Мотивація та стимулювання праці персоналу

Мотивація та стимулювання праці персоналу

Під час безперервних змін і невизначеності в економіці, інтенсивної глобальної конкуренції, при стрімкому зростанні комп’ютерних та інформаційних технологій, на жаль, економічна система України й досі знаходиться в стані транзиції, тобто переходу від планових до ринкових форм господарювання. Практика жорсткого регулювання економіки продемонструвала свою неефективність, оскільки не забезпечувала нормального відтворення робочої сили, не активізувала стимулів і мотивів до результативної праці.

Усе це як ніколи потребує розробки особливого мотиваційного механізму, який має враховувати такі чинники, як складність праці, творча активність, базуватись на нестандартних підходах до пошуку ефективних стимулів до розробки й впровадження інновацій, залучення висококваліфікованих кадрів, розвитку конкурентоспроможності персоналу й разом із тим — гнучко реагувати на вимоги ринку.

Механізм мотивації до праці зумовлюється системою інтересів та стимулів, які заохочують людей до певних дій чи ліній поведінки. Мотиваційний аспект управління трудовою діяльністю широко застосовується в країнах із розвиненою ринковою економікою.

В Україні поняття «мотивація праці» в економічному значенні з’явилося порівняно недавно внаслідок реформування економіки. Раніше воно вживалося в основному в промисловій соціології, педагогіці та психології. Разом із тим, від наявності та дієвості системи мотивації залежить ефективність використання трудових ресурсів у всіх сферах господарської діяльності.

В умовах ринкової економіки підприємства мають звертати особливу увагу на соціально-економічні фактори активізації діяльності персоналу, оскільки від цього залежить результат роботи колективу й конкурентоспроможність суб'єкта господарювання на ринку. У цьому значну роль відіграє мотивація, що є основою будь-якої поведінки людини i її зусиль, спрямованих на досягнення цілей фірми [1].

Дж. Шермерорн визначає, що мотивація — це внутрішні спонуки індивіда, які відповідають за рівень, напрям і наполегливість зусиль, що витрачаються на роботу. Напрям визначає вибір людини в тих випадках, коли вона поставлена перед альтернативою. Рівень — це кількість зусиль, що витрачаються індивідом. Наполегливість визначає, скільки часу людина витрачає на здійснення тієї або іншої дії. Теорії мотивації поділяють на три обширні категорії:

• 1) теорії підкріплення, що роблять акцент на засобах, які контролюють поведінку індивіда, маніпулюючи його наслідками;
• 2) змістовні теорії, які фокусуються в основному на потребах індивіда — фізіологічному або психологічному дефіциті, який ми прагнемо зменшити або якого хочемо взагалі позбавитися;
• 3) процесуальні теорії, що зосереджені на мисленні або когнітивних процесах, які відбуваються в свідомості людини та впливають на її поведінку [8]. мотивація індивід наполегливість

Мотивація трудової діяльності - складний, відносно стійкий процес, обумовлений певними особистими характеристиками людини, а також необхідністю задоволення її потреб. Вона є сукупністю зовнішніх i внyтpiшнix сил, що спонукають людину до діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення цілей підприємства. Тому мотивація — це процес спонукання людей до високоефективної праці з боку адміністрації чи органу управління виробництвом, пов’язаний із задоволенням потреб людей у матеріальних чи соціальних благах.

Й. М. Петрович, А. Ф. Кіт та інші автори вважають мотивацію праці цілеспрямованим спонуканням працівника до високоефективної праці шляхом стабільного впливу на його потреби, інтереси, цiлi [5]. Також заслуговує на увагу трактування мотивації трудової діяльності, висловлене Х. Т. Грехемом і Р. Бенкетом [2]. Вони зазначають, що мотивація працівника до виконання роботи складається зі спонукань, впливів i стимулів — свідомих i неcвiдомих, які викликають у працівника прагнення доcягти певної мети.

Частково працівники мотивовані потребою заробляти на життя, а частково — людською потребою одержувати задоволення від роботи, відчуттям безпеки від того, що вони влаштовані в житті й обіймають певну посаду, відчувають пошану колег. Перший мотив можна задовольнити за допомогою системи винагороди в організації (рівень оплати праці, додаткові пільги); другий — упевненістю в завтрашньому дні, можливостями кар'єрного просування, метою роботи тощо).

Стимули відіграють особливу роль у процесі мотивації праці. Це специфічні зовнішні подразники, які є «важелями впливу», що актуалізують ті або інші мотиви людини. Специфіка стимулів полягає в тому, що самі по собі вони не можуть викликати певний вид діяльності, вони можуть лише виконувати роль «каталізатора» активності працівників, спрямованість якої вже буде визначатися внутрішньою мотиваційною структурою особистості.

Стимули ефективні лише тоді, коли вони здатні викликати реакцію з боку людини. Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання. Як стимули керівниками підприємства можуть бути використані будь-які чинники впливу, що вiдповiдають мотивам діяльності: матерiальнi винагороди, модульна (гнучка) форма організації праці, преміювання за результатами роботи. Разом вони утворюють групу мотивів, що відіграють роль безпосередніх спонукальних чинників у конкретних ситуаціях i визначають лінію поведінки працівника [6].

Створюючи власну систему мотивації робітників, керівництво зазвичай спирається на позитивний досвід інших підприємств. В умовах розвитку ринкової економіки в Україні все більша увага приділяється світовій теорії і практиці мотивації праці.

Розглянемо деякі методи мотивації персоналу, що застосовуються на підприємствах розвинутих країн. У британських фірмах широко розповсюджене заохочення у формі подарунків. Британські керівники винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться залежно від досягнутих успіхів: на робочих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості, які до цього були непомітними.

Однією з поширених на Заході систем стимулювання працівників є система послідовної винагороди. Ця система заснована на бажанні працівників зробити кар'єру в певній організації. Подібна «перспектива всього життя» розширює можливості роботодавців у впровадженні політики винагороди, тому що й рівень оплати на кожному етапі кар'єри працівника, і швидкість його просування на нову сходинку можуть варіюватися цим підприємством.

Вважається, що як для роботодавців, так і для працівників може виявитись вигідним впровадження такої системи, при якій на початковому етапі своєї кар'єри працівникам «недоплачують», проте на більш пізніх етапах «переплачують». Сутність такої системи полягає в тому, що трудові контракти, згідно з якими в перші роки виробничої кар'єри працівники недоотримують частину коштів та отримують набагато більше на наступних етапах, ніж працівники такого ж рівня інших підприємств, привабливі насамперед для тих працівників, хто має намір встановити довгострокові стосунки зі своїм роботодавцем. Такі умови спонукатимуть робітників працювати досить старанно для того, щоб не бути звільненим до моменту одержання своєї відкладеної винагороди. Зайнявши робоче місце, працівник стає зацікавленим у своїй сумлінній праці для того, щоб забезпечити собі збільшення заробітної платні в майбутньому. Працюючи при такій системі оплати, усі працівники докладають більше зусиль у роботі, і, отже, їх загальна винагорода має тенденцію перевищувати загальну винагороду при інших системах. Керівництво, у свою чергу, вирішує проблеми плинності кадрів, дисципліни та продуктивності праці.

Варто зазначити, що розглянута система послідовної винагороди є ефективною лише при стабільній економічній ситуації в країні. При невиконанні цієї умови працівники найчастіше живуть «одним днем» і прагнуть заробити кошти негайно й у якомога більших розмірах. Їх більше цікавить теперішнє їхнє становище, ніж те, що чекатиме їх у майбутньому.

Тому в Україні потрібне створення такої системи мотивації праці, яка б заохочувала довгострокові потреби. Деякі підприємства з метою посилення духу колективізму застосовують, окрім індивідуального заохочення, колективне преміювання працівників. У такому разі індивідуальне преміювання використовується в тому випадку, коли, з огляду на специфіку виробництва, мають враховуватися індивідуальні результати праці, незалежно від результатів праці інших працівників. Показники й умови преміювання встановлюються по окремих професіях чи видах робіт. Премія нараховується на основну заробітну плату кожного працівника залежно від індивідуальних результатів його праці. Колективне преміювання використовується як при колективній, так і при індивідуальній організації праці для того, щоб стимулювати працівників до досягнення найкращих загальних, кінцевих результатів роботи. Колективну премію нараховують на основну заробітну плату залежно від виконання колективних показників діяльності. Потім її розділяють між працівниками за рівнем особистої участі, відпрацьованих годин й коефіцієнта трудової участі.

Твердження про те, що «ініціатива карається», уже давно стало крилатим. Більшість працівників вітчизняних підприємств бояться проявляти будь-яку ініціативу, вважають за краще чітко дотримуватись наказів керівництва, не відхиляючись від них. За таких умов не відбувається індивідуальне самовираження працівників, яке також необхідне. Підприємство втрачає можливість черпати інноваційні ідеї, які змогли б підвищити ефективність його діяльності.

Отже, стримування ініціативи працівників є негативним як для самих працівників, так і для підприємства в цілому. Водночас стимулювання ініціативи на закордонних підприємствах позитивно зарекомендувало себе. Зважаючи на це, вважаю за необхідне підтримувати ініціативу робітників підприємств. Із цією метою доцільно в певні дні (один раз на 1−2 тижні) збирати працівників для колективного обговорення важливих питань. При цьому обговорення має відбуватися таким чином, щоб не допускати різкої критики пропозицій, адже це знижує бажання працівників висловлюватися вголос. Працівників, чиї пропозиції виявились найбільш доцільними й ефективними, необхідно заохочувати матеріально й морально. Той факт, що їх рекомендації були використані й принесли користь підприємству, важливо оприлюднити [7].

Системи мотивації праці, запропоновані вище, у своїй більшості спираються на матеріальне заохочення працівників. Це пояснюється тим, що в умовах сучасного економічного стану в нашій країні працівники зацікавлені в працевлаштуванні саме на тих підприємствах та організаціях, де забезпечують найбільш високий рівень заробітної плати. Але незважаючи на те, що на більшості підприємств матеріальному стимулюванню приділяється найбільша увага, постійне підвищення рівня заробітної плати не сприяє втриманню трудової дисципліни та продуктивності праці на належному рівні.

Матеріальні види мотивації використовуються в основному для поліпшення продуктивності праці на короткий період. Однобічний вплив на працівників лише грошовими методами не приводить до довгострокового поліпшення продуктивності праці. Окрім того, потреба в грошах має межу. Якщо людина досягає її рівня, то гроші стають умовою нормального психологічного стану. У такому випадку домінуючу роль відіграватимуть інші способи мотивації праці [4]. Це говорить про те, що працівникам підприємства бракує морального заохочення до праці. Виникає питання, як задовольнити духовні та соціальні потреби співробітників.

Спираючись на теорію людських потреб, зазвичай можна сформулювати п’ять рекомендацій щодо задоволення цих потреб:

• 1) створити на роботі єдину команду;
• 2) періодично проводити наради;
• 3) не руйнувати без необхідності неформальні групи;
• 4) створити умови для прояву активності працівників поза організацією;
• 5) на роботі дати можливість людям продуктивно спілкуватися.

Для задоволення потреби в повазі рекомендується дотримуватися таких правил:

• — надавати працівникові більш змістовну роботу відповідно до його кваліфікації, навичок;
• — високо оцінювати й заохочувати працівника за успішну роботу й ініціативу;
• — надавати працівникові додаткові права й покладати додаткові обов’язки;
• — просувати по службі;
• — забезпечувати перепідготовку, підвищення кваліфікації.

Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко встановити високу заробітну платню, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, створити гнучку систему пільг для робітників, наприклад:

• 1) застосувати гнучкий графік, неповний робочий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і вдома;
• 2) поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють;
• 3) надавати позику співробітникам на придбання побутової техніки, автомобіля та інші.

Важливим нематеріальним стимулом до сумлінної праці є поліпшення якості організації праці, що передбачає постановку мети, розширення трудових функцій, використання гнучких графіків виконання завдань, поліпшення умов праці. Під постановкою мети розуміється, що правильно поставлена мета може слугувати мотивуючим фактором для працівників підприємства.

Поліпшення умов праці є найбільш гострою проблемою на сьогодні. Умови праці виступають одночасно й мотивом, що спонукує трудитися з повною віддачею. Вони можуть бути як фактором, так і наслідком сформованої продуктивності праці та її ефективності.

Висновок

Отже, для формування належного ставлення до праці потрібно створити такі умови, за яких персонал сприймав би свою працю як свідому діяльність, необхідну не тільки для нормального матеріального забезпечення себе і своєї сім'ї, а й як джерело самовдосконалення, основу професійного й службового зростання.

Усі відомі класичні й сучасні теорії мотивації за способом усвідомлення процесу мотивації та логічного його уявлення виділяються в три великі групи: теорії підкріплення, змістовні теорії мотивації та процесуальні теорії мотивації.

Загальною для всіх теорій мотивації є основна ідея, головний сенс вольового акту, що спонукає людину до дії відповідно до поставлених цілей. Виходячи з основної ідеї, у теоріях висловлюється цілісне уявлення або загальна методологія активізації трудової діяльності індивіда. У теоріях мотивовані дії індивіда пов’язують із ціннісними орієнтаціями або потребами. Процес мотивації завершується задоволенням потреби. Ураховуючи, що потреби час від часу змінюються, стверджуємо, що задоволення одних потреб породжує інші, таким чином процес мотивування є нескінченим. Необхідно постійно визначати потреби працівників і будувати систему мотивації персоналу, що відповідає своєму часу [3].

Використана література

• 1. Бугуцький О. А. Фактори розвитку мотивації праці / О. А. Бугуцький // Економіка АПК. — № 7. — 2005. — С. 46−47.
• 2. Грехем Х. Т. Управление человеческими ресурсами / Х. Т. Грехем, Р. Бенкет; [пер. с англ., под. ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина]. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 246 с.
• 3. Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу / А. М. Колот. — К.: КНЕУ, 1998. — 224 с.
• 4. Майборода П. В. Стимулювання персоналу до ефективної роботи / П. В. Майборода, М. О. Талів // Кадровик. — 2005. — № 3. — С. 51−54.
• 5. Економіка підприємства / [за ред. Й. М. Петровича]. — Львів: Новий світ-2000, 2004. — 415 с.
• 6. Собінова Т. М. Стимули та мотиви в управлінні персоналом / Т. М. Собінова // Економіст. — 2007. — № 3. — С. 45−46.
• 7. Сумін В. О. Регулювання діяльності персоналу управління: [монографія] / В. О. Сумін. — Донецьк: ДонНТУ, 2006. — 308 с.
• 8. Шермерорн Дж. Организационное поведение / Дж. Шермерорн; [8-е издание; пер. с англ., под ред. Е. Г. Молл]. — СПб.: Питер, 2004. — 637 с.