Ответы стосовно питань до іспитів по менеджменту і шпоры

13. Типи менеджерів, розв’язувані ними завдання у орг-ции. М-р- та людина, що займає посаду. дол-ть, наділене повноваженнями і що має ответ-тью у сфері прийняття рішень не більше своєї компетенції. Специфікою праці м-ра явл. кінцевий рез-т його деят-тисвоє рішення. До праці м-ра явл. орг-ция реал-ции прийнятих рішень. Вертик. розподіл праці в м-те передбачає виділення трьох иерархич. рівнів під управлінням, кіт. визначають зміст праці м-ра у тому чи рівні. М-ры вищого кр. спеціалізуються на працювати. орг-ции загалом, осуществл. стратегич. експлуатувати. орг-цией. М-ры средн. кр. осуществл. распорядит м-т в орг-ции, координують роботу м-ров нижнього кр., приймають рішення на соотве-тствии із вмістом завдань внутр. середовища. М-ры нижнього кр. осуществл. операти-вный м-т, вирішуючи конкретні завдання, очолюваного ними суб'єкта. Обрій. разд. праці м-те дає можливість окреслити лінійних і функцион. руктелей. Лін. рук. — м-ры, осуществл. координацію деят-ти підрозділів у соответсвии з цілями і завданнями свого иерархич. рівня. Рівень лин. рук. розглядати. становищем очолюваного ним підрозділу в иерархич. структурі орг-ции. Функц. рук. — це м-р, возглавл. відділи чи служби в иерархич. структурі орг., щоб забезпечити возм-ть прийняття рішень лин. рук-телями. Рівень функц. спец-та курс. иерархич. рівнем лин. рук. підрозділи, роботу кіт. він забезпечує. У рыночн. економіці виділяють три виду м-ров: 1. предприниматель — основн. постать рын. оотношений, інноваційна деят-ть кіт. пов’язані з посаду. матеріальним ризиком при орг. нового підприємства, розробки нової ідеї, новий. продукту тощо., запропонованих суспільству за умов неопред-ти ринку; 2. бизнесмен — суб'єкт рын. отнош., ділова активність кіт. пов’язані з наявністю капіталу і влади на рішення завдань, пов’язаний. з осущ. операцій обміну, послуг між істот. ринковими структурами; 3. коммерсант — самост. ек. суб'єкт рын відносин, специализ-ийся на істот. за умов ринку відносинах видах посреднич. деят-ти, удовл. потр-ти нашого суспільства та конкретної особистості. Завдання: -визначення перспективних і поточних цілей і завдань, планування; -розподіл ф-ций, завдань, встановлення норм, створення необхідних умов і мотивація працівників із ефект. реш. завдань; -встановлення політики та підтримку коммуникац. мережі; -контроль, оцінка та аналіз деят-ти групи в цілому і кожного підпорядкований. окремо; -вивчення підлеглого персоналу, підвищення його профессион. рівня; -проведення зборів, нарад, участь в колллегиальной формі; -ділове спілкування, переговори, розмови з подчин. мраме, замовниками; -роботу з док-тами; -самомен-т (аналіз особистих рез-тов. встановлення особистих цінностей, безумовне планиров. личн. деят-ти, розвиток организ. і коммуникативн. здібностей). 14. Якості мен-ров і для підприємців. Основні кач-ва м-ра: -ініціативність та постійний пошуку нових ділових можливостей — бачить раніше від інших і использ. на практиці новий. ділові возмти раніше, ніж її змусять обстоят-ва; -цілеспрямованість — має довгострокове бачення, ясно висловлює мети, чітко формулює тактичні завдання й їх коригує; -завзяття й наполегливість — змінює стратегію і тактику, щоб домогтися мети; готовий піти на неодноразовою зусиллям, аби здолати кривду перешкоди; -готовність до зваженому (виправданого) ризику; -орієнтація на эф-ть і кач-во — м-т завжди прагне досконалості, повинен прагне миним. затратам, але не рахунок якості товару; -відповідальність — завжди прийняти у собі отв-ть за задовольнить. розв’язання якоїсь проблеми; -систематич. планування і більш ефективний контроль; -прагнення бути поінформованим; -здатність переконувати; -незалежність" і упевненість у себе.

15. Функції й підвищення ролі мен-ров. 1. Межличностные ролі: 1) Образец для наслідуваннясимвол.глава, в обяз-ти кіт. входить виконання звичайних обяз-ей правового чи соц. хар-ра (хар-р деят-тицеремоніали, дії, обязываемые становищем); 2) Лидерответ-ый за мотивацію і активи-зацию підлеглих, ответст. за набір, підготовку працівників і связ. з цим обяз-ти (факт. все діяти. дії з участю подчиненнх); 3) Интегратор — забезпечує роботу самораз-вив. мережі зовнішніх контактів, і джерел инф-ии, кіт. надають инф-ию надають послуги (листування, що у нарадах за, інша роботу з зовнішнім оргиями та посадовцями). 2. Информационныеые ролі: 4) Собиратель инф-ии — розшукує і навіть отримує разнообраз-ную инф-ию (в осн. поточну) спец. хар-ра, яку, розуміючи оргію і його зовнішні умови, успішно використовують у інтересах своєї справи; виступає як нервовий центр внешн. і внутр. инф-ии, поступ. в орг-ию (обробка всієї пошти, осущ. контактов, связ. преимущ. з отримання инф-ии (період. видання, ознаком. поїздки); 5) Распределение инф-ии — передає инф-цию, отриману з зовнішніх джерел чи то з інших подчин., членам орг-ии, частину цієї инф-ии носить суто факт. хар-р, інша вимагає інтерпретації птд. фактів для формування поглядів орг-ии (розсилання пошти по орг-ям для одержання инф-ии, вербальні контакти передачі инф-ии підлеглим; 6) Представитель — передає инф-ию для зовнішніх контактів орг-ии относ. планів, політики, дій, рез-тов роботи орг-ии, діє і як експерт по питанням цієї галузі (що у засіданнях, звернення поштою). 3. Ролі, пов’язані з прийняттям рішень: 7) Предприниматель — шукає возмти всередині самої орг-ии і її межами, розробляє і запускає проекти по соверш-ию, які дають зміни, контролює розробку опред. проектів (що у засіданнях з обговоренням стратегії, огляди ситуації, включ. планування чи розробку проектів усоверш. деят-ти); 8) М-р кризових ситуацій — відпо-відає корректировочные дії, коли орг-ия виявляється перед необх-тью важливих і несподіваних порушень (обговорення стратег. і поточних питань, включно і кризи); 9) Распределитель ресурсівответст. за распред-ие всевозм. ресурсів орг-ии, що факт. зводиться до прийняттю чи схвалення всіх знач. рішень орг-ии (складання графіків, запити повноважень, всякі дії, связ. з упорядкуванням і виконанням бюджетів, програмування роботи підлеглих); 10) Ведущий переговори — отвеств. за предста-вительство орг-ии усім отже. і важливих переговорах. 16. Поняття эф-ти м-та і знаходять способи її виміру. Эф-ть мен-та — результативність працювати. деят-ти, оцінюється за рівнем досягнення завдань орг-ции. Эф-ть м-та проявляється через эф-ть основний деятти. Критерії рез-ти деят-ти орг. по Д. Скотт Синк: 1. Действенность — ступінь досягнення мети орг-ции. 2. Экономичность — співвідношення необх. кол-ва ресурсів немає і фактич. витрати. 3. Качество- відповідність хар-к продукції стандартам та санітарним вимогам споживачів. 4. Прибыльностьспіввідношення м/у статками і суммарными витратами. 5. Продуктивностьспіввідношення V продукції за опред. період натур., вартісних та інших. показниках і витрат ресурсів, відповідних V продукції. 6. Качество трудовий життя — умови праці працівників. 7. Инновационная активність — впровадження нововведень у різних функцион. областях деят-ти орг. Колич. экономич. показники эф-ти функціонувати.: Эу=П/Зу, де Еупок-тель ефти, Зувидатки дійте, П-прибыль (що більше, краще); Кч=Чу/Ч, Кчкоэф. числ-ти дійте. раб-ков, Чу-числ-ть раб. упр, Ч- загальна чис-ть (ніж менше, краще); Кз=Зу/З, Кз-коэф. витрат за функціонувати., З-общие витрати орг-ции (що менше); Кзп=Зу/ОП, Кзпкоэф. дійте. витрат за ед.выпуск. продукції, ВПу чи V вип. прод.

17. Ознаки та шляхи досягнення эф-ного м-та. Ознаки (Питерс, Уотермен): 1. Лицом до споживача. У зразкових компаніях потреби споживачів визначають всю деят-ть орг-ции, а той-таки персонал, безпосередньо контактирующий з споживачем, — найважливіша категорія працівників. 2. Производит-ть від чоловіка. Обр. кому. рассматрив. кожного рабдо як джерело ідей, а чи не просто пару робочих рук. Управління персоналом у тих компаніях будується з урахуванням психологич. особ-тей, властивих більшості людей. 3. Ориентация на дію. Прийняти рішення, навіть погане, — краще, ніж не прийняти ніякого рішення. Обр. кому. безупинно експериментують, пробують, щоб якнайшвидше перевірити насправді, на споживачі нові продукти, нові технологіії, нові процедури тощо. 4. Создание атмосфери пошуку. Атм. пошуку створюється підтримкою ентузіастів, розвитком всіх форм ділових контактів між співробітниками, коллегиа-льностью управління, м’якої внутр. конкуренцією. 5. Ценностное у. Багато обр. кому. повсюдно употребл. історії, гасла, легенди, пов’язані з етапами розвитку орг-ции і його деят-тью, її відомих рук-телей і спец-тов. 6. Верность своїй справі. Некіт. ступінь диверсифікації стає основою стійкості орг-ции. Але нерозбірлива див-ция найменш успішна стратегія. 7. Простота форми, скромний штат функціонувати. Внутр. структурні форми і системи образц. орг-ций відрізняються витонченої простотою. 8. Сильные лідери. Цінності й методи м-та, здатні перетворювати орг-ции в зразкові, встановлюють і розвиваються під впливом сильних лідерів. Спільні цінності - культура орг-ции. Стратегія — страт. мети, політика орг-ции, довгострокові плани. Структура — склад парламенту й підпорядкованість підрозділ. орг-ции, розподіл ф-ций, правий і овтет-ти. Системи — правила і складні процедури прийняття реш. за всі функцион. областям, інформ. система. Стиль — рук-ли орг-ции, стиль рук-ва, колегіальність в функціонувати. Склад рабков — добір, мотивація, социально-психолог. аспекти. Сума навичок — навчання персоналу, на підвищення кваліфікації, перепідготовка. Осн. мероприятия по удосконалення. эффект-ти мен-та: 1. Соверше-ие структури орг-ии, більш рац. распред-е ф-ций, прав, ответ-ти. 2. Выработка стратегію розвитку орг-и, її політики. 3. Соверш-е системи прийняття рішень на орг-и, повыш-е її обгрунтованості. 4. Разработка эф-ной інформ. системи в орг-ии, забезпечивши. ефект. коммуникац. зв’язок м/у сот-ками і подразд. 5. Соверш-е системи управління персоналом: добору, вивчення кадрів, мех-ма мотивації; здійснення заходів із запобігання виникнення конфли-ктов, виробленні умінь дозволу виник. протиріч безконфліктно, підвищення квалификац. раб-ков з урахуванням навчання, перепідготовки, розвитку ініціативи, творчості. 6. Развитие форм колегіальності упр-я, макс. развитие самосто-ти і ответ-ти раб-ков, застосування стилю рук-ва, адекватнного внутр. і зовнішніх чинникам, воздейств. на орг-цию. 7. Создание культури орг-ии, вироблення цінностей, визнаних і поділюваних сотруд-ми.

19. Система ф-ций м-та. Ф-ции м-та визначають стійкий склад специфич. видів дійте. деят-ти, що характеризуються однорідністю цілей, дій чи об'єктів їх додатків. Диференціація ф-ций м-та (власне специал-ция в опред. сфері дійте. деятти) дає можливість окреслити окремі завдання й види функціонувати. деят-ти і регламентувати раціональні правил і процедури їх здійснення. Розрізняють: -загальні відбивають зміст основних стадій процесу управління деят-тью оргции усім иерарических рівнях: целеполагание, планування, организовывание; облік, контроль, аналіз; регулювання). -социально-психологич. пов’язані з хар-ром произ. взаємин у колективі (делегування і мотивація). Делег. означає процес передачі завдань і визначення компетенції особи чи групи осіб, кіт. приймають він ответстть право їх виконання. Компетенціяце огранич. право раб-ка чи подразд. використовувати наявні кошти і ресурси орг-ции для выпонения поставлених перед нею. Мотивація як ф-ция м-та означає процес стимулювання всіх учасників деят-ти орг-ции задля досягнення цілей розвитку орг-ции. -технологич. становлять зміст технологій праці м-ра (рішення і комунікації). Ф-я прийняття реш. ступінь. рез-т деят-ти керівника. Ф-я комуции свяана із отриманням і обеном инф-ции. Ф-ции взаємно доповнюючи одне одного, створюють цілісну систему м-та, що дозволить диференціювати методи лікування й прийоми управленч. на деятть орг-ции, спеціалізувати органи управління та працю окремих м-ров. 20. Взаємозв'язок загальних ф-ций м-та. основні рішення з ф-циям. Загальні ф-ции відбивають загальний порядок управління деят-тью орг. Вони одинак. ступеня їй необхідні як у межах стратегич, і у рамках оперативн. м-та. Процес управління починається з формування системи цілей і завдань деят-ти орг-ции на опред. преиод часу. Потім осуществ. планування заходів задля досягнення цілей, якщо де вони досягаються, треба коригувати целеполагание. Далі осуществл. пошук таких организац. рішень., кіт. б забезпечили безумовне і найбільш ефект. виконання встановлених планових завдань. Успішне виконання предусмо-тренных заходів у рамках прийнятих организац. структур потребує врахування, посаду. контролю над ходом осуществл. процесів і політичного аналізу розбіжностей м/у фактич. і заплан. З допомогою регулювання осуществл. вироблення рішень вкладених у усунення виникаючих розбіжностей. Кожна з двох взаємозалежних ф-ций представлет собою замкнутий контур керувати. рішень. Склад основних рішень щодо ф-циям м-та: -целеполагание — прийняття місії, формиро-вание цільових параметрів, прийняття стратегич. концепції підприємства, твердження цільових пар-ров проекту; -планування — форм-ние тематич. плану НДДКР, утвержд. календарного графіка за проектом робіт, утв. кошторису витрат з проекту, форм. произв. програми орг-ции, утв. штатного розкладу за підрозділами, запит кредитних стредств на інновації, прийняття фин. плану орг-ции, утв. плану реалізації продукції; -організаціястворення предпр., вибір ОПФ, прийняття организ. структури предпр., утвер. положень про службах предпр. і должн. інструкціях, створення нових, або скасування істот. підрозділів, відкриття філії чи дочірньою фірми предпр.; -контрольоцінка стану за проектом робіт, оцінка фин. стану предпр., аналіз роботи служб і підрозділ. предпр., розпорядження про зміні термінів проведення за проектом робіт, встановлення порядку оцінки деят-ти виконавців, оцінка виконання стратегич. концепції предпр.

21. Завдання стратегич. управління та її етапи. Стратег. м-т здійснює вироблення лінії поведінки орг-ции з урахуванням можливих змін — у зовнішньою середовищі, кіт. характеризується неопред-тью, покликаний протистояти ризику втрати капіталу при реалізації стратегич. цілей. Стратегич. мета — масштабні наміри орг-ции, які ведуть досягненню істот. рез-тов орг-ции у сфері предприним., соц. середовища, произ-ва тощо. Стратегія є детальний всебічний комплексному плані, направлений замінити реалізацію місії організації та досягнення її цілей. Розрізняють базові і функцион. стратегії. Базова стратегія — модель стратегічного поведінки фірми у цілому або її окремої стратегич. госп. зону (СХЗ) у тому чи іншого рын. ситуації. Функцион. стор.- комплекс заходів і програм розвитку окремих функцион. сфер і підрозділів орг-ции. Стратегічне управління для підприємства то, можливо представлено як певного сценарію. 1. Обоснование філософії та підприємницької політики фірми 2. Формулирование головних намірів (стратегічний образ, місія фірми) 3.1.Анализ середовища оточення (шанси стати і ризики). 3.2.Анализ потенціалу фірми (сильні й слабкі боку) 4. Определение стратегічних цілей 5. Формирование стратегій на альтерна-тивной основі 6. Разработка оперативних заходів (проекти, програми, плани) 7. Реализация стратегій, контроль і контроллинг 1−2 нормат. м-т, 3−5 стратег., 6−7 тактич. Стратегич лінія орг-ции має будуватися за принципами збалансованого поведінки фірми щодо суб'єкта окруж. середовища: клієнтів, постачальників, кредиторів, д-ви й суспільства. Під філософією слід розуміти кредо існування, верховні принципи деят-ти. Фил-я визначає позиції предпр. щодо його организац. системи: способи управління (стиль рук-ва), застосування інновацій, информац. принципи (відкритість чи таємність), проголошені мотивац. принципи (індивід. чи коллект.), прийняті организац. структури, порядок дозволу конфліктів (придушення чи обговорення), принципи контролю (зовнішні і внутр.). Формулювання фил-ии і предприн. політики дає можливість преставить стратегич. образ орг-ции, під кіт. розуміють якісно виражену сов-ть основні цілі і керівних установок орг-ции, його реальне контури, і навіть опис предприн. завдань. Дотримуючись стратегич. сценарієм, необхідно розпочати з діагнозу ситуації у середовищі оточення і усередині орг-ции. Передусім слід перейматися аналізу оточення, в кіт. перебуває орг-ция. Варто старанно вивчити шанси й чинники ризику над ринком, тобто. збирати й оцінювати инф-цию, що надходить ззовні. Аналіз потенціалу орг-ции виявляє її сильні й слабкі боку в порівнянні з конкурентами, оцінює достатність готівкових ресурсів для намічуваних стратегич. дій. Стратегічне планування є набір діянь П. Лазаренка та рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, покликаних полегшити рішення стратегічних завдань фірми. У рамках стратег. планир. осущест.: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація, орг-ция стратегич. передбачення. 1) Місія — основна загальна мета організації, чітко виражена причина існування цієї орг-ции. Сратегич. мети розробляються стратегич. мети. 2) Цілі орг-ции буд. б. конкретними і измеряемыми, зорієнтовані у часі (Довгострокові мети мають обрій планування 5 років, середньострокові мети- 1- 5, короткострокових цілей — не більше 1 року.) Цілі буд. б. досяжними. 3) Оцінка і аналіз внешн. середовища. Зовнішнє середовище оцінюється за трьома параметрам:1)оценить зміни, кіт. впливає на різні аспекти поточної стратегії, 2) определить які представляють для поточної стратег. фірми загрозу, 3) определить які представляють більші можливості задля досягнення общефирм. цілей шляхом коригування плану. 4) Управленч. обстеження предст. собою методичну оцінку функцион. зон орг-ции, призначену виявлення стратегич. сильних і слабких сторін. У обстеження рекомендується включити 5 зон: маркетинг, фінанси, операції (произ-во), человеч. ресурси, імідж компанії. 5) Изучение страт. альтернатив. Розрізняють 4 стратегич. альтернативи: 1) стратегия огранич. зростанняплан-ние деят-ти від досягнутого; 2) стр. зростання передбачає істот. зростання у період, використовують у динамічно разви-вающихся галузях з швидко изменя-ющимися технологіями; 3) стр. скорочення — здоровий шлях раціоналізації і переориен-тации орг-ции. (розрізняють ліквідацію, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтування); 4) сочетание перших трьох. 6) Выбор стратегії. До основним вимоги вибору і розробки стратегій відносять: потрібна наявність варіантів стратегії, які включають різні підходи до досягнення мети (альтернативи стратегії цін, поширення продукції. реалізації технич. ідей т.д.); стратегія повинна бути дуже складним, перевантаженої; має складатися з серії простих завдань, їхнім виокремленням технологічний ланцюжок реалізації головної мети. 7) На етапі виконання стратегій: 1) Целевой портфель стратегій доповнюється оперативними планами (проектами, програмами) із зазначенням цілей, заходів, ресурсів, термінів, відповідальних виконавців; 2) Вводится система інформування і підготовки персоналу у сфері виконання стратегій; 3) Формируются спеціальні ланки стратегич. управління — профітцентри. При необходи-мости виділяються СЗХ — стратег. зони господарства, котрі пов’язують орг-цию з соответв. нішею ринку. 4) На етапах реалізації стратегій вводиться стратег. контроль. 8) Контроль реалізації 9) Оценка стратегії 22. Значення і різноманітні види цілей орг-ции. У широкому значенні - це передбачення у свідомості мен-ра деякого рез-та, для досягнення кіт. спрямоване дію. У зав-ти від виконуваної ролі мети класифікуються: 1) по масштабу дії: функціональні (раніше достигавшиеся даної оргцией); цели-аналоги (технологія її досягнення даної орг-ции відома); нові мети — стратегічні. Стратегич. мети відбивають масштабні намере-ния підприємства, які ведуть досягненню істот. рез-тов орг-ции у сфері предприни-мательства, соц сфері, пр-ва. Страт. мети диференціюють за рівнями ієрархії: страт мета орг-ции, функцион області деят-ти, оперативні завдання, закріплення опер. завдань за виконавцями. 2) по часу дії: короткострокові, середньострокові, довгострокові. Головна мета компанії повинна відбивати необхідність забезпечення добробуту власників компанії - її акціонерів. Максимізація довгострокової прибутку є головним метою, яка охоплює і максимізацію доходів акціонерів. Довгострокові мети мають два призначення: по-перше, вони вказують, що треба робити сьогодні, щоб досягти довгострокових цілей, удругих, наявність таких цілей штовхає менеджера до прийняття сьогоднішніх рішень з урахуванням довгострокової перспективи. Кратко-срочные мети послідовно вказують, які негайні та найближчі результати повинні бути досягнуто. Вони показують як швидкість, кіт. потрібна організації для руху по обраному шляху, і необхідний рівень дій («як багато і коли «має зроблено). 3) По об'єкту дії: ринкові, економічні, фінансові, соціальні, владні. Класифікація цілей: по рівню: народногосподарські; галузеві; террито-риальные; підприємства; -терміну дії: перспективні; поточні. — охвату існують, та масштабу дії: стратегічні; тактиче-ские. Вимоги цілей: узгодженість і сумісність цілей; реалістичність (досяжність); зрозумілість для виконавця; гнучкість (зворотна связь).

23. Завдання і різноманітні види внутрифирменного планування. План-ние — це безперервний процес встановлення чи уточнення цілей розвитку всієї орг-ции чи його структурних подраделений, визначення коштів її досягнення, визначення ресурсів із зазначенням джерел отримання. Завдання: забезпечення цілеспрямованого розвитку орг-ции чи його структ. підрозділів, перспективна орієнтація і раннє распознование проблем розвитку, координація деят-ти структурних подразд. і окремих раб-ков, план-ние явл. стимулом для раб-ков, информац. забезпечення раб-ков орг-ции, створення об'єктивної бази щодо ефект. контролю. Рез-том процесу план-ния явл. система взаємозалежних планових док-тов — планів. Плани містять вказівки кому, які завдання, коли потрібно вирішувати, і навіть які необхідні цього ресурси, і де з їхніми отримати. Види планиров.: -за програмними цілями: стратегич і оперативн.; -за періодом: долгосрочн (понад п’ять років), среднесрочн (1−5), краткосрочн.(до 1 року); -за рівнем: план-ние деят-ти орг-ции в цілому, підрозділи, проекту, окремого виконавця; -на уроках: НДДКР, произ-ва, збуту, постачання, персоналу, фин. деят-ти тощо.; -за змістом: продуктово-тематическое, ресурсне, объемно-календарное. Стратегич. планние заключ. у визначенні місії орг-ции з кожної стадії її життєвого циклу, формуванні системи цілей деят-ти і стратегій поведінки. Стратегич. планиров. орієнтоване зазвичай на період 5 і більше років. Оперативн. план-ние заключ. у пошуках і узгодженні найефективніших колій та засобів реалізації прийнятої стратегію розвитку орг-ции. Операт. план-ние має власної завданням реалізацію потенціалу орг-ции у вигляді досягнутої прибутку, доходів, обсягів реалізації та інші. Продуктово-тематическое заключ. у формуванні плану розвитку орг-ции, визначального заходи щодо оновленню продукції, совершенствов. технологій і орг-ции произ-ва (план диверсифікації, ликвидац. план, план научн-исслед. робіт). Ресурсне включ. у собі рассчеты матер., працю., фінансових ресурсів, необхідні виконання номенклатурно-тематических завдань, і навіть оцінку экономич. резтов і эф-ти деят-ти орг-ции. Цей вид розрахунків включ. у собі финанс. планние, складання бізнес-планів, бюджетне план-ние. Объемно-календарное заключ. в планиров. обсягів робіт, завантаження підрозділів, устаткування, виконавців, формуванні календарних графіків його роботи, розподілу V робіт з окремим тимчасовим періодам. 24. Основні етапи процесу планування. Процес план-ния складається з окремих етапів і процедур реалізації, що у ставка. логічного взаємозв'язок харчування та осуществл. в постійно повторюваної последоват-ти. створюючи для підприємства цикл. Розпадається на 3 етапу: 1) постановка завдання план-ния — включає формування мети (залежить від виду розроблюваних планів) і аналіз проблеми планиров.(изучение і порівняння фактич. досягнутого чи очікуваного на даний момент розробки плану стану обекта планиров. з необхідними цільовими значеннями параметрів). 2) разработка плану предусмат-ривает формування можливих варіантів розв’язання проблеми планування, прогнозиро-вание можливих наслідків реалізації для орг-ции, оцінку варіантів і прийняття планового рішення. 3) реализация планового рішення заключ в доведенні планового рішення до виконавців як планових завдань, нормативів, показателй.

25. Сутність і завдання орг-ции у системі керування. Ф-ция орг-ции — це раціональне поєднання процесів живого роботи з матеріальними елементами произ-ва у просторі і часу. Т.а. ф-ция вирішує 2 завдання: організувати економічно раціональне поєднання елементів произв. процесу у просторі; організувати економічно раціональне поєднання елементів произв. процесу з всіх видах ресурсів у часі. Фция орг-ции — це процес створення безлічі структур підприємства. Структураце одномоментне, різноманітне відображення системи. При формуванні структури підприємства вирішуються три завдання: завдання визначення структурного складу, завдання спеціалізації елементів структури, завдання взаємозв'язку э-тов струк. Основні види структур: виробництв. (-це склад основних, вспомогат. і обслуживши. структурних одиниць, їх спеціалізація, взаємозв'язку (рух матеріальних потоків), осн. хар-ка тип произ-ва), стор. управління, организац. стор. (сов-ть произв. і управленч. структур предпр.) 26. Переваги й недоліки осн. структур управління тими підприємствами. Ст-ры керувати. — склад управленч. підрозділів (служб, бюро, відділів, конкретних рук-лей), їх спеціалізації і взаємозв'язку (хар-ся рухом інформ. потоків). Весь управленч. працю основ. на поняттях лин. і функц. зв’язків. Лін. зв’язку висловлюють пряме непосредств. обязат. підпорядкування одних стр-р іншим. Функцион. зв’язку реалізують окремі специализир. ф-ции діяти. Лін. ст-ра хар-ся скалярной ланцюгом команд. +: ст-ра проста, є чітка система підпорядкованості, повністю реалізується принцип єдиноначальності, має місце висока гнучкість дійте.-: надзвичайно широкий діапазон виконуваних рук-лем ф-ций, исключ. возм-ть концентрації однорідних видів управленч. робіт у масштабі фірми, комунікації переповнені инф-цией, слабка мотивація раб-ков до самост. ухвалення рішення. Линейно-функцион. ст-ра: +: поєднання лин. і функц. ст-ры, велика венность ст-ры, висока нормативна проробка управленч. решнений; -: відмінність цілей і структурних од., слабка ув’язка і отв-ть за реш. комплексу завдань і досягнення мети фірми, складність в операт. керувати. по ф-циям, високий рівень прийняття реш, погана сприйнятливість нового. 27. Хар-ка дивиз. структури. Розрізняють 3 осн. виду: продуктова, орієнтована на споживача, регіональна. +: чітке розмежування ответ-ти; висока самост-ть структурних од.; розвантаження вищого ешелону м-та, що дозволяє сконцентрироватьс на стратегич. завданнях м-та; висока мотивація до ефект. деят-ти, простота коммуникац. мереж. -: підвищені витрати з допомогою дублювання ф-ций, слабкий синергетич. ефект, висока потреб-ть в керівних кадрах, складна координація деят-ти підрозділи, корпорації у цілому, роз'єднаність персоналу, складність здійснення єдиної політики. Застосовується в багатопрофільних підприємствах, препр. з розташуванням в різних регіонах, предпр., осуществл. складні інноваційні проекти. 28. Хар-ка функц. структури. Застосовується в однопродуктовых предпр., середніх узкоспециализ. предпр., научно-иссл. і проектно-конструкторських орг-циях, великих специализ. підприємствах. +: висока спеціалізація щодо окремих ф-циям, зниження ризику помилкових рішень, високий професіоналізм до прийняття реш., возм-ть концентрації однорідних робіт у масштабах фірми, простота формування та реалізації єдиної инновац. політики, високий профес. авторитет фахівців. -: у зв’язку з вузької спеціалізацією рук. розмивається ответствть, слабка динамічність стр-ры, слабке рішення стратегич. завдань, рішення оперативн. завдань домінує, відхід принципу еиноначалия.

29.Хар-ка матричної структури. Застосовується в предпр. холдингового типу, союзах і об'єднаннях предпр. з централизов. інфраструктурою, в багатопрофільних підприємствах зі значним обсягом НДДКР. +: чітке розмежування отв-ти за типовими проектами, висока гнучкість керувати. у вирішенні конкр. завдання, проекту; господарств. і административн. самост-ть, високий рівень грамотності застосовуваних рішень, короткочасна структура підпорядкування одночасно кільком підсистемам, у яких свою мета. -: тимчасовий хар-р ст-ры, високі вимоги до лин. і функцион. рук-лям, до комунікацій, наявність ризику при реш. завдань., слабке резервированиие ф-ций, відхід принципу єдиноначальності, а слід. возм-ть конфліктів м/у функц. і лин. рук., ст-ра приемлима для орг-ции із сильною культурою. 30. Хар-ка проектної структури. Застосовується під час створення нового предпр., освоєнні нових інноваційних продуктів, установі дочірньою фірми чи філії, проведенні масштабних НДДКР, в тимчасовій орг-ции, яка робиться рішення окремої завдання. +: висока гнучкість і адаптивність системи, зниження ризику хибних реш, профес. спец-ция рук. функцион. підрозділів, возм-ть обліку специфич. ум. регіонів, розмежування сфер ответ-ти, кадрова автономія функцион. підрозділів, цільове у проектом з урахуванням єдиноначальності. -:складні механізми коорди-нации, воз-мть конфліктів через дійного підпорядкування, розмитість отв-ти по окремому проекту, складність контролю робіт з проекту загалом, складність здійснення єдиної інноваційної політики, необх-ть дифферен-циров. контролю у ф-циям і проектам. 31. Види реалізувати основні принципи раціоналізації виробництв. процесів. Орг-ция произв. процесу — оптим. поєднання елементів произв. процесу у просторі і часу. До эл-там проив. ін. відносять: предмети праці, кошти, саму працю. За призначенням в произ-ве продукції розрізняють: основний (пов'язані з иготовлением товарної продукції); вспомог. (пов'язані з забезпеченням нормал. функцион-ния основн. в.п.); обслуживши. (пов'язані з забезпеченням безперебійної роботи осн. и вспом.). Ін. ін. розпадеться на стадії: заготовить., обрабатыв., складальна. У организац. відношенні: прості (пов'язаний з осуществл. низки последоват. операцій при обробці продукц.) складні (сов-ть координованих у часі простих процесів). Розрізняють види движ. предметів праці при осущ. простого пр. пр.:паралл., последоват, паралпоследоват. Стосовно труду: трудовые (з участю чел-ка) і естеств.(без). По перебігові у часі: дискретні, безперервні, імпульсні. Основні принципи раціоналізації пр. пр. 1) п. безперервності зводиться до вимог руху предметів праці, при кіт. кожна послід. операція починається негайно після завершення предшеств. опер. 2) п. паралельностідо требов. одночасності виконання окремих операцій та частин произв. процесу за рахунок суміщення чи перекриття їх тривалості. 3) п. прямоточности- до просторів. зближенню робочих місць і односпрямованості движ. предметів праці з першої до последн. опер. 4) п. ритмічностіпериодич. повторюваність тариф. процесів та його частин через суворо установл. проміжки брешемо. й у заданої последоват-ти. 5) п. пропорційності полягає у узгодженості всіх елементів произв. процесу з произв-ти і произв. мощности.

32. Хар-ка основних видів контролю діяльності. Ф-ции контролю у управленч. деят-ти розглядаються як процес, з допомогою кіт. у підприємства отримує инф-цию про дійсному станом справ по виконання плану препр., про перебіг реш. завдань. Содерж. ф-ции контролю залежить від виду контролю. 1. Предварительный контроль здійснюється до фактичного початку рішення завдань. Мета у визначенні безумовною готовності і возм-ти всіх елтов системи до реалізації діяти. системи. 2. Текущий контроль осущ. з початку функціонувати. деят-ти до її завершення. Головна мета полягає у своєчасному виявленні відхилень від намічених планів, стандартів регул. параметрів. Осущест. спеціальним управленч. контрольним органом. 3.Заключ. контроль устанавл. по рез-там реш. керувати. завдання. Він дає рук-ву инф-цию факт і рівня рішення поставлених завдань. Часто использ. для заохочення чи покарання виконавця. Для осуществл. ф-ции контролю необх. своя организац. ст-ра. Организац. ст-ры повинні відповідати произв. структ предпр. і долж. бути высокозатратными. Є також: по мети контролю: стратегич. (передбачає облік, оцінку і аналіз рез-тов розробки й реалізації перспективної концепції розвитку орг-ции) і оперативн. (націлений на текущийучет, аналіз осуществл. процесів і має своїм завданням забезпечення виконання планових завдань); на уроках к-ля: фінансів. і администр. (випадок. до процесів деят-ти і ними, має терахич. структуру); в масштабах к-ля: повний (цілісна система) і вибірковий (разове захід); формою осуществл.: внутр.(самост.предпр.) і зовнішній (із боку внешн. органів, вышестоящ. оргции). 33. Процес контролю та регул-ния та її зв’язку з ін. ф-циями управління. Регулювання — це процес, забезпечивши. експлуатувати. вплив суб'єкта управління на об'єкт дійте. задля досягнення необхідних значень змінних, істотних для функцион-ния об'єкта дійте. Правило шляхом компенсації відшкодування і з відхилення фактич. значення регул. величини. Контроль і регулир-ние явл. ф-циями зворотний зв’язок. У процесі контролю та регулювання виділяють три етапу, кожному з кіт. реалізується комплекс різних заходів: вироблення стандартів, і критеріїв, зіставлення фактич. рез-тов з очікуваними, прийняття контролюючих заходів. Перший етап процесу контролю непосредст. пов’язані з ф-цией план-ния. У цьому етапі устанавл. стандарти критерії оцінки деят-ти об'єкта управління, кіт. тариф. при планир. Стандарти позначаються на формі планових завдань, нормативів, показників і вибираються з цілей і стратегич. розвитку об'єкта функціонувати. та її основних областей. Другий етап ін. контролю полягає у зіставленні фактично досягнутих рез-тов функцион-ния об'єкта працювати. з встановлено. стандаратами, потужність. інтервали допутимых відхилень від установл стандартів, выявл. суттєві відхилення, потребують прийняття корректир. заходів. На етапі аналізуються причини виникнення відхилень і вибирається одне із варіантів поведінки: щось робити; усунути відхилення, як вони переростуть в великі проблеми; переглянути стандарты.

34. Поняття експлуатувати. прийняття рішень та їх роль системі м-та. Рішення в м-те — висновок про осуществл. чи неосущ. конкретні дії, закріплений у свідомості суб'єкта, об'єкта управління чи управленч. доктах. Проблема — істотне розбіжність м/у бажаним і фактич. станом об'єкта керувати. і до зовнішньої середовища. Завдання — бажаний конкретний рез-т, виражений в кількостей. параметрах чи описі. 36. Зміст процесу прийняття діяти. рішенням. 1. Констатация виникнення проблеми, її опис зводиться до слід.: -визначення необх-ти дій зі усунення проблеми до з’ясування причин, що призвели до неї; -конкретизація проблеми; -локалізація місця виникнення; -оцінювати. моменту возникн. проблеми; -встановлення тенденції розвитку проблеми. (завдання) 2. Визначення причин возникн. проблеми. (обгрунтування доцільності реш.) 3. Розробка варіантів розв’язання, їх оцінка. 4. Прийняття рішення, його виконання Методи прийняття: одноосібне, рішення, прийняте рук-телем з урахуванням думок подчин., колективне. Способи осуществл: устное вказівку, наказ. 5. Контроль за осуществл. рішення та придбанням очікуваних рез-тов. При успішному реш. проблеми відомості про неї заносять у комп. банк даних для накопичення досвіду. Неусунуті проблеми найчастіше обумовлюються: -неправильним визначенням причини возникн. проблеми, недостат. конкретне представл. проблему, неправильне оцінити значимості критеріїв, неадекватним вибором способів здійснення реш, неисполнительностью, недост. у запропонованих вар-тов реш. 37. Засн. способи опред. причин возникн. проблеми після ухвалення експлуатувати. рішення. 1. Выявление змін — у об'єкті управління і до зовнішньої середовищі, предшеств. возникн. проблеми. 2. Выявление об'єктів, аналогічних оскільки він розглядався, де така проблема не виникла, встановлення відмінностей у об'єктах. 3. Построение причинно-наслідкової діаграми. 4. Составление карти думок. 39. Критерій і знаходять способи оцінки варіантів функціонувати. рішень. Критерії - показники, хар-щие варіанти прийняття рішень та використовувані з оцінки і вибору рішення. Вага (значимість) критеріюколич. вираз відносної важливості кожного використовуваного з оцінки і вибору критерію, тоді як лишив. критеріями. 1) предварительный відсів вар-тов (при великому кол-ві вартов); 2) качеств. оцінка вар-тов реш. (при сумарному кол-ві вар. і критеріїв трохи більше 10) — скажімо 2 вар. за критеріями: відповідність осн. деят-ти, технич. возм-ти, дополн. витрати, угроа конкуренції, вер-ть успіху по шкале: оч. хор., хор, удовлетв, слабкий, оч. слабкий. 3) колич. оцінка вар. при малому кол-ві критеріїв (дерево реш.); 4) кол. оцінка вар-тов при отже. числі критеріїв (з урахуванням значимості критеріїв); 5) оценка вар-тов з допомогою рангів 40. Види нормативних док-тов, що використовуються реалізації керувати. рішень. Керувати. рішення часто можна зустріти, типових завдань описуються в нормативних док-тах, які визначають порядок существо-ния функціонувати. деят-ти. Дійте. завдання ф-циям управління (управління персоналом) ставка. таким норм. док-том як структура. Ф-ции управленч. підрозділи (прийом, переклад й раб-в, облік кадрів, оцінка деят-ти раб-в) (-діяти. дея-ть посаду. хар-ра, конкретизир. ф-ции функціонувати) регламентуються становищем про подразделениии. Обов’язки раб-ка апарату управління (ведення картотеки працюючих, особисті справи сотр-в, працю. книжок) (функціонувати. деят-ть посаду. хар-ра, конкретизир. ф-ции підрозділи) — должн. інструкція. Структура дол. инстр.: 1) подчиненность і квалификац. вимоги до д-ти; 2) обязанности; 3) ответств-ть; 4) права. Управленч. роботи (формування личн. справ, внесення змін — у личн. справи, здавання у комп’ютерний архів звільнених) (-діяти. деят-ть. конкретизир. обяз-ти раб-ка з указ. рез-та і продовження строку виконання) — планграфік. Операції (друкування виписок із наказів, щодо змін у дол-ти, окладі, місце роботи, підшивка виписок і заяв в особисті справи) (-етап упр. роботи, заканчив-ся самост. проміжним рез-том) регламент. процедурою виконання функціонувати. робіт (-сов-ть операцій із выполн. дійте. роботи із фотографією форм заповнених док-тов). Переваги розробки норм. док-тов на вирішення типових завдань: 1. более швидке і якостей. входження у дол-ть новоприйнятих раб-ков; 2.эффект. взаємозамінність раб-ков; 3.увелич. часу раб-ков на містять. опрацювання питань; 4. возм-ть посаду. совершенствов. діяти. деят-ти. 41. Завдання й захопити основні види моделювання в м-те. Методи м-та — сов-ть засобів і прийомів осуществл. діяти. деят-ти, що застосовуються порушення й вирішення досягнення її мети. Розрізняють: методи підготовки й обосннования рішення, м. вибору реш, м. реалізації реш. Модел-ние в м-те — процес побудови і дослідження моделей управління орг-цией. Під моделлю розуміється ідеальний чи матеріальний об'єкт, наближено який відтворює осн. эл-ты та зв’язку досліджуваного об'єкта. Мета мод-ния — отримання нової, незафиксированной у вихідних даних инф-ции про досліджуваних об'єктах. Види мод-ния: -экономико-математ. мод-ние (при реш. хорошоструктуриров. завдань) дозволяє сформулювати экон. проблему як математич. завдання. (моделі матем. прогр-ния, теорії графів, балансові моделі, теорії вер-тей і мат. статистики, теорії ігор); -мод-ние з урахуванням системного аналізу йдуть на рішення слабко структурир. проблем, що характеризуються істотною неопред-тью. Засн. ідея СА полягає у поєднанні в моделях і методи вирішення питань формальних і неформальних уявлень. Ділять на формальні (моделі исследов. операцій (мат. прогр, теорії ігор), комплексированные моделі (комбінаторики, структурнолингвистич.), моделі дискретної матем. (теорико-множеств., логич, лигвистич.) і евристичні, использ. узагальнений досвід минулого і інтуїцію фахівців (сценарії, графи цілей і завдань, дерева рішень, морфологич. моделі); -імітаційне мод-ние застосовують для вибрати з безлічі возм. вартов побудови произв. і организац. структур системи найкращого себто досягнення поставлених перед ній цілей з урахуванням варіантних розрахунків; максимально близького відтворення поведінки систем та його ланок на основі фактичних даних; обгрунтування й вибору з урахуванням воспроизв. істот. чорт системи та цілей його розвитку стратегії її деят-ти; зниження ступеня неопред-ти в моменти прийняття рішень. 42. Инст-ты м-та. Під инс-тами м-та розуміють сов-ть моделей і методів, що використовуються вирішення завдань м-та та його інформ., организац і методичного забезпечення. Систему керування за програмними цілями — система діяти. орг-цией, орієнтована на кінцеві рез-ты і джерело якої в використанні творч. потенціалу працю. колективу, методів працювати. Вирізняють три ключ. рез-та: к.р. коммерч. дет-ти (оборот, покриття витрат, перемінні й постійні витрати), к.р. функцион. деят-ти (у і якість произодимой продукції, використання виробництв. потужностей, сировини, матеріалів, енергії), к.р. підтримки, що сприяє досягненню коммерч. і функц. рез-тов (мотивація персоналу, атмосфера в орг-ции). Основними процедурними елементами явл.: 1) процесс розглянути. цілей, включ. аналіз ситуації та формировнаии концепції ключ. резтов; 2) пр. ситуац. функціонувати., содерж. добір виконавців, визначення хар-ра заходів, діянь П. Лазаренка та оцінки реакції окруж. середовища відповідно до сформованій ситуацією; 3) пр. контролю над рез-тами, включ. динамічну оцінку рез-тов деят-ти і оперативн. вироблення необх. заходів. Система і методик ПАТЕРН вирішення завдань визначення мети, планування, регулювання і функцію контролю Система і методик ПЕРТ вирішення завдань планування цільових комплексних програм, тож проектів Експертизапроцес исследов,. проведеного експертами, направлений замінити формування груповий оцінки за неструктуризованным проблемам. Процес экспертиы складається з: постановка исхоной завдання эксп. оцінювання, вибір типу завдання, розв’язуваної эксп, вибір методу формир-ния груп. оцінки, взаємодія експертів, вибір методу обробки експертної инф-ции, оцінка. Различ. слід. типи завдань экспер. оцінювання досліджуваних об'єктів: завдання парних порівнянь, ранжирування, класифікації, чисельної оцінки. У процесі формування груповий оцінки использ. слід. методи: -метод круглий стіл з вільним обміном м/у експертами, метод мозковий атаки з частичнй регламентацією обения експертів, м. Дельфі з допомогою зворотний зв’язок, м. формування груповий оцінки на умовах ізольованості експертів друг від друга. Для оброблення і отримання результир. оцінки использ. статистичес, алгебраич, методи шкалювання. 43. Завдання і канали комунікацій в м-те. Комунікації - стійка зв’язок м/у участ-никами управленч. процесу, це взаємозалежність етапів роботи з инф-цией. Цілі комунікацій: 1) организовать інформ. обмін м/у суб'єктом і об'єктом керувати.; 2) наладить процес эмоц. і интеллект.-го обміну змістом працювати. инф-ции; 3) установить взаємозв'язок м/у людьми в орг-ции; 4) сформулировать загальні погляди на внутр. середу орг-ции; 5) организовать спільну роботу колективів із метою выпол-нения завдань орг-ции. Значення ком-ции: ком-я — основну умову існування й розвитку оргции, ком-я осуществл. взаимоействие з внешн. середовищем, визначаючи рівень добробуту й якість прийняття керувати. реш, ком-ции характериуют стану внутр. середовища орг-ции шляхом забезпечення функцион-ния і взаимод-я людей, структури, цілей, технологій і завдань орг-ции, ком-ция содает неформ. структуру у процесі функцион. орг-ции і сприяє зближення з ній формальної структури. Форми ком-ций: письм., усна, відео, електронна, эмоцион. Види: межличн, форм., неформ, вертик., горизон, верб, неверб. Кошти ком-ции: док-ты, мова, знакові системи, электр. ср-ва зв’язку, відеота телекомунікації, елти структури физиолог. системы чел-ка. Коммуникац. процес — це обмін инф-цией м/у елементами организац. системи каналами прямий і зворотний зв’язок. Вирізняють 4 базових елемента: джерело — творець ідеї, повідомлення, инф-ции, передавальний її, завдання — вибір каналу, засобів зв’язку й форми комунікації; повідомлення — инф-ция, кіт. передає джерело одержувачу, вибір форми комунікації, кодування инф-ции; канал (прямий і зворотний зв’язок) — засіб, з допомогою кіт. повідомлення передається джерела до одержувачу і навпаки, технічне забезпечення якостей. инф-ции; одержувач — коммуникант, заради кіт. функціонує коммуниникация, декодиро-вание инф-ции, вибір каналу, засобів зв’язку й форми ответнгой инф-ции. Рез-т коммуникац. процесу: зміни у знаннях одержувача, ізм. щодо стійких уявлень отримають, ізм. поведінки получ. Етапи кому. процесу: зародження ідеї, або відбір инф-ции, вибір каналу передачі инф-ции, передача повідомлення, інтерпретація сообщ. одержувачем, реалізація сообщ. Канали комунікацій: усна передача, наради, телефонні переговори, письм. передача, службові записки, звіти, электр. пошта, комп. мережі. 44. Види і особ-сти кому. зв’язків в орг-ции. У зав-ти від способу обміну инф-цией розрізняють: міжособистісні чи органиац. ком-ции з урахуванням усного спілкування, і ком-ции з урахуванням письм. обміну інфцией. Межлич.: формальні (визначаються політикою, правилами, должн. інструкціями даної орг-ции і осуществл. за формальними каналам) і неформ. (осуществл. відповідно до установивш. системі особистих стосунків м/у раб-ками оргции). Серед форм. виділяють: вертикальні, коли инф-ция перемещ. з однієї рівня ієрархії в інший; обрій. м/у різними підрозділами, призначених для координації деят-ти різних подразд. Межл. ділять також: вербальні і невербальні, покликані здійснити обмін инф-цией без застосування слів (з допомогою жестів, інтонацій голоса).

45. Інформ. системи в орг-циях. Специфіка керувати. праці: у процесі працювати. не створюються матер.-веществ. цінності, предметом праці працювати. явл. инф-ция, засобами праці дійте. явл. сучасна оргтехніка, продуктом праці м-ра явл. прийняте рішення. Совр. діяти. системи функціонують з урахуванням інф. систем (-сов-ть взаємозалежних эл-тов (цілей, принципів, методів, коштів), способств. реалізації відновлення всього комплексу опреаций щодо забезпечення процесу працювати. необ. инф-цией. Інф. системи діляться на: локальні, корпоративні, глобальні. Локальні- сов-ть інф. підсистем, які забезпечують функцио-ние предпр. у вигляді внутр. комунікацій (произв. інф. підсистема, фінансова, экономич, коммерч, стратегич, соціальна, инновац., административно-распорядит.). Наиб. ефект забезпечують автоматизовані інф. системи функціонувати. на предпр.: АС научн. исследов., САПР, АС технич. підготовки произ-ва, АС дійте. произ-вом, АС функціонувати. технологич. процесом, автоматизиров. робоче місце. Корпор. представл. собою внутр. ком-ции одного предпр., функціонуючих на разл. территор. об'єктах даного предпр. глоб. предст. собою внешн. ком-ции, обслуживши. неогранич. у користувачів. (система інф. зв’язки й з обществен., з споживачами, з муницип., регіон., федерал, м/н структурами.) 46. Сутність делегування та її эф-ть. Делег. полягає у передачі суб'єктом діяти. частини своїх завдань і передачу повноважень об'єктах керувати., кіт. приймають він ответст-ть право їх виконання. Повноваження — це огранич. право раб-ка чи подразд. використовувати ресурси орг-ции під час вирішення завдань. Цілі дел-ния: розвантажити вищих рук-лей, звільнити їхню відмінність від текучки і створити найкращі умови для реш. стратегич. і перспект. завдань керувати.; підвищити дієздатність нижчестоящих ланок; збільшити втягнутість і зацікавленість раб-ков. Засн. правила делег-ния: виділення сфер прийняття рішень сотр-ками, заборона втручання у сферу деят-ти подчин.-го, чітке оцінювати. рівня виконання й необхідних дій, курс. часу звіту про рез-тах, інформування колективу, на кіт. поширюється делегиров. влада, забезпечення подчин. необх. инф-цией, оцінка термінів, а чи не методів досягнення рез-тов, последоват. делег-ние, Не тільки нудних чи зриваються завдань, надання подчин. возм-ти для вибору делегируемых завдань. Види делег: на уроках: справ. завдання, повноваження; формою: лінійне, апаратне, по хар-ру: систематич., часів., за обсягом: повне, огранич., нульовий, псевдоделег., за рівнем: инновац, рутинн. Эф-ть делег-ния залежить від: чіткості у викладі рук-телем мети, кіт ставиться підлеглому, відповідності м/у делегиров. повноваженнями ітью, подкрепленности розширення зони отв-ти підлеглого системою стимулювання. Причини низькою эф-ти дел-ния заключ у впертому небажанні рук-лей справть повноваження (оману: я це зроблю краще, відсутність способ-ти рукть, отсут. довіри до подчин, страх ризику, отсут. вибіркового контролю для предупрежд. рук-ва про возможн. небезпеки) і небажанні подчин. брати ответ-ть (вважає зручним запитати боса, що робити, ніж самому покінчити з проблемою, боїться критики за соверш. помилки, відсутня инф-ция і ресурси, роботи більше, чим можна зробити, отсут. упевненість у собі, отсут. стимули) 47. Види повноважень у орг-циях. Повноваження — це огранич. право раб-ка чи подразд. використовувати ресурси орг-ции під час вирішення завдань. Ответ-ть — зобов’язання особи чи подразд. виконання завдань у межах представл. повноважень. Під владою розуміють реально зможе діяти чи возм-ть проводити ситуацію. Пол-ия тариф., емоційне обличчя, заним. оцінювати. долж-ть, проти неї робити. Влада потужність., що його справді може робити. Пол-ия завжди обмежені. Межі пол-ий всередині орг-ции определ-ся політикою, процедурами, правилами і должн. інструкціями, що у письм. вигляді чи передані подчин. усно. Обмеження повноважень голови Ради директорів: 1) акціонери, співробітники (профспілки), рада дир-ров, засновники; 2) гос-во, законодат-во, політика, традиції, і звичаї, постачальники, партнери, посередники, замовники, клієнти, споживачі. Лін. і. — п-я, кіт. предоставл.-ся виконавцю його непосредств. нач-ком в соотв. з ланцюгом команд. Делегир-ние лин. пол-ий формує иерархич. структури управління, кіт. має будуватися з урахуванням норми керованості. Під нею розуміють у підлеглих, кіт. рук-тель може ефективно управляти у вигляді делег-ния своїх лин. повноважень. Н.у. залежить від розмаїття управленч. ф-ций: різнідо 7, подібні до 20, однакові до 40; від самост-ти і кваліфікації підлеглих, від відносить. здібностей руктеля. Рез-том дел-ния лин. пол-ий явл. принцип єдиноначальності (раб-к отримує пол-ия лише від однієї рук-ля й має ответ-ть лише проти нього) і субординація (чітко установл. порядок звернення до вищестоящому рук-лю). Деят-ть апарату спрямовано предоставл. рук-ву инф-ции, необх. для прийняття ефект. рішень. Виділ. слід. різновиду апаратів: консультативн. апаратгрупа функц. спец-тов у вузьких, спец. областях знання, осуществл. консультування рук-теля у межах своєї компетенції. Обслуживши. — функцион. підрозділ орг-ции, выполн. розглянути. послуг у рамках свій компетенції (кадри, служба маркетингу). Особистий апарат — різновид обслуживши. апарату, деят. кіт. спрямовано виконання розпоряджень рук-теля. Види повноважень, делегованих апаратам стосовно лінійної структурі: рекоменд. повноваження (консультир. лин. рук-ва), обов’язкове узгодження (забезпечивши. розширення реком. пол-ий зобов’язує лин. у погоджувати ставка. коло рішень зі штабным апаратом), парал. пол-ия (включ. право відхиляти ціна. рішення лин. рук-ва), функцион. п-ия (означ. надання штабному апарату прав як пропонувати, і забороняти ставка. дії межах своєї компетенції). 48. Центр-ция і децен-ция під управлінням. Центр-ция означ. концентрацію завдань управління. Децен-ия означ. поділ завдань управління з швидкість. ознаками: функц. область, в кіт. вирішується завдання (произ-во, маркетинг, постачання і т.ін), процедури дії; об'єкт управління; стадія розв’язання проблеми (підготовка реш, реш, реалиация, контроль), хар-р завдань (повтор, инновац), простір, час, якість, у. Важн. види поділу завдань управління: функцион. поділ — раз-е по функц. областям на верхніх рівнях ієрархії, і відповідно за операціями, процедурам прийоми на нижніх рівнях; дивізіон. раз-е — раз. за сферами бізнесу, насамперед із продуктовим групам чи групам споживачів; регіон. раз.- раз. у регіонах і областями збуту; фазове раз.- ра. по фазам виконання завдань; комбінація різних видів поділу завдань. Ступінь цент-ии м-та виражається насамперед у хар-ре организац. структури експлуатувати, прийнятої на предпр. Вона знижується під час переходу від лин. до функцион. структурам. Розрізняють вертик. (- передавати право приймати рішення вниз за рівнями управління) і обрій. (—підлеглим. не явл. рук-телями 50. Процес. теорії мотивації, їх практичного значення. Ін. теорії вважають, як з’являються пот-ти, коли лю-на мотивованою до деят-ти, якщо буде реалізовувати свої п-ти, поведінка людей визначу не лише потр-тями, а явл. також ф-цией сприйняття в очікуванні, що з даної ситуацією, і возм. наслідків обраного типу поведінки. Теорія очікувань Врума виходить з тому, що за наявності активної п-ти чолдо розпочне діям в тому разі, якщо оцінюватиме вер-ть отримання рез-та досить висока. Інакше лю-на до дії не приступить. Сопоставляются витрати з рез-тами, рез-ты з винагородою, а вознагр. становить відповідність до задоволенням (валентностью). Т.а. мотивація = З-Р*Р-В*Валентность Валентність — гадана ступінь відносного задоволення, що виникає у результаті отримання певного винагороди. Тобто. ожмидание те, що зусилля приведуть до бажаного рез-ту, ожид.. що рез-ты змусять у себе вознагражд., ожид., що вознагр. матиме достатню цінність. Щоб стимули були сильні, м-ры мають навчати подчин. отримувати необхідні рез-ты і створювати всі необх. ум., встановлювати непосредств. зв’язок м/у рез-тами праці та вознагражд. подч., вивчати пот-ти подч., аби знати, які вознагражд. мають для ні цінність. Теорія справедливості виходить з тому, що субективно визначають ставлення вознагражд. до витраченим зусиллям і далі співвідносять його з вознаг. ін. людей, виконували аналогічну роботу. У цьому формується представл. про справедливість получ. возн., а слід. і культурний рівень мотивації чел-ка до еф. праці. Люди можуть відновити баланс чи почуття справедливости. либо змінивши рівень затрач. зусиль, або намагаючись змінити рівень получ. вознагражд. М-ры повинні роз’ясняти співробітникам принципи оплати, щоб кожен бачив, рахунок чого може збільшити рівень свої доходів. Модель Портера-Лоулера — комплексна теорія, куди входять у собі як эл-ты теорії очікувань, і теорії справед-ти. Відповідно до моделі, досягнуті резти залежить від 3 переменных: затрач. зусиль (3), здібностей і характерних особ-тей чел-ка (6), і навіть від усвідомлення своєї роль процесі роботи (5). Рівень затрачив. зусиль у своє чергу залежить від цінності вознагр.(1) і того, наскільки відчувається зв’язок м/у витратами зусиль і возможн. вознагражд. (2). Досягнення необхідного рівня рез-ности (4) може викликати внутр. вознагражд.(7а), такі як почуття удовлетвор. від виконаної роботи, самоповагу, почуття компетентності, і навіть зовнішні вознаг.(7б), такі як похвала рук-ля, премія, просування службовими щаблями. Задоволення (9) — це рез-т зовнішніх і внутр. вознагр. з урахуванням їхньої справедливості (8). Удовл-ние явл. мірилом того, наскільки цінно возн. насправді (1). Ця оцінка впливатиме для сприйняття людиною майбутніх ситуацій. Елементи теорії очікування з’являються у цьому, що раб-к оцінює вознагр. в відповідність до затрач. зусиллями та вірить, що це вознагр. буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляється у тому, що мають власне судження щодо правильності чи неправ-ти вознагр. по сравн. з ін. працівниками та й ступінь задоволення. Важливий вихід із моделірезультативний працю веде до задоволенню. 51. Нематер. стимулювання в мен-те, кошти та прийоми його застосування. Побічні, вищі потреби людей відіграють істотне значення в мотивації персоналу. Реком-ции, замова. задоволення соціальних потреб: 1) давать співробітникам таку роботу, кіт. дозволила вони мають спілкуватися; 2) создавать на робочих місць дух єдиної команди; 3) проводить з підпорядкований. периодич. наради; 4) не намагатися зруйнувати неформ. групи, якщо де вони завдають орг-ции реального шкоди; 5) создавать умови для соц. активності членів орг-ции за її межами рамок. Реком-ции, замова. на удовл. п-тей у повазі: 1) предлагать подчин. більш містять. роботу; 2) обеспечить їм покладе. зворотний зв’язку з досягнутими рез-тами; 3) високо оцінювати і заохочувати досяг. подч. рез-ты; 4) залучати подчин. до формулюванні цілей і виробленні рішень; 5) делегувати подчин. дополн. правничий та повноваження; 6) просувати подч. по служ. драбині; 7) обеспечивать навчання і перепідготовку, кіт. підвищує рівень компетенції. Реком-ции, замова. на удовлетв. п-тей в самовираженні: 1) обеспечивать подчин. воз-ти на навчання та розвитку, кіт. дозволив би повністю використовувати їх потенціал; 2) давать подч. складну і отримувала важливу роботу, що вимагає повної віддачі; 3) поощрять і розвивати у подч. творч. способ-ти.

52. Стилі рук-ва, зумовлені особистістю керівника. У розділі ст. рук-ва — характерні риси поведінки, прийомів, дій, використовуваних рук-тем у процесі управління. Розрізняють 3 стилю керівництва, визначених особистістю рук-теля: авторитарний, демократичний, ліберальний. Розмаїття стилів, опред. личн. рук., м.б. сформована з урахуванням поєднання двох чинників: турботі рук-теля про произ-ве і людях. Графічно це поєднання м.б. представлено спец. «гратами м-та». 1.1.Рук-тель мало піклується і пр-ве. і людях. Рез-ты невисокі, моральний дух колективу низький, рук-тель докладає миним зусилля задля виконання самим лише необхідної роботи (ліберальний стиль). 9.1. Произв. рез-ты може бути високі, але удовлет-ти людей немає, що створює масу проблем (авторитарний). Эф-ть пр-ва явл. рез-том жорсткого управління і обмеження прав робочих. 1.9.Создание друж. атмосфери у колективі, розмірений темп роботи. Інтереси орг-ции відходять на задній план. (клубний стиль). 9.9.Выполнение роботи забезпечивши. спільні зусилля всього колективу, розвинена система заохочення, висока произв-ть праці. Рук-тель націлює всіх раб-ков для досягнення произв. цілей з урахуванням довіри й шанування ним. Розвивається самост-ть, ответ-ть, створюється дух єдиної команди. (демократич.) 5.5. Успіх произ-ва забезпечивши. оптим. поєднанням клопоти про людей і пр-ве, рук-тель схильний до компромісів, згуртований колектив. Рук-тель вміло балансує, забезпечуючи досить високий рівень произв. рез-тов і удовлетв. моральний настрій. Докладніша хар-ка м.б. здійснена з урахуванням 4 ознак: напраленность рук-ля на рез-т, способи мотиваци, залучення подчин до функціонувати, требоват-ть. Автор. — важливий лише рез., мотивація, джерело якої в беспрекословновном підпорядкуванні, подч. не залучив. до керувати., жорстка треб-ть, стиль м.б. виправданий, у групі з нерозвиненими матер. і вищими потребами. соціальній та екстремальних ситуаціях. Демократ. — важливі й рез-ты і знаходять способи досягнення, м-я, основ. на использ. матер. і соц.-психол. потреб, подч. активно по суті залучив. до працювати., треб-ть разом із довірою, стиль треба використовувати при умови заинтересов-ти раб-ков в получ. рез-тов, иниц-ти і ответ-ти. Лібер.- рез-ты байдужі, м-я практично немає, созается вид, що подч. беруть участь у працювати., низька треб-ть, застосування цього стилю свидет-ет про нечіткості в потужність. цілей групи та її ролі в произв. процесі. 53. Ситуаційна лідерство в м-те. Сит. лид-во — стилі рук-ва в зав-ти від рівня зрілості рабоч. групи: ступеня кваліфікації, і прагнення його зростання. Рівень зрілості раб групи — соотв. стиль рук-ва. Повністю квалиф. і що хоче далі досконалостей. — надання самост-ти (визначення ф-ций і ответ-ти раб-ков, спільне обговорення рез-тов) Досить квалиф. і продолж. зроблений. — участь у прийнятті рішень (залучення раб-ков до постановки цілей, консультації та заохочення самостти) Малоквалиф., але проявл. активність в підвищено. квалиф. — координація (менш глибокий інструктаж контроль, заохочується ініціатива і ділові контакти). Низкоквал. і располож. соверш. — указування (ретельний інструктаж і детальний контроль, заохочення исполнит-ти та особистих достижений).

54. Колег. керівні органи при керівника. Кол-ть в керувати. — неединоличность рук-ва, різноманітні форми участі раб-ков у вирішенні питань і завдань, завдань, які орг-цией, прийняття рішень. Вертик кол-тьучасть раб-ков нижчестоящих рівнів у постановці, обговоренні, ухваленні рішень про питанням, які входять у компетеницю вищих рівнів. Подчин. формулир. пропозиції з передають їх рук-телю. Гориз. кол-ть — групове обговорення проблем, непосред-ственно що з виконанням должн. зобов’язаний. учасників, що у сфері їх компетенції. Рада допомагає виробленні стратегії деят-ти та політики, обговорює загальні питання, формується по должн. принципу, собир. регулярно. Нарада обговорює шляхи вирішення конкретної проблеми, формир. у складі найбільш компетентних і здібних до обговоренню питань раб-ков, собир. принаймні необх-ти. 55. Чинники эф-ти колег. органів. 1) Прод-ть засідання має перевищувати 1 години. 2) У і склад участн. Оптимальним кол-вом учасників засідання явл. 10 чол. Ролі, кіт. бажано грати вчать засідання: голова (ставить завдання, стежить за соблюд. процедур обсужд, приймає реш.), прискорювач рішення (веде обсужд, объедин. думки і ідеї на проект реш), генератор ідей (поставл. оригин. думки і предлож.), суддя (опонує высказыв. ідеям, об'єктивно аналізує їх), розвідник (найбільш информиров., приносить повідомлення про всевозм. новинах), доводчик (звертає увагу до деталі особисто перевіряє кожну деталь проекту реш.), практик-организатор (планує організовує виконання прийнятого реш., готує необх. док-ты), душа групи (сприяє установл. дружби і гармонії відносин, перешкоджає возникн напруженості та конфліктів). 3) Подготовка наради (місця. час проведення, оповіщення учасників). Найдоцільнішим часом проведення засідання слід вважати період 16−19 годину. У період своєї макр. работоспос-ти рабки долны виконувати свої должн. обов’язки. 56. Способи оцінки рук-телей. 1. Безпосереднім рук-телем: +: оцінка з урахуванням требов., отраж. політику орг-ции, цілі й завдання возглавл. колективу. -:суб'єктивізм, можливе надання надмірного значення особистим відносинам. — з урахуванням загального враження про результати роботи; - з урахуванням оцінки рез-тов роботи колективу, очолюваного оцениваемымм рук-лем; - у системі показників, включ. рез-ты роботи колективу та якостей, проявл. рук-телем. 2. Підлеглими — (з допомогою опитування чи анкетування). +: гарне знання рук-ля, його сильних і слабких сторін. -: оцінка з позицій інтересів групи, не совпад. з його інтересами орг-ции. 3. Експертами у складі вищих рук-лей, рівних дол-ти і підлеглих. +: найоб'єктивніша оцінка з усіх можливих. -: трудоем-ть орг-ции всіх необх. заходів, збирання та опрацювання получ. оцінок. 4.Самооценка. +: возм-ть найповнішої конкретної оцінки, виявлення недоліків, і швидкість. шляхів зроблений.-: упередженість, потужне впливом геть оцінку надає хар-р і психол. сост. рук-ля.

57. Основні правила ділового спілкування. Ділове спілкування вимагає дотримання слід. основних принципів. Шість способів заручитися підтримкою людей: усміхайтеся, виявляйте щирий інтерес до ін. людям, називати людей на ім'я та батькові, говорити, що интерересует співрозмовника, слугувати гарним слушателм, давати іншим відчути їхню соціальну значимість. Під час обговорення спірних запитання слід притримувати слід. правил: ухилятися від спору, виявляти на повагу до співрозмовнику, дотримуватися дружелюбного тону. виявляти на повагу до думці іншого, виявляти сочу4вствие почуттів соб-ка, зрозуміти точку ренію і моивы поведінки соб-ка, дати соб-ку виговоритися. стати на т.зр. іншого, а то й мають рацію, то визнати це, переконувати, створювати враження, ідея належить соб-ку, запитувати те щоб соб-к відповідав так, ілюструвати ідеї, звертатися до шляхетним спонуканням, виклик. Способи здійснення впливу на людей без нанесення образи: критику розпочинати з похвали, взяти частина провини він, робити амечания в косв. формі (засуджувати погані рез-ты, а чи не чел-ка), надихати людей: хвалити за самий скромний успіх, намагатися убеить, що він може на горадо більше, давати вказівки у вигляді прохання, повідомляти непряитные речі: дати возм-ть чел-ку зберегти віру у собі, відмовляючи людям, намагатися підсолодити пігулку. 58. Психолог. хар-ки покупців, безліч ділові взаємини Юлії. У процесі спілкування необхідно враховувати вік, підлогу, особисті обставини людей, і навіть психолог. хар-ку особистості. З численних підходів до психол. хар-ке людей виділити: типи темпераменту — сангвінік (-швидко знаходить контакти з людьми, товариський, не відчуває скутості у новій обстановці, легка пристосовуваність до изменяющ. умов життя, схильний до виконання спільної деят-ти, більше всього підходить робота, потребує швидкої реакції), холерик (-із захопленням береться у справі, працює із підйомом, але запас його енергії швидко виснажується, настрое6ние падає, спілкування з людьми допускає різкість, выспыльчивость, эмоцион. нестриманість, дратівливість, цьому грунті може созжет створювати конфліктні ситуації у колективі), флегматик (доводить розпочату справу остаточно, недолюблює змін, спокійний спілкування з людьми, ухиляється від сварок, завжди рівний, залежно від товариський), меланхолік (схильний до замкнутості, уникає спілкування з малознайомими людьми, часто ніяковіє виявляє велику ніяковість у новій обстановці, невпевнений в собі, легко втрачається, підвищена ранимість і чутливість); акцентуйовані хар-рыгіперактивний. психостенический, аутистический, лабильный, демонстративынй, циклоидный, хитливий, конформний, астревающий. четырехфакторная хар-ка психологич. типів: Раціон. типи: логіко-сенсорний інтроверт — інспектор, логіко-сенсорний екстраверт — управитель, логикоінтуїтивний экстр. — підприємець, лог.-интуит. интр. — аналітик, этикосенсорний интр. — хранитель, этико-сенс. экстр. — ентузіаст, этикоінтуїтивний экстр. — наставник, эт.-инт. интр. — гуманіст; ірраціональні типи: сенсорно-логический интр. — майстер, сен.-лог. экстр. — маршал, интуитивно-логич. екстраверт — шукач, инт.-лог. интр.- критик, сенсорноетичний интр. — посередник. сен.-этич. экстр. — політик, інтуїтивноетичний экстр. — радник, инт-этич. інтроверт — лирик.

59. Неформальні групи і лідери колективу. Неформальн. група — объедин. раб-ков з урахуванням взаємних симпатій, спільності інтересів, захоплень, які пов’язані з деят-тью орг-ции. Орієнтація неформ. груп: покладе.(група покладе. впливає соц-психол. клімат, на ставлення до праці) і отрицат (група надає отриц. впливом геть отнош. у колективі. заважає досягненню произв. цілей). Лідерлю-на. облад. авторитетом члени групи і з цього що може впливати на людей. Форм. лідеррук-ль. заним. соотв. штатну дол-ть, чи кіт. покладено обяз-ти по рук-ву подчин. Неформ. лидер—раб-к, не имеющ. форм. повноважень, але користей. авторитетом, впливом в к.-л. групі. Рук-тель повинен знати про сущ. неформ. груп, і лідерів івраховувати при формиров. форм. груп, і кадрових призначеннях, налагодити ділової контакти з лідером, враховуватиме позицію лідерів. 60. Конфлікти у колективі і їх дозволу. Конфлікт -зіткнення сфері спілкування, викликане суперечливими цілями, установками, поведінкою людей. Типи конфліктів: міжособистісний, м/у личн. і групою, межгрупповой. Засн. причини возникн. конфліктів: перешкода досягнення цілей трудовий деят-ти (відсутність инф-циии, недопоставка матеріалів) перешкода досягненню особистих цілей (досягнення співробітникомконкурентом вищих рез-тов, затримка підвищення окладу), противоречия поведінці, поглядах, манерах, привы-чках (розбіжності у віці, в вихованні, несумісність хар-ров), дії одного співробітника перешкоджають успішної деят-ти іншого, дії одного сот-ка перешкоджають досягненню личн. цілей іншим, поведінка, погляди одних співробітників суперечать нормам поведінки, поглядам інших. Способи предупрежд. конфліктів: чіткий розподіл ф-ций, прав, ответ-ти, узгодження інтересів раб-ков, виявлення пот-тей раб-ков й створення умов максим. задоволення, формиров. робочих груп з урахуванням особистої сумісності, застосування адекватного стилю рук-ва, своєчасне виявлення противоречий та його дозволу основі переговорів. Засн. принципи проведення переговірок: зробити раграничения м/у учасниками і предметом переговорів, зосередитися на інтересах, а чи не на позиціях, розробляти взаємовигідні варіанти, наполягати на використанні об'єктивних критеріїв. Преду-преждение конфліктів у колективі та його ффективное рарешение вимагають ціна. соц.-психол. инф-ции.: инф-ция людей (про хар-ках, про відносини, про неформ. групах і лідерах, про пот-тях) і инф-ция про думках людей (про ум. праці, про рук-лях, про політику орг-ции). Методи збору: спостереження, інтерв'ю, анкета). Правила дозволу конфліктів: 1. Не сравни-вать рівень провини учасників. 2. Начните розмову з описи конкретної історичної ситуації, яка Вас не влаштовує. 3. Выскажите, що ви відчуваєте з в зв’язку зі конфліктом (є небезпека, я переживаю, боюся) — від об'єктивного пере-ходите до суб'єктивного. 4. Постарайтесь вислухати інший бік. 5. Разберитесь в прихованих думках, припущеннях. 6. Выскажите кон-кретные пропозиції щодо зміни ситуації. поведінки. 7. В завершення — обсу-дите, що буде, якщо зміни будуть прийнято. 8. Удержитесь від коментарів, би підводячи риску під розмовою, чи зробіть в позитивному плані. 12. Обмеження й умови фун-ния орг-ций. Огр-ния формуються внешн. середовищем орг-ции, кіт. умовно діляться на середу прямого й опосередкованого впливу. Умови функц-ния орг. — це внутр. середовище (-це ситуаційні чинники всередині орг., кіт. явл. контроли-руемыми і регульованими). До основним чинникам внешн. середовища прямого впливу відносять: власників, постачальників і конку-рентов, споживачів і інвесторів, держ. служби й закони. До чинників внешн. середовища косв. впливу відносять: стан економіки, научно-технич. прогрес, политич. чинники, чинники междунар. оточення, географич., соціально-культурні чинники. Внутр. середовище формується положення. чинниками: люди (квалиф., традиції, звичаї, клімат), технич. потенціал (техника, технология, гнучкість інва), мети (стратегич., оператив., соц.), структура орг-ции (орг-ция, управління, пр-во) 1. Понятие мен-та, його основні категорії. М-т — це галузь і проф. дея-ть, замова. формування цілей оргции та його досягнення шляхом раціонального использо-вания имющихся ресурсів. Засн. мета м-та: забезпечення гармонії орг-ии, тобто. согласо-ванного і эфф. функционир-ия всіх внутр. і внешн. елементів орг-ии. На зміст м-та впливає 2 групи чинників: сущ-ие тенденції у розвитку орг-ии; специф. национ. чинники розвитку. Совр. тенденції у розвитку орг-ции: 1) Развитие традиц. орг-ии мало поступат. хар-р, характеризувалося безперервністю, велике значення иммел минулий досвід. М-т характер. практ.мышления. Збрешемо. орг-ция характ-ся переривчастістю свого розвитку, неопред-ью, относительностью значення досвіду. У менед-жере цінується ситуаційна мислення (оцінювати ситуацію і винних шукати рішення даної сит.) Завдання менеджера -створити повто-рение життєвих циклів орг-ии. 2) Традиц. орг-я характер. прозорістю всіх процесів, опред-ью технології, низькому рівні ризику. Реш. проблем носили дискретний хар-р. Совр.орг-ия характер-ся закритістю проце-ссов, їх неопрд-ью, є тенденція до зростання ризику, вирішення питань має системний хар-р. 3) Осн. у розвитку трад. орг-ии було її внутр. динаміка. Орг-ия слабко від впливів середовища, м-т в орг-ии орієнтувався деякі завдання, птд. групи виконавців. У збрешемо. різке зростання значення дина-мики внешн. середовища, зав-ть орг-ии від вн. середовища, першому плані виходить проблема адаптацію вн. середовищі. Зміст м-та так можна трактувати у трьох аспектах: як науку і мистецтво управління; як вид деят-ти та інформаційний процес прийняття дійте. рішення; як апарат функціонувати. деят-тью орг-ции. Категорія м-та — найбільш загальні та фундаме-нтальные поняття, відбивають істот. св-ва і стійкі відносини у процесах дійте. орг-цией. До основним категоріям відносять: об'єкт і суб'єкт м-та, ф-ции м-та, види м-та, методи м-та, принципи. Об'єктом м-та явл. орг-ция — як свідомо координируемое задля досягнення встановлених цілей співтовариство людей. Вигляд об'єкта: операція, проект, система. Рівень об'єкта: раб. місце, ділянку, цех, произ-во, предпр., об'єднання предпр. Функ-цион. області: інновації, пр-во, постачання, збут, персонал, фінанси… Суб'єкти м-та, м-ры — рук-тели різного рівня, що займають посаду. дол-ть в орг-ции і наділені полномочиями прийняття рішень в опред. сфері деят-ти орг-ции. Розрізняють три виду мта з їхньої иерархич. рівню: вищий, середній і нижній. В одному рівні існують різні зони, своя гориз. структура — функцион. області діяти. Види м-та — це спеціальні області функціонувати. деят-ти, пов’язані з рішенням ступінь. завдань під управлінням. Розрізняють спільний бізнес і функцио-нальный менеджмент. Загальний м-т залежить від управлінні деят-тью орг-ции у цілому або її самост. госп. одиниць. Функц. м-т заключ. в працювати. ціна. сферами деят-ти орг-ции. (напр. персоналом, маркетингом, фінансами). По ознакою змісту розрізняють норма-тивный, стратег. і оперативний м-т. Норм. м-т передбачає розробку й реалізацію філософії орг-ции, її предпринимат. поли-тики, визначення позиції орг-ции в конкурентної ніші ринку України і формування загальних стратегич. намірів. Стратегич. м-т передбачає вироблення набору стратегій, їх розподіл у часі, формування потенціалу успіху орг-ции й забезпечення стратегич. контролю над їх реалізацією. Оператив. м-т передбачає розробку тактичних і оперативних заходів, замова. на практич. реалізацію прийнятих стратегій розвитку орг-ции. Ф-ции м-та визначають стійкий склад специфич. видів функціонувати. деят-ти, характе-ризующихся однорідністю цілей, дій чи об'єктів їх додатків. Розрізняють: загальні (формування цілей, планування, орг-ция і контроль), технологич. (рішення й комунікації) і социально-психологи. (делегування і мотивація). Методи м-та — це система правив і процедур прийняття функціонувати. рішення з різним завданням із єдиною метою ефект. розвитку орг-ции. Методи м-та дозволяють знизити інтуїтивний хар-р управління, внести упорядкованість, обгрунтованість і ефект. орг-цию в постро-ение і фукцион-ние системи діяти. орг-ции. 2. Засн. чинники, що впливають становлення та розвитку м-та в ріс. економіці. 1) Формирование ринкового механізму, і поєднання його з госуд. регулюванням. 2) Изменение у структурі потреб суспільства на продукції і на послугах, орієнтація мен-та переваг. задоволення потреб у предметах споживання. 3) Обострение внутр. конкуренції через обмеженість ресурсів немає і зниження попиту традицион. батьківщин. товари та. 4) Интернационализация конкуренції, та пов’язана з цим примусова адаптація до междунар. стандартам. 5) Усиление соціальних і еколог. вимог до деят-ти орг-ции, орієнтація м-та на внешн. чинники эфф-ти оргции. 6) Возрастающая ступінь комплексності реалізованої продукції та послуг, диверсифікація (розмаїтість деят-ти) і кооперація (объед. компаній у многоуровн. орг-цию) орг-ций. 7) Професіоналізація мен-та, підвищення його товариств. значимості з оцінкою, прагнення навчання та підвищення профес. кваліфікації. 3. Принципи ефективного мен-та. Принципи мен-та — це загальні закономірності і стійкі вимоги, при дотриманні кіт. забезпечується ефект. розвиток орг-ции. До важн. відносять: -п. цілісності передбачає необх-ть розгляду орг-ции як цілісної соц.-эконом. системи; -п. ієрархічної упорядкованості регламентирует рівень диференціації процесів управління у орг-ции (розподіл владних повноважень); -п. цільової спрямованості розвитку визначає пріоритет цільової стратегич. орієнтації орг-ции і досягнення цих цілей найважливіший критерій эффект-ти мен-та; -п. наукової обгрунтованості і оптимальности формулює необх-ть использо-вания наукового підходу, методів і инстр-тов м-та для обгрунтування керувати. рішення; -п. раціон. поєднання централізації і децен-ции встановлює вимога раціон. поділу експлуатувати. процедур і рішень з урахуванням обосно-ванного делегування, повноважень, відповідальності м-та; -п. демократизації передбачає використання поведенч. инстру-ментов м-та для мотивації продуктивного співробітництва менеджерів. 4. Зв’язок фаз промышл. розвитку та сложно-сти рын. оточення з методами мінта. Методи і форми мен-та змінювалися у зв’язку з проходженням суспільства фаз пром. розвитку: 1) фаза масового произ-ва — поч. 20 В. по 1930;ті роки. характеризувалася випуском стандартної продукції, неогранич. ринками збуту, низькою себ-ти прод., мен-т спрямований всередину фірми на зниження произ. витрат; 2) фаза масового произ-ва — 30−60-е рокихар-ся випуском дифференциров. прод., бурхливо розвинувши. маркетинг, зростає увагу м-та до формуванню іміджу фірм; 3) постиндустриальная фаза — від 60-х донині - хар-ся жорсткої конкуренцією, швидким старінням основний капітал і интернац-ция предпр-ва, осн. увагу м-та спрямоване влади на рішення стратегич. завдань, страт. маркетинг.

5. Класичні концепції управління. Тейлор досліджував працю. процес, ввів контролю над раціон. использ. праці та хронометраж. Його практиці відшукав той V роботи, відповідним чином виконуючи кіт. робочий найбільш раціонально може віддавати свою раб. силу в теч. длит. часу. Риси: і тісне співробітництво адм-ции та створення робочих; розчленовування операцій на сост. елементи; запровадження оплат праці, стимулир зростання вироблення Емерсон розробив 12 принципів производ-ти. Точність цілей кожному за рівня рук-ва, здоровий глузд в аналізі нових ситуацій, компетентність консультування, дисципліна і диспетчирование, справедливе ставлення до персоналу, швидке й найповніше врахування, норми і розкладу, нормування операцій, стандартні інструкції, винагороду за произ-ть. Форд впровадив модель модель Тейлора у масовій пр-ве машин, осуществл. пр-ва по стандартним технологіям, безперервні технол. процеси, чітку систему контролю та план-ния. Промышл. інженерія містить систему заходів для научн. орг-ции произ. процесів з урахуванням поглибленого поділу праці та застосування специал. техніки і технології. Бюрократич. школа (Вебер). Гол. ідея — чіткий поділ завдань, обяз-тей і компетенції м-ров, спеціалізація ф-ций, суворо иерархич. побудова служб, у по чітко встановлено. правилам, висока роль документообігу. Админист. школа Файоль. формулює систему заходів для раціоналізації як пр-ва, а й керувати., введення у практику ф-ций працювати.: передбачення, орг-ция, у, контроль. Поділ праці, повноваження президента і ответ-ть, дисципліна, єдиноначальність, єдність рук-ва, підпорядкування приватних інтересів загальним. винагороду. централізація, порядок, справедливість, стабільність робочого місця персоналу, ініціатива, корпоративний дух. Психотехнич. підхід.- дослідження фізіолог, психолог. чинників впливу производ-ть персоналу. Школа человеч. відносин. Мейо. Ідея — вивчити як формуються соц. групи і як стають виробляє. співтовариством. Людина — соц. тварина, розв’язання проблеми чел-ка — справа бізнесмена. жорстка ієрархія підпорядкованості, формалізація орган. процесів несумісними з природою чел-ка. Эмпирич. школа. Ідея — гол. завдання учених: збирання та узагальнення матеріалів практики й розробка цій основі рекомендацій управляючим. 6. Современные концепції управління. 1) Сущность нових підходів відбиває концепція м-т без ієрархії, кіт. ставить мети: -відмови від легітимізації права одностороннього розпорядження над ресурсами і инф-цией (будь-хто може отримати инф-цию); -деперсоналізація владних повноважень і «скасування дуального принципу «санкція» і «винагороду»; -установа автономних груп з великим потенціалом саморегулиров; -твердження гуманних цінностей і форм поведінки замість односторонньої орієнтації на экон. рез-т; -облік економ. вимог щодо прийнятті предпр. рішень. 2) Just-in Time Producton (точно вчасно) — це фил-фия м-та, націлена на усунення втрат надходжень у пр-ве й у суміжних з нею сферах деят-ти. Виготовлення підлягає тільки те у, кіт. необхідно до заданому терміну; 3) Total Quality Control (загальний контроль якості) — концепція гарантованого якості, предполаг. охоплення працівників усіх произв. ланок для повноти задоволення запитів споживача; 4) Total Productive Maintenance (загальне підвищення эффект-ти произв). Концепція орієнтує на комплексне підвищення эф-ти производ. системи з допомогою залучення у той процес всіх працівників орг-ции; 5) бенчмаринг — спрямовано моніторинг останніх досягнень основних конкурентів переважають у всіх функц. сферах, тенденцій розвитку техніки і технологій і використання цієї инф-ции щодо стратегії розвитку орг-ции; 6) реинженеринг — це перепроек-тирование бізнес-процесів з води з метою їхнього якостей. поліпшення, ліквідації нашарування организац. хар-ра, обліку совр. возм. у техніці і технологии.

9. Види орг-ций і завдання, їх класифікації. Орг-ция — група людей, деят-ть кіт. свідомо координується для досягнення мети чи цілей. Неформ. орг-ция — спонтанно що виникає група досить регулярно вступників у взаємодію одне з іншому. Форм. орг-ция — орг., що має правом юр. особи, мети деят-ти кіт. закріплені в заснує док-тах, а функцион-ние — в нормативні акти, угодах і положеннях, що регламентують правничий та відповідальність кожного з учасників орг-ции. Юр. обличчя — орг-ция, кіт. має відособлене майно в власності, госп. віданні чи оперативному управлінні; відповідає цим майном за своїми зобов’язаннями; може від імені набувати майн. та особисті неимущ. права; то, можливо позивачем і відповідачем у суді; має самост. баланс чи кошторис. Форм. орг-ции поділяються на коммерч. (котрі переслідують отримання прибуток від користування майном, продажу товарів, виконання надання послуг у ролі осн. деят-ти) і некоммерч. (які мають як основного мети своєї деят-ти одержання прибутку). Орг-ции може бути класифіковані по слід. ознаками: -по організаційноправової формі; -формою власності (приватні, госуд., муниц., товариств); -за призначенням (пр-во продукції, виконання робіт, надання послуг); -за широтою произв. профілю (специализир, диверсифициров); -по харру поєднання науку й произ-ва (наукові, произв., научно-произв.); -за кількістю стадій произв. процесу (одностадийные, многостадийные); -по располож. предпр. (в одній терр-рии, лише у геогр. точці, у різних геогр. точках); -за величиною підприємства (малі, средние, крупные). Класифікація орг-ций по ОПФ: 1) некоммерч. (споживе кооператив (союз, суспільство), товариств. і религ. орг, обединения юр. осіб (асоціації та спілки), фонди, установи); 2) коммерч.: -произв. кооператив (артіль) (коопер. объедин. — це добровільну объедин. фіз. осіб для сприяння спільної мети); -госп. товариства суспільства: — ХТ -засновники зобов’язані брати участь у управлінні: —- повне ХТ утворюється з допомогою вкладів учасників з урахуванням договору солідарної повної отв-ти. Повні товариші займаються предприн. деят-тью від імені тов-ва і несуть ответ-сть за всіма зобов’язаннями тов-ва усім своїм майном. Статутний капітал розділений частки; —-командитное (на вірі) — повне тов-во, заповнене також членамивкладниками, несучими финанс. ответств-сть у свого вкладу. Повні товариші -комплементарии, вкладники -коммандисты, кіт. не беруть участі в предпр. деят-ти і несуть ризик збитків межах свого вкладу. Складочный капітал раделен частки. — МО — непотрібен участі учредит. в дійте., є спец. органи управ. —-АТ суспільство, статутний капітал кіт. розділений на ступінь. число акцій. Учасники АТ не відповідають з його зобов’язанням і несуть ризик збитків межах вартості їхніх акцій. ——АТВТ- имущ-во формується за рахунок продажу акцій у формі відкритої підписки, володіння акціями ціна. декларація про управління економіки й получ. доходу. ——АТЗТ- акції распредел. по закритою підписки, тобто. межі предпр. не продаються. —-МО з огранич. ответств. утворюється з допомогою вкладів уч-ков з урахуванням договору про огранич. фин. відповідьти, засновники не відповідають за зобов’язаннями нашого суспільства та несуть ризик збитків у свого вкладу. —- МО з дополн. ответств. — образ. з урахуванням дог. про субсидиарной отв-ти. Заснує. несуть отв-ть в одинак. розмірі кратному ст-ти вкладу. -госуд. і муницип. підприємства (Унитар. предпрце госуд. чи муницип. предпр., ненаделенное правом соб-ти на закріплене за соб-ком майно (воно неподільний і м.б. розподілено за депозитними вкладами): — на праві госп. ведення (майно в держ. чи муниц. соб-ти, створюється у вирішенні уполномоч. те що держ. чи мун. органу, собств-к і не відповідає за зобов’язаннями предпр.); - на праві оперативн. управління (федеральне казенне підприємство) (имущ. в держ. соб-ти, створюється по реш. уряду РФ, отвеч по обязат. всім своїм имущ. і отвеч. по обяз. д-ви) Концернце статутне об'єднання підприємств з урахуванням повної фин. зав-ти від однієї чи грппы підприємців. Консорціум — це статутне объед. пром. предпр. та банківського капіталу достиж. наших спільних цілей. Венчурное предпр. — це договірне объедин. прдепр. і доходи приватних осіб тимчасово виконання будь-якого проекту. Офшорна компанія — це компанія із юр. адресою в старен з податок. пільгами, але діюча у світі. 10. Основні елементи орг-ций. Засн. суб'єкти рын. відносин — орг-ции, д-ви, банки, будинок. хоз-ва, між кіт. істот. матер, інф, фин. потоки. Орг-ции явл. відкритими соц-эконм. системами. Она взаємодіє зі внешн. середовищем, на вході орг-ция має матер, человеч, энергетич., фин, інформ. ресурси, але в виході є продукція або ж послуги, инф-ция, фінанси. У самій орг-ции відбувається процес перетворення входів. Особ-ти соц-эконом. систем перебувають у слід.: 1) изменчивость окремих параметрів системи, стохастич. (вероят) хар-р її поведінки; 2) уникальность і непередбачуваність поведінки системи в умовах разом із тим наявність в цією системою граничних можливостей опре-деляемых наявністю ресурсів; 3) способность протистояти що руйнує систему тенден-циям; 4) сп-ть адаптуватися изменяющ. умовам; 5) сп-ть змінювати своєї слабкості і формувати вар-ты поведінки; 6) сп-ть і прагнення целесообразованию, тобто. форми-рование мети всередині системи. Система — це сов-ть взаимосвяз. елементів, їхнім виокремленням єдине ціле і належним чином взаимодейств. задля досягнення мети орг-ции. У орг-ции як системі розрізняють слід. елементи: -функцион. області деят-ти орг-ции- основні види деят-ти, об'єднані розглянути. метою та однорідністю розв’язуваних взаимосвяз. завдань, рішення кіт. необхідне дости-жения мети. Функц. області виступають об'єктами м-та в орг-циях визначають структуру управління. Типич. функц. областями явл. збут (маркетинг), произ-во, фінанси, персонал, НДДКР (інновації). -эл-ты произв. процесу. Произв. процес — це сов-ть трудових і естеств. процесів, в рез-те взаємодії кіт. сировину й матеріали перетворюються на гот. продукцію. Засн. эл-ты произ. процесу: предмети праці (- вещ-во природи, річ чи комплекс речей, на кіт. людина впливає у процесі праці засобами роботи з метою пристосування їх задля удовл. особистих і произв. потреб), кошти праці (-гармати (произв. оборудов., інструменти) та матеріальні ум. праці (произв. приміщення, склади, освітить. установки), працю (-целенаправл. деят-ть раб-ков орг-ции, пов’язаний. з перетворенням вихідного сировини й матеріалів гот. продукцію або ж послуги). -елти управління. Управління — це вміння правильно визначати, формулювати, аналізувати проблеми, виник. у процесі деят-ти фірми, розробляти програми, ставити конкретні завдання, приймати правильне рішення. Вирізняють слід. осн. елементи упр. підсистеми: 1) ф-ции дійте. — визначення мети, планування, организо-вывания, комуникативная. 2) структура управ-ления — це сов-ть эл-тов системи діяти. у тому органічною стійкою взаємозв'язку. 11. Стадії жизн. циклу. орг-ции. 1) возникновение — пов’язані з обгрунтуванням життєздатності ідеї створення і розвитку орг-ции, з її формальним установою, з визначенням чинників клммерч. успіху. 2) развитие — пов’язані з становленням пр-ва, хар-ся новизною продукту, малими масштабами пр-ва, конкурентної боротьбою за лідерство на ринку. 3) рост — пов’язані з розширенням масш. пр-ва, освоєнням нових ринків, зростанням V продажів. 4) зрелостьхар-ся падінням V продажу та доходів, модернізацією і диференціацією продукції, пошуком нових ринків збуту, переглядом предпринимат. концепції. 5) кризис — хар-ся падінням обсягів прибутку, ограниченн. возм-тями реалізації прод., зниження платоспроможності орг-ции. Далі можливі 2 шляху: банкрутство чи санація (оздоровлення фінансів) відродження предпр. Жизн. цикл орг-ции явл. об'єктив. реальністю, але возрожд. орг. вимагає субъективн. дій діяти. персонала.

5. Класичні концепції управління. Тейлор досліджував працю. процес, ввів контролю над раціон. использ. праці та хронометраж. Його практиці відшукав той V роботи, відповідним чином виконуючи кіт. робочий найбільш раціонально може віддавати свою раб. силу в теч. длит. часу. Риси: і тісне співробітництво адм-ции і експертних робочих; розчленовування операцій на сост. елементи; запровадження оплат праці, стимулир зростання вироблення Емерсон розробив 12 принципів производ-ти. Точність цілей кожному за рівня рук-ва, здоровий глузд в аналізі нових ситуацій, компетентність консультування, дисципліна і диспетчирование, справедливе ставлення до персоналу, швидке й найповніше врахування, норми і розкладу, нормування операцій, стандартні інструкції, винагороду за произ-ть. Форд впровадив модель модель Тейлора у масовій пр-ве машин, осуществл. пр-ва по стандартним технологіям, безперервні технол. процеси, чітку систему контролю та план-ния. Промышл. інженерія містить систему заходів для научн. орг-ции произ. процесів з урахуванням поглибленого поділу праці та застосування специал. техніки і технології. Бюрократич. школа (Вебер). Гол. ідея — чіткий поділ завдань, обяз-тей і компетенції м-ров, спеціалізація ф-ций, суворо иерархич. побудова служб, у по чітко встановлено. правилам, висока роль документообігу. Админист. школа Файоль. формулює систему заходів для раціоналізації як пр-ва, а й працювати., введення у практику ф-ций управл.:предвидение, орг-ция, у, контроль. Поділ праці, повноваження президента і ответ-ть, дисципліна, єдиноначальність, єдність рук-ва, підпорядкування приватних інтересів загальним. винагороду, централізація, порядок, спра-ведливость, стабільність робочого місця персоналу, ініціатива, корпоративний дух. Психотехнич. підхід.- дослідження фізіолог, психолог. чинників впливу производ-ть персоналу. Школа человеч. відносин. Мейо. Ідея — вивчити як формуються соц. групи і як стають виробляє. співтовариством. Людина — соц. тварина, розв’язання проблеми чел-ка — справа бізнесмена. жорстка ієрархія под-чиненности, формалізація орган. процесів несумісними з природою чел-ка. Эмпирич. школа. Ідея — гол. завдання учених: збирання та узагальнення матеріалів практики й розробка цій основі рекомендацій управляючим. 7. Внесок ріс. вчених у розвиток теорії управління. Научн. орг-ция праці. Школа профес. Савіна. Вихованці Сав. спиралися на праці Тейлора і заним. практич. деят-тью для впровадження принципів наук. оргции праці в ряді заводів. На думку більшості ріс. учених управління произ-вом не можна тлумачити лише як мистецтво не помічати наявності у ньому будь-яких спільних принципів, і причинноследсвт. зв’язків. Управління має бути одночасно самост. наукою, областю точно сформулир. наукових посилок і висновків. Концепція загальної организац. науки. Богдановставил перед наукою завдання триєдиної орг-ции (речі. люди, ідеї). Б. спробував сформулювати осн. поняття і силові методи организац. науки. Аналізуючи сутність орг-ции він висловив ідею необх. систематич. підходи до її вивчення. Вважаючи орг-цию сутністю живої і неживої природи, він зводив будь-яку деят-ть до организац. Вчення про физиологич. оптимумі. Ерманский. сутьотримання можливо більшого корисного рез-та на од. витрат. Щоб домогтися максим. співвідношення витрат і рез-тов потрібні углубл. знання закономерностейпроизв. процесов. чорт і особливий. як особистих, і речовин. чинників произ-ва. Гол. гідність концепції - вони містять ідеї про необх-ти підтримки інтенсивного праці в оптимізацію на науково обґрунтованому рівні. Наукова школа центр. інституту праці. Організатор — Гастев. Основне завдання ЦИТ була підготовка раб. на основі аналізу працю. рухів, виробленого з допомогою фотографії птд. елтов движ. робочих органів чел-ка. Перш ніж барться до праці треба її все продумати, щоб склалася модель готової продукції. Не можна починати роботу, доки приготовлений все робітниче інструмент і всі пристосування для роботи. Гастев, Журавльов, Михайлов сформулювали і випробували практично ідею триєдиного мех-ма розвитку научн. м-та. Лю-на виступає непросто як индивидум, об'єкт деят-ти, бо як од. комплексу, як сост. частина цілого організму працю. орг-ции, але частина вирішальна, головна. 34. Поняття експлуатувати. прийняття рішень та їх роль системі м-та. Рішення в м-те — висновок про осуществл. чи неосущ. конкретні дії, закріплений у свідомості суб'єкта, об'єкта управління чи управленч. доктах. Проблема — істотне розбіжність м/у бажаним і фактич. станом об'єкта керувати. і до зовнішньої середовища. Завдання — бажаний конкретний рез-т, виражений в кількостей. параметрах чи описі. 35. Вимоги, які пред’являються експлуатувати. рішенням і типологія останніх. Вимоги: цільова спрямованість (реш. д.б. спрямовані для досягнення розглянути. цілей розвитку), обгрунтованість (рішення мають мати об'єктивне обгрунтування раціональності), своєчасність, компете-нтность, адресність (рішення д.б. ориенти-рованы у просторі й часі, тобто. спрямовані на конкретного музиканта, і обмежені у часі), иерархич. субординация (реш. м-ра повинні відповідати делегиров. йому повноважень), забезпеченість (реш. повинні преусматривать необх. ресурси, і встановлювати джерела їх отримання), директивність (реш. повинні прагнути бути обязатель-ными виспівати і носити плановий хар-р) Види: 1) по ф-циям управління (планові, организац, мотиваційні идр.); 2) по хар-ру вирішення завдань (стратегич, оперативн); 3) по міри визначеності ситуації (по типовим завданням, в ум. ризику, в ум. неопредти); 4) по ступеня структуризації завдань (добре (добре вивчені, типові) і найгірш структуриров.); 5) по функцион. областям (фінансові, кадрові, виробництв.); 6) в масштабах впливу (загальні, приватні, експеримент); 7) по глибині возд (одноуровневые, многоуровн); 8) по способу осуществл. (письм, усні) 9) по замова. воздеств.(внешн., внутр). 49. Содерж. теорії мотивації, їх зв’язок й гендерні відмінності. Мотивація як ф-ция м-та означає процес стимулювання всіх учасників деят-ти орг-ции задля досягнення цілей розвитку орг-ции. Мотивація як процес осуществл. через системою морального і матеріального стимулир. Потреба — відчуття дефіциту, сопровож-даемое прагненням його ліквідувати. Побуж-дение в мотивац. механізміце проявлену прагнення до удовлетв. осознан-ной пот-ти, тобто. мотиви целенаправл. деят-ти. Стимулце зовнішня причина, що спонукає чел-ка до дії, поданого на досягнення мети. Оцінка досягнення рез-та відчувається чел-ком через винагороду. Содерж. теорії базуються на вивченні потреб чоловіки й їхньої ролі в мотивації. До прибічникам такий підхід відносять Маслоу, Ф Герцберга і Девіда Мак Клелланда. У соотв. з теорією А. Маслоу все пот-ти чел-ка м.б. перебувають у вигляді суворої иерархич. структури. 1) основные п-ти (забезпечення харчуванням, одягом, житлом); 2) п-ти в захищеності (прагнення безпеки і захист від ризиків); 3) социальные п-ти (контакти, комунікації); 4) п-ти визнання (прагнення престижу і повазі; 5) п-ть розвитку (прагнення самовираженню). Перші дві групи потреб первинні, а такі три вторинні. Первинні за своєю природою вроджені, закладено на генетичному рівні, вторинні носять морально-психол. хар-р. усвідомлюються із досвідом. З огляду на разл. приобр. досвіду втор. пот-ти різняться більшою мірою, ніж первинні. На структури пот-тей чел-ка впливають: спадковість (талант, хар-р), вплив оточення (сім'ї, школи), ступінь забезпеченості, образова-нность, информирть, особистий досвід, традиції суспільства, його цінності. А. Маслоу встановив, що лю-на відчуває одновремеено пот-ти різних рівнів, але завжди п-ти до-те одного уроня домінуватимуть. З іншого боку, лю-на відчуватиме пот-ти вищого уроня тільки тоді, як і основному задовольнить свої пот-ти нижчого рівня. П-ти нижніх рівнів вимагають удовлетвор., і слід, впливають на поведінка чел-ка колись, ніж мотивації почнуть впливати п-ти вищих рівнів. М-р повинен визначити доминир. пот-ть кожного раб-ка і мотивуватиме эф-ть його роботи, задовольняючи цю пот-ть. Д. Мак Клелланд розробив модель мотивації з акцентом на пот-ти вищих рівнів. Він встановив зв’язок м/у рез-тью роботи покупців, безліч пот-ями причетності, влади, успіху. Розвиток цих пот-тей та його удовлетвор. він вважав головним чинником високої продук-ти людей, экон. зростання фірм і суспільства загалом. Фр. Герцберг створив двухфакторную модель, виділивши гігієнічні чинники та мотивації. Гигиен. чинники: політика фірми й адміністрації, умови роботи, заробіток, міжособистісні стосунки, міра контролю над роботою. Неповне удовл. гиг. факт. чи його повну відсутність веде неуд-ть роботою та прагнення змінити ситуацію. Удовл. цієї групи чинників в дост. повної мері створює нейтральну атмосферу у колективі, кіт. основу явл. базисом для ефект. деят-ти у майбутньому. Гигиен. ф-ры пов’язані з довкіллям, в кіт. осуществл. сама робота. Мотиваційні: успіх, просування службовими щаблями, визнання ще й схвалення результату, високий рівень відповідальності, можливість творчого і ділового зростання. Ф-ры мотивації пов’язані з характером і сутністю самої роботи. Недостат. мотиваторов не тягне за собою неудовл. працею. Удовл. тягне до ефект. деят-ти. Ефект. деят-ть, удовлет-ть роботою можлива за повної наявності гигиенич. факторів, і мотивації. На думку А. Маслоу, після мотивації робочий обов’язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робочий почне чи стане лише по тому, як вирішить, що мотивація неадекватна. |Маслоу |Герцберг |МакКлелла| | | |нп | |Самовыраж|Мотивирую|Власть | |ение |щие |Успіх | |Признание|факторы |Причетне| |, | |сть | |повагу | | | | | | | | | | | |Соціальна| | | |я | | | |тотожність| | | |ность і | | | |причетне| | | |сть | | | |Безпечно| | | |сть | | | |Фізіологи| | | |ческие | | | | | | | | |Гигиениче| | | |ские | | | |чинники | | | | | | | | | |.