріально-технічну і кадрову. Провідною тут виступає кадрова підсистема. Це індивід, робочу групу і колектив підприємства. Від, як діятимуть згадані кадрові структури, залежить успіх виробництва. Людський чинник — от головне предмет діяльності сучасного менеджменту. Управління людським чинником — альфа і омега перетворюючої діяльності менеджерів всіх уровней.

Корпоративний дух фирмы.

Социокультура організації у менеджменті частіше позначається словосполученням корпоративна культура. Цим підкреслюється феномен корпоративності фірми, який би на значимість її духовного компонента — корпоративного духу. Цей феномен був науково інтерпретований на початку 19 століття німецьким військовим До. Клаузевичем.

Клаузевич назвав корпоративний дух серцем армії. Він довів, що беззавітно отдающиеся якомусь професійному справі, ідентифікують себе улаштуванням, де їх реалізують свої потребности.

Мотиваційний климат.

Соціальні цінності, думки і норми персоналу, складові зміст социокультуры організації, мають свою психологічну основа виду системи панівних мотиваційних спонукань. Сутністю цих спонукань виступають як індивідуальна, і соціальна психика.

Кожен працівник з силу своїх уроджених і наших набутих особливостей діє, з одного боку, самостійно, з другого — під впливом групових і колективних думок. Його поведінка виявляється соціально зумовленим. На поведінка працівника надають свій вплив народжені атмосфері організації соціальні спонукання. Індивідуальні імпульси не потрапляють, вони, але офарблюються соціальними цінностями: в організації формуються специфічні мотиваційні цінності. У тому числі мотивація досягнень. Сутністю цього виду мотивації є потреба людини домагатися досконалості у якомусь справі, отже, підвищувати рівень власної роботи, цим поліпшуючи загальні показники діяльності фирмы.

Внутрішній PR.

Внутрішня середовище коллектива.

Життєдіяльність кожної фірми є двосторонній процесс.

Діяльність фірми, з одного боку, — це орієнтація на зовнішню середу ринку. З іншого боку — це орієнтація на внутрішнє середовище фірми, що існує за умов ринку, забезпечення роботи з кадрами, що у єдності характеризує максимальну ефективність фірми, виживання соціально-економічну, социально-психологическую.

Звернімося до сучасного досвіду російських компаній у області внутрішнього PR.

На думку Ольги Васильєвій (агентство «Стара площа»), фахівці по менеджменту і зв’язків із громадськістю відносять мистецтво управління сучасним підприємством до одної з найскладніших інтелектуальних сфер людської діяльності. Вивчаючи сформовану практику управління, можна помітити, більшість вітчизняних фірм і організація зосередили основну увагу з його напрямах, як фінансового менеджменту, реклама (просування своїх товарів та послуг) та безпеки. Персонал ж, як об'єкт управління, до нашого часу залишався на другому плані. Причини подібного пріоритету пояснюються чинниками цілком об'єктивного характеру. На відміну від закордонних колег, російські керівники мало обізнаний із персональним менеджментом як повноцінним елементом науки системного управления[13].

Вкладати кошти в зовнішній PR і турбуватися про внутрішньому — марна витрата грошей. Після чого може спіткнутися найблискучіша PR-акція всіх часів і народів? Як і старанно спланована операція — на будь-який випадковості. Але є у цій справі чинники, сводящие нанівець плоди будь-який роботи, і з найважливіших — недооцінка ролі персоналу. Керівництво одного московського м’ясопереробного комбінату побажало зміцнити позиції над ринком, а цього — підвищити якість продукції, посиливши вимоги до сировини. Здається, що простіше: спускай відповідну директиву і старайся якнайгучніше оповістити громадськість про своє досягненнях. Підготовка рекламної кампанії уряду й сама кампанія йшли дуже успішно, тоді як із високою якістю продукції абсолютно сталося. Робітники продовжували безбожно порушувати технологію, жбурляючи м’ясо без розбору в чани до різних видів фаршу. Їм було байдуже, яку ковбасу вони справляють і хто її купуватиме. Ось і закінчилася не яка встигла розпочатися боротьба за рынок.

Фахівці давно помітили, що російські керівники, які надають велике значення зовнішньому PR, пускають напризволяще формування внутрішнього іміджу, тобто образу компанії, у очах власних службовців. На думку Кирила Никифорука, директора консалтингової компанії Human Factors, вкладати гроші в зовнішній PR і турбуватися про внутрішньому — даремна витрата грошей. Якщо з визначення public relations, даного прабатьком цієї науки Рексом Харлоу, це функція управління. Мета програми — «з'ясування умотивованості й підтримку спілкування, порозуміння, розташування співпраці між організацією і його громадськістю». Зрозуміло, що з внутрішньому PR роль громадськості грає персонал. Особливо актуальна проблема підтримки «спілкування, порозуміння, розташування співробітництва» всередині російських фірм за умов, коли зарплати тануть і співробітники з’являється природне бажання приборкати трудовий запал. Лояльний працівник собі таке не дозволить. Але тільки такі безкорисливі трапляються нечасто. Добре, якщо фірма невеличка, двадцять- 30 чоловік, — там директор просто збирає усіх разом та пояснює, що добре І що погано. Зі збільшенням організації припадати делегувати ці повноваження менеджерам, що, на думку фахівців, зовсім не від необразливо. «Делегування функції PR може зруйнувати більш-менш цільну корпоративну культури і призвести до існування однієї організації цілком полярних ідеологій», — вважає Кирило Никифорук. Інакше кажучи, виникла потреба побудова системи трансляції культури. У його основу закладається чітка формулювання корпоративних цілей та матеріальних цінностей. Щоб співробітник сприйняв це ще як свої власні, він повинен спершу їх дізнатися. Наприклад, в «Ингосстрахе», коли почали розробляти стратегію бізнесу, акцентувала зробили на орієнтованість на імені клієнта й динамічність компании.

«Домогтися, щоб нові орієнтири стали визначальними як для керівництва, але й персоналу — завдання легке», — ділиться психолог «Індержстраху» Тетяна Климентьева. Додаткова складність у разі в тому, нові цінності компанії не вписувалися у традиції, сформовані до її піввікову історію. Втім, за показ такої випадок у фахівців є рецепт: як оприлюднювати корпоративні мети, непогано провести дослідження і з’ясувати, як співробітники ставляться до традиціям компанії. «Будувати систему внутрішнього PR потрібно на існуючому фундаменті, на культури і цінностях, вже встигли скластися у створенні, — впевнений Кирило Никифорук. — Не завжди побудова на принципі ‘як правильно' принесла свої плоды».

У «Ингосстрахе» ставлення співробітників до планів керівництва з’ясовували емпіричним шляхом. Під час зустрічі керівників з персоналом за підсумками зборів голова Ради директорів і генерального директора спочатку повідомили про прийняті рішення і причини, які підштовхнули до них, сформулювали орієнтири діяльності компанії на 1999 рік, та був закликали присутніх до відкритого обговорення і створенні конструктивної критиці програми. У результаті присутні дійшли висновку, що центром програми є фінансовий план І що співробітники мають стати більш причетною до його створенню. Формувати річний бюджет компанії вирішили не «згори», як зазвичай, а «знизу». Після зборів фахівці фінансової служби провели внутрішньокорпоративний тренінг під назвою «Фінанси», і персонал приступив складання бюджету. З’ясовуючи ставлення співробітників цілей фірми, посібник з суті проводить діагностику корпоративної культури та дізнається, за відсутності яких чинників лояльність людей до фірми неможлива. Виявляється, їх зовсім небагато, а домінуючих всього три: об'єктивна оцінка результатів роботи співробітника, визнання його заслуг керівництвом України й колегами, можливість виявити ініціативу. Щоправда, пріоритети у цій області змінюються, але тільки у різних видах бізнесу і структурах, але навіть у різних підрозділах компанії. За словами Олександра Лопухіна, віце-президента «Аерофлоту» зв’язків із громадськістю, в підрозділах, безпосередньо відповідальних за безпеку польотів, ніяка ініціатива вітатися неспроможна, натомість у відділі маркетингу це елемент корпоративної культури. І це страхової бізнес практично повністю будується на ініціативи. «Зазвичай, дедалі нові напрями нашої діяльності виникають внаслідок продемонстрованою ініціативи, — каже Любов Гвоздилина, керівник центру підвищення кваліфікації „Індержстраху“. — Так з’явилося страхування професійної відповідальності, кредитне страхування, комплексне страхування банківських ризиків». Простір для ініціативи очолює список значимих факторів, і у будь-якій вузькому колі. Потрібна інформація породжує довіру Вважають, що типова проблема внутрішнього PR, особливо великих компаніях, — недостатня інформованість персоналу. Наслідки — непорозуміння у колективі, конфлікти і опір політиці керівництва. Дивно, що інформаційний вакуум — біда навіть фірм, де є корпоративні електронні мережі, регулярно проводяться наради, різноманітні корпоративні зборів. На думку Кирила Никифорука, розгадка у відсутність чіткої зв’язок між усіма цими заходами і тих фундаментом системи PR, про яку йшлося. У принципі, справа над нестачі інформації, а її невідповідності значимим чинникам. Люди хочуть знати не про все. Але вони хочуть знати про цілі фірми, у тому, як поставляться до ініціативи, про своє винагороду та можливостей професійного зростання. Зазвичай хоча б тільки під назвою пункт відсутня у внутрифирменном інформаційному меню.

Потрібна інформація породжує довіру персоналу, яке полегшує проведення життя непопулярних чи неоднозначних рішень. Багато компаній відчули це під час кризи. У тому ж «Ингосстрахе», коли всі ясно, що уникнути скорочень вдасться, менеджери середньої ланки самі запропонували знизити їм зарплату, щоб уникнути масштабні увольнения.

На життя «Аерофлоту» набагато більше серпневого позначився криза в керівництві компанії, пов’язані з недавніми кадровими перестановками. Природно, по колективу гуляли різноманітні чутки, до те, що генерального директора вже звільнений. Нараставшую паніку підігрівали повідомлення ЗМІ. Усе це підштовхнуло менеджерів до випуску корпоративної газети, де друкувався неформальний коментар подій всередині «Аерофлоту». У одному із номерів було опубліковано такий анекдот: «Оголошення: лікую нетрадиційними методами. Підпис: Аерофлот». У газеті відкрили дискусії на виробничі теми з участю як рядових співробітників, і керівництва компанії. На розпал відставок керівників відбулися збори трудового колективу. «На таємне голосування було винесено питання довіру до чинному генерального директора, та її підтримали дев’яносто відсотків співробітників. Фактично директору дали карт-бланш для проведення реорганізації найвищих ешелонах влади», — розповідає пан Лопухін. До вражаючим результатам привело дослідження середніх і великих західних компаній щодо існуючих там систем передачі. Виявляється, керівник, бажаючи довести до свого заступника певну інформацію, може розраховувати розуміння максимум 60% свого повідомлення. Якщо ж заступник стане пояснювати той самий своєму підлеглому — перед ним дійде максимум половини те, що спочатку хотів пояснити шеф. Через війну подальшої трансляції наймолодший менеджер засвоїть лише 13% початкового розпорядження. З письмовими вказівками справи ще гірше: їх розуміння кожному з рівнів управління становитиме трохи більше 15% від предыдущего.

Що треба керівнику від персоналу: довіру чи сліпе підпорядкування? Якщо перша, йдеться про PR, якщо друге — про пропаганді, покликаної маніпулювати думкою внутрішньофірмової громадськості. Втім, іноді пропаганду належать до методам PR. На думку Кирила Никифорука, вибір методу залежить від того, з ким є працювати. Наприклад, в колективі, що складається переважно з молоді без вищої освіти, що займається прямими продажами, ефективніше використати пропаганду, а інтелігентному колективі доведеться шукати компроміс. Колишній голова холдингу ВПК «МАПО» Олександр Безруков під час боротьби за владу у МАПО «МіГ» діяв за класичними законам державних переворотів. Щоб заручитися підтримкою колективу, він використовував інструменти маніпулювання співробітниками. Спочатку він перекрив заводу фінансування, відновивши робочих проти діючого керівництва, очолюваного В’ячеславом Кузьмін. Потім змінив директора корпоративної газети й знеструмив радіорубку. Кульмінацією став мітинг, де Безруков заявив про бажання навести для підприємства лад і видав всім затриману ним зарплату. І ще про мінімальну зарплату — цього разу приклад менш екзотичний, зате характерний. Ось як «Пепсі-Кола» провела PR-кампанію серед персоналу, коли всі ясно, що доларові зарплати працівників доведеться перетворити на карбованцеві. «Ми пояснили, що ця компанія не збирається вихід із Росії, — каже Любов Галкіна, директор по PR, — і щоб вистояти в кризових умовах, слід знизити видатки персонал доти, поки наш бізнес на рівні». В усьому цьому був лише один «але»: урізали зарплати рядових співробітників і менеджерів середньої ланки, але в оплаті топ-менеджерів вирішили не заощаджувати. І хоча «Пепси-Коле» за рахунком вже нічого боятися, поділивши персонал на «негрів» і «білих», керівництво компанії заклало основу палестинцям не припиняти конфликтов.

Функціонально робота з внутрішньому PR ділиться між двома службами компанії: дирекцією роботи з персоналом HR (human relations) і PRслужбою. Центральне його місце займає керівник: він ставить напрям робіт і координує дії двох підрозділів. Менеджери роботи з персоналом мають надзвичайно цінної інформацією щодо кожному працівника і від початку орієнтують новачків ухвалені у компанії правила. «Піарщики» виконують організаційну і інформаційну функції, тобто займаються організацією зустрічей, і зборів, плануванням різноманітних внутрішніх PRакцій, випуском корпоративної газети чи журнала[14].

У статті Ольга Васильєва пише, що у радянські часи з колективами «працювали» парткоми і місцевкоми. Сьогодні ж на великих підприємствах є профспілки, але суб'єкти малого й середнього підприємництва мало мають жодних структур, здійснюють і регулюючих невиробничі взаємини усередині коллектива.

Слід зазначити, що кадрові служби нічого не винні виконувати звичні більшості нормативно-технічні обов’язки, насамперед них лягати обов’язок знімати навантаження із керівництва, тобто здійснювати внутрішній PR, формувати корпоративну культуру у створенні, налагоджувати і контролювати роботу вертикальних і горизонтальних зв’язків. Стежити за психологічним кліматом колективу, підказувати керівникам, як їм краще здійснювати зворотний связь.

Зазвичай, аби вибрати ефективний засіб роботи з колективом необхідні повсякденні комплексні заходи, які й дозволять постійно оцінювати психологічну атмосферу у колективі, визначати проблемні зоны[15].

***.

Заключение

.

У процесі даної роботи була розглянуто поняття менеджменту як базисної системи, основою якої входить оптимальна організація діяльності фірми ефективне використання її ресурсів. Теоретично менеджменту особливу увагу приділяють працювати з персоналом та використання особистісних комунікацій задля досягнення максимально ефективної діяльності организации.

За сучасних умов різко змінилося ставлення до комунікації. Public Relations — комунікативний менеджмент — становить одна з найважливіших ланок у системі керування організацією. Функції PR поширюються як у зовнішню діяльність, і на внутрішнє середовище фирмы.

Іноземні підприємці, державних діячів давно усвідомили важливість здійснення PR у роботі. У нашій країні саме поняття менеджмент з’явилося досить недавно, поняття менеджмент PR лише формується. Але якщо теорія ще дозріває, на думку Георгія Почепцова, то практика дозріла віддавна. Перші структури зв’язків із громадськістю віддавна функціонують у межах силових відомств і спецслужб.

Управління репутацією, просування продукту компанії, здійснення зв’язків із ЗМІ, формування позитивного іміджу, І що важливо, підтримку позитивної, незамінною на шляху успішної роботи всієї організації, внутрішньої корпоративного середовища — ці поняття входить у обов’язки людей, котрі займаються PR.

PR породжує науковий підхід до різноманітних проблемам соціального управління. Слід давно вийти з накопичення нерозв’язних проблем до вирішенню, й у істотну допомогу може надати PR (комунікативний менеджмент), що вбирає у собі багато результати низки наук комунікативного циклу, вважає Георгій Почепцов.

Без знання і набутий застосування методів PR неможливо ефективне функціонування компаній у рамках сучасної конкуренции.

Список літератури, використаної для підготовки курсової роботи: Альошина Ірина. «Паблік Рілейшнз для менеджерів і маркетеров». Москва «Тандем», 1997 Васильєва Ольга. «Внутрішній PR. Цей велосипед давно винайдено». «РАДНИК» № 6 (42) червень 1999 Ладанов І. «Психологія управління ринковими структурами» Москва 1997 Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. «Основи менеджменту». Москва «Річ», 1993 Почепцов Георгій. «Паблік Рілейшнз для професіоналів». Москва «Refl-book», 1999 Почепцов Георгій. «Теорія і практика комунікації». Москва «Центр» 1998 Седак Миклуш. «Сутність і змістом теорії менеджменту». Міжнародний журнал «Проблеми теорії та практики управління» № 398 (Електронна версія) (www. PTPU.ru).

Семенова Ірина. «Історія менеджменту». Москва. «Юнити», 1999 Чернишов У., Двинин А. «Людина й персонал під управлінням». Санкт-Петербург «Энергоатомиздат» 1997 Шпотов Борис. «До питання про основоположниках менеджменту». Міжнародний журнал «Проблеми теорії та практики управління» № 297 (Електронна версія) www. PTPU.ru Джеймс Эйхер. «Нейролінгвістичне програмування у бізнесі і менеджменті». Інститут практичної психології. 1997 Матеріали круглий стіл керівників PR-відділів провідних російських компаній, і незалежних експертів, яку проводив часопис «ИнфоБизнес» (Електронна версія). 13. «Управління персоналом». Підручник під ред. Т. Базаровой. Москва «Юнити» 1998 ———————————- [1] Підготовлено з допомогою матеріалів круглий стіл керівників PR-відділів провідних російських компаній, і незалежних експертів, проведеної журналом «ИнфоБизнес» (Електронна версия).

[2] І. І. Семенова. «Історія менеджменту». Москва. «Юнити», 1999. З. 10 [3] М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основи менеджменту». Москва «Річ», 1993. З. 566 [4] Миклуш Седак. «Сутність і змістом теорії менеджменту». Міжнародний журнал «Проблеми теорії та практики управління» № 398 (Електронна версія) [5] там-таки [6] Борис Шпотов «До питання про основоположниках менеджменту». Міжнародний журнал «Проблеми теорії та практики управління» № 297 (Електронна версия).

[7] Підготовлено з допомогою матеріалів лекцій Миклуша Седака. Міжнародний журнал «Проблеми теорії та практики управління». № 398 (Електронна версія) [8] І. Альошина. «Паблік Рілейшнз для менеджерів і маркетеров». Москва «Тандем», 1997. З. 207 [9] там-таки. З. 208 [10] Підготовлено з допомогою матеріалів круглий стіл керівників PR-відділів провідних російських компаній, і незалежних експертів, проведеної журналом «ИнфоБизнес» (Електронна версия).

[11] Георгій Почепцов. «Паблік Рілейшнз для професіоналів» Москва «Reflbook», 1999. З. 79 [12] І. Альошина. «Паблік Рілейшнз для менеджерів і маркетеров». Москва «Тандем», 1997. З. 212−223 [13] Ольга Васильєва. «Внутрішній PR. Цей велосипед давно винайдено». «РАДНИК» № 6 (42) червень 1999. С. 20 [14] Підготовлено з допомогою матеріалів круглий стіл керівників PR-відділів провідних російських компаній, і незалежних експертів, проведеної журналом «ИнфоБизнес» (Електронна версия).

[15]Ольга Васильєва. «Внутрішній PR. Цей велосипед давно винайдено». «РАДНИК» № 6 (42) червень 1999. С. 20.